Problématiques possibles sur le thème de la culture d’entreprise
1/ La structure organisationnelle d’une entreprise influence-t-elle la culture d’entreprise ?
Le travail pourrait s’organiser ainsi :
Définition des termes de la problématique : la culture d’entreprise et les structures organisationnelles existant.
Comparer les différents types d’organisation des entreprises et s’interroger sur les éventuels problèmes d’application d’une certaine culture d’entreprise qui pourraient en découler : l’efficacité d’une culture d’entreprise et son lien avec la taille de la structure, avec le mode de communication, avec la stratégie, avec l’image perçue à l’extérieur de l’entreprise.
Travail particulier sur les PME : avantages liés à la taille de la structure (communication, proximité des salariés, réactivité…) et inconvénients (trop grande importance du PDG, la petite taille est-elle un obstacle pour fédérer les personnes ?…).
Le fait d’être une PME impose t-il des restrictions sur certains points de la culture d’entreprise ? ( réorientation de la problématique dans cette direction).
D’autre part, une des possibilités du travail pourrait être l’étude d’une entreprise en mutation (=changement dans la structure organisationnelle) et l’analyse des modifications éventuelles de sa culture d’entreprise à la suite de cette mutation. Il serait ainsi intéressant de lister les particularités organisationnelles d’une entreprise qui exercent une influence non négligeable sur la mise en œuvre d’une culture d’entreprise.
2/ La culture d’entreprise d’un groupe se subdivise-t-elle dans ses filiales ?
Contexte de cette problématique :
De grands groupes internationaux recherche à diversifier leurs activités. L’ouverture des marchés permet effectivement un investissement plus souple, plus important pour développer des filiales et ainsi augmenter le chiffre d’affaire du groupe.
Vivendi Universal en est un exemple, qui a diversifié son activité dans des secteurs aussi variés que la télévision, l’édition, la musique, les télécommunications et l’Internet.
On peut donc se demander comment un PDG, tel que Jean Marie Messier, arrive par ses orientations stratégiques à insuffler une culture d’entreprise cohérente, ou bien s’il faut créer un moule, dans lequel viendra le responsable de chaque filiale, sculpter une culture d’entreprise héritée de la culture de la maison mère. Il faudra notamment expliquer dans une politique de rachat, comment une nouvelle culture peut y être greffée.
Le travail pourrait s’organiser ainsi :
3/ Que devient la culture d’entreprise lors de " fusions d’entreprises " ?
Aujourd’hui, les entreprises dans tous les secteurs subissent et vivent de nombreuses fusions, acquisitions, prise de Capital. Il y a donc de plus en plus de consortium internationaux avec de nombreuses filiales possédant des origines différentes tant au niveau de la nationalité que du secteur d’activité.
Ainsi la problématique serait " comment font les holdings pour créer une culture d’entreprise avec les contraintes principales suivantes : unir des cultures nationales rattachées à des marchés différents et possédant des stratégies économiques différentes…
Elles ont aussi plusieurs solutions, dont laisser une culture d’entreprise d’origine pour ses filiales ou de les uniformiser.
Une réponse entrerait dans l’étude d’un cas pour une grande entreprise internationale qui possède différents secteurs d’activités comme Daimler-Chrysler, Vivendi, Bouygues…
4/ La culture d’entreprise améliore-t-elle les performances de l’entreprise ?
La culture d’entreprise : définition, caractéristiques ;
Les acteurs de la culture d’entreprise : les dirigeants de l’entreprise (élaborent les grandes lignes de la culture d’entreprise) et les salariés de l’entreprise (même si la culture d’entreprise est " imposée " par les dirigeants, tous les salariés partagent les convictions et pratiques qui définissent la culture d’entreprise) ;
La performance d’une entreprise : représentée par la performance économique (=rentabilité des capitaux investis), par le Chiffre d’Affaires et par " la performance sociale " (=bonnes relations sociales dans l’entreprise) ;
Donner une grille d’évaluation de la relation entre culture d’entreprise mise en place dans l’entreprise et performance de l’entreprise.
Par exemple, une forte et bonne culture d’entreprise peut renforcer la performance économique de l’entreprise en réduisant ses coûts d’encadrement ainsi que le coût du travail en général. De même, la culture d’entreprise instaure de bonnes relations entre les employés (=transmission d’un système de valeurs de l’entreprise, protocole de langage particulier à l’entreprise).
Quels sont les facteurs influencés par la culture d’entreprise ?
La performance est-elle due à la présence d’une culture d’entreprise ?
Terminer par la réponse à la question suivante : La culture d’entreprise est-elle forcément un atout pour la performance de l’entreprise ?
5/ Quels sont les moyens d’application de la culture d’entreprise ?
Cette problématique pourrait être traitée de la manière suivante :
L’un des moyens utilisé par certaines entreprises pour promouvoir son système de valeurs est d’élaborer un document rassemblant les principes d’action traduisant la culture d’entreprise. Il provient généralement d’une réflexion collective à laquelle ont participé des personne de tous les horizons du groupe. Les préceptes qu’ils contient doivent être applicables aux différentes situations de la vie professionnelle, en suggérant les comportements les plus pertinents qu’il convient d’adopter chaque jour, afin de " coller " le plus possible aux valeurs de la culture d’entreprise. Cette démarche vise donc à faire évoluer les comportements.
Si l’on considère le recueil cité en exemple précédemment, il serait légitime de se demander si la seule distribution d’un tel document n’est pas insuffisante dans certains cas. Il serait alors envisageable de porter la communication de ce recueil par les cadres. A l’occasion d’une réunion d’équipe, chaque cadre pourrait commenter la présentation des valeurs et principes d’action, en engageant un dialogue avec ses collaborateurs. Une réflexion pourrait également être ouverte sur la façon de faire vivre les principes d’action, de les traduire en plans d’action ou encore de les intégrer aux entretiens de progrès afin de vérifier que chaque salarié les a bien " intégrés ".