Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études |
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Avertissement : Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si, malgré nos précautions, vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part, nous nous efforcerons d'y apporter une réponse rapide. L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... |
LE
SUCCÈS DE VOTRE PROJET EN MAITRISANT VOS RISQUES
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Camila ARAÚJO |
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Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage :
Le succès de votre projet en maitrîsant vos risques. ARAÚJO Camila, MAILLARD Caroline, SMIRANI Meriem Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mastère Spécialisé "Manager par la qualité : de la stratégie aux opérations, Mémoire d'Intelligence Méthodologique du projet d'intégration, janvier 2018, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n°422, https://doi.org/10.34746/8bmq-dn65 |
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Remerciements
Notre groupe remercie nos tuteurs Monsieur Gilbert
FARGES et Monsieur Jean ESCANDE pour leur encadrement et leur
intérêt pour notre projet, ainsi que pour leur accompagnement
régulier et leur disponibilité. Ce projet à forte potentialité
professionnelle constitue un élément stratégique pour notre
employabilité auprès de futurs recruteurs.
Nous apprécions par ailleurs de pouvoir participer en tant que
membres actifs, grâce à ce projet, au séminaire AGORA Qualité le
18 janvier 2018.
Nous remercions également Madame Béatrice KOENIG pour sa pédagogie
et son aide précieuse lors de nos recherches à la bibliothèque
universitaire.
● Avoir un feedback positif des tuteurs et de l’assemblée
● Valoriser nos compétences dans la gestion de ce projet
● Donner un caractère professionnel à notre communication
● Augmenter notre employabilité par le biais d’une publication
● Valider des crédits afin d’obtenir notre master (ère)
● Acquérir savoir (sur cette norme), savoir - faire (mise en œuvre de ce savoir), savoir-être (travail en équipe avec écoute, respect, communication, adaptabilité, organisation, prise de décision collective).
Donnée d'entrée |
Comment réaliser notre projet sur la gestion des risques liés à un projet? | |
Qui ? |
Émetteurs directs : notre groupe |
Récepteurs directs : le responsable de
projet |
Émetteurs indirects : les tuteurs de notre
projet |
Récepteurs indirects : l'équipe du projet,
l'entreprise, les administrations publiques, tout individu
impliqué dans un projet |
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Quoi ? |
Gérer les risques
sur un projet et identifier les risques liés à un projet |
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Où ? |
En
entreprise, en université, dans les administrations
publiques, en tout lieu où on peut avoir un projet |
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Quand ? |
Lors de la
réflexion sur la création d'un projet |
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Comment ? |
Utiliser les outils
de la qualité |
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Pourquoi ? |
Éliminer ou
anticiper les risques qui peuvent impacter le projet |
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Donnée de sortie |
Comment réaliser un outil de gestion des risques liés à un projet? |
a) Enjeux du projet
Les enjeux du projet sont de créer un outil pertinent qui permette de savoir à chaque moment du projet, en fonction de son évolution, si les risques ont été pris en compte et évalués.
Cela peut paraître inutile dans le cas de projets simples mais l’évaluation des risques est indispensable pour éviter perte de temps, de crédibilité, des conséquences socio-économiques et une absence de retour sur investissement.
Dans un premier temps c’est un enjeu propre à notre projet, car c’est notamment en nous appuyant sur notre propre projet et notre expérience acquise lors de celui-ci, que nous allons construire notre outil d’évaluation.
Quelques problèmes identifiés de notre projet:
● Ne pas réussir à créer un outil capable de gérer le(s) risque(s) liés à un projet
● Ne pas utiliser un format de présentation adéquate et agréable
● Ne pas parvenir à trouver des sources fiables
● Ne pas mettre en évidence les points cruciaux du projet
● Ecrire de phrases ou des idées confuses pour le lecteur
b) Objectifs du projet
4. Développement de la norme NF en 62198- Donner un support aux responsables de projet pour bien contrôler et réaliser ses activités, mais aussi identifier ses capacités à maîtriser les actions et à utiliser la communication appropriée.
- Créer un outil pertinent qui permette de savoir à chaque moment du projet, en fonction de son évolution, si les risques ont été pris en compte et évalués.
a) Généralités
« Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. » [1]
« Chaque projet implique un certain niveau d'incertitude et de risque. Ces risques peuvent être liés aux objectifs du projet lui-même ou à ceux des actifs, produits ou services que crée le projet. La présente Norme internationale donne les lignes directrices pour une gestion systématique et cohérente des risques. » [2]
La norme NF EN 62198 : 2014 Gestion des risques liés à un projet, présente les lignes directrices en matière de management des risques dans les projets. Elle vise à diriger et piloter un projet tout en prenant en compte des impacts ayant une influence sur ses activités. Cette norme s’appuie sur la NF ISO 31000 Management des risques – Principes et lignes directrices [13].
De grandes entreprises privées ou publiques et des administrations de grande importance ont été représentées dans la commission de normalisation de la norme 62198. Parmi celles-ci, nous pouvons citer EDF, TOTAL, la SNCF, AIRBUS, GIFAS, INERIS, INRETS, les ministères de la défense et de l’économie, des finances et de l’industrie entre autres. On comprend que pour que se mobilisent ces entreprises et administrations, les enjeux de la gestion des risques liés à un projet sont de taille.
D’ailleurs EDF et TOTAL étaient déjà représentés dans les commissions de normalisation des normes 9001 [12], 31000 et 10006 [1] dans lesquelles nous retrouvons des notions développées dans la norme NF EN 62198. A savoir celles de risque, gestion, planification, projet, processus, cycle de vie dans chacune ou certaines, ce qui rend aisément appréhendable l’imbrication de ces normes et qu’elles aient concernées les mêmes sociétés. La SNCF a pour sa part participé également à la NF ISO 31000 et l’ISO 10006, alors qu’INERIS était représenté dans la commission de la NF ISO 31000. Le ministère de l’économie, des finances et de l’industrie l’était dans la norme NF EN ISO 9001.
La norme NF EN 62198 est récente (2014), celles qui ont cheminé à sa création sont plus anciennes (1987 pour la 1ère version de la NF EN ISO 9001, 2003 pour la ISO 10006, de 2009 pour la NF ISO 31000). Notons également qu’elle découle de la norme CEI 62198: 2001.
b) Rapprochement avec d’autres normes
Des notions (gestion, conception, risques,…) sont communes à plusieurs normes (cf. annexe A), notamment entre la norme NF EN 62198 et la NF EN ISO 9001 (cf. annexe B).
On peut néanmoins nuancer l’approche de l’ISO 9001 concernant les risques dans la mesure où la notion d’opportunités est abordée dans le même paragraphe. Soit une vision potentiellement profitable des événements indésirables dans certains cas. Tandis que l’approche NF EN 62198 est plutôt négative, sans aborder cette notion d’opportunités.
c) Les aspects humains
Les notions d’implication, compréhension sont développées toutes deux dans les normes NF EN 62198 et NF EN ISO 9001. Tandis que la notion d’adhésion des parties prenantes est exprimée dans la NF EN 62198 au 7.2: Communication et concertation, se rapprochant de la notion de leadership contenue dans la norme NF EN ISO 9001 dans son introduction 0.2 et son 5.2.2: Communication de la politique qualité.5. Les différents types de risque rencontrés sur un projet
En effet, la notion d’implication se retrouve aux chapitres 5. Principes et 7.3.1: Généralités de la norme NF EN 62198, et dans l’introduction 0.2 de la norme NF EN ISO 9001.
Quant à la notion de compréhension, les sous chapitres 6.3.1: Compréhension du projet et de son contexte de la norme NF EN 62198 et 4.1: Compréhension de l’organisme et de son contexte et 4.2: Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées l’intègrent dans leur énoncé [annexes A et B].
1) les risques liés aux structures de projet : existe-t-il ou non un ou des chefs de projet métier, un directeur de projet ? A-t-il une capacité d’intervention auprès des chefs de projet ? Y a-t-il des intervenants extérieurs à l’entreprise ?
2) les risques décisionnels : issus des comportements des parties prenantes (absence ou retard de prise de décisions, manque de communication ou de leadership, conflits d’intérêts…) et processus décisionnels (nombre trop élevé de niveaux hiérarchiques, absence ou mauvaise capitalisation des savoir-faire, absence ou abondance d’informations à disposition…)
3) les risques hiérarchiques : liés aux rôles de la direction générale (manque d’implication dans le projet, pilotage insuffisant, mauvaise prise en compte des environnements internes et externes du projet…) et relations hiérarchiques entre les parties prenantes (court-circuitage des niveaux hiérarchiques, absence de lien hiérarchique du chef de projet avec les membres de l’équipe projet…)
4) les risques liés à la définition des rôles et des responsabilités : rôles imprécis ou trop rigides des membres de l’équipe, profusion des rôles du chef de projet, absence de délégation…
5) les risques liés à la communication et à l’échange d’informations : excès de procédures, cloisonnement des services, rivalités entre personnes ou départements…
6) les risques liés à la capitalisation, l’accessibilité et à la transmission du savoir-faire : manque d’implication du personnel, absence de procédures de capitalisation de l’expérience, recours à des savoirs extérieurs fréquents, supports de mémorisation inadaptés…
7) les risques de conflit : les sources de conflit dans les projets évoluent dans le temps, liées aux évolutions sociétales, attentes individuelles et évolutions techniques, et lors des différentes phases de projet (élaboration, conception, réalisation, achèvement). En 2001, D.S. Kezsbom[19] identifiait 13 sources de conflits parmi les plus courantes (par ordre d’intensité de conflit) priorités et objectifs, conflits individuels et interpersonnels, , communication/système information, jeux d’influence, procédures administratives, allocation des ressources humaines, planification, leadership, ambiguïté des rôles/structure organisationnelle, respect des coûts et des budgets, inadaptation système motivation, exigences techniques, conflits antérieurs non résolus.
8) les risques liés à la gestion des membres des équipes-projet : inhérents au recrutement effectué (profil imprécis, impossibilité du chef de projet de participer au recrutement…), aux performances individuelles et collectives de l’équipe-projet (difficulté de détermination d’indicateurs fiables, individuels, collectifs, aisés à mettre en place, non subjectifs pour l’évaluateur…), à la reconnaissance du travail de l’équipe, à la formation et gestion des compétences des membres de l’équipe, à la gestion des carrières et à la mobilité voire reconversion à l’issue du projet (générant stress et démobilisation)
9) les risques liés au management d’un projet : ceux encourus.
a) en phase d’élaboration du projet :
• suite à la définition du travail à réaliser : risques internes (tâches mal définies, objectifs imprécis, priorités non identifiées, absence de référentiels, incompétence de membres de l’équipe, sous-estimation des difficultés techniques, recherche de perfection…)
ou risques externes (politiques, obsolescence commerciale, contraintes réglementaires lourdes, relations avec les prestataires, clients, partenaires divers externes à l’entreprise
• liés aux ressources : définition et disponibilité des ressources (personnel, équipements, matériels, matières premières)
b) en phase d’exécution du projet :
• liés aux méthodes de gestion de projet, systèmes de suivi et règles de management de projet : difficulté d’utilisation, lacunes de logiciels, faible implication de la direction générale…
• liés à la détection tardive des problèmes et à leur mauvais traitement
• liés à un diagnostic erroné ou incomplet
• liés à des réponses inappropriées
Dans cette catégorie d’erreurs de management, quelques exemples célèbres de causes d’échecs [18] [25]:
- erreur sur le produit ou le service : ex : le parfum Bic, les Google Glass, l’Advantime de Renault, l’Iriduim de Motorola, L’avensis de Toyota…6. Analyse des risques associés à notre projet
- penser que l’on vend de la même façon dans tous les pays du monde : Lotus, Carrefour, Danone, Renault aux Etats-Unis…
- oublier de se remettre en cause : Club Med, Damart, Marks and Spencer, Smoby, Majorette, Villeroy et Boch, Malboro, Adidas, Chevignon…
- manquer un virage technologique ou se faire ubériser : Kodak, IBM, les taxis parisiens, Lip, Christofle, Peugeot et l’Espace, les constructeurs français et le 4X4, les médias et internet, Virgin Megastore…
- manquer la fusion de deux entreprises : 1 + 1 = 3 ou 0 : Renault-Volvo, Moulinex-Krups-Seb-Rowenta, Krupp-Thyssen, Daimler-Benz-MBB, PSA-Chrysler Europe, BMW-Rover…
- mépriser la culture d’entreprise : la vague de suicides chez Orange, le mariage manqué d’Omnicom et Publicis, le lancement de la navette Challenger, la séparation de la SNCF et de RFF au travers des quais trop étroits en 2014…
- communiquer trop bien et décevoir ou mal, notamment lors des situations de crise : Miller Philip Morris et la bière Zima, Perrier et le benzène, Seb et sa machine à fabriquer des hamburgers, Fauchon et sa distribution en grandes surfaces…
- commercialiser un produit en avance sur son temps: le Minitel, Concorde, le bi-bop, Chux et les couche-culottes, Ampex et les magnétoscopes, le Yop, Barilla et ses sauces…
- se fier fermement aux études de marché : Coca-Cola et le New Coke, Ford et son Edsel, Kodak et son Disc…
- imaginer une croissance permanente : les banques et la crise de l’immobilier, Planet Hollywood et son nombre de restaurants, Häagen-Dazs et ses prix en double circuit…
- être naïf en affaires : Elf et un procédé capable de détecter des gisements de pétroles sous terre grâce à des avions renifleurs, Yves Rocher et son rachat de Petit Bateau en difficultés, les victimes de la loi Pons et de la défiscalisation d’investissements dans les Dom-Tom…
- décider sans tenir compte du terrain : Socrate et la SNCF (développé dans notre mémoire), la création d’un consortium de réalisation des créances dans le cadre des actifs dégradés du Crédit Lyonnais…
- laisser l’entreprise vivre sans dirigeant effectif, sans stratégie, sans sanctions, avec des contrôles uniquement a posteriori, sans tableau de bord, sous la gouverne totale des actionnaires, avec des managers intermédiaires méprisant ses équipes : Haberer au Crédit Lyonnais.
1) Identification des risques : dans cette étape, l’équipe du projet détermine les risques intérieurs et extérieurs qui peuvent avoir un impact ou mettre en cause le fonctionnement des activités d’un projet.Le schéma suivant montre la méthodologie de l’ARP.
Pour cela, le responsable projet peut utiliser l’outil de génération d’idées qui est le brainstorming.
2) Evaluation et hiérarchisation du risque : cette étape permet d’élaborer une estimation des caractéristiques du risque. Cette évaluation permet de hiérarchiser le risque selon sa gravité, sa criticité et sa probabilité. Elle peut être estimée d’une manière qualitative (peu probable, probable, très probable) ou quantitative (statistiques, retours d’expérience…)
3) Plan d’action : en fonction du degré de criticité du risque, les risques sont traités : ceux qui sont acceptables et ceux qui ne le sont pas. En effet, si l’impact est estimé comme acceptable, il sera mis sous surveillance et réévalué régulièrement. Par contre si le risque est élevé et considéré comme inacceptable, on devra impérativement intervenir et mettre en place des actions qui peuvent éliminer, transférer, partager ou réduire ce risque tout en diminuant ou excluant sa gravité ou sa probabilité d’occurrence.
a) SOCRATE et la SNCF
En 1993 la SNCF met en place un système modernisé de réservation pour remplacer son système RESA, saturé. Son nom, SOCRATE, est l’acronyme de Système Offrant à la Clientèle des Réservations d’Affaires et de Tourisme en Europe. Ce système devait être accompagné d’un dispositif informatique, appelé Aristote, devant utiliser les données issues de SOCRATE. Ce système devait permettre aux guichetiers de répondre plus vite aux clients et d’obtenir des tarifs modulables selon le taux d’occupation des trains.
Pour la SNCF, il devait diminuer la dépendance de l’entreprise à l’égard de son système informatique interne en faisant appel à un prestataire extérieur et offrir aux agences de voyage un système de réservation comparable à celui des compagnies aériennes [21]. 600 millions de recettes supplémentaires étaient attendues. Mais c’était également la fin du tarif au km et du système dit de « péréquation géographique » soit de l’égalité des usagers. [38] SOCRATE signifiait pour le cheminot moyen la naissance de la loi du marché pour les trajets en train.
Ce projet aura mis 3 ans à sortir de terre,-inachevé mais la date était stratégique- et coûtât entre 1,3 et 2,1 milliards de francs [21]. Trois mois plus tard, les agents SNCF se mettent en grève, excédés par les pannes et erreurs induites (jusque 600 par jour). Les files d’attente se forment, les usagers hurlent ou quittent les quais. Dix-neuf associations de consommateurs se constituent.
Une question est même posée par l’une d’elles au Sénat le 20/05/1993 [27] pour demander des explications au ministre de l’équipement Il faut encore trois mois pour que la SNCF réagisse et mute des responsables, tandis que le trafic voyageurs a chuté de 7% ; une première dans l’histoire de la SNCF. Cette baisse de fréquentation a perduré pendant plusieurs années [21].
Ont été mis en cause :
- un calendrier trop serré : ce qui a induit des tests insuffisants, des oublis de programmation de destinations suite à la décision de la direction de maintenir sa date d’inauguration du système
- Des intervenants peu professionnels : des trajets ne faisaient pas le même kilométrage selon les billets émis, des refus du système de réserver sur des trains encore vides, des trajets identiques facturés à des prix différents, un manque de concertation entre services.
- Le manque de formation des guichetiers, sans vérification de la maîtrise suffisante du logiciel et des nouveaux principes de tarification. Ils avaient pourtant des dizaines de codes à connaître par cœur.
- Le manque de connaissances des équipes informatiques de la SNCF pour corriger les défauts du système ; ainsi toute intervention informatique a été externalisée. Ces équipes n’ont été impliquées ni dans le choix ni dans l’adaptation de ce progiciel tout prêt.
- Le manque de communication avec les usagers [21].
- Enfin les tarifs ont dans certains cas doublé et de façon générale la clientèle a été déroutée par les prix des billets non différenciés entre le transport et la réservation et les modifications des réductions [21].
Ce système d’origine américaine destiné aux avions ne se transposait aussi simplement au réseau ferroviaire dans la mesure où le passager aérien gère seul ses correspondances tandis qu’un train évolue en nombre de wagons, en moins ou en plus, au fur et à mesure des arrêts. Le nombre de gares desservies ou les multiples tarifs spéciaux et dérogations issus des missions de service public ont également complexifié la mise en place de SOCRATE.
Après des aménagements du système et une mission d’expertise sur les conditions de fonctionnement du système [27], le bilan est : une perte de la cote de popularité de l’entreprise (de 58% à 49%). Et même si les usagers et guichetiers ont participé ensuite aux réflexions, le management coupé des réalités et sous-estimant les difficultés reste un problème de la SNCF. Depuis, le système Amadeus, mis au point avec les agences de voyage fonctionne aujourd’hui.
Le cas SOCRATE est devenu public, ce qui a permis à des organismes gouvernementaux et à des experts indépendants d’analyser les dysfonctionnements. Alors que souvent la confidentialité de tels échecs empêche la capitalisation des retours d'expérience.
La Cour des Comptes a conclu que les causes de l’échec étaient en premier lieu afférentes à une mauvaise gestion du projet et en second lieu à des causes techniques [21]. Notre outil aurait peut-être aidé à modifier le pilotage du projet.
b) Développement de la société Contralco
Le contexte :
9. Planification de notre projet• Le décret du 28/02/2012 article 1 (source Légifrance) n°2012-284 [8] rend obligatoire les éthylotests dans les véhicules motorisés français à compter du 1/07/2012. Devant les difficultés diverses du projet, un autre décret paraît le 29/10/2012 pour retarder l’obligation de détention des éthylotests au 1/03/2013. [9]Les conséquences :
• Seuls deux fournisseurs sont certifiés NF : Contralco et Red Line Products alors que le marché est en pleine expansion suite au décret du 28/02/2012 [23]. En 2010, les éthylotests à usage unique n’étaient vendus que dans 10% des pharmacies. En 2012, les éthylotests à usage unique étaient vendus dans 70% des pharmacies et dans de multiples autres commerces (tabacs-presse, centres d’entretien automobile etc.).
• La société Contralco produit en 2010 12 millions d’éthylotests avec un effectif de 67 salariés, tandis qu’elle en produit 50 millions en 2012 pour 140 salariés. Ces dispositifs ayant une durée de vie limitée à deux ans et le principe retenu de devoir disposer de deux éthylotests par véhicule afin de pouvoir à en avoir toujours un de disponible après l’utilisation d’un premier dispositif, Contralco avait des projections importantes de développement de sa production. Un seul concurrent certifié. Et des commandes conséquentes.
• Se pose rapidement des questions quant à la fiabilité, le recyclage et la présence de produits toxiques [31] [32] dans les éthylotests, ainsi que la conservation de dispositifs chimiques dans des véhicules, qui sont soumis à d’importantes variations de température [24] [32] [34]. Des conflits d’intérêts sont également suspectés [35].
• En juillet 2012 un sondage midi libre indiquait que 80% des Français étaient contre l’éthylotest obligatoire.
• En janvier 2013, le gouvernement français décide de reporter sine die la date de détention des éthylotests dans les véhicules motorisés devant la difficulté toujours importante d’approvisionnement, une tension sur les prix et alors que des concurrents non certifiés ont mis sur le marché des dispositifs non homologués. Quelques semaines plus tard, le gouvernement décidait qu’il restait recommandé d’avoir un éthylotest à portée de main mais que la présence n’était plus obligatoire puis à nouveau obligatoire mais dont l’absence ne serait pas sanctionnée [36] [33] [24].
• Contralco se voit annuler des commandes à hauteur de 8 millions d’unités. La société licencie alors 150 salariés sur les 310 de l’effectif 2013 [28] [36] [33].
• Une procédure de sauvegarde est ouverte en 2015 et la clôture du plan de sauvegarde a lieu en 2017. [5]
La problématique :
• Le mono-produit exploité par Contralco et l’absence d’anticipation des différents décrets ont eu des conséquences sociales et financières sur l’entreprise. [5] L’absence de données plus précises nous empêche de tester notre outil sur cet échec malheureusement.
● Les processus de management : ce sont le « cerveau » de l’organisation, ils sont destinés à instituer et déployer les lignes directrices d’une entreprise et à suivre et améliorer son fonctionnement.Tout en se basant sur les recommandations qu’on a extraites, une cartographie a été créée. Ce qui nous a donné une cartographie permettant de donner une vision claire et globale de la norme EN NF 62198 pour l’utilisateur.
« Manager par les processus est souvent un préalable à toute forme de management. »
● Les processus de réalisation : ce sont « le cœur de métier », ils regroupent l’ensemble des activités que l’entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits qui satisfont cette demande.
● Les processus support : toute entreprise a besoin de moyens pour fonctionner.
a) Avantages et inconvénients de l’outil
L’outil d’autodiagnostic a des avantages et des inconvénients, comme tout outil, reportés dans le tableau suivant :
Tableau 3: Avantages et inconvénients de l’outil d’autodiagnostic [source : auteures]
b) Risques liés à l’outil d’autodiagnostic
L’outil d’autodiagnostic permet la gestion des risques. De plus c’est un élément important dans le projet. Ce qui a permis d’anticiper les risques qui peuvent avoir une influence ou mettre en cause le fonctionnement de l’outil.
L’analyse des risques liés à l’outil permet de donner un outil utile, utilisé et utilisable.
Le tableau 4 présente l’étude des risques tout en identifiant les causes et les conséquences et en mettant en place des alternatives.
Tableau 4: Analyse des risques de l’outil d‘autodiagnostic [source : auteures]
a) Informations
La partie informations est l’ouverture du programme. Elle a été réalisée d’une façon stratégique et simple pour comprendre les composants et objectifs de l’outil. Un tableau de correspondance et suivi des recommandations est donné pour interpréter les résultats. De plus, différentes parties sont affichées et accessibles en un clic sur le menu principal.
Figure 7 : Onglet information [source auteures]
b) Conseils
Cet onglet est dédié à la documentation obligatoire et nécessaire pour répondre aux recommandations de la norme NF EN 62198 version 2014. De plus, la cartographie de processus est disponible pour la compréhension générale de la norme.
Figure 8 : Onglet conseils [source auteures]
c) Recommandations
L’état des lieux est la partie principale de l’outil, où se trouvent les recommandations extraites de la norme pour analyser les processus de pilotage, de réalisation et de support du projet. L’utilisateur peut ainsi vérifier le niveau de corrélation et de suivi de ce dernier à travers le taux d’évaluation et les libellés des évaluations.
Figure 9 : Onglet recommandations [source auteures]
d) Résultats Globaux1. Résultat de notre projet par rapport à l’outil d’autodiagnostic
Vision globale des résultats d’état des lieux sous forme de graphiques. Le bilan général offre aussi un espace de plan d’actions prioritaires dédié à l’utilisateur. Cela permet de formaliser la prise de décisions.
Figure 10: Onglet résultats globaux [source auteures]
e) Résultats Détaillés
Résumé chiffré et détaillé des recommandations évaluées, ainsi que du plan d'actions à mettre en œuvre. Le résultat concerne les différents processus et les onze groupes mis en évidence à partir de l’analyse de la norme et des lignes directrices.
Figure 11 : Onglet résultats détaillés [source auteures]
f) Déclaration ISO 17050
La norme européenne « NF EN ISO/CEI 17050 Déclaration de conformité du fournisseur version 2011 » est un document qui spécifie les exigences générales applicables à la déclaration de conformité du fournisseur sur un produit, processus, service, système de management, une personne ou un organisme [16]. Pour faire une auto-déclaration de conformité, cette norme doit être respectée par l’organisme qui souhaite obtenir la certification de la norme NF EN 62198 version 2014.
Figure 12: Onglet déclaration ISO 17050 [source auteures]
Chapitre III : Résultats et perspectives
« Qu'à tes divers projets la sagesse préside ; au début vois la fin, c'est la fin qui décide » Publilius Syrus