Je tiens à adresser mes sincères remerciements à toutes les personnes qui m'ont apporté leur aide et leur soutien tout au long de ce stage et plus particulièrement à :

- Yannick WIOLAND, Directeur du Département Produits Médicaux de l'UGAP, pour m'avoir accueilli dans son service et pour le suivi qu'il m'a accordé,

- Elias BITAR, Stéphane COIGNARD et Marie-Pierre MEDOU, les ingénieurs technico-commerciaux du département, qui m'ont fait participer à leurs travaux et qui m'ont fait bénéficier de leur expérience dans le domaine de l'ingénierie biomédicale,

- Frédéric KUENTZ et Valérie WEINLING, les chefs produits médicaux, pour m'avoir informé des nouveautés du marché des dispositifs médicaux,

- Sylvie FILOCHE et Sylvie PARGON, les assistantes du département, pour les renseignements et l'assistance qu'elles m'ont accordés,

- Corine GRAULIER, ingénieur biomédical acheteur à la Direction des Achats et de la Distribution, et Pierre MARTINEZ, contrôleur de gestion à la Direction Financière, pour leur aide à la rédaction de ce rapport.

Je tiens aussi à exprimer mes remerciements au Professeur Georges CHEVALLIER, à Gilbert FARGES et à Madame Chantal GUILBERT de l'Université de Technologie de Compiègne pour l'attention et le suivi qu'ils nous ont accordés tout au long de l'année universitaire.

INTRODUCTION

PREMIÈRE PARTIE : PRÉSENTATION DE L'UNION DES GROUPEMENTS D'ACHATS PUBLICS

1.1 Historique
1.2 Les missions de l'UGAP
1.3 Organisation de l'UGAP

1.3.1 Le conseil d'administration
1.3.2 Le comité de direction

1.4 Les activités de l'UGAP

1.4.1 Effectif et chiffre d'affaires
1.4 2 Mode de passation des marchés UGAP
1.4.3 Les opérations d'achats
1.4.4 Les supports de l'action commerciale

1.5 Direction de l'Action Commerciale : Département Produits Médicaux

1.5.1 Présentation et métier
1.5.2 La mission de ce département est double
1.5.3 Répartition du chiffre d'affaires par famille de produit
1.5.4 Les orientations stratégiques du service médical

DEUXIÈME PARTIE : CHRONOLOGIE HEBDOMADAIRE DES ACTIVITÉS DU STAGE (Non accessible)

TROISIEME PARTIE : MISSION D'INGENIERIE BIOMEDICALE HOSPITALIERE

3.1 Définition et généralités
3.2 Pré-projet
3.3 Réunion pour le cadrage du projet
3.4 Etude du projet

3.4.1 Inventaire et analyse de l'état des équipements existants
3.4.2 Prospective et étude des contraintes
3.4.3 Définition des besoins

3.5 Organisation des consultations

3.5.1 Constitution des lots et des sous-lots
3.5.2 Planning du projet

3.6 Le cahier des charges

3.6.1 Le règlement de la consultation
3.6.2 Le descriptif du besoin
3.6.3 Le questionnaire technique
3.6.4 Les engagements fournisseurs

3.7 La réception des offres

3.7.1 La vérification administrative
3.7.2 La synthèse des offres

3.8 Présentation des offres au client
3.9 La phase d'acquisition

3.9.1 La commande de l'équipement
3.9.2 Le suivi budgétaire

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

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En France, le financement des hôpitaux s'élève à 254,6 milliards de francs* soit 50 % des dépenses de santé. Même si la masse salariale représente la plus grande part de la dépense hospitalière (environ 70 % du budget global), les responsables des établissements de soins admettent que la fonction achat est d'une importance capitale et stratégique pour faire face aux impératifs budgétaires et assurer l'amélioration des soins.

Chaque hôpital peut effectuer ses achats en utilisant ses compétences internes, par l'intermédiaire d'un groupement d'achats, ou en confiant une partie voire la totalité de ses acquisitions à un organisme spécialisé.

Au cours de mon stage au sein du Département Produits Médicaux de l'UGAP (Union des Groupements d'Achats Publics), j'ai participé à différentes missions d'ingénierie pour l'acquisition de dispositifs médicaux. Dans ce rapport, avant de présenter la mission d'ingénierie biomédicale, effectuée par l'UGAP, pour le compte du CHRU de Toulouse Purpan, je commencerai par la présentation de l'UGAP et la chronologie hebdomadaire de mes activités.
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1.1 Historique

L'Union des Groupements d'Achats Publics a été créée par décret du 17 janvier 1968 à partir de deux services de l'Etat :

• - le service du groupement des achats de matériel du ministère de l'Education Nationale,
• - la division " matériel, équipements de bureaux et équipements divers " du service des domaines  du ministère de l'Economie et des Finances.

Par décret n° 85 - 801 du 30 juillet 1985, l'UGAP est devenue un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) placée sous la double tutelle du Ministre chargé de l'Economie, des Finances et du Budget et du Ministre chargé de l'Education Nationale.

1.2 Les missions de l'UGAP

Le décret n° 85 - 801 précise que cet établissement a pour objectifs d'acheter et de céder des produits et des services destinés aux personnes publiques et aux organismes de statut privé assurant une mission de service public, d'apporter à ces personnes et organismes l'assistance technique dont ils peuvent avoir besoin en matière d'équipements et d'approvisionnements et d'apporter son concours à des opérations d'exploitation d'intérêt général (annexe IX).

Le 20 mars 1987, la circulaire n° 32 16/ SG replace l'UGAP dans un cadre concurrentiel par la suppression des monopoles qui prévoyaient notamment un groupement de commandes obligatoire par l'UGAP pour certains matériels achetés au plan national. Les acheteurs publics sont libres de pourvoir aux besoins de leurs services par des acquisitions directes dans le respect des règles qui s'appliquent à la commande publique ou de s'adresser, par un choix volontaire, à l'UGAP.

Les commandes passées à l'établissement public sont dispensées de la procédure des marchés au sens des articles 1 et 39 du code des marchés publics.

Les rapports entre l'UGAP et une collectivité ou un organisme d'intérêt général peuvent être définis par une convention prévoyant notamment la nature, les modalités des services et des opérations confiées ainsi que les obligations de chacune des parties.
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1.3 Organisation de l'UGAP

1.3.1 Le conseil d'administration

En tant qu'Etablissement Public Industriel et Commercial, l'UGAP n'a pas d'actionnaire. Elle est dotée d'un contrôleur d'Etat et d'un agent comptable public. Son conseil d'administration, présidé par une personnalité qualifiée nommée par décret au conseil des ministres, est composé de 18 membres :

• - six représentants de l'Etat,
• - quatre personnalités qualifiées,
• - deux représentants des collectivités locales,
• - six représentants des salariés de l'UGAP.

1.3.2 Le comité de direction

Le comité de direction est composé de 10 membres.

1.4 Les activités de l'UGAP

1.4.1 Effectif et chiffre d'affaires

Avec un effectif de 516 personnes au siège et 492 réparties sur le réseau régional, l'UGAP a réalisé en 1996 un chiffre d'affaires global de 7,1 milliards de francs.

En plus de l'activité au niveau national, une filiale de l'UGAP, l'UGAP international, , a été créée en 1991 pour développer les exportations des fournisseurs ayant un marché avec l'UGAP vers les services publics de tous pays.
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1.4.2 Mode de passation des marchés UGAP

Les achats effectués par l'UGAP sont soumis aux règles du code des marchés publics élaborées par la commission centrale des marchés (placée auprès du Ministre chargé de l'Economie et des Finances) (annexe IX).

L'appel d'offres est le principal mode de passation des marchés, selon le code des marchés publics et la réglementation européenne des marchés publics. La publication des offres se fait dans la presse régionale, au BOAMP (Bulletin Officiel des Annonces de Marchés Publics) et au JOCE (Journal Officiel des Communautés Européennes).

1.4.3 Les opérations d'achats

En tant qu'acheteur public, l'UGAP gère, assure le renouvellement d'un ensemble de 2000 marchés actifs dont 200 dans le secteur médical et conduit les opérations d'appels d'offres. En plus des opérations d'acquisitions ponctuelles, l'UGAP assure des missions ensemblières qui consistent en la réalisation d'un projet complet de la conception d'ensemble à l'installation et la mise en service des équipements.

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1.4.4 Les supports de l'action commerciale

1.4.4.1 Le réseau commercial

Le réseau commercial, constitué d'environ 500 collaborateurs répartis sur toute la France, est organisé en 4 directions interrégionales et 26 directions régionales.

Sous la responsabilité du Directeur régional, les délégués commerciaux et les techniciens d'administration des ventes (TAV) sont en relation avec les 45 000 clients actifs.

La création en septembre 1995 de quatre directions interrégionales a pour objectifs :

• - l'homogénéisation des pratiques des commerciales,
• - la cohérence de l'offre commerciale vers les grands comptes régionaux,
• - la déconcentration des pouvoirs de décision.

Les Directeurs Interrégionaux ont pour mission essentielle d'animer et de coordonner l'action du réseau régional, de favoriser les partages de ressources et de créer des outils de support et de pilotage.

1.4.4.2 Les catalogues

L'UGAP édite plusieurs catalogues pour proposer aux clients une offre étendue de produits référencés et sélectionnés pour leur rapport qualité/prix. Qu'il soit général, informatique, médical ou technique, chaque catalogue annuel ou biannuel est édité en plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires.

1.5 Direction de l'Action Commerciale : Département Produits Médicaux

1.5.1 Présentation et métiers

Le fonctionnement du Département des Produits Médicaux est assuré par un effectif de huit personnes dont :

• - un ingénieur biomédical Directeur de département,
• - deux ingénieurs biomédicaux généralistes,
• - un ingénieur biomédical spécialisé en imagerie,
• - un chef produit biomédical,
• - un chef produit mobilier et équipements de soins,
• - deux assistantes.

1.5.2 La mission de ce département est double :

1.5.2.1 L'ingénierie biomédicale

L'activité du service se concentre principalement sur l'ingénierie biomédicale hospitalière, activité développée à l'UGAP depuis 1989. Actuellement l'UGAP est l'un des plus grands prestataires nationaux de l'ingénierie hospitalière ; les ingénieurs de l'UGAP interviennent dans environ 30 % des achats publics en équipements lourds.

1.5.2.2 La mercatique

Le service dirige la réalisation du catalogue médical et mobilier de soins et la rédaction des argumentaires de vente pour le réseau régional, établit le suivi de l'évolution du marché des dispositifs médicaux, le suivi statistique des ventes et fait connaître le savoir-faire de l'UGAP dans le domaine médical (salons nationaux et régionaux, insertions presse, fiches commerciales...).
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1.5.3 Répartition du chiffre d'affaires par famille de produit

Le Département des Produits Médicaux de l'UGAP a réalisé en 1996 un chiffre d'affaires de 1047 millions de francs soit 15 % du chiffre d'affaires global de l'UGAP.

1.5.4 Les orientations stratégiques du service médical

• Etre un acteur reconnu sur le marché national des équipements biomédicaux,
• Développer le métier du conseil et d'ingénierie, notamment en intégrant les marchés de maintenance,
• Ouvrir de nouveaux marchés : produits à usage unique, prothèses, films radiologiques, consommables de laboratoire, ...
• Contribuer à la réflexion sur les métiers de conseils dans le cadre de la nouvelle stratégie commerciale de l'entreprise.

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3.1 Définition et généralités

L'ingénierie : C'est l'ensemble des activités essentiellement intellectuelles ayant pour objet d'optimiser un investissement, dans ses choix, dans ses processus techniques de réalisation et dans sa gestion.

Une mission d'ingénierie, selon les attentes du maître d'ouvrage, peut se limiter à un simple avis technique et peut aussi comporter de larges responsabilités. Elle peut ainsi couvrir la fourniture, l'installation et l'assistance technique à l'exploitation de l'équipement.

Pour les entreprises d'ingénierie, les missions donnent lieu à des négociations et généralement à une mise en concurrence. Après étude du projet, le prestataire propose une offre avec une évaluation. La durée des négociations est fonction de l'importance du projet ; il peut se passer plusieurs années entre la proposition et la signature du contrat ou de la convention.

REMARQUE PRÉALABLE

Le but de ces chapitres est de traiter les différentes étapes d'une mission d'ingénierie biomédicale hospitalière. Chaque étape fera l'objet d'une étude technique, économique et / ou organisationnelle approfondie.

Des exemples pratiques qui argumentent cette étude proviennent de la mission d'ingénierie effectuée par l'UGAP pour le compte du CHRU de Toulouse Purpan.
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3.2 Pré-projet

Le projet du CHRU de Toulouse Purpan consiste à équiper les nouveaux services de l'hôpital pédiatrique actuellement en construction, et dont l'ouverture est prévue pour fin décembre 1997. Ce projet, inscrit dans le cadre de la planification hospitalière, a pour but de répondre à l'augmentation de l'activité des services et d'améliorer la qualité des soins dans la région.

Le CHRU de Toulouse Purpan a soumis un projet d'ingénierie biomédicale aux différents sociétés et organismes compétents. Après étude du cahier des charges, les ingénieurs de l'UGAP ont fait une proposition en montrant les moyens humains et techniques dont dispose l'UGAP et ses capacités à mener à bien ce projet. La négociation commerciale ne fera pas l'objet de cette étude.

L'UGAP a été choisie parmi les différents soumissionnaires. Le 23 février 1997, une convention entre le CHRU de Toulouse Purpan et l'UGAP a été signée. La convention a pour objet l'acquisition et le transfert d'équipements biomédicaux et de mobilier médical pour une valeur de 45 MF.

3.3 Réunion pour le cadrage du projet

Cette première réunion entre les dirigeants de l'hôpital et les responsables de l'UGAP a pour objet de définir :

• - les délais nécessaires à l'exécution du projet : entre l'établissement d'un bon de commande et la livraison de certains équipements il faut parfois prévoir plusieurs mois.
• - le budget prévisible et la faisabilité financière de l'opération.

Le Directeur de l'établissement, assisté d'une équipe interne, coordonne le projet en déléguant la maîtrise d'ouvrage à l'UGAP.

A l'UGAP, un ingénieur biomédical a été désigné chef de projet. Celui-ci a réparti la charge de travail entre la direction régionale Midi-Pyrénées qui s'occupera du mobilier et de l'équipement de soins et les ingénieurs biomédicaux du siège qui se chargeront des équipements biomédicaux.

3.4 Etude du projet

3.4.1 Inventaire et analyse de l'état des équipements existants

Pour cette mission, l'UGAP n'a pas été chargée de faire l'inventaire, le CHRU ayant déjà réalisé ce travail. Mais l'importance de cette étape m'incite à apporter quelques précisions.

Un inventaire de départ est nécessaire pour la maîtrise des besoins. Même si le recensement des équipements est un travail fastidieux, cet inventaire, qui peut néanmoins être utilisé en vue d'autres applications, est à lui seul une opération d'expertise concrétisée par l'élaboration d'un rapport détaillé.

3.4.1.1 Le recensement physique des équipements

Il consiste à regrouper les équipements par famille technologique. Dans chaque famille, l'équipement sera identifié à partir des références fournisseurs : nom, marque, type, numéro de série... Ce classement permet de regrouper les biens par fournisseur, par service ou par fonction en précisant la quantité et la date d'acquisition.

3.4.1.2 L'état des équipements

Un ensemble d'informations permet de juger du maintien ou du remplacement d'un matériel dans un service, à savoir :

• - l'état général et l'obsolescence de l'équipement,
• - la fréquence des pannes et leurs incidences sur l'activité du service,
• - les défaillances constatées depuis la mise en service,
• - la prise en compte des conditions de sécurité et de l'environnement,
• - la conformité de l'équipement à la réglementation en vigueur.

Cet inventaire permettra, au cours de la définition des besoins, d'avoir des éléments tangibles pour décider de remplacer ou non un équipement.
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3.4.2 Prospective et étude des contraintes

Au cours d'une mission d'ingénierie, il est très important, dès la définition des besoins, que l'ingénieur informe le client de toutes les contraintes techniques et/ou réglementaires qui risquent d'entraver la mise en place ou le renouvellement d'un équipement. Ce travail a nécessité une étroite collaboration avec les utilisateurs et l'équipe technique de l'hôpital. Parmi les contraintes qui ont fait l'objet d'une réflexion, on peut citer :

3.4.2.1 Les contraintes techniques :

• - l'impact sur le consommable,
• - la maintenance et les coûts induits,
• - la sécurité des patients et du personnel,
• - l'organisation des services et la circulation des personnes et des matériels,
• - les travaux nécessaires au bon fonctionnement du matériel (travaux, électricité, canalisations, ...).
• - la résistance des matériaux, la charge au sol, la charge au plafond, ...
• - pour les équipements lourds, la puissance d'alimentation électrique, la résistance des câbles d'alimentation, l'utilisation simultanée des équipements,
• - l'arrivée et l'évacuation des fluides utilisés dans le service,
• - les déperditions calorifiques et la climatisation des salles,
• - le câblage en prises "courants faibles ",
• - les transformateurs d'isolement des circuits d'alimentation électrique pour certains équipements afin d'éviter les problèmes liés au régime de neutre impédant.
  

3.4.2.2 Les contraintes réglementaires

Pour les équipements soumis à autorisation ministérielle (IRM, caméra à scintillation, etc.) ou à autorisation préfectorale (scanner, angiographie numérisée), assister l'établissement à préparer son dossier administratif si nécessaire.

A titre d'exemple, pour les équipements de radiodiagnostic, sont nécessaires le certificat de conformité de l'installation aux normes, signé par le fournisseur, indication des zones de radioprotection et du degré de protection en découlant, le certificat d'homologation ou de marquage CE authentique et la présence obligatoire des éléments essentiels de sécurité.
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3.4.3 Définition des besoins

Des réunions pour la définition des besoins, auxquelles j'ai participé, ont été organisées au centre hospitalier début avril 1997 en présence du Directeur de l'établissement, de son adjoint, des chefs de service, de l'ingénieur biomédical du centre hospitalier et de l'ingénieur biomédical de l'UGAP.

Lors de ces réunions, chaque chef de service présente l'activité de son service, la quantité et les caractéristiques exactes des équipements souhaités. La discussion s'engage sur les nouvelles technologies et les évolutions prévisibles dans le domaine. Selon la complexité de l'équipement, la définition des caractéristiques est basée sur les fonctionnalités du matériel pour bien adapter l'acquisition aux besoins.

Les options souhaitées sont à définir avec précision pour distinguer, au moment de la rédaction du cahier des charges, l'offre de base et les options.

Cette étape du processus d'acquisition est essentielle, car de la précision avec laquelle elle a été conduite dépend une correcte satisfaction du besoin. La liste des besoins en équipements et leurs coûts par service, arrêtée à la suite de ces réunions est détaillée en annexe I.

Le graphique suivant nous montre l'importance du budget prévu pour le service de radiologie par rapport aux autres services, ceci s'explique par l'acquisition de deux salles télécommandées et d'un réseau image.

Le service central est un magasin qui assurera le prêt et l'échange du matériel entre les différents services utilisateurs.

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3.5 Organisation des consultations

3.5.1 Constitution des lots et des sous-lots

Un lot est considéré comme un ensemble d'équipements d'une même famille technologique. Il peut être composé de plusieurs sous-lots qui peuvent entrer dans la gamme des produits d'un même fournisseur.

L'organisation des consultations s'effectue par regroupement des besoins en équipements souvent par famille technologique : imagerie, monitorage, perfusion, ventilation, ...

L'organisation des lots est présentée en annexe II.

3.5.2 Planning du projet

Il est important, dans une mission ensemblière, de répartir la charge de travail sur toute la durée de l'opération. Les lots urgents ou nécessitant des délais de livraison ou une durée d'installation plus longue seront traités en priorité.

L'expérience de l'UGAP dans l'acquisition d'équipements similaires nous a permis d'estimer les délais de livraison et d'installation des principaux lots.

Le planning général du projet (annexe III) permettra :

• - de prévoir les dates du début et de la fin du projet,
• - de prévoir l'ordre chronologique des opérations compte tenu de leur degré d'urgence et de leurs délais de réalisation,
• - à l'ingénieur d'éviter des déplacements inutiles et d'organiser au mieux son emploi du temps pour traiter d'autres projets.

Lecture du planning

Ce modèle schématique ne traite pas la partie consacrée à la définition des besoins.

Désignation des lots : exemple [1] = lot n°1

L'élaboration de ce planning doit tenir compte de plusieurs contraintes dont on peut citer :

- la validation du cahier des charges par le client " justificatif de son accord ", nécessite une durée plus ou moins longue et conditionne la consultation des fournisseurs,

- après la synthèse des offres, il est important de faire parvenir au client un cahier de synthèse quelques jours avant la présentation des offres pour qu'il prépare ses questions.

- chaque lot nécessite successivement cinq opérations distinctes qui sont :

• la définition de besoins,
• la rédaction du cahier des charges,
• la consultation des fournisseurs,
• le dépouillement et la synthèse des offres,
• la présentation des offres au client.

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3.6 Le cahier des charges

3.6.1 Le règlement de la consultation

Il comporte une liste récapitulative de tous les justificatifs à joindre à l'offre (annexe IV) ainsi que :

• - l'objet de la consultation, le client destinataire de l'achat,
• - les modalités de l'établissement des offres,
• - le délai de réponse accordé aux fournisseurs,
• - l'adresse de réception des dossiers.

Le cahier des charges d'une telle consultation a pour objet la mise à jour de l'offre du fournisseur pour mieux adapter l'offre aux besoins du client.

3.6.2 Le descriptif du besoin

Le descriptif est organisé en général en trois parties :

• - la définition des besoins à satisfaire selon la discipline ou l'activité prédominante dans le service ainsi que les résultats attendus par les utilisateurs,
• - les performances technologiques nécessaires pour atteindre les résultats souhaités, la description des sous-ensembles composant le matériel et leurs caractéristiques techniques,
• - les options souhaitées par les utilisateurs sont à préciser selon les évolutions technologiques prévisibles et les tendances de l'activité médicale du service.
  

Un exemple de descriptif de besoins figure en annexe V.

La rédaction de ce type de descriptif de besoins reste complexe vu ses objectifs :

• - être le plus précis possible : un cahier des charges précis et clair permet au fournisseur de bien comprendre le besoin du client, de mieux estimer le coût de ce besoin et de faire une offre adéquate dans les délais prévus.
• - être le moins orienté possible : un appel d'offres orienté est une pratique néfaste car il bloque une démarche essentielle qui est la recherche systématique et loyale du matériel et du fournisseur le plus apte sur le marché à satisfaire le besoin. Au cours de la rédaction des descriptifs de besoins, le but a été de :
• - rechercher sur le marché un éventail d'offres le plus large possible,
• - ne pas exiger de fonctionnalité ou de module existant chez un seul fournisseur.

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3.6.3 Le questionnaire technique

Ce document permet d'obtenir des informations contractuelles sur un bien à acquérir. Par rapport à la documentation technico-commerciale, ce questionnaire a le mérite de donner les caractéristiques d'un équipement au moment de son acquisition. Ce document a aussi l'avantage d'offrir les informations souhaitées par le client, présentées d'une façon homogène, ce qui permet à l'acquéreur d'apprécier et de comparer facilement les différentes offres.

La préparation d'un questionnaire technique nécessite, en plus de la connaissance du cadre réglementaire et de la spécificité du site d'utilisation, la maîtrise des technologies de l'équipement en question. Il m'a été parfois nécessaire de se documenter pour assimiler les avantages et les inconvénients des différents procédés.

Le questionnaire est organisé de façon à ce que le fournisseur rédige des informations brèves sur l'ensemble des composantes de l'équipement. Pour la salle télécommandée, on va distinguer : le plan d'examen, l'arceau, le générateur, l'ensemble radiogène, l'amplificateur, la chaîne TV, le système de numérisation, ...

Chaque sous-ensemble de l'équipement fera l'objet d'un nombre de questions d'ordre général et spécifique selon la technologie du matériel.

3.6.4 Les engagements fournisseurs

Un ensemble de fiches à remplir par le fournisseur est intégré dans le cahier des charges. Dans ces fiches un certain nombre de questions nous permettent d'obtenir des réponses précises et l'engagement ou non du fournisseur sur des prestations prépondérantes dans le choix d'un équipement.

3.6.4.1 La garantie

Conformément aux stipulations de l'article 23 du cahier des clauses administratives générales concernant les fournitures courantes et les services, le candidat s'engage à garantir son matériel contre tout vice de fabrication ou de défaut de matière première pendant une durée minimale de 12 mois à compter du jour de la mise en service du matériel.

Si certains sous-ensembles de l'équipement ne bénéficient pas des mêmes conditions de garantie (exclusion totale, garantie partielle ou extension de garantie, ...), nous demandons aux candidats que celles-ci soient précisées dans l'offre.

3.6.4.2 La livraison

Etant donné que les équipements biomédicaux sont souvent fabriqués en flux tendus et/ou sont importés, il est important que chaque fournisseur s'engage sur un délai de livraison à compter de la réception de la commande.

Un retard de livraison peut induire l'arrêt inattendu de l'activité d'un service, ce qui risque de nuire aux relations entre l'hôpital, l'UGAP et le fournisseur.

3.6.4.3 L'installation

L'installation d'un équipement lourd est un travail délicat car il fait appel à plusieurs corps de métier ce qui nécessite une excellente coordination des travaux et entraîne parfois des coûts non prévus dans le projet d'investissement programmé initialement.

Le fournisseur doit assurer la livraison, la pose et le raccordement de toutes les parties de l'installation, matériel et accessoires nécessaires au bon fonctionnement de l'équipement.

Nous demandons aux fournisseurs d'effectuer une visite du site concerné par la consultation et d'indiquer toute contrainte, d'installation ou de fonctionnement, inhérente à la livraison, au montage et à l'utilisation de leurs matériels sur site. Il est souhaitable qu'ils intègrent les coûts de l'installation dans leurs offres de base ou qu'ils chiffrent ces coûts sur un devis séparé.

3.6.4.4 La formation du personnel

Personnel médical

Pour une meilleure utilisation du bien selon les prescriptions du constructeur, nous demandons aux fournisseurs s'ils ont des compétences pour assurer des séances de formation pour tous les utilisateurs. Cette formation a pour objet l'initiation de l'équipe médicale aux différentes fonctionnalités, aux conditions et aux précautions d'utilisation du matériel.

Personnel technique

La maintenance d'un équipement par du personnel interne nécessite la formation des techniciens biomédicaux. Cette formation qui sera dispensée à un nombre limité de personnes, généralement deux techniciens, peut être effectuée à l'hôpital, à l'atelier ou à l'usine du fabricant.

Après leur formation, les techniciens sont capables d'organiser la maintenance préventive, de réparer les pannes urgentes qui peuvent surgir pendant l'utilisation de l'équipement et de faire livrer les pièces détachées dont ils auront besoin.

3.6.4.5 Le service après-vente

Les coûts d'exploitation d'un équipement biomédical varient de 5 % à 10 % de son coût d'acquisition. Pour intégrer ces coûts dans les programmes budgétaires et assurer une meilleure disponibilité de matériel, la sécurité des patients et des utilisateurs, quelques renseignements sont demandés aux soumissionnaires :

3.6.4.6 Le contrat de maintenance

Il est toujours demandé à chaque soumissionnaire d'annexer à son offre une proposition de contrat de maintenance avec un engagement sur une durée, la plus proche possible de la durée d'amortissement de l'équipement, et des précisions pour évaluer les compétences du service après-vente :

• - montant du contrat annuel en FTTC,
• - formule de révision des prix annuels à appliquer,
• - organigramme du service après-vente sur le plan national,
• - les pièces détachées non incluses dans le contrat,
• - prêt du matériel en cas de panne prolongée,
• - nombre de visites préventives prévues par an,
• - jours et horaires d'intervention,
• - délai d'intervention.

Ces informations permettent, en plus des simulations des coûts d'exploitation, de comparer avec les moyens propres à l'hôpital et de décider d'exécuter les travaux de maintenance en interne ou de les confier au candidat sélectionné.
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3.6.4.7 La documentation technique

A l'acquisition d'un équipement, la documentation d'exploitation et de maintenance devient une partie du contrat d'achat au même titre que les fournitures. Elle se doit d'être compréhensible et complète afin de permettre aux utilisateurs :

• - d'éviter les dangers que les équipements acquis risquent de produire,
• - d'assurer une meilleure exploitation par une maintenance de qualité.

Nous demandons aux candidats de s'engager à livrer en même temps que le matériel une documentation complète composée :

• - des instructions de maintenance : manuel donnant tous les renseignements techniques indispensables pour assurer la maintenance préventive et corrective ainsi que toutes les procédures du contrôle qualité rendues obligatoires récemment par la réglementation, notamment l'arrêté du 3 octobre 1995.
• - des instructions de réglage et d'utilisation : elles explicitent les différents réglages avant la mise en marche et en cours de fonctionnement.

3.6.4.8 Les pièces détachées

Le catalogue des pièces détachées, qui doit être conforme à un ensemble de règles de codification normalisées et de références, est la pièce maîtresse des documents d'exploitation et de la maintenance. Il fournit aux gestionnaires et aux techniciens la liste complète des éléments et des pièces constituant l'équipement afin d'en faciliter la maintenance, l'approvisionnement en pièces, l'établissement des commandes, ainsi que l'identification sans ambiguïté des ensembles et éléments susceptibles d'être remplacés. Nous demandons donc aux fournisseurs la liste des pièces détachées avec les prix et les conditions de livraison.

3.7 La réception des offres

3.7.1 La vérification administrative

L'assistante de l'ingénieur responsable du projet reçoit et enregistre les offres au fur et à mesure de leur arrivée, avant d'accuser réception des dossiers :

• - elle vérifie que toutes les pièces exigées des candidats ont été bien remises : fiches d'engagement, questionnaire technique,...
• - elle contacte, si nécessaire, les fournisseurs pour compléter leurs dossiers,
• - elle refuse, avec l'accord de l'ingénieur, les propositions ne répondant pas aux conditions exigées par le règlement de la consultation,
• - elle enregistre les résultats : le nombre de dossiers reçus, les dossiers incomplets, les fournisseurs qui n'ont pas répondu.

Nous demandons aux fournisseurs de remettre deux exemplaires de chacune de leurs offres. Un exemplaire est transmis au client, l'autre nous permet d'étudier la proposition. Chaque personne ayant reçu les propositions doit observer une discrétion rigoureuse, en particulier vis-à-vis de certains candidats désireux de connaître les offres des concurrents. Pour assurer l'égalité des chances entre tous les candidats, toute nouvelle information concernant la consultation est adressée par écrit à chaque fournisseur.
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3.7.2 La synthèse des offres

3.7.2.1 Les aspects juridiques

Tous les fournisseurs référencés à l'UGAP ont répondu à un appel d'offres organisé par la Direction des Achats et de la Distribution ; leur dossier a été étudié et répond bien aux impératifs réglementaires.

L'UGAP est responsable de tout achat effectué par son intermédiaire selon la convention et le règlement de vente UGAP (annexe IX).

3.7.2.2 La synthèse financière

Cette partie consiste à déchiffrer les devis et mettre sur un même tableau le détail des offres et les prix correspondants pour pouvoir comparer. Elle permet aussi :

• - de vérifier la parfaite adaptation des moyens proposés par rapport au besoin défini,
• - d'examiner la valeur technique des moyens proposés, leur fiabilité présumée, et leur aptitude à satisfaire les performances imposées,
• - de connaître les travaux non compris dans la proposition et les prix correspondants,
• - de connaître les délais de livraison, d'installation et de mise en service,
• - de connaître les prix et l'incidence financière des options demandées ou proposées.
  

Exemple : la synthèse financière de la salle télécommandée (annexe VI).

3.7.2.3 La synthèse garantie - maintenance

Cette partie de la synthèse nous permet d'apprécier les garanties, les prestations de maintenance proposées par chaque candidat et de comparer leurs offres :

• - les coûts et les conditions de formation du personnel utilisateur et technique,
• - la compétence, la localisation du service après-vente et la valeur des moyens dont celui-ci dispose (nombre, disponibilité du personnel, délai de livraison des pièces détachées), ainsi que les coûts correspondants,
• - les propositions techniques et financières d'un éventuel contrat de maintenance établissant un bilan prévisionnel sur une durée déterminée.

Exemple : la synthèse garantie maintenance de la salle télécommandée (annexe VII).

3.7.2.4 La synthèse technique

Le questionnaire technique, préétabli pour chaque équipement et rempli par chaque candidat, nous permet une analyse méthodique des caractéristiques techniques des divers éléments composant les différentes propositions :

• - les caractéristiques physiques du matériel et de ses composantes,
• - les caractéristiques électriques,
• - les moyens de sécurité proposés et les limites d'utilisation.

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3.8 Présentation des offres au client

La réunion de présentation des offres, comme la réunion pour l'étude des besoins, se fait généralement en présence du responsable administratif de l'établissement, des utilisateurs et de l'ingénieur biomédical ou du responsable technique. Un exemplaire du cahier de synthèse est adressé quelques jours avant cette réunion aux personnes devant y assister.

Le but de la réunion pour nous est de présenter le résumé précis des offres, et de répondre à toutes les questions du client pour l'aider à faire son choix. La présentation peut s'organiser de la façon suivante :

• - après énumération des fournisseurs consultés, s'il y a des fournisseurs qui n'ont pas répondu essayer d'expliquer pourquoi, l'ingénieur présente chaque entreprise ayant répondu : ses domaines d'activités, ses nouveaux produits, ses orientations futures, ...
• - présenter des produits proposés, l'ergonomie de l'équipement, l'année de début de commercialisation, le nombre d'unités déjà installées, ...,
• - présenter la synthèse financière ; ce tableau permet de comparer les composantes des différentes offres et d'apprécier les coûts correspondants,
• - présenter les offres garantie maintenance ; ce tableau permet de comparer la durée de garantie, le nombre de visites et la localisation du SAV le plus proche du site. Il permet aussi de vérifier les propositions en contrat de maintenance, la formation des techniciens, ...,
• - expliquer la synthèse technique ; ce tableau permet d'analyser les caractéristiques techniques de chaque composant du matériel et de vérifier la parfaite adaptation de l'équipement proposé au besoin défini,
• - pour le choix du matériel, l'ingénieur peut donner un avis technique selon les besoins et l'intérêt de l'établissement. Le choix définitif du produit et du fournisseur est fait par les utilisateurs et la Direction de l'établissement.

3.9 La phase d'acquisition

A l'issue de mon stage, la phase d'acquisition n'a pas encore commencé ce qui ne me permet pas de détailler cette étape qui a pour but l'aboutissement à la satisfaction du client.

3.9.1 La commande de l'équipement

Quand l'établissement a effectué son choix, il émet une commande à la Direction régionale de l'UGAP qui lui soumet un devis définitif. Avec le fournisseur, l'UGAP assure la logistique nécessaire pour assurer la livraison et l'installation dans les délais prévus et dans de bonnes conditions. En cas de besoin, l'ingénieur de l'UGAP peut intervenir pendant l'exploitation de l'équipement.

3.9.2 Le suivi budgétaire

Dans une mission ensemblière, l'achat des équipements est souvent échelonné sur plusieurs mois ; il est donc important de tenir des tableaux de bord permettant le suivi des dépenses et l'analyse des variations entre le budget prévu et les coûts réels.

Lors des réunions qui seront organisées pour faire le point sur l'avancement du projet, toute ces informations étudiées par l'ingénieur permettront au Directeur des services économiques, au chef du service utilisateur et au responsable technique d'apprécier l'importance et l'évolution des dépenses par service, par fournisseur, ...

Pour résumer les expériences acquises tout au long de ce projet ambitieux, je dirai que seule une équipe pluridisciplinaire et dynamique peut assurer l'efficience du processus d'acquisition. L'optimisation des deniers publics et la garantie des soins appropriés nécessite une collaboration loyale de tous les partenaires : personnel médical, administratif et technique ainsi que les fournisseurs.
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CONCLUSION

Les besoins en ingénierie biomédicale hospitalière sont importants même si les grands hôpitaux sont dotés d'une équipe technique composée d'ingénieurs et de techniciens biomédicaux. Selon une enquête réalisée au niveau des pays développés, le manque de personnel dans ce domaine est de 40 % en ingénieurs et plus de 70 % en techniciens au niveau de la CEE.

Pour répondre à ces besoins, des entreprises et des organismes spécialisés en ingénierie biomédicale proposent aux hôpitaux et cliniques des prestations d'ingénierie.

La complexité des technologies biomédicales ainsi que les pièges qui jalonnent l'environnement commercial, justifient, pour un établissement de soins, la participation d'un ingénieur biomédical aux achats des équipements, afin de pouvoir bénéficier de ses compétences techniques et de sa maîtrise du marché.

Lors de mes précédents stages dans les établissements de soins, j'ai constaté que les activités de l'ingénieur biomédical sont nombreuses : l'achat des équipements, le suivi de leurs exploitations, l'encadrement des techniciens et la participation aux projets de l'établissement.

Au sein du Département Produits Médicaux de l'UGAP, j'ai découvert les activités d'ingénierie et de conseil. Ainsi ma participation à l'acquisition de l'équipement médical de l'hôpital pédiatrique de Toulouse Purpan m'a permis de mieux apprécier les difficultés liées à la gestion d'un projet ensemblier, ainsi que tous les moyens que peut déployer l'ingénieur biomédical conseil pour bien adapter le service rendu au besoin du client.

Les réunions avec les ingénieurs biomédicaux de l'UGAP, les visites chez les fournisseurs et les rencontres avec les responsables administratifs et techniques des hôpitaux m'ont permis d'approfondir mes compétences dans le domaine de l'ingénierie biomédicale et d'apprécier les différentes fonctions que l'ingénieur biomédical peut exercer.

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BIBLIOGRAPHIE

• - La Commission Centrale des Marchés, Le moniteur des textes officiels (Cahier spécial n° 4871), mars 1997.
• - Eurostaf,Europe Stratégie, Analyse Financière.
• - François LANGEVIN, Yves DUBOURG, Techniques Hospitalières n° 567, décembre 1992.
• - Jean Marie CLEMENT, Techniques Hospitalières n° 399, décembre 1978
• - V. BLOCQUAUX, Espace Social Européen n° 164, juin 1992
• - Marc ISRAEL, Perspectives sanitaires et sociales n° 118, janvier - février 1995.
• - Yannick WIOLAND, Techniques Hospitalières, n° 604, mars 1996.
• - Gestion Hospitalière, n° 242, janvier 1982.
• - Décision Santé, n° 21, avril 1992
• - M. FRIZE, Techniques Hospitalières, n° 560, mai 1992.
• - M. F THIERRY, Géstion Hospitalière n° 234, mars 1994.
• - UGAP, Direction de la communication, Rapport annuel juin 1997.
• - Jean-Philippe GUILLAUME, Jean-François CROS , Logistiques Magazine n° 117, mai 1997.
• - Christian BOUVIER, Audit des achats. Les éditions d'organisation.
• - Ministère de l'Industrie des Postes et Télécommunications et du Commerce Exterieur. L'ingénierie, les études et le conseil en 1991. Publié en décembre 1993.
• - Jean LE PELTIER , Initiation aux marchés publics : de la réglementation à la pratique, Les éditions Eyrolles.
• - Documents d'exploitation et de maintenance, Les éditions AFNOR.

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ANNEXES

• Annexe I : Les besoins en équipements classés par service.
• Annexe II : Tableaux récapitulatifs des lots et des sous-lots.
• Annexe III : Planning de la chronologie des opérations.
• Annexe IV : Liste des documents justificatifs demandés aux fournisseurs.
• Annexe V : Exemple de descriptif de besoin.
• Annexe VI : Synthèse financière de la salle arceau numérisée.
• (Pour des raisons de confidentialité, le prix de l'offre de base et des différentes options ont été éliminées dans ce tableau.)
• Annexe VII : Synthèse garanties maintenances de la salle arceau numérisée.
• Annexe VIII : Liste non exhaustive des organismes et entreprises proposant des services d'ingénierie biomédicale hospitalière.
• Annexe IX : Statut et mission de l'UGAP, Dispositions régissant les relations de l'UGAP avec ses clients, Conditions générales de ventes de l'UGAP.

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