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Amélioration de l’approche processus et évolution de la cartographie des processus
suite au renouvellement du contrat d’objectifs


Sébastien Bardy
Sébastien Bardy

 Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Amélioration de l’approche processus et évolution de la cartographie des processus suite au renouvellement du contrat d’objectifs, Sébastien Bardy, Stage professionnel de fin d'étude, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2005-2006, URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne

RESUME

Quinze ans après sa création, l’INERIS a su renforcer sa crédibilité et son image en tant qu’expert national au service de la sécurité environnementale. Renouvelant prochainement son contrat d’objectifs en cohérence avec la Lois organique relative aux lois de finances (LOLF), l’Institut entre dans une nouvelle phase de son histoire.

C’est dans ce contexte que l’INERIS poursuit sa politique de progrès par l’optimisation de son système de management de la qualité (fondée sur le référentiel de la norme ISO 9001 :2000) et envisage, suite au bilan de son retour d’expérience sur 3 ans, de faire évoluer sa cartographie des processus.

Quels sont les enjeux, pour l’Institut, liés à l’évolution de son approche processus ? : Ce projet tentera de répondre à cette question.

Mots clés : Système de Management de la qualité – Approche processus – Amélioration continue – LOLF– Certification ISO 9001:2000 – EPIC


ABSTRACT


Since it was founded, INERIS has confirmed its credibility and its image as a national expert in environmental safety. Renewing soon its Objectives Contract in compliance with the recent French State budget reform called LOLF, INERIS enters into a new phase of its story.

In this context, INERIS pursues its progress policy by optimizing its Quality Management System (based on ISO 9001 : 2000 standard reference) and plans to reorganize the cartography of all its processes further to the analysis of its 3-year feedback.

For the institute, what are the stakes of the evolution of its process approach? The following project is aimed at answering this question.

Key words : Quality Management System – Process approach– Continuous improvement – LOLF – ISO 9001 : 2000 certification - EPIC



Remerciements

 Je tiens à remercier Madame Reine Landa-Poteau, mon maître de stage, pour m'avoir accueilli au sein du Service Qualité et Métrologie, dont elle est responsable. Je tiens également à la remercier pour m'avoir encadré et conseillé durant ce stage. Son accueil, sa patience, son écoute et le temps qu'elle a bien voulu m'accorder, m’ont été précieux.

 Je remercie aussi toutes les autres personnes du service qui ont contribué au bon déroulement de ce stage: Jean-Paul Malet, Christophe Bressot et Isabelle Tellier, avec lesquels j'ai eu le plaisir de collaborer.


Sommaire

Remerciements

Sommaire

Introduction

Partie I: Présentation de l'INERIS 

I.1 Profil de l'INERIS 

I.2 Organigramme

Partie II : Système de Management de la Qualité 

II.1 Planification du système de management de la qualité 

II.2 Déploiement de la politique qualité et des objectifs 

II.3.Suivi et maîtrise de la politique et des objectifs 

II.4 Analyse et amélioration du système de management de la qualité 

II.5 Roue de l’excellence appliquée au système de management de la qualité

Partie III : Amélioration de l’approche processus et évolution de la cartographie des processus suite au renouvellement du contrat d’objectifs 

III.1 Contexte et sujet du projet 

III.2 Clarification et planification du projet 

III.3 Identification et analyse des causes 

III.4 Planification du plan d’actions 

III.5 Réalisation des tâches planifiées et présentation des résultats 

III.6 Évaluation et propositions d’amélioration

Conclusion et perspectives d’avenir

Annexes

Annexe 1 : Cartographie des Processus

Annexe 2 : Schéma de la déclinaison de la LOLF

Bibliographie



I
ntroduction


Au cours de ces dernières années, l’INERIS a su démontrer par son savoir-faire, son aptitude à satisfaire les besoins d’expertise des Pouvoirs Publics et des entreprises en matière d’évaluation et de prévention des risques. Renouvelant actuellement son contrat d’objectifs avec l’État pour une période de 5 ans, l’Institut est dans une phase de croissance tant en diversité des missions qu’en évolution du nombre et des compétences des salariés.

Le nouveau contrat d’objectifs a pour objet de contractualiser les missions de l’INERIS avec le ministère de tutelle en charge de l’environnement. Le système de management de la qualité de l’INERIS intègre depuis 2003, à travers les indicateurs des processus, les objectifs du contrat d’objectifs. Dans ce contexte d’évolution des missions de l’Institut, la Direction Générale et le service qualité métrologie (SQM) ont décidé de revoir la cartographie des processus pour, d’une part optimiser le fonctionnement interne et d’autre part accroître les résultats en intégrant les changements d’organisation.

Le présent projet se compose d’une première partie présentant l’INERIS de façon générale puis d’une deuxième partie décrivant la phase d'observation du système de management de la qualité, et enfin une dernière partie portant sur la phase de réflexion sur l’approche processus et sur la révision de la cartographie des processus actuelle dans le cadre du renouvellement du contrat d’objectifs. Cette partie précisera également les actions annexes réalisées durant le stage.

Le rapport sera abordé, pour la troisième partie, par étapes méthodologiques, sous la forme de gestion de projet.

  SOMMAIRE


Partie I: Présentation de l'INERIS

I.1 Profil de l'INERIS

L'INERIS, Institut National de l'Environnement Industriel et des Risques, est un Établissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC) placé sous la tutelle du ministère chargé de l'Écologie et du Développement Durable (le MEDD). Cet Institut, fondé en 1990, a pour principale mission de " réaliser ou de faire réaliser des études et des recherches permettant de prévenir les risques que les activités économiques font peser sur la santé, la sécurité des personnes et des biens, sur l’environnement, et de fournir toute prestation destinée à faciliter l’adaptation des entreprises à cet objectif "[10].

Basé principalement à Verneuil-en-Hallate (60) avec une partie de son activité à Nancy, l’Institut emploie 555 personnes et dispose d’un budget de 55 millions d’euros (chiffres 2005).

 
L'INERIS
[11] regroupe diverses activités parmi lesquelles:

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  I.2 Organigramme

La structure organisationnelle de l’INERIS se compose [1] :



Figure 1 : Organigramme de l’INERIS

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Partie II : Système de Management de la Qualité

La première partie de ce stage a été constituée d’une partie d’observation du service qualité et métrologie (SQM), permettant d’analyser et de mieux comprendre la dynamique du système de management de la qualité ainsi que son fonctionnement et son application d’un point de vue " entité " (vision hiérarchique au travers du service SQM) et d’un point de vue " processus " (vision transversale au travers des 2 processus qualité de l’Institut) [1].

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II.1 Planification du système de management de la qualité

Le système de management de la qualité est planifié par la Direction Générale et le SQM lors du comité de direction : le CODIR. Les points suivants sont abordés:

a) Reconnaissances Qualité

L’INERIS est certifié depuis 2003 selon la norme ISO 9001:2000, Systèmes de management de la qualité – exigences ; la première certification ISO 9001:1994 à eu lieu en 2000. Cette certification s'applique pour les activités d’étude et de conseil, d’expertise et d’essais, de formation et de fabrication de produits. Elle concerne l’ensemble du personnel de l’Institut toutes activités confondues.

L’Institut est également accrédité, depuis sa création en 1990, par le COFRAC. La norme de référence est l’ISO/CEI 17025, Exigences générales concernant la compétence des laboratoires d'étalonnages et d'essais, pour certaines de ses activités de laboratoires au sein des directions des risques chroniques et de la certification. L’INERIS est aussi reconnu conforme au principe BPL (Bonne Pratiques de Laboratoire) selon le décret 98-1312 par l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economiques [19]) dans le domaine de la toxicologie et de l’écotoxicologie (unité au sein de la direction des risques chroniques) (voir figure 1).

Une charte de déontologie définit les principes que l’Institut s’engage à respecter dans l’exercice de ses missions, dans la réalisation de ses objectifs et dans ses relations avec ses partenaires.

b) Politique qualité

La politique qualité est définie par la Direction Générale et le SQM. Elle reprend les principales missions de l'INERIS (fixées dans le décret de création de l'Institut) ainsi que la volonté de la Direction Générale d'améliorer le système de management de la qualité et son engagement dans la démarche d'amélioration continue.

Axes directeurs de la politique qualité

c) Objectifs qualité

Les objectifs qualité sont définis en cohérence avec:

d) Indicateurs

Les indicateurs, définis dans le cadre des processus, intègrent ceux du contrat d’objectifs en cohérence avec la politique qualité de l’INERIS. En particulier, les 2 processus qualité de l’Institut (processus 4 et 18, voir annexe 1) reprennent les indicateurs classiques relatifs à l’organisation et aux outils qualité.

D’autres indicateurs ont été définis par les pilotes de processus afin de suivre et piloter au mieux les processus. Tous ces indicateurs sont suivis au sein des comités lors de la revue des processus et examinés lors de la revue de direction annuelle.


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a) Le service qualité et les acteurs qualité

Le personnel en charge de réaliser les missions qualité est :

Les acteurs qualité

Pilotes de processus ou désignés au sein des entités, les acteurs qualité participent à l’entretien et l’amélioration du système qualité en liaison fonctionnelle avec le SQM qui définit, coordonne et anime la démarche qualité. On distingue :

Le Service Qualité Métrologie (SQM)

Le Service Qualité Métrologie est directement rattaché à la Direction Générale. Il se compose du chef du service, de son adjoint, d’un ingénieur en métrologie et d’une secrétaire.

La principale mission de ce service est :

de former et de sensibiliser le personnel aux exigences clients et aux outils qualité internes, par des formations et des supports de communication.

b) La cartographie des processus

L’INERIS est actuellement composé (voir annexe 1):

Soit un total de 18 processus.

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II.3.Suivi et maîtrise de la politique et des objectifs

a) Les actions au sein des entités

Chaque entité hiérarchique définit et suit les actions qualité qu’elle a présentées en revue de direction en s’appuyant sur les outils du système de management de la qualité (SMQ) comme la documentation qualité, les fiches d’amélioration, la satisfaction exprimée par les clients et les résultats des audits.

b) L’approche transversale processus

Les processus pilotés par les directeurs et chefs de service, permettent de suivre : les objectifs définis (processus management), les résultats obtenus selon les prestations et les clients (processus opérationnels) et la mise à disposition des ressources par les entités fonctionnelles ainsi que le bon fonctionnement des interfaces (processus supports). Ces processus sont suivis dans le cadre des comités déjà mis en place au sein de l’INERIS.

c) Le comité de pilotage de la qualité (COPIL)

Le COPIL assure le suivi et le pilotage du système de management de la qualité. Ce comité a lieu tous les mois et réunit les assistants qualité des directions et services. Ce comité permet, en plus de la revue de direction annuelle, d’entretenir la dynamique d’amélioration continue du système qualité et d’aborder les opportunités d’amélioration en cohérence avec les processus qualité. La revue du processus " Gestion du système qualité " est réalisée une fois par an lors de ce comité.

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II.4 Analyse et amélioration du système de management de la qualité

a) Audits internes

Des audits internes sont réalisés chaque année selon les normes ISO 9001:2000, ISO CEI 17025:2005 et le référentiel des BPL (décret 98-1312). Plusieurs types d’audits sont programmés selon les besoins établis : audits procédures, processus, organisation qualité ou technique pour l’accréditation et audits système BPL.

b) Revue de Direction

La revue de direction réunit les directeurs et chefs de services (donc les pilotes de chaque processus) et les assistants qualité. Elle a lieu une fois par an, et a pour but de revoir le système de management de la qualité de l’organisme pour assurer qu’il demeure pertinent, adéquat et efficace.

Elle s’appuie :

La vision simultanée de ces deux points de vue permet l’examen de la pertinence, de l’adéquation et de l’efficacité des actions, pour l’amélioration des prestations et des produits tout en veillant à l’adéquation des ressources.

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II.5 Roue de l’excellence appliquée au système de management de la qualité


 
Figure 2 : Schéma représentatif de la dynamique du système de management de la qualité

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Partie III : Amélioration de l’approche processus et évolution de la cartographie des processus suite au renouvellement du contrat d’objectifs

Cette troisième partie traite du sujet définit pour ce projet. Elle est abordée méthodologiquement sous la forme PDCA (Plan, Do, Check, Act) en commençant par :

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III.1 Contexte et sujet du projet

a) Positionnement de l’INERIS

L’INERIS est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) [14] placé sous la tutelle du ministère de l’écologie et du développement durable. La mission de ce ministère se décompose en trois thèmes parmi lesquels " prévention des risques et lutte contre les pollutions " dont l’INERIS est l’un des acteurs ([15],[16] et [17]).

Depuis le 1er janvier 2006, dans le cadre de la Loi organique relative aux lois de finances (LOLF) [18], l’INERIS s’inscrit dans 3 missions parmi lesquelles :

Parmi ces 3 missions, 4 programmes sont définis pour l’Institut subdivisés en actions. Chaque action comporte un objectif décliné par des indicateurs de performance ou d’avancement (voir annexe 2).

b) Renouvellement du contrat d'objectifs

Le premier contrat d’objectifs [2] a été signé entre l’INERIS et les Pouvoirs Publics en mai 2001, pour une période s’étendant jusqu’en 2005. Ce contrat précise les axes majeurs des missions confiées à l’Institut, qui ambitionne de devenir un expert de référence en matière de sécurité environnementale et d’évaluation des risques.

Le contrat d’objectifs précise, entre autres, les objectifs et les indicateurs définis par l’Institut en collaboration avec le ministère de tutelle ; il est soumis à l’approbation du conseil d’administration. Le nouveau contrat d’objectifs, en cours de finalisation, intègre les modalités de la LOLF pour la période de 2006 à 2011 ; les indicateurs définis en collaboration avec le Ministre, ont été revus notamment en terme de délivrables.

c) Amélioration du système de management de la qualité

La cartographie des processus de l’INERIS, établie en 2003, est la résultante d’une réflexion du comité de direction sur les prestations réalisées par l’Institut et les attentes des clients, en se fondant sur l’organisation alors existante de l’Institut.

L’objectif fixé en revue de direction depuis deux ans, porte sur la cohérence entre la stratégie, le management et la qualité. Un retour d’expérience est nécessaire suite aux 3 années de fonctionnement des processus. La stratégie évolue, formalisée dans le nouveau contrat d’objectifs, et l’organisation de l’Institut connaît des changements ainsi que le management, avec la déclinaison des indicateurs pour le suivi des activités des entités et des individus.

La révision de la cartographie des processus a été déclinée lors de la revue de direction de mars 2006. L’un des objectifs est l’optimisation de la pratique des audits internes, du pilotage des processus dans les différents comités et du suivi des outils qualité ; d’une part par le regroupement de certains processus management et supports et d’autres part par la revue du périmètre des processus opérationnels en cohérence avec le nouveau contrat d’objectifs. Cela se traduit au niveau des fiches descriptives et des fiches de pilotage des processus.

 d) Enjeux

Cette amélioration présente de nombreux enjeux  dont en premier lieu la conservation de la certification. L’approche processus est l’un des principes clé d’une démarche ISO 9001 version 2000, il est donc indispensable, dans une optique d’amélioration continue, de la faire évoluer.

L’Institut est l’un des premiers EPIC à avoir obtenu la certification ISO 9001 et fait partie des 40% EPIC recherche actuellement certifiés [14]. La perte de ce certificat serait négative en terme d’image et entraînerait de surcroît la remise ne question de certaines propositions commerciales importantes pour l’Institut. La certification permet essentiellement à l’Institut d’asseoir son image dans l’objectif d’être reconnu comme Institut de référence dans l’évaluation des risques auprès de ses clients privés, de ses clients publics (notamment les ministères) et de ses partenaires. L’optimisation de la cartographie et la revue des indicateurs doivent contribuer à l’amélioration de l’efficacité interne de l’organisation et à la satisfaction de l’ensemble des clients.

Plus précisément, les enjeux sont les suivants [ 5]:

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III.2 Clarification et planification du projet

a) Planification dynamique stratégique

Le projet est abordé par une planification dynamique stratégique afin d'avoir une approche structurée du sujet de stage.

 
Figure 3 : Planification dynamiqye stratégique du projet

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b) Objectifs du projet

L’objectif de ce projet consiste principalement à :

- Ventiler les indicateurs dont ceux du nouveau contrat d'objectifs parmi les processus de l'Institut.

- Revoir les fiches de pilotages processus d’après la nouvelle vision de la cartographie, en collaboration et selon la vision des pilotes processus.

- Réviser une partie du manuel qualité et y intégrer la nouvelle cartographie des processus

- Acter la revue de la cartographie des processus en simplifiant et optimisant celle-ci par la fusion et l'amélioration de quelques processus.

Les points suivants seront également abordés :

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c) Clarification du projet

Pour mieux cerner le projet autour de la révision de la cartographie des processus, un QQOQCP est mis en place afin de se poser les bonnes questions.

L’analyse est réalisée uniquement autour du sujet principale de ce projet (voir Figure 4) :


Figure 4 : QQOQCP

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d) Critères de réussite du projet

Les critères de réussite identifiés pour ce projet sont :

e) Risques du projet


Figure 5 : Évaluation des risques projet

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f) Planning prévisionnel du projet

La réalisation de ce projet a été planifiée de la façon suivante :


Figure 6 : Planning prévisionnel du projet

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III.3 Identification et analyse des causes

La cartographie actuelle des processus a été réalisée il y a 4 ans, par le comité de direction et le responsable du service qualité avec les conseils d’un cabinet d’experts. Cette cartographie se compose de 5 processus de management, 5 processus opérationnels et 8 processus supports (voir annexe1).

Lors du début du fonctionnement des processus et en terme d’affichage, le choix a alors été fait d’éclater les domaines de la finance, de la communication, des ressources humaines et de la qualité à deux niveaux, management et support, en s’appuyant par ailleurs sur les comités transversaux existants.

Suite au fonctionnement des processus sur ces 3 dernières années, ce découpage utile au démarrage pour différencier les actions de suivi et la définition de la stratégie, ne paraît plus opportun [12].

D’après les accords AC X 50-178 [5], résultants des bonnes pratiques et de retours d’expérience sur le management des processus de plusieurs organismes, il n’ est pas possible de définir un nombre de processus type pour l’ensemble des organismes. Tout dépend de la spécificité de l’organisme, de sa taille et de la nature de son activité. Les recommandations concernant les organismes étudiés vont de 5 processus pour ne pas simplifier artificiellement la complexité d’une entreprise à 20 processus pour ne pas compliquer trop la lecture.

Le nombre important de processus (18 au total pour l’INERIS), justifié au démarrage, pose à terme des difficultés en termes de fonctionnement et de communication (lecture complexe, analyse rendue délicate). Bien que la cartographie des processus ne soit pas une exigence de la norme ISO 9001 :2000, elle est un outil efficace de communication :

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III.4 Planification du plan d’actions

Le plan d’actions de ce stage a été défini par le responsable su service SQM sous la forme d’une note interne diffusée à tout le personnel de SQM. Cette note précise le thème des missions, les actions à réaliser, les données de sortie de ces actions et les membres du service également concernés par ces actions. Le logigramme suivant reprend ces données et précise les interactions entre les actions.


Figure 7 : Planification des actions

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III.5 Réalisation des tâches planifiées et présentation des résultats

Évolution du SMQ et amélioration de l’approche processus:

Des rendez-vous sont pris dans un premier temps avec chaque pilote de processus afin de leur présenter :

L’entretien permet de statuer avec les pilotes sur le devenir des indicateurs des processus (notamment ceux, nouveaux, issus du contrat d’objectifs), et permet également d’avoir leurs avis sur la cartographie envisagée.

Concernant les indicateurs, seul un travail sur la nature des indicateurs est réalisé, à savoir si ils sont identifiés comme information, sans valeur cible à atteindre, ou bien si ils sont perçus comme indicateur permettant un suivi régulier du processus et la définition d’actions d ‘amélioration en fonction de l’évolution des résultats. La pertinence des indicateurs internes est également analysée afin de statuer sur le maintient de ceux-ci. Pour les indicateurs issus du contrat d’objectifs, qui se rapportent aux actions des programmes de la LOLF, l’analyse de la pertinence est inutile car elle a déjà été faite et validée lors du conseil d’administration.

La mise en œuvre et l’amélioration de l’approche processus est une démarche qui nécessite du temps , de l’énergie et un consensus car c’est avant tout une réflexion profonde sur la finalité, les métiers et l’organisation de l’organisme. Elle doit donc être menée pas à pas de façon participative et progressive, et nécessite un engagement total de la direction. [4]

Ce travail de réflexion sur les processus conduit à la révision de la cartographie des processus (voir annexe 1), ce qui a été validé par la direction lors de la revue de direction. Cet accord est un signe tangible de l’engagement de la direction (paragraphe 5.1 de l’ISO 9001 version 2000 [8] ), critère de réussite essentiel dans la mise en œuvre et la réorganisation de l’approche processus. Cette nouvelle cartographie sera ensuite intégrée au sein de la révision du manuel qualité pour décrire schématiquement les interactions entre les processus du SMQ (paragraphe 4.2.2 de l’ISO 9001 version 2000 [8])

Renouvellement de la certification ISO 9000 : 2000 [ 13]

Les offres reçues des organismes certificateurs sont dans un premier temps, analysées et comparées selon plusieurs critères :

Un tableau comparatif et un bilan synthétique de toutes les offres reçues sont réalisés (conformément aux règles de la procédure interne sur les achats [ 9] ), puis présentés à la Direction Générale afin que celle-ci statut sur l’organisme retenu lors du comité de direction (le CODIR). Le processus de commande est ensuite lancé avec le fournisseur.

Exploitation des fiches d’amélioration des audits processus internes réalisés en 2005

Un tableau de synthèse est réalisé à partir des fiches d’amélioration ouvertes et des rapports d’audits. Les points suivant y sont recensés :

Ce retour d’expérience général permet de capitaliser le travail. Il est utile pour faire le point sur les audits effectués. Ce bilan sert à identifier plus clairement les forces et les faiblesses des processus afin d’entreprendre au mieux pour la suite les actions d’amélioration nécessaires, dans une logique d’amélioration continue.

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III.6 Évaluation et propositions d’amélioration

L’efficacité est le niveau de réalisation des activité planifiées et d’obtention des résultats escomptés. Il s’agit de s’interroger sur la proportion dans laquelle les objectifs et autres actions planifiées dans le cadre de ce projet ont été réalisés et sur l’atteinte des résultats.

Dans le cadre de l'évolution de la cartographie des processus, la présentation d'un premier modèle au préalable lors de la revue de direction, et les entretiens par la suite avec les pilotes de processus, ont facilité le consensus sur la révision de celle-ci.

Cette nouvelle cartographie permet de diminuer les interactions entre les processus et d'alléger la gestion et la compréhension de l'approche processus. Cependant, la détermination de l'efficacité de cette action n'est pas réalisable à court terme. Une à deux années de retour d'expérience seront nécessaire afin d'évaluer si l'approche processus intègre bien les évolutions identifiées et revues, si la communication processus est plus simple et plus facile à véhiculer, et si les performances des processus en sont améliorées.

Au niveau de l’efficacité des autres actions planifiées :

Les propositions personnelles d'amélioration identifiées portent sur la détermination et l’anticipation des enjeux lors de l'analyse du sujet du projet. Un travail plus approfondi sur la prise de recul au moment de la planification et une étude du positionnement de l'INERIS, auraient aidé à se poser les bonnes questions dès le départ.

Cette piste d'amélioration doit s'appuyer sur une recherche bibliographique et normative plus importante afin d’avoir une vision plus globale et élargie. La gestion de ce rapport de manière méthodologique a permis de mieux gérer le stage notamment dans la rédaction du rapport et l’organisation du plan et des idées.

Courant mai, la Direction Générale et le SQM ont participé à une réunion au Ministère pour identifier les besoins en cartographie des risques des organismes sous tutelle publique. Cette dimension doit être développée en s’appuyant sur l’analyse critique des risques faites lors de la description détaillée des processus. L’exploitation et la consolidation des éléments descriptifs de chaque processus en vue d’optimiser le système de management de la qualité et d’en assurer la cohérence avec la structure de l’INERIS restent à parfaire.

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Conclusion et perspectives d’avenir


L’évolution de la cartographie des processus est le résultat d’une démarche d’amélioration continue qui s’est faite dans le but d’optimiser l’approche processus, en cohérence avec l’évolution stratégique de l’Institut et du nouveau contrat d’objectifs. Le regroupement de certains processus permet de plus alléger la gestion en temps, en ressources humaines et le nombre d’interfaces.

Cette démarche a pu être concrétisée efficacement avec l’engagement de la Direction Générale avec au préalable une analyse de l’état du fonctionnement des processus.

Il est important de s’assurer que chaque processus de la nouvelle cartographie répond en permanence de manière efficace aux attentes et à la satisfaction des clients ainsi qu’aux objectifs de performance internes. Outre l'utilisation des revues des processus et des indicateurs pour mesurer et surveiller l'efficacité des processus, il serait intéressant de poursuivre l'évaluation de l'efficacité par une auto-évaluation des processus ([3] et [4]). Cette auto-évaluation aurait pour objectif de déterminer le niveau de progrès et d'analyser la maturité des processus afin de fixer des actions d'amélioration plus précises en fonction de la stratégie, de la politique de l'Institut et dans un but de recherche de l’excellence.

Une première action d’évaluation de l’efficacité globale du système de management de l’INERIS avait été réalisée fin 2002 et doit être reconduite. Dans l’objectif de rendre cohérent le SMQ avec la stratégie de l’institut et d’affecter au mieux les ressources en regard des priorités identifiées par la Direction, l’exploitation des éléments descriptifs des processus et leur harmonisation doivent être mises en œuvre en vue de l’élaboration d’une cartographie des risques. Ces actions peuvent être envisagées courant 2007 concouramment avec la révision du manuel qualité.

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Annexes



Annexe 1 : Cartographie des Processus


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Annexe 2 : Schéma de la déclinaison de la LOLF


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Bibliographie


Documents

Sites Internet

http://www.ineris.fr

http://perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html/processus.htm

http://www.cmqe.com/organism.htm

http://www.recherche.gouv.fr/organism/index.htm#epic

http://etats-generaux.jeunes-chercheurs.org/documents/Acronymes/EPIC

http://cubitus.senat.fr/rap/l04-074-309/l04-074-3095.html

http://www.actu-environnement.com/ae/news/1277.php4

http://www.minefi.gouv.fr/lolf/downloads/501_p_s_prevention_risques_lutte_pollutions.pdf

http://www.finances.gouv.fr/lolf/4clics/clic1.htm

http://www.oecd.org/home/0,2605,fr_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html

Figures

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