Avertissement
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directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part .
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permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
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Rapport de stage de fin
d'études - France Boissons
Mise en place d'un outil de pilotage et Auto évaluation EFQM |
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Aurélie MARCONNET |
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Référence à rappeler
: Mise en place d'un outil de pilotage et auto évaluation
EFQM, Aurélie MARCONNET,
Rapport de stage MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2005-2006 URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne |
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J’ai effectué mon stage de 6 mois au
sein de l’entreprise
France Boissons, leader Français de la distribution de boissons
aux CHR (cafés,
hôtels, restaurants) et filiale du groupe Heineken France. France
Boissons
fournit en boissons le CHR et lui assure de nombreux services
(entretien des
tirages pressions, des machines à café). J’ai
travaillé au siège de
l’entreprise comme « Assistante développement
qualité » avec Mme
Mazoyer, Responsable développement qualité au sein de Mon stage s’est articulé autour de
deux projets : le
développement d’un outil de pilotage des performances d’une
filiale et la
préparation et la mise en place de la démarche EFQM. Dans
le cadre de cette
démarche, mes travaux au sein de la direction qualité ont
eu pour but
d’assister La première mission qui m’a été confiée a consisté à analyser toutes les données relatives aux filiales de France Boissons (indicateurs de performances, bilan d’image, …) et à en en tirer une fiche de synthèse, présentant les points forts, les points faibles, les points de vigilances et les bonnes pratiques des filiales. Cet outil contribue à développer le benchmark interne entre les filiales (réseau d’entraide) et permet un meilleur pilotage des performances grâce à une vision globale de chaque filiale. J’ai aussi eu l’occasion de travailler et de suivre la mise en place d’une auto évaluation EFQM. Le modèle d’Excellence de l’EFQM prône la qualité totale et permet grâce à une auto évaluation, de réaliser un bilan approfondi de l’organisation et ainsi de connaître ses points et ses domaines d’amélioration. L’activité d’une organisation y est découpée en 9 critères. Mots clés : CHR, distribution, performance, Qualité Totale, EFQM, Excellence |
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I was on a training course for 6 months within the company “France Boissons”, French leader of the beverage distribution to the cafés, restaurants and hotels (CHR).Heineken SA is its only shareholder. Its activity consists in delivering beverages to the CHR and helps it (cleaning of the draft beer installation…) in its business. My training course was based on two projects: the development of a piloting tool of the business performance and the setting up of the EFQM approach. Within the ambit of this approach, my work consisted in assisting the Quality development manager and the Quality Director. The first mission I’ve been entrusted consisted in breaking down all the numeric data of the France Boissons subsidiaries (performance indicators, balance image…) and making synthesis forms. These forms outline the main strengths, the weak points and the good practices. This tool contributes to develop the intern benchmark and enables a better performance management thanks to a large view of each subsidiary. I also had the occasion to work on the deployment of the EFQM self assessment. The Excellency approach of the EFQM lauds Total Quality and gives a detailed statement of account of the company, showing the strong points and the improvement points. The company business is segregated into nine criteria. Key words : CHR, shipment, performance, Total Quality Management, EFQM, Excellency |
Remerciements
Avant
toute chose, je tiens à remercier Mme Laetitia MAZOYER, mon
maître de stage, qui était en charge de la qualité
et du bon déroulement de mon stage, ainsi que Mme Laurence
USUNIER, le Directeur Qualité de France Boissons. Je tiens
à les remercier pour ce qu’elles sont fait pour moi tout au long
de mon stage, de mon accueil dans l’entreprise jusqu’à la
réalisation de mes missions, ainsi que pour le temps
passé à m’expliquer les choses les plus simples comme les
plus complexes.
Je tiens également à remercier Mr BARDET, Mr CONNAN, Mme
RAYBAUD et Melle BADOIS avec qui j’ai eu l’occasion de travailler. A
travers leur travail et leurs expériences, ces personnes m’ont
fait découvrir leur métier et au-delà de
ça, m’ont fait apercevoir les facettes et les subtilités
du travail quotidien pour la qualité.
Je souhaite
aussi remercier Mr PIRES GOMES, Président de France Boissons et,
à travers lui, toutes les personnes qui se sont investies de
près ou de loin pour mon stage. La réussite de mon stage
est liée à l’ensemble de l’équipe qui m’a
accueille durant ces 6 mois et je tiens à leur témoigner
ma reconnaissance.
I/.Mise en place d’un outil de pilotage de la performance : « la fiche performance filiale »
1) Les indicateurs de performances chez France Boissons
a) Les processus France Boissons
b)Le pilotage des processus par les filiales et par le siège
2) La fiche performance filiale
a) Les objectifs de l’outil (QQOQCP)
II/. Préparation et mise en place de l’autoévaluation selon le modèle EFQM
1) Le modèle européen d’excellence : EFQM
b)Comment est construite l’auto évaluation ?
2) Pourquoi faire une évaluation EFQM ? Quels sont les enjeux ?
a) Comparaison au modèle de Management de la qualité de l’ISO 9001 – Figure 13
c) Quels intérêts pour France Boissons ?
3) Réalisation concrète de l’évaluation EFQM
a) Préparation des grilles d’évaluation des résultats
b)Récolte des données et auto évaluation des résultats
Quel que soit le secteur d’activité, le développement des services est aujourd’hui un passage obligatoire pour toutes les sociétés afin de se démarquer de la concurrence et surtout de satisfaire au mieux leurs clients.
C’est dans ce contexte que France Boissons, société de distribution de boissons dans les cafés, hôtels et restaurants a mis en place une démarche de qualité totale depuis 1997.
Toute cette démarche, est sans cesse améliorée afin de toujours être en phase avec les attentes de ses clients et d’augmenter le niveau de qualité et de performance de ses services.
C’est dans ce cadre que j’ai effectué mon stage chez France Boissons, au sein de la Direction Qualité.
En effet, l’objectif de mon stage était d’effectuer une analyse croisée de tous les indicateurs mis en place pour élaborer des bilans sur les performances de chaque filiale France Boissons. Ces bilans permettent d’élaborer des plans d’actions ciblés pour corriger les points faibles ou bien améliorer l’activité des filiales France Boissons.
Je présenterais donc, dans une première partie la mise en place de ces bilans ainsi que la méthodologie utilisée.
De plus, depuis cette année France Boissons a décidé de se comparer au modèle d’excellence européen : l’EFQM, afin d’améliorer ses pratiques et ses suivis de performances.
Ayant participé à la mise en place de cette démarche qualité pro active, je présenterai dans une deuxième partie l’intérêt de cette approche ainsi que le travail réalisé pour sa mise en place.
I/. Présentation de France Boissons
France Boissons est le leader de la distribution de boissons hors domicile. Son activité principale consiste à stocker et livrer les cafés, hôtels, restaurants de toute la France en boissons de tout type : vins, cafés, thés, bières, spiritueux, eaux, sodas… [3] et [8]
France Boissons soutient ses clients en les conseillant sur leur activité, en les aidant lors des négociations et acquisition de fonds de commerce…
Son activité de service est fortement développée (carte de club France Boissons comprenant des offres bancaires, d’assurances…, programme de fidélisation, etc.) et lui permet de se différencier de la concurrence. Aujourd’hui France Boissons fait partie des 40ères entreprises de service de France. [1] et [22]
France Boissons est une entreprise multi site issue du regroupement de plusieurs réseaux indépendants de distribution. Ce travail de regroupement a commencé rapidement après sa création et lui a permis de s’imposer par l’importance de son réseau (Figure 1). Cette politique de rachat de dépôts indépendants lui a également permis de développer un réseau de proximité unique.
Figure 1 : Historique de France Boissons
France Boissons est une filiale à 100% du groupe Heineken (Figure 2) - 1er brasseur de bière européen et 3ème brasseur mondial. La présence du groupe Hollandais est pour France Boissons un avantage tant pour l’appui qu’il lui apporte auprès de ses clients que pour la diversité de la gamme offerte par le brasseur.
Figure 2 : Le groupe Heineken [8]
3)Organisation de l’entreprise et implantation
France Boissons est une entreprise composée
de 61 filiales réparties dans toute
On peut considérer que chaque filiale est une entreprise à part entière administrée par le siège social situé à Rueil-Malmaison (92). En effet bien que les pratiques soient unifiées par le siège pour toutes les filiales, les entrepôts sont dépendants des marchés et des habitudes locales et gardent donc des spécificités de fonctionnement locales.
Avec une telle organisation, France Boissons emploie près de 4000 personnes dans toute la France (personnel du siège compris).
L’organisation de l’entreprise se fait par le biais de directions fonctionnelles au niveau du siège. Ces directions sont le reflet des processus métiers de France Boissons et sont les interlocuteurs directs des responsables en filiales. (Annexe 1)
La répartition des filiales est étudiée afin d’être le plus réactif et le plus performant en terme de service. Ainsi les filiales France Boissons couvrent la plupart des grandes agglomérations et une grande partie du territoire (Figure 3).
Figure 3 :
Répartition des filiales France Boissons [3]
France Boissons est le 1er distributeur de boissons en France pour le secteur de la consommation hors domicile. Grâce à cette activité, son CA a été de 968 Millions d’Euros en 2005.
De part son métier d’entrepositaire grossiste, France Boissons gère et distribue plus de 20 000 références tous les jours, soit 2 millions de livraisons auprès de 60 000 clients (cafés, hôtels, restaurants et enseignes de la restauration collective et commerciale chaînées ou non) en un an. Ces livraison de boissons diverses représentent des volumes de :
II/. Les engagements Qualité de France Boissons
1) La démarche Qualité Totale selon France Boissons
Pour se différencier de la concurrence, France Boissons développe ses services. Pour cela, elle s’investit dans une politique de Qualité totale dès 1997 et affiche avec transparence ses engagements auprès de ses clients dans une Charte Qualité.
France Boissons s’est également engagée auprès de ses clients à respecter et à minimiser son impact sur l’environnement. Cet engagement est formalisé sous la forme d’un cahier de préconisations environnementales (Guide des pratiques de France Boissons en matière de construction d’entrepôts, de tri sélectif…).
Cette charte qualité reprend clairement les 6 engagements de France Boissons. Ces engagements sont fondés sur les points suivants :
µ France Boissons s’engage à offrir à ses clients des produits de qualité, parfaitement adaptés aux besoins du marché et à tout mettre en œuvre pour préserver la qualité de ces produits depuis les fournisseurs jusqu’aux consommateurs.
µ France Boissons s:19 05/06/2006;engage à former ses équipes et à accompagner les évolutions des métiers pour leur permettre d’assurer un haut niveau de qualité auprès des clients, des fournisseurs et des consommateurs.
µ France Boissons s’engage à améliorer de façon continue ses méthodes et à apporter à ses clients le plus haut niveau d’écoute et de service possible.
µ France Boissons s’engage à développer avec ses clients une relation de partenariat fondée sur la confiance et l’efficacité.
µ France Boissons s’engage à mettre en oeuvre les moyens nécessaires pour assurer la sécurité de ses équipes, ses clients, ses fournisseurs, des consommateurs et à maîtriser l’impact de ses activités sur l’environnement.
µ France Boissons s’engage à valoriser la profession de cafetier et à mettre tout en oeuvre pour dynamiser cette activité.
Par cette charte, France Boissons répond aux exigences d’un management par la qualité totale, c'est-à-dire qu’elle vise en priorité la satisfaction des besoins de ses clients et des consommateurs en impliquant fortement l’ensemble de ses équipes.
Les salariés sont assimilés à des clients internes qu’il est important de satisfaire afin de maintenir un niveau élevé de motivation et donc de performance des salariés de l’entreprise.
- client,
- personnel,
- consommateur,
- actionnaire.
Ce processus a permis de faire évoluer les méthodes de travail. Pour impliquer le plus grand nombre, France Boissons a mis en place un trophée Qualité. Le but de ce trophée est de motiver les collaborateurs France Boissons à augmenter leurs performances et leur niveau d’exigence afin que la qualité devienne une « seconde nature ».
Ainsi cette politique de Qualité Totale se manifeste suivant les points suivants :
Qualité des produits : sélection, contrôle, stockage, manipulation, livraison, suivi des installations de service dans les cafés/restaurants,
Qualité des
services : France Boissons améliore de
façon continue ses ressources techniques et humaines. L’ensemble
du personnel est formé en permanence pour offrir le plus haut
niveau de compétence, d’écoute et d’efficacité,
Qualité de la
responsabilité : France Boissons est une
entreprise citoyenne, qui s’engage et soutient la profession tout
entière.
Pour France Boissons il y a deux objectifs primordiaux : la
satisfaction du client et la satisfaction du consommateur et un moyen
unique pour y arriver : la qualité totale.
I/. Mise en place d’un outil de pilotage de la performance : « la fiche performance filiale »
1) Les indicateurs de performances chez France Boissons
a) Les processus France Boissons
La cartographie des processus de France Boissons présente le fonctionnement d’une filiale. Son activité est organisée en 3 catégories de processus. (Figure 4)
1. Les processus de management,
2. Les processus opérationnels,
3. Les processus de support,
Figure4 :
Cartographie des processus France Boissons [7]
A l’heure actuelle, il n’existe pas de cartographie du groupe France Boissons. C'est-à-dire que l’activité du siège n’est pas décrite et que les liens existant entre le siège et les filiales ou les liens entre les filiales ne sont pas décrits de manière formelle. La cartographie est donc très orientée « processus opérationnels » puisque l’activité du siège n’est pas incluse.
Les processus opérationnels sont les processus métiers de France Boissons, et représentent dans une filiale la part majoritaire de l’activité. Au sein d’une filiale, l’entrepôt et les locaux administratifs sont organisés pour optimiser l’activité : c'est-à-dire les processus opérationnels.
Exemples :
Les autres processus (support et direction) viennent en appui ou pour encadrer le bon fonctionnement des processus opérationnels.
b) Le pilotage des processus par les filiales et par le siège
L’activité de France Boissons est gérée par le siège de l’entreprise. La gestion des données et des informations se fait par un système de gestion informatisé (SAP : System Application Products). Etant donné l’importance du réseau France Boissons, un tel système permet une grande transparence des résultats de chacun et permet également de renforcer le réseau par une communication plus aisée. En effet tous les domaines d’activité sont couverts par ce système de gestion. Ainsi, toutes les filiales travaillent de la même façon et gèrent leur entrepôt, leurs clients, leurs stocks de la même façon.
Cette forme de gestion permet un pilotage par processus à l’échelle nationale : vote des budgets, des objectifs nationaux de chaque filiale…
Le suivi mensuel des filiales est effectué par les directions fonctionnelles et les directeurs généraux. Ce suivi se fait par processus par le biais d’indicateurs spécialisés et appropriés. Ces indicateurs sont soit des mesures directes des performances ou des non performances (Nombre de clients perdus, marge brute réalisée sur les ventes de vins…), soit des indicateurs composites recalculés par SAP (Nombre de jours de stock moyen).
Les résultats des filiales sont regroupés dans des tableaux de bord pilotés par les directions fonctionnelles. La direction logistique pilote le « Tableau de pilotage de performances logistiques : TPPL » et la direction qualité pilote le « Tableau de pilotage de la qualité de service : TPQS ».
De plus, la direction qualité a mis en place des indicateurs de coûts de non qualité. Ces indicateurs sont communiqués aux filiales de la même façon que les indicateurs opérationnels et permettent une analyse différente des performances des filiales. En effet de nombreuses mauvaises performances ont un coût financier important parfois négligé. Ces indicateurs de non qualité tiennent compte des processus opérationnels et des facteurs environnementaux.
Les résultats clés de France Boissons sont regroupés dans un reporting mensuel reprenant les résultats :
· Financiers
· Logistiques
· Qualité
Ces tableaux de bord sont ensuite communiqués aux filiales afin
qu’elles prennent connaissance de leurs performances et qu’elles
prennent les mesures nécessaires pour se rapprocher de leur
objectifs.
Le pilotage des processus ne se fait pas que par les résultats opérationnels. France Boissons a mis en place des trophées d’excellence en concours interne. Ces trophées motivent les filiales et le personnel à augmenter leurs performances et à améliorer la qualité de leurs services. Ces trophées concernent :
· La qualité du service après-vente (Entretien des tirages pression : Trophée « Pression passion »)
· La Qualité Totale avec le respect d’objectifs précis concernant les points suivants (« Trophée qualité ») :
- Satisfaction du consommateur,
- Satisfaction client,
- Satisfaction actionnaires,
- Satisfaction du personnel,
Ce mode de motivation est très pédagogique et permet de sensibiliser les employés à l’intérêt de la qualité.
Cependant, ce pilotage par processus n’est pas complet. En effet, il n’existe pas de bilan par filiale de tous les résultats de chaque processus. Le suivi d’année en année, afin de connaître les tendances, n’est pas non plus réalisé. De plus de nombreux indicateurs se recoupent dans l’évaluation de certains processus, or il n’existe pas encore d’analyse croisée de ces indicateurs. Ainsi, les bonnes performances d’une filiale peuvent masquer des tendances fortement à la baisse. Sans analyse de ces tendances, il n’est pas possible d’agir avant que les performances ne soient plus correctes.
Il est donc nécessaire de réaliser
une analyse de ces indicateurs de la façon la plus
condensée afin de donner aux filiales un outil complet de pilotage, bilan d’une année
d’activité. Cet outil se présentera sous la forme d’une
fiche : « la fiche performance filiale ».
2)La fiche performance filiale
Afin de réaliser une analyse pertinente des indicateurs mis en place, il a été nécessaire d’analyser plus précisément les processus France Boissons afin de déterminer les liens de causalité entre processus et également pour essayer de déterminer certains objectifs n’ayant pas été clairement spécifiés.
En effet le but de ce travail n’est pas seulement de réaliser un bilan des filiales afin de noter leur performances, c’est aussi et surtout de faire évoluer les indicateurs et de tester leur utilité et leur pertinence. Pour cela, les analyses des données d’entrée, de sortie de la cartographie des processus et l’analyse du baromètre de satisfaction ont été réalisées :
Données d’entrées de la cartographie : |
|
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Données de sorties : |
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|
Apport de ressources : |
|
|
CONCLUSION |
|
Figure 5 : Analyse de la cartographie des processus
Les attentes clients étant nombreuses (Figure
5), il est nécessaire pour France Boissons de se concentrer
sur les points apportant le plus de satisfaction au client. C’est
notamment pour cette raison qu’un baromètre de satisfaction a
été mis en place :
Figure 6 : Contribution des thématiques à la satisfaction globale des clients France Boissons
Cette approche par le baromètre de satisfaction permet de mieux cibler les attentes réelles des clients France Boissons.
Ainsi, les attentes implicites
dégagées de la cartographie des processus (Figure
4) sont celles qui ont le plus d’impact sur la satisfaction
globale des clients (Figure 6).
En effet les clients de France Boissons souhaitent recevoir plus de
conseils, sentir un soutien et une écoute de la part de leur
fournisseur : plus de services personnalisés.
Il serait donc intéressant de ne pas seulement évaluer la performance des filiales en terme de résultats opérationnels, mais également de l’évaluer de façon globale en intégrant les points clés de la satisfaction des clients.
Afin d’élaborer un outil performant, il a été nécessaire de réaliser un bilan des objectifs de la Fiche performance filiale.
a) Les objectifs de l’outil (QQOQCP)
Qui est concerné ? |
Les Directeurs généraux France Boissons |
Le Service Qualité FB |
|
Les Directeurs de filiales FB |
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Que contient la fiche performance filiale ? |
Les points forts |
Les processus et indicateurs stables ou en hausse, supérieurs aux objectifs FB |
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Les points de vigilance |
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Processus ou indicateurs en perte de vitesse |
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Les points faibles |
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Les processus et indicateurs en difficulté |
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Les bonnes pratiques locales : Benchmark interne |
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Performances en gestion d’entrepôt |
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Performances en livraison |
|
Performances en SAV |
|
Performances Qualité / Satisfaction clients |
|
Bonnes pratiques commerciales |
|
Sécurité (en entrepôt, en livraison et SAV) |
|
Environnement (Recyclage, intégration, développement durable) |
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Où et quand la fiche sera utilisée ? |
Diffusion avant les budgets |
Au comité de direction |
|
Sur l’intranet, pour les filiales |
|
Comment |
Autocorrections de la filiale vis-à-vis de son bilan |
Mise en place de bonnes pratiques de filiales plus performantes |
|
Application du plan d'action par la filiale |
|
Pourquoi : |
Pas de bilan annuel des filiales |
Pas de croisement des données (rapport d’audit interne, TPQS et TPPL, baromètre de satisfaction, CNQ) |
|
Les filiales sont isolées : pas de réseaux d’entraide |
Figure 7 : QQOQCP
L’analyse précédente a permis de faire un constat simple : les attentes des clients France Boissons sont nombreuses et ont évolué depuis la création du métier de « grossiste livreur de boissons ». En effet, outre une exigence croissante concernant l’activité de base de France Boissons, les clients souhaitent plus de services et plus d’adaptabilité. Ils souhaitent avoir plus de conseils et de soutien dans une profession assez isolée, les patrons de CHR (Cafés, Hôtels, Restaurants)
Ainsi, pour France Boissons, la difficulté n’est pas seulement d’être une entreprise rentable qui développe ses ventes dans un contexte où le marché est en baisse, il est également primordial de conserver et de fidéliser une clientèle de plus en plus exigeante. Cela passe par une amélioration de ses propres processus et notamment de tous ceux à l’interface avec le client.
De plus, l’analyse de la cartographie des processus France Boissons ainsi que des flux a permis de mettre en évidence la problématique suivante : les différents flux de l’activité de France Boissons sont pilotés par des directions fonctionnelles différentes, et leur bilan est dressé de la manière suivante :
Ces résultats ne sont pourtant pas recoupés entre eux. Or, certains résultats en baisse peuvent avoir un impact tardif sur une partie de l’activité située en aval. Par exemple, si le taux de rupture des produits métiers est en hausse et que le niveau de satisfaction concernant la disponibilité des produits est en baisse, on peut prévoir que le mécontentement des clients risque d’entraîner une diminution du nombre de commande et donc une baisse du chiffre d’affaire.
De plus, une telle analyse permettrait d’expliquer l’évolution, apparemment isolée, de certains indicateurs en trouvant un lien de cause à effet avec un autre indicateur.
C’est pour cela qu’une restitution globale des résultats du groupe, en respectant l’unité de ces flux, serait un facteur important d’amélioration des résultats mais aussi du pilotage de l’activité.
Compte tenu de la pluridisciplinarité des activités de France Boissons l’intérêt de cette analyse serait d’obtenir des bilans par processus en tenant compte de tous les aspects des métiers France Boissons.
Pour réaliser une telle restitution, il est nécessaire d’analyser dans un premier temps les indicateurs et les bilans utilisés par chaque direction, puis il faut croiser les résultats afin de réaliser des bilans par processus.
Ainsi, les enjeux de la fiche performance filiale sont multiples, elle doit réaliser un bilan de chaque filiale afin que le directeur de filiale, et les Directeurs généraux puissent corriger les disfonctionnements ou les points faibles de son activité. Cette analyse doit être suffisamment complète pour mettre en lumière tous les aspects métiers et tous les points clés opérationnels.
De plus cet outil doit avoir une lecture rapide pour être utilisé comme fiche de benchmark interne.
Une fois réalisée la fiche aura les fonctions suivantes :
- Bilan synthétique et clair de chaque filiale,
- Récapitulatif des plans d’actions à mettre en place,
- Eclairage sur les points de difficulté afin d’aider les filiales à s’améliorer,
- Eclairage sur les points forts afin de les renforcer,
- Créer un réseau d’entraide entre les filiales,
- Benchmark interne pour
développer les bonnes pratiques (Échange dynamique).
La fiche performance filiale étant le fruit de l’analyse croisée de nombreux indicateurs, le premier élément à traiter pour la réalisation du projet est le traitement des données.
Les données utilisées par France Boissons proviennent pour la plupart de tableaux de bord de pilotage et sont donc des données chiffrées correspondant directement aux performances des filiales. Mais il existe également d’autres types de données, qui ne reflètent pas directement des performances (Rapport d’audit sur les processus interne, baromètre de satisfaction)
Quelles données utiliser :
Afin de réaliser une maquette de la fiche performance filiale, il a fallu sélectionner les données pertinentes et servant réellement au pilotage opérationnel. Les données suivantes sont les données retenues pour l’analyse globale des filiales.
Les indicateurs :
- Les tableaux de bord de pilotage
- TPQS : Tableau de pilotage de
- TPPL : Tableau de pilotage des performances logistiques. Les indicateurs concernent uniquement l’activité logistique. Ce tableau est établi tous les mois et présente les performances et résultats clés de toutes les filiales et au national.
- Coût de non qualité : Représente les surcoûts générés par l’activité de France Boissons. Ces surcoûts reflètent indirectement les mauvaises performances des filiales. En effet il est possible de regrouper les indicateurs des coûts de non qualité afin d’avoir une lecture par processus. Ce tableau est établi tous les mois et présente les performance et résultats clés de toutes les filiales et au national.
Les rapports d’audit interne :
- Audit par processus
- Evaluation des risques par processus suivant leur gravité. Les rapports d’audit interne apportent des données chiffrées pour chacun des processus de la cartographie France Boissons et une analyse de ces données en fonction des objectifs fixées et des audits précédents.
- Matrice de répartition des risques
- Plans d’actions par processus et explication des risques encourus pour chaque disfonctionnement relevé.
- Contrôle réglementaire (Normes incendies, zone de circulation piétonnes dans les entrepôts, zones de charges sécuritaires des batteries)
- Contrôle de la sécurité des personnes : Note Sécurité (Aspects réglementaires + objectifs du plan de management de la sécurité)
- Audits réalisés au moins une fois par an pour chaque filiale et suivi des risques relevés dans les 3 mois suivant l’audit.
Baromètre de satisfaction client :
- Mesure de la satisfaction des clients de chaque filiale par une enquête téléphonique réalisée par IPSOS. Enquête annuelle réalisée sur des clients France Boissons et des clients de la concurrence (Eléments de benchmark).
- Classement des éléments ayant le plus d’impact sur la satisfaction des clients.
- Regroupement des indicateurs par processus lorsque cela est possible
Afin de réaliser une maquette de la fiche performance filiale, il a fallu sélectionner les données pertinentes et servant réellement au pilotage opérationnel. Les données suivantes sont les données retenues pour l’analyse globale des filiales.
Le trophée qualité
- Trophée mettant en compétition les filiales sur des points clés de performance. Ces points sont extraits du TPQS, des coûts de non qualité, des bilans des ressources humaines, du baromètre de satisfaction et des audits du brasseur.
- Animation et motivation du personnel pour la qualité,
- Trop redondant avec les tableaux de bord et pas assez complet.
Le trophée pression passion
- Trophée mettant en compétitions les filiales sur la qualité de la bière pression servie en CHR. Ce trophée permet de noter les performances en SAV des filiales. Les indicateurs utilisés sont ceux du TPQS et les rapports d’audit de la Brasserie Heineken (Notation du goût de la bière servie en café, …).
- Les indicateurs SAV du TPQS sont en cours remaniement et ils ne permettent pas toujours d’élaborer des tendances sur 2 ans (toutes les filiales ne gèrent pas le SAV sur SAP).
Comment traiter les données, quelle analyse possible ?
La plupart des indicateurs existants sont construits autour d’une approche processus. De plus la volonté de la direction de France Boissons est de développer le pilotage par processus. L’analyse croisée de ces indicateurs doit donc se faire par processus.
Pour se faire, il a été nécessaire de recueillir les données de toutes les filiales France Boissons et de les regrouper par source (Baromètre, rapport d’audit…). Les données ont ensuite été triées par processus et par type de résultats (Positifs en performance et/ou en tendance ou négatifs). Ce classement a été réalisé en fonction des tendances des indicateurs enregistrées sur 2, 4 ou 5 ans… ou bien en fonction des résultats obtenus par rapport aux objectifs.
L’outil final permettra ainsi un pilotage par processus plus aisé.
Quel format et quelle présentation ?
La fiche performance filiale doit être utilisée au moment du comité de direction de Septembre afin d’aider aux votes des budgets. De ce fait sa présentation se doit d’être claire et concise. Toutefois, il doit subsister un niveau de détail suffisant pour pouvoir justifier des résultats mis en avant par la fiche.
Ainsi pour plus de transparence, la fiche sera accompagnée du tableau de recueil de données, servant de preuve des résultats avancés.
Plusieurs formats sont possibles :
1. Tableau comparatif par processus (points forts comparés aux points faibles)
2. Présentation graphique type Power point : 1 page pour les points forts, 1 page pour les points faibles …
3. Tableau présentant les points forts, les points faibles,… avec des résultats quantifiés et des tendances.
4. Diagramme matriciel des performances enregistrées par la filiale
Pour la « Fiche performance filiale », le format choisi est le tableau des points forts / points faibles (Figure 8). Ce format, est celui qui offre le plus de visibilité des points clés et qui apparaît comme le plus abordable par tous.
De plus, afin d’ajouter de la clarté, la fiche s’articule comme un feu tricolore : mettant la lumière sur les points forts, les points faibles et les points de vigilance.
Les bonnes pratiques connues de la filiale sont également disposées dans la partie points forts afin de faciliter le benchmark interne.
Enfin, un encart bleu situé en fin de fiche
permettra la mise à jour de la fiche avec le rappel des futurs
plans d’actions.
Quels risques projets ?
Afin de mener à bien ce projet de façon efficace et de tenir les délais imposés, il a été nécessaire de poser précisément le planning de réalisation du projet.
Figure9 : Planning de réalisation des Fiches Performances Filiales
Le planning à été réalisé suivant le principe du PDCA afin de bien prendre en compte toutes les étapes de déroulement du projet. (Figure 9)
De plus, un découpage de la sorte permet d’anticiper les difficultés et les risques projets.
Les risques projets identifiés ici sont les suivants :
Risque 1 :
Lors de la phase de
planification du projet, une maquette de FPF doit être
réalisée. Cette maquette est validée par
µ Les maquettes ont été réalisées sur les 2 filiales ayant des responsables qualité. Ainsi, l’analyse a pu être enrichie de leurs expériences terrain et l’ensemble des données utilisées a été approuvé par eux et les analyses de leurs filiales ont été vérifiées et validées.
Risque 2 :
Phase de vérification du planning : la rédaction de l’ensemble des fiches est terminée. Comment être sûr que le format de l’outil ainsi que le type d’analyse réalisée conviennent au comité de direction ? Car dans ce cas, les délais de diffusion ne seront pas respectés.
µ Présentation du projet au Directeur général, référent de la Direction Qualité, en amont de la rédaction des fiches.
Risque 3 :
Lors de la phase de vérification du projet, il est important que les filiales puissent utiliser facilement l’outil FPF. Pour cela, il faut alors être sur que toutes les personnes concernées en filiales puissent y avoir accès et puissent le comprendre facilement.
µ Envoi d’un mail à toutes les personnes concernées pour indiquer la diffusion du document.
µ Diffusion de la FPF sur l’intranet avec accès aux fiches de toutes les filiales afin qu’elles puissent se comparer.
µ Accompagnement des FPF par un guide de lecture précisant qu’elle a été l’analyse réalisée et comment lire les résultats.
Risque 4:
Lors de la phase d’amélioration du projet, il faut que les filiales rendent compte de leurs impressions concernant le nouvel outil afin de l’améliorer et / ou de l’expliquer. On peut se demander comment les filiales rendront compte de leur avis sur l’outil, ou bien si elles sauront sous quelle forme effectuer ce retour ?
µ Mise en place d’un questionnaire
diffusé avec les FPF sur l’intranet pour faciliter les retours
sur l’utilisation de la FPF par les filiales.
Processus de réalisation :
1. Récupération des données de la filiale
i. Tableau de pilotage,
ii. Baromètre de satisfaction,
iii. Coûts de non qualité,
iv. Rapport d’audit interne.
2. Pré analyse des données en séparant les points positifs des points négatifs en fonction de :
i. Des performances vis-à-vis des objectifs nationaux et régionaux,
ii. Des tendances enregistrées sur 4 ans.
3. Classement des points par processus (Figure 4):
4. Analyse croisée des résultats enregistrés par les différents indicateurs pour chaque processus.
i. Recoupement des résultats convergents vers les même tendances et / ou performances,
ii. Repérage des résultats encore performants mais enregistrant de mauvaises tendances,
5. Rédaction des bilans synthétiques
L’outil réalisé est actuellement toujours en phase de rédaction, il n’a donc pas encore été utilisé par la direction générale. Cette absence de retour d’expérience sur la phase d’utilisation de l’outil empêche pour l’instant son amélioration dans son ensemble. Toutefois, il est possible d’améliorer chacune des étapes du processus de réalisation suivant la logique du PDCA.
Etape du processus de réalisation |
Défaut ou faiblesse constaté |
Améliorations |
Analyse des tableaux de pilotage |
- Peu d’indicateurs ont des objectifs nationaux - Certains indicateurs de pilotages sont à faire évoluer par rapports aux pratiques actuelles |
- Mise à jour du TPQS - Suppression et/ou évolution des indicateurs obsolètes - Définition d’objectifs lorsque cela est possible (Comité de direction) |
Analyse du baromètre de satisfaction |
- Présentation actuelle du baromètre n’est pas optimisée pour le type d’analyse réalisé ici - Certains indicateurs ne sont pas assez complet : mettre en place des indicateurs supplémentaires |
- Evolution du baromètre auprès de IPSOS avant le lancement du nouveau baromètre 2006. |
Analyse des coûts de non qualité |
- Les coûts de non qualité environnementaux n’ont pas d’objectifs |
- Analyse des facteurs environnementaux et des coûts générés afin de déterminer le seuil de non qualité |
Figure
10 : Les améliorations de la fiche performance filiale
1) Le modèle européen d’excellence : EFQM
La Fondation Européenne pour le Management par la Qualité (EFQM) est une association créée en 1988 dont le but est d'être en Europe le moteur pour l'Excellence. Par Excellence, l’EFQM entend une vision élargie de la qualité sans cesse améliorée. En effet, l’Excellence résulte de la « satisfaction des besoins de chacune des composantes de l'organisation (personnel, clients, fournisseurs et collectivité) ». [10]
Le modèle est utilisé par plus de 30 000 entreprises du secteur privé et public en Europe et depuis peu aux Etats-Unis et en Amérique du Sud. Depuis plusieurs années, la promotion du modèle est assurée par un réseau d'organisations partenaires dans chaque pays européen.
Depuis 1992, la fondation EFQM remet chaque année des prix qualité aux entreprises qui justifient, par un dossier de candidature, de pratiques d'auto évaluation et d'un niveau élevé et régulier de performances et de résultats. A ce jour, l'association compte plus de 800 membres, répartis dans différents secteurs d'activité, privés comme publics, de différentes tailles et de différents pays. [11]
Le modèle d'Excellence proposé par l’EFQM est basé sur l’évaluation de neuf critères permettant ainsi de mesurer les progrès d'une organisation. Les 9 critères sont séparés en deux sous critères différents : les facteurs et les résultats (Figure 11).
Figure 11 : Barème de notation selon le modèle EFQM [10]
L’association de l’EFQM fournit donc un modèle d’Excellence et un outil de mangement destiné à aider les organisations à se positionner face à la concurrence et à cerner leurs lacunes, afin d’améliorer leurs performances.
b) Comment est construite l’auto évaluation ?
Afin de se comparer au modèle EFQM, il est nécessaire de s’auto évaluer suivant les 9 critères du modèle :
1. Leadership,
2. Politique et stratégie,
3. Gestion du personnel,
4. Ressources,
5. Processus,
6. Satisfaction du personnel,
7. Satisfaction des clients,
8. Intégration a la vie de la collectivité,
9. Résultats opérationnels
Les deux sous critères (facteurs et résultats) sont évalués de façons différentes mais gardent la même logique dans l’évaluation. En effet, l’évaluation de chacun des critères se fait grâce à la logique RADAR. Le sigle RADAR signifie Résultats, Approche, Déploiement, Appréciation / Evaluation et Revue et reflète les exigences du modèle EFQM qui sont présentées dans les résultats et les facteurs. [24]
Dans l’EFQM les Facteurs servent à cibler et évaluer l’approche de l’organisation. Pour ce faire, il faut savoir quel est le degré d’excellence de l’approche, quel est son degré de déploiement ainsi que l’évaluation qui en faite et si elle est revue ou non.
Une fois l’analyse établie, il faut évaluer l’approche qu’a l’organisation vis-à-vis des critères facteurs. Pour cela, il est possible de se poser les questions suivantes :
µ Peut-on avoir confiance dans la performance de l’approche ?
µ L’approche a-t-elle été développée le plus loin possible
µ L’approche a-t-elle été revue et améliorée ?
La partie Résultats de l’EFQM permet de cibler le degré d’excellence des résultats ainsi que leur champ d’application. Pour les évaluer, on peut se poser les questions suivantes :
µ Couvrent-ils toutes les parties prenantes intéressées ? Qu’elle est l’étendue des résultats ?
µ Mesurent-ils
toutes les approches pertinentes ainsi que leur
déploiement en utilisant à la fois des indicateurs
de performance
et de perception ?
µ Dévoilent-ils des tendances positives et sur combien de temps ?
µ Affichent-ils des objectifs et les atteignent-ils ?
µ Etablissent-ils des comparaisons avec des concurrents ou les « best in class » et soutiennent-ils cette comparaison ?
µ Mettent-ils en évidence un rapport de cause à effet dans les approches ?
µ Mesurent-ils un ensemble équilibré de facteurs pour le présent et le futur ?
µ Donnent-ils
une vue d’ensemble ?
L’ensemble de ces questions permet de déterminer une notation précise et appuyée sur des résultats chiffrés du critère évalué.
Toutefois l’évaluation peut se faire par le biais d’un questionnaire plus simple par lequel on ne répond que oui ou non, ou bien par des diagrammes matriciels.
Dans tous les cas, l’auto évaluation donne lieue à un score sur 1000, qui permet de se comparer aux meilleures organisations. (Figure 12)
Figure12 : Graphique de répartition des scores EFQM [24]
Les organisation pouvant prétendre au prix d’Excellence sont assez peu nombreuses et sont celles dont le score est supérieur à environ 700 points.
2)Pourquoi faire une évaluation EFQM ? Quels sont les enjeux ?
a) Comparaison au modèle de Management de la qualité de l’ISO 9001 – Figure 13
L’ISO 9001 est l’une des plus importantes références en matière de modèle de management de la qualité, mais également en matière d’organisation dans l’entreprise. En ce sens, l’EFQM est assez proche de l’ISO 9001. Toutefois les 2 approches diffèrent en de nombreux points [18]. Les comparer est donc utile :
ISO 9000 |
EFQM |
PRINCIPES |
|
Elaboration
d'un manuel de qualité Audit externe de l'adéquation de l'organisation Certification requise Réévaluation périodique : un audit par an (au moins) et une évaluation tous les 3 ans. Plutôt orienté vers le secteur marchand |
Mise
en place de structures de qualité Audit interne de la politique qualité en approche et en déploiement Définition
d'un plan d'action : Participation facultative au Prix Européen Réévaluation périodique libre (non imposée) Applicable à tous les secteurs |
OBJECTIFS |
|
Garantir au client la qualité du produit ou du service risques |
S'améliorer toujours dans un souci de satisfaction du client, du personnel et de la collectivité |
RISQUES |
|
Autosuffisance, le certificat ayant été obtenu |
Autosatisfaction et surestimation des performances (Sauf dans le cadre d’un prix d’excellence : évaluation externe) |
Perdre la certification |
Perdre la motivation |
Figure 13 :
Comparaison des modèles EFQM et ISO 9001
Bien que les deux modèles soient comparables, leur finalité n’est pas la même. En effet, l’ISO 9001 permet d’améliorer le contrôle des activités, la structure de l’organisation et uniquement la satisfaction des clients (Figure 13). De plus, sa vision de l’entreprise est plus restreinte que celle de l’EFQM, dont l’approche est globale. (Figure 14) En effet l’ISO 9001 s’appuie principalement sur les processus, qui ne sont qu’un des neuf critères de l’EFQM [12].
La démarche de l’EFQM est différente puisqu’elle vise l’amélioration l’entreprise dans son ensemble. C'est-à-dire que la performance y est une priorité, mais que la satisfaction du personnel, des collectivités, des actionnaires … est également prise en compte.
Les deux approches apportent beaucoup aux organisations car elles sont complémentaires. Toutefois, l’EFQM est plus souple que l’ISO 9001, car il possible de l’aborder à son rythme et qu’il n’y a pas d’obligations ni de contraintes (Figure 13). En effet c’est un outil non prescriptif, contrairement à l’ISO 9001, qui permet simplement d’identifier les forces et faiblesses d’une organisation ainsi que ses axes de progrès. De plus, l’ISO 9001 s’inscrit dans une approche globale de l’organisation et de management de la qualité, alors que l’EFQM s’inscrit dans un contexte de management par la qualité totale [23]. L’EFQM est donc un modèle plus complet et plus orienté améliorations et performances.
Lorsqu’une organisation souhaite développer ses performances et son fonctionnement, elle peut se tourner vers différentes approches. La difficulté est de choisir celle qui lui correspond le plus.
Pour cela il est nécessaire d’analyser ses pratiques en terme de management ainsi que sa politique ou sa démarche qualité. En effet, il existe différents types de management (Figure 14) qui n’ont pas tous la même finalité.L'ISO 9001 est un outil qui permet à de nombreuses entreprises d’atteindre le niveau de performance qu’elles s’étaient fixées en les guidant pas à pas. Toutefois, la certification est un processus lourd et qui peut présenter de nombreux obstacles.
Figure14 :
Méthodes de management : les différentes approches
Pour choisir le modèle qui convient le mieux à une organisation, il faut vérifier que :
· La politique stratégique soit en adéquation avec le modèle choisi,
· Quel impact aurait une certification ISO ou un score EFQM sur les clients ?
· Le personnel soit assez « mûr » pour une telle démarche (motivation, perception de l’intérêt...)
· L’on souhaite avoir une démarche globale d’amélioration continue et que l’on souhaite réaliser du benchmark.
c) Quels intérêts pour France Boissons ?
France Boissons aborde l’auto évaluation EFQM dans le cadre de sa démarche TQM. Cette approche de qualité totale nécessite une vision élargie de la qualité une amélioration constante du produit ou du service offert aux clients. Pour cela, il est nécessaire de maintenir un niveau élevé de motivation et de satisfaction des salariés de l’entreprise. A ce titre, l’EFQM requiert un personnel participant informé et impliqué dans la stratégie de l’organisation.
Ainsi, dans le cadre de l'EFQM, chacun se devra d'être motivé, responsable, avec une soif constante d'amélioration, et rigoureux dans l'application des méthodes qui auront été définies au préalable, en se basant sur une vision globale de l'organisation.
La réalisation de l’EFQM permet à France Boissons :
· De se mesurer et de se comparer aux plus performants,
· De réaliser une photographie objective de l’entreprise sur la base de faits.
C’est pourquoi, après avoir franchi plusieurs étapes dans cette démarche, France Boissons souhaite progresser davantage avec l’auto évaluation EFQM.
Cette auto évaluation a 3 objectifs majeurs :
· Utiliser un outil de diagnostic stratégique,
· Stimuler et guider une dynamique de progrès,
· Faire adhérer et éduquer au concept de management par la qualité.
En effet, l’auto évaluation permet non seulement d’identifier ses points forts afin de les conserver et de les renforcer, mais elle permet surtout de déterminer quels sont les axes d’améliorations [14], [15]. De plus les coefficients de l’auto évaluation permettent de prioriser les points à améliorer (Figure 15).
Figure 15 : Processus d’amélioration par l’auto évaluation
Le choix de l’EFQM ne dépend pas uniquement d’une volonté à s’améliorer constamment, en effet il découle en partie de la stratégie qualité de Heineken Hollande qui a mis en place une version réduite de l’EFQM et centrée sur le cœur métier, le Wholesale Performance Model : WPM. Cette auto évaluation a été réalisée par toutes les filiales France Boissons ainsi que par les filiales de distribution de boissons en Europe appartenant au groupe Heineken. Ainsi le WPM est un outil favorisant le benchmark interne : au sein de France Boissons, mais aussi au sein du groupe. En effet, Heineken compte dans son groupe d’autres entreprises de distribution de boissons aux CHR dans toute l’Europe (Hollande, Italie, …).
Les résultats obtenus par l’évaluation selon le modèle WPM permettent d’évaluer les performances de France Boissons et seront donc utiles à l’auto évaluation EFQM.
Figure 16 : Comparaison WPM - EFQM
Toutefois, comme on peut le voir en Figure 16, le modèle WPM aborde bien moins de thèmes que l’EFQM. Ainsi, à l’issu de l’auto évaluation EFQM, il sera possible de faire évaluer le modèle interne d’évaluation pour un modèle plus axé vers la TQM.
De plus, l’EFQM permet un benchmark plus large, car les comparaisons résultantes de l’EFQM touchent toutes les entreprises européennes réalisant l’EFQM. Mettre en place l’EFQM est donc un bon moyen d’approfondir les résultats déjà obtenus par le modèle WPM et l’approche de Qualité Totale. C’est pour ces raisons un France Boissons a choisi d’effectuer une auto évaluation EFQM.
3)Réalisation concrète de l’évaluation EFQM
Le projet de réalisation d’une auto évaluation a été abordé longtemps avant le déploiement du projet. En effet, France Boissons a fait le choix de se faire appuyer par un cabinet de consulting spécialisé dans l’EFQM. Une fois le prestataire sélectionné, la planification suivante a été réalisée :
Figure 16 : Planning de réalisation de l’auto évaluation EFQM
Suivant le principe du PDCA, le planning de l’auto évaluation en démarche EFQM a été découpé en 4 parties distinctes. (Figure 16).
Aucun risque n’a spécialement
été traité puisque le risque principal que l’on
peut rencontrer lors d’une auto évaluation EFQM, c’est le manque
de suivi et le manque d’implication des acteurs. Or dans le cas de
France Boissons, la demande de démarche EFQM provient du
comité de Direction. De plus, le fait de mener cette auto
évaluation avec l’appui d’un consultant limite les risques
éventuels de difficultés à comprendre l’EFQM ou
à s’auto évaluer.
a) Préparation des grilles d’évaluation des résultats
Une des premières étapes de préparation de l’auto évaluation est l’élaboration des grilles de résultats. Cette partie de l’auto évaluation concerne les 4 derniers critères évoqués précédemment :
6 - Satisfaction du personnel,
7 - Satisfaction des clients,
8 – Résultats vis-à-vis de la collectivité, satisfaction de la collectivité,
9 - Résultats opérationnels et performances clés,
Les trois premiers critères (6, 7 et 8) sont divisés en deux sous critères d’évaluation :
· Mesure de perception,
· Indicateurs de performances.
Le dernier critère (9) est également divisé en deux sous critères :
· Résultats clés financiers et non financiers
· Indicateurs clés opérationnels
Le cabinet de consulting nous a alors proposés 8 grilles types pour ces 8 sous critères (Figure 17). Les grilles sont composées des différentes mesures prescrites par le modèle EFQM.
Ces grilles types ont été adaptées à France Boissons dans le but de :
1. Déterminer quels sont les indicateurs applicables ou non applicables à l’organisation,
2. Reformuler ou compléter les indicateurs applicables à l’organisation,
3. Lister les indicateurs utilisés par l’organisation et les associer aux thèmes des grilles lorsque cela est possible.
Chaque grille a été validée
avec la Direction Fonctionnelle concernée et avec le consultant.
(Figure 18)
En effet, il important de tenir compte de tous les indicateurs pertinents et applicables pour l’auto évaluation afin de ne pas sur évaluer l’organisation.
De la même façon, il ne faut pas rajouter des indicateurs qu’il serait intéressant de mettre en place à l’avenir s’ils ne sont actuellement pas applicables. En effet, l’EFQM est source d’amélioration, et dès cette étape de préparation des grilles d’auto évaluation, on peut s’apercevoir des lacunes de son organisation. Les initiatives d’amélioration sont à exclure de cette présente auto évaluation mais seront utiles lors de la phase bilan de l’EFQM.
Les indicateurs renseignés dans ces grilles doivent être mesurables (données chiffrées, mesures directes ou recalculées…) et si possible suivis depuis plusieurs années (Jusqu’à 5 ans).
Figure 17 : Grille d’auto évaluation non spécifique à France Boissons (Pré renseignée)
Figure 18 : Grille d’auto évaluation spécifique
à France Boissons
Les grilles
élaborées, il faut récolter les résultats
et les données chiffrées des indicateurs.
b) Récolte des données et auto évaluation des résultats
Une réunion avec chaque direction fonctionnelle a ensuite été réalisée afin de valider les grilles et critères les concernant.
Bien que l’auto évaluation EFQM soit soutenue par la direction générale de France Boissons, le rôle d’accompagnement et de guide de la direction qualité est très important. En effet, dans ce projet, le rôle de la direction qualité est de piloter le projet afin de faciliter l’auto évaluation à chaque direction fonctionnelle.
Pour récolter les données de façon efficace et pour faciliter l’auto évaluation qui suit, les grilles d’auto évaluation ont été modifiées pour renseigner :
1. Les résultats et autres données chiffrées sur plusieurs années,
2. Les objectifs de chaque indicateur,
3. Les données de benchmark,
4. Les tendances suivies par ces résultats,
5. Les niveaux de performance par rapport aux objectifs et à la concurrence.
Chacune de ces grilles de résultats a été remplie par la direction qualité et les directions fonctionnelles concernées, après vérification de l’exactitude de chacune des données.
Les résultats rassemblés et pré analysés (calculs de pentes de tendances, pourcentage de filiales ayant réalisé leurs objectifs, …), il a fallu procéder à l’auto évaluation selon la logique R.A.D.A.R. (Ici R= Résultats).
Selon l’EFQM, les résultats mesurent l’excellence et la portée de ce que l’organisation fournit en terme de valeur à toutes ses parties prenantes, ainsi que son efficacité et son efficience. Les résultats sont mesurés par rapport aux perceptions des parties prenantes, aux objectifs de l’organisation et par comparaisons externes. La méthode R.A.D.A.R permet d’évaluer :
µ Tendances : Se rapportent à des mesures effectuées dans le temps sur des paramètres choisis pour apprécier les résultats. Une tendance positive montre une amélioration générale dans le temps et une bonne performance si elle soutenue sur plusieurs années ou qu’elle est proche des objectifs.
µ Cibles ou objectifs : Pour chaque tendance de résultats présentés, la cible interne doit être fixée. Les cibles doivent avoir été définies en fonction des critères résultats et doivent si possibles être liés aux critères facteurs (Par exemple au critère « Politique et stratégie »). Une comparaison favorable des données d’objectifs signifie généralement une tendance « réalisée ou dépassée ».
µ Comparaisons : Se réfèrent à des organisations externes : des organisations du même type, des moyennes de l’industrie ou à des organisations dites « meilleures de la classe » (nationales, internationales selon le niveau de l’organisation qui s’évalue).
µ Causes : Se rapportent aux raisons pour lesquelles les résultats apparaissent comme la conséquence d’une ou plusieurs approches. Elles quantifient le rapport cause à effet. La liaison entre les résultats et les facteurs permet une appréciation mesurée du rapport cause à effet.
µ Portée ou
étendue : Se rapporte à l’étendue
des résultats sur tous les domaines et sur tous les aspects du
critère.
Chacun de ces points est évalué avec un score de 0 à 100% en fonction du barème suivant (Figure 19):
c) Auto évaluation des facteurs
L’auto évaluation du sous critère facteur a été réalisée pendant le séminaire EFQM. Pour cela, les facteurs avaient été rassemblés par toutes les directions fonctionnelles et par la direction générale. Pour rappel, les facteurs concernaient :
1. Le leadership,
2. La politique et la stratégie,
3. La gestion du personnel,
4. Les ressources,
5. Les processus.
Toujours en suivant la logique RADAR, les facteurs sont évalués en fonction de l’état de l’Approche, du Déploiement, de l’Evaluation (Appréciation) et de la Revue.
L’approche se rapporte aux objectifs et directions donnés pour chaque sous critère, avec la description de la mise en œuvre du processus le plus adapté pour les atteindre. L’approche est :
µ Eprouvé : Se rapporte à l’étendue de l’approche : c'est-à-dire si elle est rationnelle, définie et développée.
µ Intégré : Se rapporte à l’importance avec laquelle l’approche définie soutient la politique et la stratégie ainsi que leur liaison avec d’autres approches, le cas échéant.
Le déploiement, représente la mise en pratique de ce qui est défini dans l’approche. Le déploiement peut être :
µ Systématique : Le déploiement de l’approche est managé de manière structurée.
µ Mis en œuvre.
L’évaluation et la revue, Se rapporte à la façon dont l’approche est mesurée et suivie et à la façon avec laquelle l’organisation s’améliore. On l’évalue en fonction des critères suivants :
µ Mesure : Concerne l’étendue dans laquelle sont effectués les mesures (de l’approche, du déploiement, …)
µ Apprentissage : Se rapporte aux activités d’apprentissage comme le benchmarking, les évaluations, …
µ Améliorations
Chacun de ces points permet de réaliser
l’évaluation des facteurs, avec un score de 0 à 100%, en
fonction du barème suivant (Figure 20) :
Figure 20 : Carte d’aide lors de l’auto évaluation EFQM des facteurs
4)Bilan et apport de l’EFQM pour France Boissons
La démarche EFQM a permis à France Boissons de cibler plus précisément ses points forts et également ses points faibles en mettant en évidences les lacunes de France Boissons face aux performances des organisations faisant références dans le modèle d’Excellence.
Ce premier bilan a été réalisé « à chaud » à la fin du séminaire d’évaluation EFQM réalisé avec l’encadrement d’un consultant. Ce bilan permet pour l’instant de préparer les actions correctives et de réfléchir à ce qui est à modifier au niveau du pilotage, des pratiques…
Une fois l’auto évaluation passée, il est important de réaliser un autre bilan de France Boissons, en analysant « à froid » les points mis en évidence durant le séminaire. Cette restitution à froid des résultats de France Boissons se déroulera en présence du comité de direction et de toutes les personnes ayant participé à l’auto évaluation, afin d’impliquer chacun dans les futures démarches à faire. Ainsi, chacun prendra conscience de ce qui ne va pas afin de s’améliorer ou bien des forces de son entreprise afin de se motiver d’avantage. De plus, l’EFQM permet de prioriser les projets à mettre en place.
Bien que cette restitution « à froid » des résultats de France Boissons n’ait pas encore eu lieu, il est déjà possible de mesurer l’impact et l’importance de la démarche EFQM.
En effet, toutes les personnes ayant participé à l’auto évaluation ont du compléter les grilles d’auto évaluations. La récolte des données s’est parfois avérée plus compliquée que prévu car les données n’étaient pas toujours traitées de la même façon, ce qui force à réfléchir sur la nécessité de mise en place d’une éventuelle procédure.
De plus, chacun a pu constater que de nombreux indicateurs présents dans les grilles d’origines pourraient être intéressants pour leurs activités au sein de France Boissons.
Egalement, lors des auto évaluations, la réflexion autour des grilles a permis de mettre en exergue de nouveaux indicateurs de performances.
Ainsi, bien qu’aucun bilan à froid n’ait
encore été réalisé (prévu le 19
Juin), de nombreux projets d’amélioration sont en
préparation.
Je souhaite à nouveau remercier toutes les personnes qui m’ont accueillie pendant ce stage. Grâce à elle je peux conclure ce rapport qui révèle, je l’espère, toute la qualité de ce stage. J’ai eu la chance d’être accueillie dans une équipe qui a su mettre en valeur mes connaissances et qui m’a aussi accordé toute sa confiance.
Ce stage m’a permis de mettre à exécution les connaissances assimilées au cours de mes études. Chacune de mes activités m’a permise de percevoir plus concrètement des thèmes qui restaient méconnus dans l’enseignement théorique.
Ainsi, l’élaboration d’un outil de synthèse des performances d’une filiale m’a permis de développer des compétences d’analyse pluridisciplinaire et également de comprendre les difficultés à intégrer dans le pilotage de la performance des notions comme la satisfaction des clients (externes ou internes).
Mes activités variées, ainsi que le nombre de mes interlocuteurs au cours du stage m’ont fait percevoir les applications de la qualité sous ses différentes facettes. Certains aspects du management de la qualité ne peuvent être étudiés et compris que lorsque l’on y est confronté. Aussi, ce stage m’a sensibilisée et formée à la démarche EFQM, que ce soit dans la maîtrise de ses concepts, ou que ce soit par l’élaboration et la réalisation des auto évaluations. Cette expérience d’une telle démarche m’a permis de mieux comprendre les enjeux et également de faire face aux difficultés que l’on rencontre lors des auto évaluations. . J’ai pris la connaissance, pendant ce stage, d’un certain nombre d’informations qui sont venus véritablement fixer ou simplement prolonger mes connaissances relatives à mes études.
Pourtant, l’enseignement acquis en 6 mois de stage ne peut se limiter à un enseignement technique ou méthodologique. J’ai également beaucoup appris au contact d’une équipe dynamique, organisée autour d’un but : améliorer les performances et la qualité des services. Le rôle de chacun, les responsabilités de l’entreprise, l’organisation autour des études, la communication avec les collaborateurs sont autant de domaines dans lesquelles j’ai beaucoup appris. Ce stage a donc été très formateur pour moi et ceci dans des domaines larges et variés.
http://solutions.journaldunet.com/itws/021211_it_franceboissons.shtml
http://www.France Boissons.fr/home.asp
[8] « Historique de France Boissons »
http://www.France Boissons.fr/01_le_groupe/histoire.asp
· [5] Charte Qualité - Document qualité France Boissons
· [6] Cahier de préconisations environnementales - Document qualité France Boissons
· [9] « Modèle d’Excellence européen : Qu’est-ce que l’EFQM » - Comment ça marche : Communauté informatique
http://www.commentcamarche.net/qualite/efqm.php3
http://www.forumqm.ch/infoEFQM.htm
http://www.enquete-opinion.fr/Domaines%20d'etude/Entreprise/EFQM.html
http://www.nice.aeroport.fr/qui/politique/demarcheefqm_qualite.asp
http://www.afaq.org/web/afaqinstit.nsf/volfr/actkio113
http://www.sqs.ch/fr/index/leistungsangebot/mefq.htm
· [17] « Qualité totale TQM et la démarche Excellence EFQM: des concepts à la mise en pratique réussie » - HEG – Haute Ecole de Gestion de Fribourg – Formation continue du 21–22 septembre 2006, Fribourg - RI 622
http://www.heg-fr.ch/environ/further_edu/courses/RI622.html
http://mrw.wallonie.be/dgrne/rapports/dpe/1997/r97quali.htm
· [19] À SAVOIR – Petit dictionnaire de la qualité
AFNOR – Campagne qualité 1996
· [20] À SAVOIR - Management de la qualité dans les services
Michel Bellaïche – AFNOR
· [21] Organisation du système qualité – « Motivation du personnel »
Collection sciences et techniques
http://www.isg-alumni.com/reseau/france/alsace/articles/120604.htm
http://www.union-network.org/UNIsite/Sectors/IBITS/Business_Services/Publications/TQM-f.pdf
· [24] « Support d’évaluation et d’accompagnement à l’EFQM » - AQM conseil
· [25] Sources personnelles