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Description des processus Achats et SI de Arc International
- Animation qualité -

Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Description des processus Achats et SI de Arc International , Jeannal BOURGET, Rapport de Stage, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2006-2007, URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne
RESUME

    Prôné par la norme ISO 9001 version 2000, le management par les processus apparaît comme un outil opérationnel de management global d’une entreprise. En effet, c'est un moyen pour les organismes de trouver une linéarité et une cohérence dans  l’organisation et le management des activités, afin de garantir qu'elles concourent toutes à l'atteinte de leurs objectifs et à la satisfaction des exigences de leurs clients.

   Dans son plan de compétitivité 2007, Arc International a consacré deux projets à la mise sous processus de toutes ses activités. C'est dans ce cadre que j'ai intégré son service qualité système comme coordinatrice qualité en charge de la description et l'amélioration des processus support "Achats" et "SI".

  Ce travail m'a permis de mettre en évidence des actions qui permettront aux services achats et Système d'information (SI) d'améliorer d'une part leur fonctionnement interne et d'autre part les relations qu'ils entretiennent avec les autres activités de l'entreprise. La mise en place et le suivi de ces actions permettront à Arc International de se constituer un panel fournisseurs efficient, et d'avoir une meilleure maîtrise de son système d'information.

 
Mots clés : Norme ISO 9001 version 2000, outil opérationnel de management, processus Achats, processus SI, actions d'amélioration, audit.

ABSTRACT

    Introduced by the Standard ISO 9001 version 2000, management by processes is considered as a concrete tool for global management of a company. In fact, it's a way to find cohesion in the organisation and the management of all its activities, in order to make sure that they all serve the company's aims, and guaranty the satisfaction of its clients' needs.

   In its competitiveness edge for 2007, Arc International has initiated two projects to organise all its activities in processes. That's the reason I joined its quality system department as quality coordinator in charge of the description and the improvement of the support processes "Purchasing" and "Management of Information System (MIS)".

   During that work, I have identified plans that'll help the Purchasing and MIS departments improve their internal mechanisms and their relationships with other activities of the company. With the implantation and the follow up of those plans, Arc International will build an efficient supplier management system, and will have a better control of its information system.

 
Key words : Standard ISO 9001 version 2000, operational tool of management, process purchasing, process Management of Information System (MIS), improvement plan, audits.

REMERCIEMENTS


    Je souhaite remercier M. Norbert AUDEOUD, directeur QSE et ma tutrice de stage, Mme Agnès DELDICQUE, Responsable du service Qualité Système, de m'avoir donné l'opportunité d'enrichir mes compétences qualité au sein de leurs services.

    Je remercie l’ensemble du personnel d'ARC INTERNATIONAL pour m’avoir reçue, intégrée et aidée à mener à bien les missions qui m'ont été confiées. Je remercie plus particulièrement :

-  les 3 assistantes du service QSE,

- les coordinateurs qualité Justine LAVISSE, Isabelle FERNANDES, Mathieu LIGNIER, Alexandre FLAMENT,

- l'animatrice qualité Michele CASIER,

- et ma tutrice de stage.

    Je tiens aussi à remercier toutes les personnes des services Achats et SI avec qui j'ai travaillé tout au long de ce stage.

AVANT-PROPOS

    Le annexes évoquées dans ce rapport de stage sont des documents propres à Arc International, il sont donc confidentiels.


SOMMAIRE

TABLES DES ILLUSTRATIONS_ 6

LISTE DES SIGLES_ 7

INTRODUCTION_ 8

PARTIE 1: LE GROUPE ARC INTERNATIONAL_ 9

I.        HISTOIRE DU GROUPE ARC INTERNATIONAL_ 10

I.1.    Arc International, une entreprise familiale_ 10

I.2.    Les dates clés du groupe Arc International

 11

II.       ARC INTERNATIONAL AUJOURD'HUI 12

II.1.    Ses Activités 12

a)      La création 12

b)      La production 13

c)      La distribution 13

II.2.   Chiffres clés et implantations 14

II.3.   Ses marques

 15

III.     L'ENGAGEMENT POUR LE GLOBAL COMPACT_ 16

PARTIE 2: CONTEXTE QUALITE DU LE SITE D'ARQUES  _ 17

I.       LA QUALITE CHEZ ARC INTERNATIONAL_ 18

I.1.    Politique qualité_ 18

I.2.    Le service Qualité Système & projets

 19

II.      L'APPROCHE PROCESSUS CHEZ ARC INTERNATIONAL_ 20

II.1    Qu'est ce que l'approche processus ?_ 20

II.2    L'approche processus chez Arc International 21

a)     L'approche processus, un projet d'entreprise 21

b)     Le déploiement de l'approche processus chez Arc International 21


PARTIE 3: MES MISSIONS ET REALISATIONS _ 23

I.       MON SUJET DE STAGE_ 24

I.1.    Missions et problématiques 24

a)     Missions_ 24

b)     Cadrer la problématique 24

I.2.    Analyser la situation et anticiper les contraintes 25

a)     La direction des achats 25

b)     La direction du SI 25

c)     Forces et Faiblesses 25

d)     Anticiper les contraintes projets 26

I.3.    Se fixer des objectifs 26

a)     Besoins, attentes, et satisfactions des parties prenantes 26

b)     Mes directions stratégiques 27

c)     Mes objectifs et les indicateurs associés

 27

II.      ACTIVITES LIEES A LA DESCRIPTION DES PROCESSUS  _ 28

II.1.   Méthode de description des processus 28

a)     Les acteurs de la description des processus 28

b)     La méthodologie 28

c)     Outils de la description des processus 30

II.2.   Le processus Achats 33

a)     Le processus en bref 33

b)     Description du processus 33

c)     Actions d'amélioration identifiées 35

II.3.   Le processus SI 37

a)     Le processus en bref 37

b)     Description du processus 37

c)     Les actions d'amélioration identifiées 38

II.4.   Bilan de la description des processus achats et SI 38

II.5.   Le processus du CCME_ 40

a)     Un outil pour coordonner la relation MOA & MOE_ 40

b)     Le processus en bref 41

c)     Description du processus

 41

III.     AUTRES ACTIVITES _ 42

III.1.  Programme d'approfondissement des connaissances SMQ_ 42

III.2.  Audits internes et audits clients 43

III.3.  Rédaction du Document Unique

_ 44

CONCLUSION

LISTE DES ANNEXES CONFIDENTIELLES EVOQUEES DANS CE RAPPORT
_ 46

BIBLIOGRAPHIE


_ 47

  TABLES DES ILLUSTRATIONS

  Figure 1 : Arc International, une entreprise familiale.
  Figure 2 : Dates clés du groupe Arc International.
  Figure 3 : Le groupe Arc International en chiffres.
  Figure 4 : Présence dans le monde.
  Figure 5 : Division QSE d'Arc International.
  Figure 6 : La démarche de mise en place du SMQ chez Arc International.
  Figure 7 : Anticiper les risques projet.
  Figure 8 : Méthodologie de description des processus achats et SI.
  Figure 9 : Extrait de l'outil de description et d'analyse des risques.
  Figure 10 : Extrait de l'outil de planification et de suivi du plan d'action.
  Figure 11 : Extrait du Document Unique des bureaux de la DQSE de Arc International.

  Tableau 1 : Clarifier la problématique (décrire les processus Achats et SI).
  Tableau 2 : Besoins, attentes et satisfaction des acteurs de la desription des processus Achats et SI.
  Tableau 3 : Objectifs que je me suis fixés, et indicateurs associés.
  Tableau 4 : Présentation de la procédure de demande de recherche de fournisseurs.
  Tableau 5 : Présentation de la procédure de ontation des fournisseurs de Arc International.
  Tableau 6 : Les sous processus du processus SI.
  Tableau 7 : Actions mises en place pour améliorer le processus SI.
  Tableau 8 : Etat d'avancement de la description du processus Achats.
  Tableau 9 : Etat d'avancement de la description des sous processus du processus SI.
  Tableau 10 : Extrait du planning du programme d'approfondissement des connaissances SMQ.

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 42

LISTE DES SIGLES

ABREVATION

SIGNIFICATION

SI

Système d'Information.

SMQ

Système de Management de la Qualité.

DU

Document Unique.

DGMC

Durand Glass Manufacturing Company.

CA

Chiffre d'affaire.

QSE

Qualité Sécurité Environnement.

DQSE

Direction Qualité Sécurité Environnement

XAO

Structure chargée de la gestion de tous les logiciels spécialisés utilisés par la moulerie (CAO, MAO…)

GED

Gestion Electronique des Documents.

E-pro

Outil informatique permettant la communication des travaux du service qualité via l'intranet.

PDCA

Plan, Do, Check, Act.

CCME

Centre de Compétence Market Europe

DSI

Direction du Système d'Information

QCD

Qualité Coût Délais.

MOA

Maîtrise d'ouvrage

MOE

Maîtrise d'œuvre

AR

Analyse des Risques

CI

Carte d'Identité

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INTRODUCTION

      Pour améliorer son fonctionnement, le site d'Arques, siège social du leader mondial des arts de la table, Arc International, a choisi l'ISO 9001 version 2000 comme outil de référence. En effet, en 2005 le service qualité a entrepris la mise sous processus de toutes les acticités de l'entreprise, de la conception des produits verriers à leur distribution, en passant par toutes les activités support (services généraux, achats…). C'est dans le cadre de ce projet que j'ai rejoint le service qualité système d'Arc International en tant que stagiaire coordinatrice qualité.

       Les cinq mois que j'ai passés au sein de l'équipe des coordinateurs qualité ont en majorité été consacrés à la description et l'amélioration des processus Achats et Systèmes d'Information (SI). La maîtrise du processus achats permettra à l'entreprise de se constituer un panel fournisseur suivi qui satisfait à ses exigences en termes de qualité, coûts, délais et quantité. La maîtrise du processus SI quant à elle facilitera la transversalité et le contrôle de l'information au sein de l'entreprise.

      Une analyse faite sur mon sujet de stage vous donnera une vision plus détaillée de ses enjeux et des objectifs que je me suis donnés. Je vous parlerai de mes méthodes et outils de description des processus, ainsi que des résultats obtenus (cartographies des processus et actions d'amélioration).

    Je vous ferai ensuite une brève présentation des autres activités que j'ai réalisées en tant que coordinatrice qualité : formations SMQ, conduite d'audit, et rédaction du Document Unique (DU).

    Cependant, avant d'aborder mon stage proprement dit, voici une brève présentation de l'histoire du groupe Arc International, de ses activités et de son engagement pour le global Compact. Elle sera suivie de la présentation du service dans lequel j'ai travaillé, et de l'organisation du déploiement de l'approche processus chez Arc International.

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PARTIE 1 : LE GROUPE ARC INTERNATIONAL


                I.           HISTOIRE DU GROUPE ARC INTERNATIONAL

                I.1.    Arc International, une entreprise familiale


Arc International, une entreprise familiale
                                                                                                                                             Source : Dossier de presse mars 2007.

Figure 1: Arc International, une entreprise familiale.

    Entré dans la Verrerie en 1897, Georges Durand rachète la Cristallerie d'Arques en 1916. Le développement de la verrerie débute véritablement après la première guerre mondiale. Le second fils de Georges Durand, Jacques, intègre l’entreprise en 1927. La production est alors de 35 000 pièces maximum par jour pour un effectif de 250 personnes.

   En 1930, Jacques Durand part aux Etats-Unis. Les verreries qu’il visite retiennent son attention car elles sont équipées de fours à bassin et de machines automatiques. Visionnaire, il prend le parti de développer de nouvelles techniques de fabrication, et peu à peu équipe la verrerie de nouvelles machines qui permettront d’améliorer la production tout en préservant la créativité verrière. Lorsque Philippe Durand en prend les rênes en 1973, l'entreprise familiale n'est plus une verrerie traditionnelle, mais un géant mondial de la fabrication d’articles de table en verre. Il prend le nom de Arc International en 2000.

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                I.2.    Les dates clés du groupe Arc International
dates clés de Arc International
dates clés de Arc International 2/2            

                                                                                                                                              Source : Dossier de presse mars 2007.

 Figure 2: Dates clés du groupe Arc International.

            II.        ARC INTERNATIONAL AUJOURD'HUI

                  II.1.   Ses Activités

                            a) La création : La création de produit se déroule en trois étapes.

  1. La création de la forme : La mise au point d’une nouveauté repose sur toutes les compétences impliquées dans la création du produit, la conception de l’article et la fabrication du moule. En plus de la créativité et des compétences techniques de ses équipes, le groupe dispose de méthodes et d'outils de travail évolués : production assistée par ordinateur, maquettes en 3D, fabrication des moules-test automatisée…

  2. La maquette : Anticipant les tendances actuelles, les créatifs imaginent des modèles originaux en collaboration avec les chefs de produits. Les premières esquisses donnent lieu à la réalisation d’une maquette en résinequi permet de visualiser le futur produit. La maquette est ensuite transmise aux services techniques pour la conception des moules.

  3. La moulerie : La qualité des articles formés dépend directement des moules. Différents procédés sont utilisés pour leur fabrication : tournage, fraisage, électroérosion, ajustage et polissage.

                            b) La production :


    Le Groupe produit en moyenne 1 400 tonnes de verre par jour, soit 6 millions de pièces par jour. Le verre est principalement composé de 70% de sable, 20% de soude et 10% de chaux. Le groupe produit divers types de verre:

  1. Le verre blanc : Les matières premières de base sont : vitrifiant (sable 98%), fondant (carbonate de sodium) et stabilisant (calcaire, magnésie, alumine). D'autres additifs tels que le calcin (verre recyclé) et les oxydes métalliques (colorant, opalisant...) sont également utilisés.

  2. Le cristal : C'est un verre dont la composition contient plus de 24% de plomb. Il est limpide, sonore et très résistant à la dévitrification.

  3. Le verre opale : Il est fabriqué avec un verre au plomb auquel s'ajoutent d'autres composants afin d'obtenir un verre fluoré mat. Il est particulièrement adapté pour la vaisselle.

  4. Le verre borocilicate : Le plus connu est le Pyrex®  qui possède une bonne résistance aux chocs thermiques. Il est utilisé pour les ustensiles de laboratoire et les produits pour cuisson.

  5. Le verre vitrocéramique : C'est un dérivé du verre dont la fabrication est basée sur le principe de dévitrification.

  6. Le Kwarx® : Matériau inédit, il est la parfaite synthèse des qualités des matériaux existants sur le marché, le verre, le cristal et le cristallin. Il possède la transparence, l'éclat et la finesse du cristal et la résistance du verre.

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                            c) La distribution :

Elle permet au groupe ARC International de renforcer la proximité avec ses clients. Pour mieux les satisfaire, il s'est crée un réseau de points de ventes directes. La distribution se structure autour de deux canaux principaux:

  1. La commercialisation via le réseau de filiales de distribution (hyper et supermarchés, grandes surfaces spécialisées) et la distribution sélective (grands magasins, magasins de détail, boutiques cadeaux, boutiques de luxe…).

  2. La commercialisation via le réseau de magasins en propre : Arc Décoration, Arc International, les entrepôts de déstockage, Salviati en France et Mikasa aux Etats-Unis.

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            II.2.   Chiffres clés et implantations


    Arc International c'est :
Le groupe arc International en chiffres
                                                    Source : Dossier de presse mars 2007.

Figure 3: Le groupe Arc International en chiffre.

    Il est présent sur les cinq continents à travers 9 sites de production, 14 filiales de distribution et 144 points de vente en propre.

Présence de Arc International dans le monde
                                                         Source : Dossier de presse mars 2007.

Figure 4: Présence dans le monde.


            II.3.   Ses marques
  • Les marques grand public :

les marques grand public de Arc International
                                                                                  Source : Dossier de presse mars 2007.

  • L'Hôtellerie et la restauration :

marques d'hôtellerie et restauration
                                                                                                               Source : Dossier de presse mars 2007.

  • Le Business to Business :

b2b

    Cette division a pour vocation de fournir des solutions optimales aux problématiques des clients (industriels, fabricants de produits semi-finis et finis,distributeurs et prestataires de service…) sous forme de produits et de services. Ses 4 activités principales sont : l'Industrie, la Publicité, le Premium et les Programmes de fidélité.

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            III.    L'ENGAGEMENT POUR LE GLOBAL COMPACT

            En 2003 Philippe Durand, président d'Arc International, a signé l'engagement Global Compact, pour l'ensemble du groupe, avec l'ONU. Cet engagement se déploie au travers d'un programme mondial. Il se décline en 10 principes d'action :
  • Droit de l’Homme :
  1. Soutenir et respecter la protection des droits de l'homme dans la sphère de son influence,
  2. S'assurer que ses propres sociétés ne sont pas complices d’abus des droits de l'homme,
  3. Soutenir et respecter la liberté d'association et la reconnaissance du droit aux associationscollectives,
  • Droit du Travail :
  1. Soutenir l'élimination de toutes les formes de travail forcé et obligatoire,
  2. Soutenir l'abolition du travail des enfants,
  3. Soutenir l'élimination de la discrimination dans le travail et les professions,
  • Respect de l’Environnement :
  1. Soutenir une approche préventive pour les défis environnementaux,
  2. Prendre une initiative pour promouvoir encore plus la responsabilité environnementale,
  3. Encourager le développement et la diffusion des technologies environnementales,
  • Lutte contre la corruption :
  1. Agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin.

PARTIE 2 : CONTEXTE QUALITE DU SITE D'ARQUES



            I.    LA QUALITE CHEZ ARC INTERNATIONAL

    Bien que n'étant pas certifié, le site d'Arques entreprend de construire un système de management de la qualité et d'organiser ses acticités suivant les exigences de la norme ISO 9001 version 2000.

            I.1.    Politique qualité

    La politique qualité du site d'arques est celle du groupe. Extrait du manuel Qualité de Arc International :

« La politique qualité définie par le groupe vise à "séduire et fidéliser les clients et les consommateurs, par l'excellente qualité des produits et des services". La mise en œuvre de cette politique implique de :

  • Connaître et anticiper les besoins des consommateurs et de clientsRendre chaque personne responsable de la qualité,
  • Développer constamment les compétences,
  • Maîtriser, piloter et améliorer les processus,
  • Garantir la qualité des achats de produits et de prestations,
  • Mesurer régulièrement la performance d'Arc InternationalS'engager dans une démarche d'amélioration continue,
  • S'organiser pour pérenniser nos bonnes pratiques,
  • Evaluer la satisfaction des clients et des consommateurs

     Pour les sites d'Arques et de Blaringhem, cette politique qualité est un élément clé du plan de compétitivité Européen. Face à la guerre des prix sur les marchés, notre survie passe par un excellent niveau de qualité des produits et de service.

    C’est pourquoi, nous nous engageons à mettre à disposition les ressources nécessaires et suffisantes pour concourir à nos objectifs et promouvoir le travail en commun autour d'idées novatrices à travers le respect de la norme ISO 9001 V2000 et des exigences légales et réglementaires.»

            I.2.    Le service Qualité Système & projets

     Le service Qualité Système & projet fait partie de la division QSE (Qualité Sécurité Environnement) depuis 2005 (figure 6).

 division QSE de Arc INternational

Figure 5: Division QSE d'Arc International.
    Ce service a pour missions :

  • Mettre en place et animer le management par les processus,

  • Construire un Système de Management de la Qualité type ISO 9001 version 2000,

  • Animer les réseaux Qualité,

  • Mener à bien les projets définis dans le cadre du plan de compétitivité.

    L'équipe chargée de la mise en place et de l'animation du SMQ est constituée de 5 coordinateurs qualité et d'une animatrice d'audits. Ils ont pour mission de relayer la démarche qualité au sein des entités opérationnelles, et sont en charge du déploiement et de l'animation qualité. Pour cela, ils travaillent sur quatre volets principaux :
  • Aider les services à décrire, analyser et améliorer leurs processus

  • Administrer la GED et assurer la maîtrise documentaire

  • Piloter les audits internes et animer l’équipe d’auditeurs (près de 100  à Arques). Ces audits ont pour but d'assurer que les modes de fonctionnements définis sont bien mis en œuvre et servent à identifier les besoins d’amélioration.

  • Mettre à disposition du personnel les informations nécessaires à l'amélioration de la Qualité (E-pro, mémentos, culture clients, défauthèque …).

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        II.        L'APPROCHE PROCESSUS CHEZ ARC INTERNATIONAL 



        II.1    Qu'est ce que l'approche processus ?


   
    Le processus est un ensemble d'activités qui utilise des ressources pour convertir des données d'entrée en produits ou services livrables à un client. Il existe trois types de processus:

  1. Processus de réalisation : C'est l'ensemble des activités qui permettent de répondre aux attentes des clients en transformant des données d'entrée en données de sortie.

  2. Processus de management : C'est l'ensemble des activités liées à l'organisation et la coordination des activités de réalisation et de support. Ils contribuent à l’élaboration de la politique et au déploiement des objectifs de l’organisme.

  3. Processus support : C'est l'ensemble des activités nécessaires au bon fonctionnement des processus de réalisation. 

  Pour rendre son fonctionnement efficace, l'organisme doit donc identifier et gérer tous ces processus qui sont corrélés et interactifs. L'identification et le management méthodiques des processus, et de leurs interactions, constituent «l'approche processus». C'est donc un moyen pour l'organisme de trouver une linéarité et une cohérence dans  l’organisation et le management de ses activités, afin de garantir qu'elles concourent toutes à l'atteinte de ses objectifs et à la satisfaction des exigences de ses clients.

    L'approche processus permet ainsi entre autres de:
  • Mettre en évidence toutes les activités de l'organisme,
  • Clarifier les rôles et responsabilités de chaque personne,
  • Clarifier le pilotage des activités,
  • Mettre en évidence les cohérences, incohérences et lacunes des différentes activités de l'organisme, ainsi que des risques potentiels qu'ils induisent,
  • Inciter les personnes à considérer les processus en termes de valeur ajoutée,
  • Instaurer la mesure de la performance et de l'efficacité des processus,
  • Identifier les demandes et attentes des clients du processus,
  • Optimiser les coûts, les délais des processus,…
                    II.2    L'approche processus chez Arc International


                            a)    L'approche processus, un projet d'entreprise

    Le plan de compétitivité d'Arc International se conjugue sur 2005 – 2008. Il se décline en 5 objectifs :

  • Réduire les coûts de production de 26%
  • Augmenter le taux de service Supply à 95%
  • Augmenter le taux de service du Market client à 98%
  • Augmenter les parts de marché de 5%
  • Augmenter ma marge brute de 2%.
    Pour les atteindre, en 2007, 9 programmes se déclinent en 42 projets dont 2 sont spécifiques à l'approche processus. Ils ont pour but de :
  • Réduire les dysfonctionnements internes,
  • Améliorer la satisfaction des clients,
  • Pérenniser les bonnes pratiques en les documentant,
  • Anticiper les dérives grâce aux audits internes et aux indicateurs.

                            b)    Le déploiement de l'approche processus chez Arc International

    Le déploiement de l'approche processus chez Arc International suit la logique PDCA (figure 7).

démarche processus chez Arc International 

Figure 6: La démarche de mise en place du SMQ chez Arc International.

  • Planning : C'est la construction du planning de mise en place des processus de l'entreprise.
  • Description des processus : C'est la description et l'analyse des activités de chacun des processus de l'entreprise. C'est aussi l'identification et la mise en place des actions permettant la maîtrise des processus ainsi que leurs interactions.
  • Communication : C'est la sensibilisation des opérationnels à la valeur ajoutée de l'approche processus. C'est aussi former les personnes concernées, au pilotage des processus, au déploiement de leurs activités et à l'utilisation des outils associés.
  • Amélioration : C'est le suivi et l'amélioration des processus via les audits internes, le suivi des indicateurs et le suivi des plans d'actions d'amélioration établis lors de la description des processus.

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PARTIE 3:

MES MISSIONS ET REALISATIONS

            I.  MON SUJET DE STAGE

                     I.1.    Missions et problématiques
                            a)  Missions

    La cartographie générale des activités de l'entreprise réalisée en 2005 met en évidence 5 processus de management, 5 processus de réalisation, et 7 processus support (conf. annexe [1]). Le déploiement de ces processus a été confié aux 5 coordinateurs qualité du service qualité système. Le premier semestre 2007 est consacré à la description des processus de réalisation et des processus support.

    Dans le cadre de mon stage, j'ai renforcé cette équipe jeune et dynamique avec pour mission principale "Décrire les processus support Achats et SI".
                            b) Cadrer la problématique

 

Processus Achats

Processus SI

QUI :

acteurs concernés par la description des processus

- Le directeur des achats Europe,

- Le responsable des achats Industriels spécifiés,

- La responsable des achats généraux,

- La responsable des achats industriels standards,

- La responsable du service Qualité Système.

- Le directeur de Système d'information Europe,

- Le responsable exploitation,

- Le responsable service clients,

- Le responsable production,

- Le coordinateur maîtrise d'œuvre/CCME,

- La responsable du service Qualité Système.

QUOI:

Ce que je dois faire

Construire des processus Achats et SI optimisés et améliorer les interactions entre ces processus et les autres processus de l'entreprise.

OU dois- je construire ces processus ?

Direction des achats du site d'Arques

DSI (Direction du Système d'Informations)

QUAND se pose les problèmes  qui ont conduit à la nécessité de décrire ces processus?

- Lors des recherches des fournisseurs,

- Lors de l'évaluation des fournisseurs,

- Lors des demandes de recherche des fournisseurs.

- Lors de la résolution des incidents,

- Lors des mouvements (mobilités) au sein de l'entreprise,

- Lors de la planification des projets Informatiques de l'entreprise.

POURQUOI résoudre le problème?

Construire des processus achats et SI optimisé permettra de :

- Structurer les activités de ces services,

- Sensibiliser les services de l'entreprise sur le fonctionnement de ces services support,

- Clarifier les interactions entre ces services support et les autres services de l'entreprise.

Tableau 1: Clarifier la problématique (décrire les processus achats et SI de arc International).

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            I.2.    Analyser la situation et anticiper les contraintes

                            a)     La direction des achats

    Elle s'occupe de tous les achats de l'entreprise (matières première, machines, prestations…). Elle est constituée de trois branches d'activité, achats généraux, achats industriels standards, et achats industriels spécifiques. Elle s'occupe de la sélection des fournisseurs, la négociation des offres, et la gestion du cycle de vie des fournisseurs du panel fournisseur de l'entreprise (actif, en veille, exclus).


                            b)     La direction du SI

    Son rôle est de répondre aux besoins informatiques des services de l'entreprise. Il réalise, installe et assure le suivi de tous les équipements de contrôle et de gestion de l'information. Elle a donc deux grands groupes d'activité. L'étude s'occupe de la mise en œuvre des applications. L'exploitation est en charge de la mise en œuvre des infrastructures associées aux applications et du suivi des équipements pendant leurs durées de vie. La production et le service clients assurent l'assistance des utilisateurs. La DSI fonctionne majoritairement en mode projet.

                            c)     Forces et Faiblesses


    Facteurs susceptibles de faciliter mon travail :

  1. Les pilotes des processus adhèrent à la démarche qualité qui est mise en place. Dans le cadre du plan de compétitivité 2007, plusieurs projets de restructuration et d'amélioration ont été initiés dans différents services. Travailler à la description des processus est donc un moyen pour les pilotes des processus d'avoir un avis extérieur impartial et constructif sur leurs méthodes et outils de travail.

  2. Existence de projets métiers qui sont en corrélation avec la démarche processus : Cela permet aux différents intervenants de mieux percevoir les avantages de ma démarche.

  3. Le Service Qualité Système dispose de toute une gamme d'outils (formulaire, procédures et modes opératoires) de description de processus/procédures.

           
    Facteurs susceptibles de freiner mon travail :

  1. Absence de formalisation de certaines activités des processus.

  2. Certains opérationnels ont du mal à faire la différence entre les notions de Processus, Service et Activité. Ce qui rend difficile leur adhésion à la démarche.

  3. Les services Achats et SI sont actuellement sollicités par plusieurs projets du plan de compétitivité, cela peut provoquer l'indisponibilité de ressources (humaines et matérielles) nécessaires au bon déroulement de ma démarche.

                            d)     Anticiper les contraintes projets
anticiper les risque

Figure7: Anticiper les risques projet.

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            I.3.    Se fixer des objectifs

Pour pouvoir structurer mon travail et me fixer des objectifs cohérents, je me suis intéressée aux attentes de mes interlocuteurs.

                                 a)    Besoins, attentes, et satisfactions des parties prenantes :

Parties prenantes

Besoins (Ce qui est explicité)

Attentes (ce qui n'est pas explicité)

Satisfactions

La responsable du

service Qualité Système

Disposer de processus Achats et SI décrits et optimisés.

Disposer de processus Achats et SI opérationnels dont:

  • Le pilotage, les objectifs et indicateurs sont bien définis
  • Les objectifs sont en adéquation avec ceux du plan de compétitivité

En fin juin, disposer des descriptions validées des processus Achats et SI.

Mes interlocuteurs pour

le processus "Achats"

Structurer leurs activit
  •  Disposer d'un outil de communication de leurs activités
  • Que cette démarche leur permette de :

- Clarifier et améliorer les interactions entre leurs processus et les différents services de l'entreprise.

- Améliorer leurs conditions de travail.

Que cette démarche permette la maîtrise des interactions entre les acheteurs et leurs clients.

Mes intervenants pour

le processus "SI"
  • Structurer leurs activités
  • S'inspirer des référentiels métiers tels que Cobit et Itil.

Que cette démarche leurs servent dans le cadre de projets internes.
Tatleau 2:Besoins, attentes et satisfaction des acteurs de la description des processus achats et SI.


                       b)     Mes directions stratégiques :

  1. Expliquer aux opérationnels ce qu'est une démarche processus, et les sensibiliser à ce qu'elle apportera à leurs activités quotidiennes,

  2. Etre à l'écoute des opérationnels, de leurs attentes et inquiétudes par rapport à la démarche processus et à mes méthodes de travail,

  3. Garder un esprit critique et appliquer l'amélioration continue à mes méthodes et outils de travail.

  4. Toujours garder à l'esprit "la clarification des interactions entre mes processus et les autres processus de l'entreprise".

                            c)     Mes objectifs et les indicateurs associés :

Objectifs

Critères

Indicateur

a) Respecter les délais de livraison des processus

b) Mettre en place des processus qui sont en accord avec les objectifs de l'entreprise

a) Etat d’avancement

b)Nombres de validations obtenues

a) % réalisé

b) % validé

Tableau 3: Objectifs que je me suis fixés, et indicateurs associés.

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            II.        ACTIVITES LIEES A LA DESCRIPTION DES PROCESSUS

            II.1.  Méthode de description des processus

                              a)     Les acteurs de la description des processus

      La description d'un processus nécessite:

  • Le pilote du processus : Il s'agit d'un opérationnel qui est désigné pour assurer le suivi du processus et est garant de son bon fonctionnement. C'est lui qui valide le travail réalisé.

  • Le(s) groupe(s) de travail : Ses membres sont choisis par le pilote du processus. 

  • Le coordinateur qualité : Il planifie et anime les réunions de travail et formalise leurs résultats

                        b)     La méthodologie

methode de description des processus

Figure 8: Méthodologie de description des processus achats et SI.


  1. Préparer la démarche : Cette étape est réalisée avec le pilote du processus. Elle a consisté à  :

  • Présenter la démarche au pilote du processus : J'ai présenté nos méthodes et outils de travail. Le but était de leur montrer que le travail réalisé permettra de  mettre en place des outils qui faciliteront leur travail, et permettront à l'entreprise de garder son savoir faire.

  • Définir le périmètre du processus avec le pilote : Définir avec précision le périmètre des activités à décrire, a permis aux membres du groupe de travail d'avoir les idées claires sur le contenu des processus. Cela a facilité le déroulement de la démarche. 

  • Faire une macro description du processus: Suivant la complexité du processus, sa description peut se faire en plusieurs niveaux. Lorsque c'était le cas,  je décrivais le premier niveau avec le pilote du processus.

  • Constituer le(s) groupe(s) de travail : Le pilote du processus désigne les pilotes des sous processus (s'il y a lieu) et constitue les groupes de travail.

  • Construire la roadmap: Une fois les ressources identifiées, nous avons construit ensemble une roadmap en prenant en considération ma contrainte de temps (fin de la description en fin juin).

  1. Décrire les activités : Le niveau de détail de cette description dépend de la complexité de l'activité décrite, et de son importance. Le modèle de description utilisé est le logigramme. J'ai animé la  description de toutes les activités du processus en identifiant les acteurs et outils qui leurs sont associés. Pour valider le résultat de cette description j'ai organisé et animé une réunion avec le(s) pilote(s) du processus concerné.

  2. Analyser les risques et établir un plan d'actions : Pour chacune des étapes du logigramme de description, j'ai aidé le groupe de travail à mettre en évidence tous les risques potentiels (mineurs et majeurs). Ensuite, pour tous les risques non verrouillés, nous avons identifié les actions à mettre en place pour les maîtriser. Suivant le cas, cela pouvait être la mise en place de procédures, de formulaires, de contrat de service, d'outils informatiques, d'une sensibilisation ... L'analyse des risques et le plan d'action ont été validés par la responsable du service qualité système, puis par le(s) pilote(s) du processus concerné.

  3. Mettre en place et suivre les d'actions d'amélioration : Suivant la nature des actions à mettre en place, je suis intervenue en tant qu'actrice ou accompagnatrice. En effet, j'ai animé la rédaction de contrats de service et des procédures, mais la rédaction des modes opératoires et des check-lists fut gérée par les opérationnels. Le but était de les initier aux outils du SMQ, et de les rendre complètement autonome dans leur réalisation et leur utilisation.

  4. Construire la cartographie du processus et identifier les interactions avec les autres processus : L'identification de ces interactions a permis de mettre en évidence les besoins éventuels en procédures, et/ou en contrats de service. Le but de ces contrats de service était de définir de façon précise ce que les processus attendent les uns des autres, afin de minimiser les risques de dysfonctionnement. Pour décrire ces interactions, j'ai travaillé en collaboration avec les coordinateurs qualité concernés. La validation de ces interactions a été réalisée par les pilotes des processus concernés.

  5. Définir les objectifs et indicateurs : Les indicateurs permettent aux pilotes des processus de se situer par rapport à leurs objectifs. Ces objectifs doivent être en adéquation avec la politique et les objectifs de l'entreprise. Pour s'en assurer, les objectifs et indicateurs ont été définis avec les pilotes des processus. Ils ont ensuite été systématiquement soumis à l'appréciation de la responsable du service Qualité système. Pour satisfaire totalement à la logique de l'ISO 9001 version 2000, nous avons défini des objectifs et indicateurs de performance interne et de satisfaction client.

  6. Finaliser la carte d'identité du processus : La carte d'identité a pour but de mettre en évidence la cartographie du processus, ses interactions avec d'autres processus, ses objectifs et indicateurs, et son pilotage. Une fois finalisée, je l'ai faite valider par les pilotes des processus et par la responsable du service qualité système.


        Toutes ces étapes ont été réalisées au fil de réunions de travail pendant lesquelles je me suis attachée à écouter mes interlocuteurs, les comprendre, et les encourager à me parler de leur travail, des problèmes qui y sont liés, ainsi que de leurs idées d'améliorations. J'ai dû adapter mon rythme de travail aux disponibilités de mes groupes de travail, et leur communiquer une certaine dynamique afin de maintenir la motivation et la volonté exprimées au début de la démarche.

                        c)     Outils de la description des processus


    Un formulaire permet de formaliser les résultats de chacune des étapes décrites précédemment. Le service qualité système a mis en place ces outils afin de faciliter le travail des coordinateurs qualité et d'uniformiser le système documentaire de l'entreprise. Je disposais donc de 4 outils pour décrire les processus qui m'ont été confiés.

  • L'outil de planification, la roadmap : C'est un fichier Excel qui reprend de façon très synthétique les étapes de la description du processus et permet de les planifier dans le temps. Il met en évidence les délais prévisionnels et les dates de fin réelle de chaque étape.
  • L'outil de description et d'analyse des risques : C'est un fichier Excel dont la première feuille nommée "Logigramme" permet de décrire le processus sous forme de logigramme. La seconde feuille intitulée "Description " donne la description détaillée et l'analyse des risques liés à chaque étape du logigramme (figure 9).
feuille d'analyse des risques
Figure 9: Extrait de l'outil de description et d'analyse des risques.


    La description détaillée met en évidence les données d'entrée et de sortie, acteurs, outils et indicateurs de chaque étape. L'analyse des risques quant à elle présente les principaux risques identifiés, les actions déjà mise en place pour les maîtriser (risques maîtrisés), et les actions à mettre en place (risques non maîtrisés).
  • L'outil de planification et de suivi du plan d'action : C'est un fichier Excel qui récapitule toutes les actions d'amélioration à mettre en place pour anticiper les risques identifiés. Il met en évidence le contenu de l'action, ses responsables, ses échéances et son évolution (figure10).
Plan d'actions d'amélioration

Figure 10: Extrait de l'outil de planification et de suivi du plan d'action.

  • La carte d'identité (CI) du processus : C'est un fichier Excel dont la première feuilleintitulée "CI"met en évidence :

            - La cartographie du processus, avec les données d'entrée et de sortie,

            - Ses objectifs et indicateurs de performance interne et de satisfaction client,

            - Ses pilotes et son mode de pilotage,

            - Les principaux risques et documents qui y sont associés,

            - Ses ressources humaines, matérielles et financières..

       La seconde feuille ("Interactions") met en évidence les interactions majeures entre le processus décrit et les autres processus de l'entreprise.


            II.2.   Le processus Achats

                        a)     Le processus en bref

  • Les clients du processus : Le processus Approvisionner et tous les services des sites de production d'Arques et de Blaringhem.

  • La finalité : Mettre à disposition des conditions d'approvisionnement qualifiées pour les produits et les services nécessaires, tout en respectant les exigences spécifiées par le demandeur, aux meilleures conditions de coûts, délais, qualité et sécurité.

  • Le pilote du processus : Directeur Achats.

  • Groupe de travail : J'ai réalisé la description du processus Achats  avec le directeur des achats. Cependant, j'ai plusieurs fois consulté les responsables des différentes branches des achats pour m'assurer de la cohérence du travail réalisé.
                        b)     Description du processus

    Initialement prévu pour la semaine 25, nous avons terminé la construction de l'analyse des risques et de la carte d'identité en semaine15. Cela était dû au fait que je n'avais qu'un seul interlocuteur, et que le processus achats nécessitait un seul niveau de description. Le reste du temps a été consacré à la validation et la mise en place des actions d'amélioration.

  • Les activités qui sont liées au processus Achats :

    La description du processus achats a mis en évidence trois grands flux d'activités corrélés :

  1. Le flux de négociation des conditions d'achat : C'est l'ensemble des activités liées à la recherche d'un fournisseur suite à l'expression d'un nouveau besoin d'achat, ou d'un besoin de renouvellement. Il part donc de la clarification du besoin à la  contractualisation avec un ou plusieurs fournisseurs.

  2. Le flux d'alimentation et/ou de mise à jour du panel fournisseur : Il prend en compte la sélection et l'homologation des fournisseurs.

  3. La notation des fournisseurs : C'est l'ensemble des activités permettant d'améliorer les performances des fournisseurs. Un système de notation permet d'identifier le niveau de performance (QCD) des fournisseurs, et ainsi de mettre en place des actions d'amélioration du panel fournisseur.

    La description de toutes ces activités et l'analyse des risques qui y sont associés sont présentées en annexe [2].

  • Les objectifs et indicateurs : La carte d'identité du processus Achats est présentée en annexe [3].
  • Les interactions majeures avec les autres processus : 

Les interactions majeures sont celles qui existent avec le processus "Approvisionnement" (conf. annexe [2]). Trois grandes interactions ont été identifiées:

  1. Le processus Achats fournit des conditions d'achats (contrats cadre) pour des passations de commande.

  2. L'acheteur (représentant du processus achats) fait appel aux acteurs du processus approvisionnement lors de la notation des fournisseurs. Il leur fournit la liste des fournisseurs à noter et la grille de notation. Les acteurs du processus approvisionnement retournent aux acheteurs les résultats de la notation pour analyse.

  3. En cas d'incident ou conflit avec le fournisseur (QCD), les acteurs du processus approvisionnement peut solliciter les acheteurs pour faire des demandes de renouvellement ou de modification du contrat.

                        c)     Actions d'amélioration identifiées

  • Les procédures :
  1. La procédure "Demande de recherche de fournisseur" :

    Au moment de l'étude, il n'existait pas de flux formalisé pour exprimer un besoin d'achat ou de renouvellement de fournisseur au service Achat. Il en découlait deux types de dysfonctionnements:

    - Les services demandeurs choisissaient les fournisseurs, négociaient l'offre, et ne contactaient le service Achat que pour contractualiser. Dans ce cas de figure, la
    négociation ne prenait pas en compte tous les facteurs de sélection des fournisseurs (coûts, qualité système, sécurité…), y compris la politique achat et la
    politique de l'entreprise. Cela entraînait des pertes financières et un panel fournisseur incohérent (nombre inconsidéré et injustifié de fournisseurs).

    - Les services demandeurs passaient par le service Achats, mais fournissaient des cahiers de charge tellement "détaillés" qu'ils ne laissaient  pas de liberté aux
    acheteurs pour sélectionner les fournisseurs et négocier les offres.

    Pour éviter ces dysfonctionnements, j'ai rédigé une procédure de demande de fournisseurs avec un acheteur des achats généraux (représentant du service achat), et un représentant du service de valorisation des déchets (représentant un client du processus Achats).

 

" Demande de recherche de fournisseur"

But de la procédure

Expliquer comment exprimer un besoin d'achat de façon claire, tout en laissant une certaine liberté de manœuvre pour la négociation des offres.

Domaine d'application

Lors d'une recherche de fournisseurs pour tout type de produit ou service

Contenu

Elle précise :

- les étapes à suivre

- les documents à fournir ainsi que leur contenu suivant le type d'achat

Périmètre d'application

Arc International, sites d'Arques et de Blaringhem

Résultats

Spécification du produit ou service à acheter correctement exprimées

Clients de la procédure

Tous les clients du service achat

Déclencheurs de la procédure

Besoin d'achat ou de renouvellement

Fournisseurs de la procédure

Direction des Achats

Tableau 4: Présentation de la procédure de demande de recherche de fournisseurs.

            La sensibilisation des acheteurs et de tous leurs clients à l'importance de cette procédure permettra de changer les habitudes de façon progressive.

  1. Le procédure "Notation des fournisseurs" :
 

" Notation des fournisseurs"

But de la procédure

Décrire la démarche mise en œuvre par ARC INTERNATIONAL pour évaluer ses fournisseurs. L’évaluation correspond à une notation annuelle des fournisseurs sur des critères définis.

Contenu

Cette procédure concerne tous les fournisseurs et/ou prestataires de service

Elle précise:

- La fréquence des évaluations

- Les modalités d'identification des fournisseurs à évaluer

- Les critères d'évaluation et les évaluateurs

- La pondération des critères d'évaluation

- Les modalités de l'évaluation et du calcul des notations

- Les modalités de communication des résultats de l'évaluation

Périmètre d'application (où)

Panel fournisseur Arc International

Résultats de la procédure (output)

Fournisseurs noté en termes de qualité coût délais (QCD)

Clients de la procédure

Les acheteurs leader (responsables des achats généraux, industriels standards et industriels spécifiés)

Déclencheurs de la procédure

Besoins d'évaluation des fournisseurs actifs d'Arc International

Fournisseurs de la procédure

Direction des Achats

Tableau 5: Présentation de la procédure de notation des fournisseurs de Arc International.

  • Les contrats de service :

Un contrat de service "Recherche de fournisseur", entre le service Achat et les autres services de l'entreprise a été initié afin de maîtriser les interactions entre les acheteurs et leurs clients. Ce contrat de service permettra de :

  1. Mettre en évidence toutes les étapes du processus achats où il y a une interaction entre les acheteurs et leurs clients,

  2. Pour chacune de ces étapes, définir les engagements des uns vis-à-vis des autres : Que doit fournir l'acheteur/demandeur au demandeur/acheteur ? …

  3. Pour chaque étape, mettre en évidence les dysfonctionnements pouvant provenir du non respect des engagements pris.

       Pour faire une proposition cohérante, j'ai constitué un groupe de travail constitué d'acheteurs et de clients des achats (représentant d'autres service du site de production). Le contrat de service issu de ce travail est en cours de validation à la direction achat.


            II.3.   Le processus SI

                        a)     Le processus en bref
  • Les clients du processus : Tous les services d'Arc International Europe.
  • La finalité : Fournir et Garantir la performance des applications informatiques.
  • Le pilote du processus : Directeur du Système d'Information.
  • Groupe de travail : J'ai réalisé la description du processus SI  avec les pilotes et copilotes des différents sous processus identifiés.
                        b)     Description du processus
  • Ses sous processus : La cartographie du processus SI (conf. Annexe [4]) a mis en évidence 6 sous processus corrélés:

Sous processus

Finalité

Pilote

AR

CI

Planifier

et organiser

Gérer le porte feuille projet, hiérarchiser les projets et gérer les ressources.

Directeur  SI

Réalisé dans le cadre d'un autre projet

Acquérir

et Mettre en place

- Clarifier les besoins des clients internes,

- Identifier, réaliser et tester les solutions.

Il traite des solutions informatiques réalisées en internes et en externes (sous-traitance). Ces activités sont réalisées en mode projet.

- Coordinateur maîtrise d'œuvre

- Responsable exploitation.

 Annexe [5]

En cours de réalisation

Livrer et supporter

Il décrit les activités liées au contrôle des applications et infrastructures pendant toutes leurs durées de vie.

Annexe [6]

En cours de réalisation

Assurer la sécurité du système d'Informations

Assurer l'efficacité des solutions de secours installées sur tous les équipements et applications informatiques d'Arc International.

Responsable exploitation

Annexe [7]

Annexe [8]

Assurer le support utilisateurs

Gérer les incidents (pannes d'équipements et d'application …), répondre aux besoins de changements (affectation d'outils / applications informatiques, de téléphone …), et gérer le parc Informatique de Arc International.

- Responsable du service clients

- Responsable production.

En cours de réalisation

Annexe [9]

Annexe [10]

Auditer et améliorer

Contrôler la robustesse du SI face aux attaques extérieures (internet…).

- Directeur du SI

- Coordinateur maîtrise d'œuvre

- Responsable exploitation

Début en juin

Début en juin

Tableau 6: Les sous processus du processus SI.

  • Ses Objectifs et indicateurs :
    Chacun des sous processus présenté précédemment fonctionnement de façon complètement indépendante. C'est pourquoi j'ai choisi, avec l'accord du directeur SI, de leur fixer des objectifs indépendants (une carte d'identité par sous processus). Les Objectifs et indicateurs du processus "SI" seront définis une fois que tous les sous processus auront été décrits.

                        c)     Les actions d'amélioration identifiées

Sous processus concernés

Actions à mettre en place

Planifier et Organiser

En cours de construction

Acquérir et Mettre en place

Présentée en annexe [5]

Livrer et supporter

Présentée en annexe [6]

Assurer la sécurité du

Système d'Informations

- Formaliser la planification des tests réalisés sur les infrastructures et applications

- Planifier des revues des plannings des tests (mise à jour des plannings)

Assurer le support utilisateurs

- Créer une base des connaissances permettant de garder le savoir faire issu de la résolution des incidents (outil de gestion des incidents)

Auditer et améliorer

En juin

Tableau 7: Actions mises en place pour améliorer le processus SI.


            II.4.   Bilan de la description des processus achats et SI

      Au début de mon stage, ma tutrice de stage m'a fixée une exigence principale: "En fin juin, lui livrer des processus Achats et SI décrit et prêts à être déployés au sein de l'entreprise". L'analyse des attentes des parties prenantes de mon travail, m'a permis de me fixer deux principaux objectifs (conf. Partie 3, I.3). A six semaines de la fin de mon stage, voici où je me situe par rapport à ces objectifs.
  • Processus Achats :     
 

Analyse des risques

Carte d'identité

Plan d'action

% Réalisé

100%

100%

100%

% Validé

100%

100%

10%

Tableau 8: Etat d'avancement de la description du processus Achats.

    On peut aisément constater que la description du processus Achats est suffisamment avancée. En effet, l'analyse des risques a été réalisée et validée par le responsable achat (pilote du processus) et la responsable du service qualité système. En ce qui concerne le plan d'action, j'ai construit des propositions de procédure et de contrat de service (conf. Partie3, II.2 c) que j'ai soumis à l'appréciation du responsable achats. Une réunion est prévue en début juin (semaine 22) pour compléter ces propositions et confirmer la mise en place effective de ces documents.

  • Processus SI :

Sous processus

Analyse des risques

Carte d'identité

Plan d'action

% Réalisé

% Validé

% Réalisé

% Validé

% Réalisé

% Validé

Planifier et organiser

100%

100%

Réalisé dans le cadre d'un autre projet du plan de compétitivité

Acquérir et Mettre en place

100%

100%

0%

0%

95%

0%

Livrer et supporter

100%

100%

0%

0%

95%

0%

Assurer la sécurité du système d'Informations

100%

100%

100%

100%

1000%

100%

Assurer le support  utilisateurs

95%

95%

100%

100%

100%

95%

Auditer et améliorer(1)

0%

0%

0%

0%

0%

 0%

                              (1) La description de ce sous processus se fera pendant le mois de juin

Tableau 9: Etat d'avancement de la description des sous processus SI.


    La description détaillée des sous processus "Acquérir et Mettre en place" et "Livrer et Supporter" a mis en évidence des propositions d'actions d'amélioration qui seront validées en semaine 22 (le 31 mai) lors d'une réunion avec le directeur du SI. Toutes les propositions validées lors de cette réunion constitueront les plans d'actions d'amélioration de ces processus. Pendant le mois de juin, j'animerai donc la réalisation des plans d'action et des cartes d'identité de ces sous processus.

    Le sous processus "Assurer le support utilisateurs" regroupe des activités qui peuvent être décrites de façon complètement indépendante. C'est pourquoi j'ai entrepris de valider l'analyse des risques et les plans d'actions de façon progressive. La carte d'identité a été réalisée et validée avant la fin complète de la description détaillée parce que les pilotes de ce processus ont estimé que cela n'était pas gênant, et que ça nous permettrai de gagner du temps.

    Les sous processus "Acquérir et Mettre en place", "Livrer et Supporter "et "Auditer et Améliorer" sont pilotés par les même personnes. Nous avons voulu commencer par décrire les sous processus les plus complexes. C'est pour cela que la description du processus "Auditer et Améliore" ne se fera qu'au mois de juin.

     Cette analyse des tableaux 10 et 11 montre que je suis suffisamment avancée dans ma démarche pour pouvoir affirmer que je tiendrai mes objectifs.

        Au fur et à mesure que je valide mon travail, les documents de description sont mis à disposition dans la GED et les cartographies des processus sont diffusées via l'intranet. Une fois que j'aurai terminé les descriptions, des audits seront planifiés sur le second semestre 2007 afin de vérifier que tout fonctionne correctement. Ils permettront de compléter le travail que j'aurai réalisé.

 

            II.5.   Le processus du CCME

    Le CCME est une structure qui est en train d'être mise en place. Constituée de deux membres permanents, elle a pour objectif de coordonner et ordonnancer les projets informatiques de la distribution d'Arc International et de ses filiales européennes, ainsi que des ressources qui y sont affectées.  
    Bien que ne faisant pas partie de ma mission principale, ce travail m'a été confié parce que j'avais acquis une bonne connaissance des activités du service SI.

                        a)     Un outil pour coordonner la relation MOA & MOE  

    Lorsqu'un service d'Arc International ou d'une de ses filiales a besoin d'une application ou d'un outil informatique, elle s'adresse à son MOA. C'est lui qui analyse le besoin du service et le formalise pour le présenter au MOE. Chaque MOA a son correspondant MOE au sein de la DSI. Le MOE fait partie de l'équipe projet qui s'occupera de la mise en place de la solution.

    A ce jour, il n'existe pas de lien précis entre différents MOA et MOE pour assurer la cohérence des différents projets et leur ordonnancement. La mise en place d'un centre de compétence permet donc de :

    - Garantir la cohérence entre tous les projets,

    - Etablir une communication entre différents métiers, c'est-à-dire entre MOA et MOE de différents métiers/filiales, afin de capitaliser le savoir faire du groupe,

    - Ordonnancer les projets en optimisant la gestion des ressources de la DSI et en prenant en considération les objectifs et la stratégie du groupe.

                        b)     Le processus en bref

  • Les clients du processus : Arc International et ses filiales européennes.
  • La finalité : Coordonner et ordonnancer les projets informatiques, gérer les ressources.
  • Le pilote du processus: Responsable du CCME.
  • Groupe de travail : J'ai réalisé la description de ce processus avec les deux membres permanents du CCME.

                        c)     Description du processus

    Contrairement aux autres processus que j'ai décrits, le CCME est un cours de création. Nous avons donc effectué la description de la structure à mettre en place, anticipé son amélioration en réalisant une analyse des risques et en lui fixant des objectifs. La cartographie de ce processus vous est présentée en annexe [11]. Sa description détaillée et son analyse des risques sont en cours de réalisation.
            III.   AUTRES ACTIVITES

            III.1.   Programme d'approfondissement des connaissances SMQ

L'équipe des coordinateurs qualité que j'ai intégrée est constituée de jeunes dotés d'une expérience professionnelle de 2 ans en moyenne. Pour mieux les familiariser à la mise en place du SMQ, la responsable du service qualité système à mis en place un "Programme d'approfondissement des connaissances SMQ". Ce sont des formations d'une heure à 2 heures qui ont lieu toutes les deux semaines. Chaque séance est consacrée à un aspect de la norme ISO 9001 version 2000.

Pendant ces séances de travail, nous réalisons des études de cas, ce qui nous permet d'avoir une vision plus concrète de la norme. Ensuite nous faisons le parallèle entre les exigences assimilées et l'entreprise Arc International, dans le but de voir ce qui est déjà fait, et ce qui reste à faire pour disposer d'un SMQ opérationnel et efficace chez Arc International. A ce jour (fin juin), j'ai participé à 6 séances (tableau 11).

Sujets

Prévu

Réalisé

J'ai assisté à:

Achats (ISO 9000 version 2000, §7.4)

19 février

19 février

X

Métrologie (ISO 9000 version 2000, §7.6, & norme

NF X 07-010, "La fonction métrologie dans l'entreprise")

5 mars

5 mars

X

Audits (ISO 9000 version 2000, §8.2.2)

19 mars

19 mars

X

Direction (ISO 9000 version 2000, §5)

2 avril

2 avril

X

R & D (ISO 9000 version 2000, §7.3)

16 avril

9 mai

X

Relations avec le client

30 avril

29 mai

X

NC/AC/AP  -   8D

14 mai

18 juin

  

Production et maintenance

28 mai

25 juin

  

Maitrise documentaire et ERQ

11 juin

    

Planification de la qualité

25 juin

    

Tableau 10: Extrait du planning du programme d'approfondissement des connaissances SMQ.

     Ces formations m'ont donnée une vision plus opérationnelle et professionnelle de la norme ISO 9001 version 2000, complétant ainsi les compétences théoriques que j'ai acquises lors de ma formation. Le fait d'analyser des exemples concrets a optimisé mes capacités à faire la différence entre les exigences et les recommandations de la norme. Ces formations m'ont également appris comment analyser une norme et comment s'en imprégner. Ce sont des acquis qui me serviront certainement dans ma vie professionnelle.

            III.2.   Audits internes et audits clients

       Pendant mon stage, j'ai demandé à accompagner les auditeurs internes lors d'un audit interne et d'un audit client.

  • Audit interne : l'audit du programme du fret aérien d'Arc Internationa

    Le fret aérien est un des moyens utilisé par Arc International pour acheminer ses produits à travers le monde. Pour sécuriser ses colis et palettes, Arc International a mis en place un programme de sûreté fret aérien, conformément aux exigences du code de l'aviation civile (principalement les articles L.321-7, R.321-4 et 321-5). Ce programme concerne les activités de réception, emballage et expédition des colis à acheminé par fret aérien.


      Cet audit interne avait deux objectifs:

  1. Vérifier que le programme de sécurité établi par la responsable du fret aérien prenait bien en considération toutes les exigences du code de l'aviation civile (les articles L.321-7, R.321-4 et 321-5)

  2. Vérifier que ce programme était bien appliqué sur le terrain.

      Cet audit a donné lieu à la mise en place d'actions d'amélioration du programme de sureté et de son application.


  • Audit client : l'audit Ikea

    Cet audit a duré une journée. Il portait sur un référentiel interne à Ikea. C'était une expérience intéressante. En effet, elle m'a appris comment suivre un audit client :

  1. Préparer l'audit : A la réception du référentiel par rapport auquel s'est fait l'audit, il nous a fallut l'analyser puis identifier tous les domaines concernés par l'audit. Cela a permis de construire le plan d'audit (conf. annexe [12]) et d'identifier les personnes dont la présence était indispensable. Ensuite, il nous a fallu les informer de la date de l'audit, et des thèmes qui allaient être abordés par l'auditeur afin qu'ils puissent se préparer et se rendre disponible. Au terme de cette étape, nous devions avoir construit et communiqué le plan d'audit (étapes de l'audit et leurs enchainements), et pris toutes les dispositions (transport, salles…) pour que l'audit se déroule bien.

  2. Conduire l'audit : Il a fallu guider l'auditeur, répondre à ses questions, le cas échéant, le mettre en contact avec les personnes susceptibles de le faire correctement.

  3. Conclure l'audit : A la fin de l'audit, l'auditeur nous a fait part de ses remarques. Quelques jours plus tard, il nous a transmis un rapport d'audit. Nous lui retournons alors un plan d'action (s'il y lieu) et rédigeons un rapport d'audit propre à Arc International afin de communiquer les conclusions de l'auditeur et les actions à mettre en place.

     Cet audit s'est très bien passé, l'auditeur à beaucoup orienté son audit sur la traçabilité et le contrôle des matières premières et produits semi-finis et finis. Il était satisfait de ce qu'il avait vu et n'avait pas remarqué de non conformité.

   Lors de cet audit, j'ai pu expérimenter la dimension internationale de l'entreprise. En effet, l'auditeur était anglais. Nous avons donc dû faire toutes les présentations et dialoguer en anglais pendant toute la durée de l'audit. C'était une expérience très intéressante et très instructive qui m'a familiarisée à la conduite d'audit.

            III.3.   Rédaction du Document Unique

    Dans le cadre du décret du 05 novembre 2001, le service sécurité a entrepris d'évaluer les risques professionnels chez Arc International. Ce décret oblige les entreprises à formaliser et à actualiser dans un document unique les résultats de l'évaluation des risques réalisée au niveau de chacune de leurs unités de travail. Ce document est le "Document Unique"


   Lors de cette démarche, le site d'Arques a été divisé en 6 unités de travail dont une, "les bureaux de la DQSE", a été placée sous la responsabilité  de la responsable du service qualité système. Je ai fait partie du groupe de travail qui a rédigé le document unique associé à cette unité de travail.


    La rédaction du Document Unique se fait en plusieurs étapes:

  1. Identifier les chapitres du Document unique par lesquels l'unité de travail est concernée : Le service sécurité a mis en place un document standard qui met en évidence tous les types de risques qui sont liés aux activités d'Arc International. Le but de cette démarche c'est de situer l'unité de travail par rapport à ce document.

  2. Evaluer les risques sur le terrain : Nous avons visité les locaux de la DQSE, et discuté avec les employés afin de faire un inventaire de tous les risques professionnels potentiels (accidents, fatigue visuelle, température…).

  3. Reporter les risques identifiés dans le document unique : La structure du  document Unique nous permet de préciser les gravités et fréquences associés à chaque risque identifié, les actions déjà mise en place et les actions à mettre en place pour les anticiper (Figure12).Les critères de cotation de la gravité et de la fréquence des risques y sont également précisés.

 
document unique           
Figure 11:Extrait du document unique des bureaux de la DQSE d'Arc International.



    Une fois rédigé, le document unique a été validé par le responsable de l'unité de travail. Lequel est ensuite garant du suivi de la mise en place des actions d'amélioration qui y sont proposées. Il doit également s'assurer que ce document est mis à jour au moins une fois par an.

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CONCLUSION
     Pendant ma formation à l'UTC, j'ai appris que la qualité ne se limite pas qu'au contrôle en ligne de production, mais qu'elle englobe la maîtrise et la coordination de toutes les activités de l'entreprise. Ma dernière expérience professionnelle m'a apporté des compétences dans la mise en place et le suivi des contrôles sur une ligne de production. J'ai de ce fait voulu enrichir ces compétences en choisissant un stage qui me permettrait d'avoir une expérience concrète de la mise en place d'un système de management de la qualité. Décrire les processus Achats et SI de Arc International a donc été une opportunité  intéressante.
         
    J'ai découvert deux métiers support stratégiques pour l'entreprise: les achats et le système d'information. Cette expérience m'a sensibilisée aux enjeux et problématiques qui y sont liés. De plus, le fait d'animer des groupes de travail a enrichi ma capacité d'écoute, de compréhension, de communication pluridisciplinaire et de synthèse. Travailler en parallèle et de façon autonome sur deux activités différentes a amplifié  mon aptitude à organiser, planifier et gérer plusieurs missions de façon simultanée. 

    Ce stage m'a permis d'avoir une expérience pratique du déploiement de l'approche processus, de la conduite d'audit interne, et de la rédaction de procédures et contrat de service. De plus, à travers le "Programme d'approfondissement des connaissances SMQ", j'ai eu une initiation pratique à l'analyse et la compréhension d'une norme ISO.

    Il est donc indéniable que ce stage m'a beaucoup apporté, tant au niveau professionnel qu'au niveau personnel. Avoir appartenu à une équipe animée d'une telle dynamique d'amélioration continue a conforté mon projet professionnel : intégrer le service qualité d'une entreprise internationale et innovante.

LISTE DES ANNEXES CONFIDENTIELLES EVOQUEES DANS CE RAPPORT

[1] CARTOGRAPHIE DU GROUPE ARC INTERNATIONAL

[2] ANALYSE DES RISQUES LIES AU PROCESSUS ACHAT

[3] CARTE D'IDENTITE DU PROCESSUS ACHATS

[4] CARTOGRAPHIE GENERALE DU PROCESSUS SI

[5] ANALYSE DES RISQUES LIES AU SOUS PROCESSUS "ACQUERIR ET METTRE EN PLACE"

[6] ANALYSE DES RISQUES DU SOUS PROCESSUS "LIVRER ET SUPPORTER"

[7] ANALYSE DES RISQUES DU SOUS PROCESSUS "ASSURER LA SECURITE DU SI"

[8] CARTE D'IDENTITE DU SOUS PROCESSUS "ASSURER LA SECURITE DU SI "

[9] ANALYSE DES RISQUES LIES AU SOUS PROCESSUS "ASSURER LE SUPPORT UTILISATEURS"

[10] CARTE D'IDENTITE DU SOUS PROCESSUS "ASSURER LE SUPPORT UTILISATEURS "

[11] CARTOGRAPHIE GENERALE DU PROCESSUS DU CCME

[12] FORMULAIRE DU PLAN D'AUDIT


BIBLIOGRAPHIE
  • NF EN ISO 9000 version 2000, « Système de management de la qualité, Principes essentiels et vocabulaire », Ed. Afnor, 2000.
  • NF EN ISO 9001 version 2000, « Système de management de la qualité, Exigences », Ed. Afnor, 2000.
  • Manuel Qualité d'Arc International.
  • Dossier de presse d'Arc International, mars 2007.
  • http://www.arc-intl.com (site internet du groupe Arc International).