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Avertissement
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Si vous arrivez
directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part .
L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
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DÉMARCHE ISO 9001 POUR
MASTER
QUALITÉ
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Ophélie
LECLAIR |
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RESUME
Comment se faire certifier ISO
9001 version 2000 dans un organisme de formation?
Ce rapport va vous permettre de
prendre pleine connaissance de la norme, de ses enjeux, et de la
démarche à suivre pour obtenir la certification
Iso9001v2000 dans un organisme de formation. Toutes les étapes
vers la certification sont posées, de l'analyse de l'existant au
plan d'action. Il est entendu que la démarche est celle d'un
organisme n'ayant pas de système de management de la qualite
existant, et desireux d'en mettre un en place avec rigueur et
cohérence.
Grâce aux outils à dispositions et au plan d'action final,
la tâche de certification sera simplifiée. Il faut savoir
que les outils proposés permettent de répondre point par
point à chaque exigence de la norme de la façon la plus
pertinente possible pour un organisme de formation. Si vous vous
orientez vers une démarche de certification ISO 9001 version
2000, ces outils sont tout à fait fonctionnels et
automatisés. Le fait de décliner et de detailler la
démarche d'ensemble sur le Master 2 Management de la Qualite de
l'UTC (MQ) vous fera prendre conscience de vos propres besoins, points
forts et points critiques.
Enfin, bien que la démarche se veuille generique, les enjeux,
problematique et conclusion rappelent que les outils ne doivent pas
faire oublier le sens et l'utilité réels d'une
certification iso9001, propre à chaque organisme. Il est donc
avisé d'être clair sur le choix du
référentiel, en amont, avant de se lancer dans la
certification iso9001.
Bonne lecture.
Mots clés : ISO 9001, Master Qualité,
Organisme de formation, Diagnostic du système de management de
la qualité, Exigences normatives, Plan d'action, Audit.
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ABSTRACT
This report will enable you to
become fully aware of the norm, its scopes, and the steps to be
undertaken in order to get certified iso9001v2000 in an Educational
Organisation. Each stage towards the certification is raised, from the
analysis of the existing to the action plan. It is understood that the
report is meant for an organisation without any Quality Management
system, which is willing to implement one in a accurate and relevant
way.
Thanks to the handy tools and the final action plan, getting certified
will be easier. For your knowledge, the tools at disposal answer point
by point to each requirement from the norm. These answers have been
developped in the most appropriate way for an Educational Organisation.
If you are willing to step into a certification process, these tools
are all ready to use and automatised. To detail the gobal steps for the
Master of Quality Management of the UTC will give you awareness of your
own needs, strenghts and critical points.
Finally, although the stages are meant to be global, the scopes and
conclusion shall remind you that such tools shouldn't sidetrack you
from the true meaning of a certification for each organisation. It
could thus be interesting to overview additionnal existing standards,
before racing for the iso9001 certification.
Key words : ISO 9001, Master of Quality Management,
Training and Teaching Institutes, Quality Management System Diagnosis,
Norms requirements, Action Plan, Audit.
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SOMMAIRE
I.
INTRODUCTION
De
la part d'etudiants, ce projet sur un organisme de formation suscite
d'emblée un réel intérêt et une forte
implication. Cette mission permet de traiter dans les conditions
réelles une mise en place de la démarche qualité
conduisant à la certification ISO 9001 version 2000.
Le secteur des
services est actuellement le plus
dynamique dans le domaine de la qualité. En effet les secteurs
industriel et agroalimentaire ont dû mettre en place des
systèmes qualités pour répondre aux exigences de
la loi, de la concurrence, et de leur clientèle, ce qui
n’était pas le cas du secteur tertiaire en raison du
cloisonnement de certains marchés. Or la mondialisation a eu
pour effet d’accroître la concurrence dans tous les secteurs et
en particulier dans celui des services.
Le client doit être
placé au centre de la stratégie
de l’entreprise, depuis l’avènement de la norme ISO 9001 version
2000. En effet, au travers de son premier principe
« Orientation Client », cette norme exige une
démarche résolument tournée vers la satisfaction
de la clientèle. En développant des services
ajustés à ses attentes l’entreprise obtient à
moyen ou long terme sa satisfaction et potentiellement sa
fidélisation.
Dans ce contexte le Master
Professionnel « Management de la
Qualité » de l’UTC a identifié une attente
latente des parties-prenantes de son activité dans le domaine
des référentiels qualité. En effet, les
« clients » (Etudiants, entreprises, cabinet
SMBG, ISO, la région Picardie, les intervenants du MQ) verraient
leur confiance dans la formation accrue si jamais celle-ci appliquait
les théories qu’elle enseigne.
Dans cette optique une certification
à la norme ISO 9001 serait
perçue comme un geste fort tout en développant la
notoriété et l’image de marque auprès d’organismes
évaluant la valeur des différentes formations
(différents classements des écoles).
De plus, par cette démarche,
la formation se démarquerait
de sa concurrence. Elle serait l’un des premiers masters à
être certifié et la confiance du public devrait être
plus importante envers une formation certifiée ISO 9001
qu’envers une autre qui ne l’est pas. Cet argument semble encore plus
important dans une formation spécialisée dans la
qualité.
Le Master Qualité entre dans une
démarche de
certification dans l’optique de répondre à plusieurs
enjeux en tenant compte des diverses parties prenantes.
Ces enjeux sont :
·
Répondre aux attentes du nouveau plan quadriennal (2008-2011) de
l’UTC.
·
Répondre à une attente implicite du cabinet SMBG.
·
Respecter
la stratégie qui consiste à développer la
notoriété du master via des référencements
et certifications (classement SMBG, ISO awards 2007, Démarche
ISO 9001 version 2000)
·
Lancer la
démarche de certification à l’UTC.
·
Exploiter
le pack ISO 9001 créé lors d’un précédent
projet.
·
Enjeux pour
le MQ : Image de marque, notoriété, justifier voir
améliorer son classement dans les évaluations de certains
cabinet….
·
Intérêts : Pérenniser le MQ, anticiper un
besoin latent des parties-prenantes de la formation, développer
la démarche d’amélioration continue de la formation
·
Priorités : Etudiants, partenaires professionnels, et les
interfaces/liens avec l’institution.
Objectif : Priorité
à l’efficience et au
développement d’une qualité qui aide, qui libère.
II.
PROBLEMATIQUE
L’objectif principal qui a ete retenu est : Formaliser un plan d’action
dont l’application permettrait au Master d’obtenir la certification
à la norme ISO 9001 V2000 pour la fin de l’année 2008. De
cet objectif général a ete dégagé un
objectif mesurable, qui sera par ailleurs le critère de
succès de la demarche.
FIGURE 1 : PLANIFICATION DYNAMIQUE
STRATEGIQUE.
[Souce : Rapport
QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie,
Riffaud Cyrielle]
2.
ANALYSE
PRELIMINAIRE DES RISQUES
Une analyse preliminaire des
risques (APR) a été etablie afin d’identifier tout de
suite les risques majeurs qui pouvaient mettre en péril le succès
du projet, et qui aide à dégager une marge temporelle
suffisante pour appliquer les actions préventives les mieux
appropriées aux différentes problématiques. Suite
à une revue et aux conseils du tuteur du projet, il a
été decidé de réévaluer les risques
pour une notation entre 0 et 100% pour plus de clarté et de
compréhension de tous (et non plus de 1 a 4 comme le recommande
la plupart des ouvrages se référant à l'APR).
FIGURE 2
: TABLEAU D'ANALYSE PRELIMINAIRE DES RISQUES.
[Souce : Rapport
QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair
Ophélie, Riffaud Cyrielle]
3.
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
FIGURE
3 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS.
[Souce : Rapport
QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie,
Riffaud Cyrielle]
La
finalité du projet est de pouvoir avoir une formation
performante avec comme données de sortie :
- Obtention d’un diplôme
reconnu
- Obtention un emploi avec une
valorisation dû à la certification du master.
Données de
sorties de la cartographie des processus :
- Satisfaction des étudiants
- Acquisition des capacités
professionnelles liées au profil métier
déterminant la formation
- Réalisation des exigences
des entreprises en « construisant » des étudiants
répondants exactement aux attentes explicites, implicites et
latentes des entreprises.
FIGURE 4 : PLANNING DE MISE
EN PLACE D'UN PLAN D'ACTION.
[Souce : Rapport
QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie,
Riffaud Cyrielle]
III.
L’ANALYSE DE L’EXISTANT
1.
ELABORATION DES OPTIONS D’INTERVENTION
Suite à la
compréhension des enjeux il a fallu élaborer une
méthode d’analyse de l’existant. Plusieurs se
révélaient possibles. Ne possédant aucune
information sur l’organisme, le but était de recueillir toutes
les informations relatives à la norme ISO9001 :2000 chz notre
client pour analyse. La faisabilité et les risques de chacune
des 3 alternatives possibles ont été etudiés avant
de prendre une décision. L'objectif principal étant de
garantir le meilleur résultat pour cette etape qui conditionne
la suite des démarches de certification.
A. Conduire un
pré-diagnostic de l’existant avec le responsable de la formation.
L’avantage
étant d’avoir les informations à la source et les modes
de preuves en temps réel. Le risque étant un manque de
disponibilité éventuel du responsable, et une
démarche et impartialité relativement incertaine compte
tenu de notre manque d’expérience en audit.
B. Préparer un
questionnaire à l’aide du pack
Celui ci
listerait les points de l'existant et leurs modes de preuve
associés, et serait envoyé au responsable du MQ.
L’avantage était de laisser au responsable le temps de
réfléchir aux questions, de formuler ses réponses
et éventuellement même de préparer des
améliorations pendant le processus. Un autre avantage aurait
également été d’avoir une objectivité
totale, car le responsable n’aurait pas été
influencé par nos questions et commentaires à vif lors
d'une rencontre.
Le risque
était que cela prenne plus de temps pour ce dernier; et pour le
groupe, le risque d’avoir un retard dans le renvoi de ses
réponses. La question du mode de preuve se posait
également, car il aurait fallu dans une certaine mesure faire
confiance aux déclarations du responsable MQ.
C.
Demander les codes d’accès en tant qu’administrateur du
site
Il existe un site
où sont renseignés les modes de preuve, et à
partir d’une étude détaillée de tous les modes de
preuve trouvés, il eut été possible d'en
déduire quelles étaient les conformités et
non-conformités. L’avantage était de pouvoir travailler
sans être dépendant du responsable MQ, et d’avoir
accès en permanence aux modes de preuves pour une analyse plus
pertinente. L’inconvénient était le secret professionnel
dans une certaine mesure, car cela obligeait le responsable à
partager la totalité des informations relatives à ses
processus.
Il s’est
dégagé qu’un travail rigoureux et documenté se
ferait plus facilement avec un audit/autodiagnostic en tête
à tête avec questions-réponses simultanées.
L’interactivité que cela apportait avec le responsable MQ nous
paraissait de plus intéressante.
Cela permettrait
de préparer le programme d’audit dans la direction souhaitee
avec pour finalité le plan d’action qui était attendu.
Une fois le mode
d’intervention choisi, il a été important de se
renseigner plus précisément sur les normes d’audit pour
en tirer les enseignements nécessaires à la bonne
conduite du programme.
2. CHOIX
DU MODE D’INTERVENTION DU PRE-DIAGNOSTIC
Pour
formaliser la démarche en poursuivant le plan d’action pour
identifier l’existant, il a fallu se référer aux normes
d’audit pour en extraire les principes et voir si la
démarche pouvait effectivement en être assurée.
A. Les normes d’audit et leurs enseignements
- L’audit
généraliste (tout type d’organisme)
La principale norme d’audit de référence est celle
de l’ISO 19011 : 2002. Elle s’applique à décrire les
principes de l’audit, le management d’un programme d’audit, les
activités de l’audit et les compétences des auditeurs. La
norme s’applique aussi bien aux audits internes qu’externes des
systèmes de management de la qualité.
L’audit suppose donc qu’un système de
management de la qualité soit en place dans l’organisme, ce qui
n’était pas le cas pour le MQ qui souhaite en effet en mettre un
en place.
Il a été interessant d'essayer de
calquer notre démarche sur celle des exigences d’un audit pour
être rigoureux, même si l’appellation d’audit n’est pas
réellement applicable.
L’audit est un processus systématique,
indépendant et documenté en vue d’obtenir des preuves
d’audit et de les évaluer de manière objective pour
déterminer dans quelles mesure les critères d’audit sont
satisfaits.
Pour cette raison et par rapport aux fondements de la norme ISO19011
:2002, nous avons identifié ce qui pouvaient être ou ne
pas être appliqué à notre projet :
- Indépendant
: en tout état de cause, l’audit est indépendant
puisque l'on se rapproche d’une forme d’audit externe dans la
mesure où, en tant qu’étudiant - et donc
clients - la partie que nous représentons a un
intérêt à
l’égard de l’organisme. De plus, l’analyse de l’existant a bien
été commanditée par le responsable du MQ à
ses « clients ». En ce sens, ne faisant pas partie de
l’organisme et n’auditant pas notre propre travail, il etait possible
de s'assurer que la démarche etait indépendante.
- Documentée
: Toutes les tentatives ont été menées pour
avoir accès au plus de documentation possible. Cependant,
n'ayant au préalable aucun document de l’organisme en main pour
préparer l’audit, la procédure documentée s’est
limitée aux documents auxquels l'accès a
été possible pendant l’audit. Il n’y a pas non plus eu la
possibilité de repartir avec des documents pour analyse. En ce
sens, les exigences de l’audit n’ont pas pu être
respectées, il n’y a pas eu de revue de document.
- Preuves
d’audit : Elles ont été systematiquement
réclamées lors de l’audit, ce sur chaque point de la
norme. Le commanditaire les a bien fournies lorsqu’elles existaient.
- Critères
d’audit : Ils ont été etablis dans la mesure
où le référentiel est la norme ISO9001:2000 et les
exigences déterminées liées à cette norme.
Cela était donc clair avec le commanditaire.
- Dans
quelle mesure : L’analyse des preuves d’audit et
l’évaluation avec une notation et des pondérations
mesurera le degré de conformité à la norme.
- De
manière objective : En tout état de cause,
étant clients de l’organisme, une garantie de démarche
objective a été proposée pour le
bénéfice de toutes les parties.
Il a egalement été englobé dans
la démarche le respect des autres principes des normes d’audit
tels que : la déontologie, la présentation impartiale, le
respect de la chronologie des étapes du management de l’audit de
la norme (annexe 1)
Les objectifs de l’audit ont été
déterminés lors de réunions entre les 3 auditeurs,
ainsi que le champ d’audit et les responsabilités. Les
procédures et le programme d’audit ont été
planifiés et validés. La taille de l’organisme (1 seul
site, un seul responsable) a permis de concentrer l'audit en une seule
fois. Dans le cas présent, les activités d’audit
étaient effectivement simplifiées, il s’agissait
d’analyser l'existant avec modes de preuves par rapport aux exigences
de la norme ISO9001 :2000.
Un rapport d’audit a été
préparé, qui englobe le plan d’action final. Il n'y aura
cependant pas de prise en charge du suivi d’audit dans ce contexte
projet.
- L’audit relatif aux organismes
de formation
Par contre, ce que la norme iSO19011 :2002 ne résout pas, ce
sont les questions à poser lors de l’audit. Une fois le
programme d’audit clarifié, il a donc fallu décider de
l’orientation des questions, à savoir choisir entre des
questions généralistes de système de management de
la qualité ou bien entrer dans les détails d’un
système de management de la qualité d’un organisme de
formation. Pour faire ce choix, d’autres documents évoquant
l’audit ont été consultés et pris en compte.
Par exemple, la norme NF-X 50-761 « services et prestations de
service : spécifications » donne un aperçu plus
détaillé des enjeux des exigences de l’ISO9001 :2000 dans
les organismes de service.
La norme NF –X – 50-755 « Méthodes d’élaborations
de projet de formation » donne elle un aperçu des
processus de conception et développement des organismes de
formation.
Avec ces documents il a été possible
de formaliser le vocabulaire et les processus, notamment comme
ci-dessous, pour ensuite validation avec le commanditaire lors de
l’audit.
FIGURE 5 : LA CONCEPTION DU PRODUIT
PEDAGOGIQUE.
[
Sources : "OPTMISER LA QUALITE DE SERVICE DANS LES
ORGANISMES DE FORMATION",
Hubert Grandjean, Pascale Mienville, Bernard Schneidermann, AFNOR 2001,
ISBN 2-12-465052-1 , p 74]
Avec l’aide de certains ouvrages
spécialisés, tels que « Optimiser la qualité
de service dans les organismes de formation » qui
présentent les principes d’audit appliqués directement
dans les organismes de formation avec des exemples, des questions
précises ont pu être mises en relief.
Le MQ n’est pas
totalement assimilable à un organisme de formation, car il n’a
pas pour but de vendre une formation précise à un client
« entreprise » mais à des étudiants en cycle
de formation. Cependant il est possible de considérer le produit
et la plupart des processus (conception et developpement) comme
identiques.
Il a donc
été utile de s'inspirer à la fois des normes
généralistes et de celles liées aux organismes
de formation pour s'assurer d’avoir le langage le plus
adapté lors de l’audit, et donc obtenir un plan d’action le plus
clair possible.
Cependant, si le
MQ déploie le plan d'action pour la certification ISO9001 :2000,
alors il serait recommandé de tendre encore plus vers une
démarche et un vocabulaire « formation » en vue de
réels audits futurs.
B. Démarche pratique issue
de ces normes
Suite à l'eclairage des méthodes ci dessus, est venu le
moment de s'interroger sur les modalités d’exploitation du pack
pour la meilleure conduite d’audit possible permettant ensuite la
meilleure analyse possible. Avant la rencontre avec le client un
programme clair d’autodiagnostic a dû être
élaboré.
FIGURE 6 : CHOIX DE LA METHODOLGIE D'AUDIT.
[Souce : Rapport
QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie,
Riffaud Cyrielle]
retour
sommaire
Comment orienter et formuler les questions du pack ?
La formulation du pack de l’année
précédente, destinée aux entreprises, posait des
questions ouvertes « comment organisez vous votre système
qualité » ce qui est normalement de rigueur dans les
pratiques d’audit (méthode en entonnoir). Considérant ce
commanditaire particulier : le MQ, le fait que la démarche
qualité soit à l’état d’ébauche, et le fait
qu'il ne s'agissait pas d'un véritable audit, il ressortait
qu'une telle formulation perturberait probablement le commanditaire.
Des questions fermées de type « avez-vous un
système de qualité » permettrait alors une
meilleure approche, plus simple. Un fait menait également dans
ce sens : il n'était pas clair à quel point
l'audité avait déjà réfléchi sur ces
points lui-même.
Chaque question a donc été
reformulée
dans ce sens. Il a été operé des regroupements de
questions, et des déclinaisons de questions en fonction des
réponses possibles du client.
Par rapport au risque identifié en
début de projet sur la non disponibilité des informations
par le client, cette démarche permettait en plus d’avoir
accès aux plus d’informations possible sans en
oublier.
Fallait il reformuler le pack (client, produit, fournisseurs ) avant le
pré-diagnostic pour que l’audité se reconnaisse plus
facilement dans les processus ? Quelle etait la
légitimité de reformuler le pack à la place du
client ? Le client attendait-il force de proposition pour choisir
certains termes à sa place et le guider dans la réflexion
? Après réflexion, et avec seulement une
cartographie des processus en main, il a été
décidé d’attendre le jour de la réunion
d’autodiagnostic pour définir le vocabulaire avec le client.
Avantage :
Laisser le client lui-même réfléchir à ses
propres processus et donc les identifier.
Inconvénient : Conduire l’autodiagnostic de façon
moins affinée et peut être moins efficace car il peut y
avoir ambigüité sur les termes tout au long de
l’autodiagnostic.
Pour définir la méthode de notation, il n'y avait qu’un
objectif précis : que les données utilisées et
présentées à l’audité au terme de l’analyse
soient représentatives de la situation et des actions à
mener pour se préparer à une certification ISO 9001 v
2000. Il s’agit surtout de distinguer clairement les écarts
graves et moins graves.
Il a donc été decidé d’utiliser
une notation simple mais nuancée à la fois, avec 4
niveaux de notations pour éviter un résultat trop
binaire. Il a été décidé d'avori recours
à un nombre pair de niveaux pour éviter un niveau
médian qui aurait été une réponse «
refuge » en cas d’incertitude ou d’ambiguïté.
- La conformité vaut 1
- Acceptable vaut 0.66 (suppose que la documentation
existe mais que les modes de preuves doivent être mieux
enregistrés et stockés)
- A améliorer vaut 0.33 (suppose que des
procédures sont en place, mais soit informelles, soit mal
formalisées, soit à l’état d’ébauche)
- La non-conformité vaut 0
Certaines exigences incompatibles avec
l’enseignement public, ont été exclues.
Ainsi les diagrammes de Kiviat par chapitre et sous chapitre donneront
une vue claire et immédiate de la situation.
Une fois le pack
reformulé, plusieurs options ont été
envisagées :
- Rencontrer les différents
acteurs intervenant dans le système qualité du master MQ
et les soumettre à un autodiagnostic sur les chapitres les
concernant. La Direction des Masters :
Mr Chevallier pour le chapitre 5, Responsabilité de la direction
et éventuellement le chapitre 4 par rapport à la mise en
place d’un SMQ des Masters. Le secrétariat : Mme Kopensky pour
le chapitre 6.2. Mr Caliste : Responsable du MS NQCE, sur les chapitres
7 de conception. Mr Farges : Responsable du MQ Management de la
qualité sur les chapitres 4, 6, 7, 8.
Avantage : Avoir
le compte en rendu en direct des parties concernées.
Risques : Risque
de disponibilité identifié. Avoir des doublons et/ou
contradictions dans les réponses. Ne pas respecter la
démarche initialement prévue par Mr Farges, le
responsable MQ.
- Rencontrer uniquement Mr Farges
Avantage : Un
interlocuteur unique avec une vision globale du projet, une implication
certaine de Mr Farges
Risques : Un seul
interlocuteur peut il apporter les modes de preuve de tous les
chapitres ? Peut il parler au nom des autres acteurs impliqués
avec objectivité ?
Bien qu’avant l’autodiagnostic il n'était pas clair dans quelle
mesure
Mr Farges se posait en responsable de ce projet, il a été
convenu de le voir lui seul, faisant confiance à sa
capacité et sa légitmité totale à fournir
les renseignements pour cet autodiagnostic. Ceci dans un souci
supplémentaire de vouloir suivre le protocole académique.
Il n’avait pas été clairement
établi avec le client auparavant, mais au regard de la
certification à obtenir, il en découlait qu’il couvrait
la
totalité des processus du MQ.
- La conduite du diagnostic
Comment se mettre
en situation réelle le jour de la réunion tout en
obtenant le plus d’informations possible pour l'analyse ?
Il a fallu
s'inspirer des techniques d’audit classiques des audits de
système qualité (donc de procédures) tout en
essayant de s'adapter au contexte. Une personne a été
désignée pour poser les questions (Mr. ALBOUY) tandis que
les deux autres personnes étaient des secrétaires pour
bien noter les réponses et où se situaient les modes de
preuves. Celles ci ne devaient intervenir que si nécessaire.
Cependant, les strictes règles de l’audit
n'ont pas toutes été mises en application, pour permettre
plus de liberté et un résultat qui en serait d'autant
plus
riche.
Une attention
particulière s'est par ailleurs portée sur le fait de :
ne pas céder à la tentation du butinage, de respecter
l’ordre des questions, de ne pas influencer l’audité dans ses
réponses – mais de s'autoriser des discussions, de ne pas
céder à la précipitation, de bien assimiler
l’organisme audité, de distinguer les opinions des faits et
maintenir l’objectivité.
Une impression
positive s'est dégagée par ailleurs pour un
pré-diagnostic, celle d’avoir également reçu un
appel à conseil, en tant qu’étudiant, soit client du
produit.
A.
Constats issus du pré-diagnostic et les points à
éclaircir
Immédiatement après l’audit, il s’est avéré
nécessaire de faire une revue chapitre par chapitre, pour
vérifier comment les points abordés et les
réponses ont été compris par l’équipe, et
quels étaient les problèmes majeurs soulevés au
fil de l’audit (Du fait que certaines réponses n’avaient pas
été totalement anticipées, le déroulement
des questions n’a pas été parfaitement orienté
pendant l’audit).
Il a ensuite fallu se positionner et faire des
choix, sans se référer à l’audité, pour
permettre une analyse cohérente des processus du MQ dans son
ensemble. A cette occasion, a été apposé un
vocabulaire précis en fonction du MQ, et certaines
réponses de l’audité ont été
réaffectées à des chapitres différents.
Chapitre 4
Ce chapitre traitant de documentation a bien été compris
et traité durant l’audit.
Chapitre 5
Il a fallu clairement définir ce qui etait
entendu par Direction, non pas la Direction de l’UTC (s’appliquant
à toutes les formations enseignés au sein de l'UTC), mais
la direction directe du MQ, à savoir les responsables de la
formation Mr Farges et Mr Caliste. De ce fait, il est
déjà possible d'anticiper une contradiction entre la mise
en œuvre des moyens par la Direction directe (Mr Farges) pour son MQ et
le fait que seule la Direction Génerale puisse - en fait -
gérer les ressources.
Chapitre 6
Il a été question de bien comprendre
ce qu’étaient les ressources humaines dans un organisme de
formation, qui plus est public, et comment les intégrer
convenablement dans les processus.
Le personnel est un service support, en revanche il apparait que sa
disponibilité n’est pas maîtrisable directement par la
Direction puisqu’on ne dégage pas de ressources dans la fonction
publique (celles ci étant affectées) Les questions sur la
disponibilité des ressources ont donc été exclues.
Par ailleurs, le « Personnel » de
l’organisme a été considéré comme :
personnes de service support à la réalisation de la
formation en interne, employées directement par l’UTC (donc par
l’état) ayant la qualité de fonctionnaire, étant
liées à la même Direction Générale,
et pouvant recevoir une formation continue ou initiale en tant que
personnel de l’UTC (suite à ordre ou proposition de la direction
elle même).
Dans le cas du Master Qualité, il n’y a
aucune ressources humaines directement contrôlée par la
direction du MQ, mais en service support : le secrétariat, le
service informatique, les services généraux
Chapitre 7
Il a fallu ré-identifier clairement :
-
les clients : Ce sont ceux qui
ont des exigences sur le produit, et qui pouvaient être à
la fois les étudiants, les entreprises, et l’état. Cela
donne lieu à plusieurs cartographies et interprétations
possibles. Pour la certification ISO9001, l’étudiant est
considéré comme le client primordial à satisfaire.
-
le produit : au fur et à
mesure de l’audit, différentes définitions ont
été données. Il a été retenu le
terme de «
FORMATION » incluant : le programme de cours, les cours
dispensés et les compétences et capacités acquises
tout au long. Cette définition est la plus cohérente si
l'on considère les exigences ISO9001 dans leur totalité.
-
les achats : les intervenants
extérieurs et ponctuels ont été
considérés comme des achats, dans la mesure où
leur sélection peut se faire par la direction directement
(contrairement aux ressources humaines sur concours de la fonction
publique) et ils peuvent être évalués. La direction
fixe par ailleurs des exigences (via un cahier des charges) que les
intervenants doivent satisfaire à travers leur produit qui est :
un enseignement conforme.
FIGURE
7 : LA MAITRISE DES ACHATS.
[Sources : "OPTMISER LA QUALITE DE
SERVICE DANS LES ORGANISMES DE FORMATION",
Hubert Grandjean, Pascale Mienville, Bernard Schneidermann,
AFNOR 2001, ISBN 2-12-465052-1 , p 74]
-
Le chapitre 7.6 qui concerne uniquement la métrologie et
les appareils de mesure a été exclu.
Chapitre 8
Le produit non conforme a
été désigné comme étant un
étudiant diplômé qui n’a pas les compétences
ni la capacité de capitaliser ultérieurement la formation
dispensée par la MQ.
retour
sommaire
Suite au diagnostic, une nouvelle cartographie des processus a pu
être etablie, avec une vision N+2, c’est-à-dire une vision
au niveau de l’entreprise, où l’étudiant n’est qu’un
vecteur de capacités professionnelles.
FIGURE 8 : CARTOGRAPHIE REVUE DES
PROCESSUS APRES AUDIT.
[Souce : Rapport
QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie,
Riffaud Cyrielle]
C.
Pondération des exigences
Suite à cette analyse et avec une meilleure vision et
compréhension de la problématique du MQ, la reflexion
s'est posée sérieusement quant à la
cohérence des pondérations à adopter entre les
chapitres pour effectuer les diagrammes de KIVIAT sans trop biaiser les
représentations. En effet, le MQ n’étant pas une
entreprise privée, il fallait s'assurer que le pack donne un
résultat qui reflète bien la situation du MQ, et
dégage les points nécessaires et prioritaires pour un
organisme de formation par rapport aux points moins vitaux.
Chapitre 4 : 0.20 Le
SMQ est important pour tous les organismes. Il n'a donc pas fallu
donner proportionnellement trop d’importance au SMQ par rapport aux
autres chapitres car il ne conditionne pas totalement le
résultat du produit. En revanche son importance est
réelle car
cela peut être un véritable facteur de
notoriété et d’image (avec des brochures de Manuel
Qualité) significatif pour les étudiants et les
intervenants. Il y a en plus une idée de "SMQ zéro
papier" à développer qui peut être très
pertinente si cela est bien réalisé.
Chapitre 5 : 0.15
Dans la mesure où il y a légère
inadéquation entre la direction générale – qui
possède les ressources – et la direction responsable du MQ, il
n'a pas été donné beaucoup de poids à
l’implication de la direction.
Chapitre 6 : 0.10
Le management des ressources en organisme public étant
difficilement gérable car imposé, il n'a pas fallu
survaloriser ce chapitre. En plus, dans le cas précis du MQ de
l’UTC, il n’engage que peu de personnes.
Chapitre 7 : 0.30
Il est vital, car de la réalisation de la formation
adaptée aux besoins clients, dépend la survie du MQ de
l’UTC.
Chapitre 8 : 0.25
Il est très important pour se maintenir sur le marché des
MQ qualité en France
Le même procédé a
été suivi pour établir les
sous-pondérations de chaque chapitre qui servent à
prioriser les actions lors de la phase finale. Il a été
tenu compte, en outre, des éventuelles exclusions
particulières, et de l’importance relative des exigences dans un
master qualité.
D. Regroupement
certains chapitres
Certains
sous-chapitres de la norme ont été regroupés du
fait de leur similitude au niveau des exigences. En effet, certains
points d’action peuvent englober plusieurs sous chapitres. Ils ont donc
été regroupés par thématique dans une
logique de travail : conduite de l’autodiagnostic et plan d’action.
Il a été
décidé de regrouper quelques chapitres de la norme ; les
chapitres 5.1/5.2 et 5.3/5.4.
Les chapitres
relatifs à l’engagement de la direction et écoute client
(5.1 et 5.2) ont parus être corrélés puisqu’ils
reprennent les deux premiers principes de l’ISO 9001 («
orientation client » et
« leadership »). Le
premier objectif de toute organisation est dorénavant de
satisfaire son client. C’est à la direction que revient le
devoir légitime de prendre cette décision
stratégique et d’impulser ce « mouvement » vers les
clients.
Pour les
chapitres 5.3 Politique Qualité et 5.4 Planification des
objectifs qualité, le fait d'intégrer les objectifs
qualité dans la politique permet de rendre la politique plus
pertinente.
Cette fusion est
le résultat de l'interprétation de la norme qui exige
que les objectifs qualité soient cohérents avec la
politique qualité.
4.
ANALYSE DU PRE-DIAGNOSTIC
Le projet
d’intégration QP10 a pour thème : « Diagnostic de
la situation du système qualité du master qualité
de l’UTC et plan d’action associé pour obtenir la certification
ISO 9001 ».
Dans la
démarche, l’analyse de l’existant est une étape d’une
importance primordiale car elle permet d’identifier les exigences
qualité remplies par la formation ainsi que celles qui ne le
sont pas.
Elle aidera
à cerner les « bonnes pratiques » du master et leur
degré de satisfaction aux exigences de la norme, et les points
sur lesquels travailler afin d’être conforme au
référentiel visé. Ces derniers seront la base sur
laquelle élaborer un futur plan d’action.
Les
données décrivant la situation actuelle ont
été récoltées grâce à un
pré-diagnostic basé sur le pack ISO 9001 formalisé
et reformulé précédemment pour mieux correspondre
aux spécificités du master.
En collaboration
avec le responsable du MQ, il a été possible
d'évaluer le degré de satisfaction du master à ces
exigences chapitre par chapitre, exigence par exigence.
Dorénavant il est necessaire d'analyser la situation et le
niveau de satisfaction aux exigences normatives concernées.
Dans un premier temps, le choix a été
fait de représenter schématiquement le niveau
d’application de chaque chapitre. Grâce à ces
représentations graphiques il sera possible de percevoir
clairement les points forts et faibles du système en place au
sein du MQ, et visualiser rapidement les « faiblesses » ou
« manque » du système qualité (ou dynamique
qualité) du master. La représentation
graphique des résultats par des kiviats est favorable, car elle
expose clairement et visuellement les chapitres tels qu'ils sont plus
ou moins bien respectés par le MQ.
Une analyse permettra ensuite de réaliser un
diagnostic (exhaustif ) de la situation à la date T0, soit
aujourd’hui.
Cette étude est le socle sur lequel sera
construit le futur plan d’action. Elle permettra de réaliser une
base de données, un listing exhaustif des manques/points faibles
de la formation en termes d’organisation/système qualité
par rapport au référentiel.
A.
Chapitre 4
système de management de la qualité
4.2.2
Manuel Qualité ; 4.2.3
Maîtrise de la
documentation ; 4.4.4 Maîtrise des enregistrements.
FIGURE 9 : HISTOGRAMME DE LA SATISFACTION AUX
EXIGENCES DU CHAPITRE 4 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
[Souce : Rapport
QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie,
Riffaud Cyrielle]
Pour
représenter schématiquement le niveau d’application du
chapitre 4 dans le MQ le choix est l’histogramme.
Le chapitre 4.2.2
définissant les exigences relatives à la mise en place
d’un manuel qualité ne sont que très peu
respectées. En effet grâce au pré-diagnostic
réalisé, il a été observé qu’aucun
manuel qualité n’est rédigé. De plus les deux
seules obligations remplies par le master relatives à celui-ci
(domaine d’application et cartographie des processus) ne sont pas
formalisées.
Les chapitres 4.2.2 et 4.2.3
décrivant les procédures obligatoires de gestion des
documents et des enregistrements ne sont eux pas traités.
Il s’avère
qu’aucune procédure n’est rédigée. Il n’existe
donc aucun système assurant une maîtrise efficace des
documents et des enregistrements conformément aux orientations
de la norme.
B.
Chapitre 5
responsabilité de la direction
5.1/5.2
Engagement de la direction et
écoute client ;
5.3/5.4 Politique Qualité. ; 5.5 Responsabilité,
autorité et communication ; 5.6 Revue de direction
FIGURE
10 : GRAPHIQUE KIVIAT DE LA SATISFACTION AUX EXIGENCES DU
CHAPITRE 5 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
[Souce : Rapport
QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie,
Riffaud Cyrielle]
Comme il est
possible de voir sur le kiviat présenté, il y a des
améliorations à apporter à la dynamique
qualité de la formation pour qu’elle remplisse les exigences
décrites dans les chapitres 5.1 et 5.2 de la norme:
- Il n’existe
aucun document décrivant l’engagement du responsable dans la
mise en œuvre et l’amélioration continue de la dynamique
qualité de la formation.
- Aucun
document prouve l’existence d’une démarche de communication sur
la priorité de répondre aux exigences du client de la
part du responsable.
- Le
responsable de la formation n’a aucune autorité sur ses
ressources humaines (une seule secrétaire).
- Aucune revue
de direction n’est menée, du moins aucune de manière
officielle.
- La politique
qualité et les objectifs qualité ne sont pas
formalisés dans un document précis.
Les exigences normatives relatives
à la politique qualité (5.3/5.4) sont très bien
traitées malgré le fait qu’elles ne soient pas
formalisées concrètement. Il faut donc rédiger une
politique qualité reprenant la totalité des exigences
exprimées dans la norme.
Le chapitre 5.5
est mitigé. Il semblerait que les exigences ne soient que
partiellement remplies. Les responsabilités des
différents membres de la formation ne sont pas clairement
définies. Aucun représentant n’a été
nommé pour contrôler le fonctionnement du SMQ (Dynamique
Qualité de la formation) et pour l’améliorer en fonction
des besoins. Le processus de communication n’a aucune alternative en
cas de défaillance de l’éditeur du site.
Par rapport au
chapitre 5.6 explicitant les revues de direction imposées, il
est à noter que celles-ci sont réalisées par
l’encadrement de la formation, mais de manière informelle entre
les deux co-responsables du master. Il faudrait rédiger un mode
opératoire définissant l'occurrence des revues de
direction définie (à intervalles réguliers),
formalisant les données d'entrées et de sorties types de
ces revues, et le mode d'enregistrement des résultats obtenus
ainsi que l’enregistrement type.
C.
Chapitre 6
management des ressources
6.1
Mise à disposition des
ressources ; 6.2 Ressources
Humaines. ; 6.3 Ressources Matérielles.
FIGURE 11 :GRAPHIQUE KIVIAT DE LA SATISFACTION AUX
EXIGENCES DU CHAPITRE 6 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
[Souce : Rapport
QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie,
Riffaud Cyrielle]
Le chapitre 6.1 relatif à la
mise à disposition des ressources démontre que la
direction de l’UTC ne prête guère attention aux besoins
particuliers en ressources du master qualité surtout dans une
optique d’amélioration du service rendu, de la qualité du
service, et de la satisfaction du client. Néanmoins il faut
relativiser le résultat par le fait qu’une seule exigence n'est
exposée pour ce chapitre.
Par rapport aux exigences
exposées clairement par le référentiel en termes
de gestion des ressources humaines (6.2) nous avons relevé
certains manques importants :
- Aucun
document ne formalise la méthode d’identification des ressources
humaines nécessaires au fonctionnement du MQ.
- Aucun
indicateur n’a été mis en place pour
évaluer/mesurer l’efficacité des actions entreprises dans
le domaine de la formation.
- Aucun
enregistrement n’existe pour assurer un suivi en terme de
compétences pour le personnel du master.
- Aucun
document ne prouve que la direction du master s’assure que le personnel
comprend les objectifs qualité.
Selon les données
récoltées, le chapitre 6.3 est entièrement
respecté par la formation.
D.
Chapitre 7
réalisation de la formation
7.1 Planification
de la
réalisation du produit ; 7.2
Processus relatif au client ; 7.3 Conception et développement.
7.4
Achats (défini comme
n’appartenant pas au champ d’action du
MQ) ; 7.5 Productions et préparation des services ; 7.6
Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure.
FIGURE 12 : GRAPHIQUE KIVIAT DE LA
SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 7 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
[Souce : Rapport
QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie,
Riffaud Cyrielle]
7.1 : Par rapport aux exigences
relatives à la planification et la réalisation de
l’enseignement, le planning et le programme y répondent
entièrement.
Dans ce chapitre, il a été intégré le
système d’évaluation de la formation (soit un organisme
de services). Etant donné que celui-ci ne peut être
considéré comme un équipement de mesure à
part entière, et que les exigences concernant les dispositifs de
surveillance et de mesure sont définies dans le chapitre 7.6
(chapitre exclus), les exigences du chapitre 7.6 sont contenues dans ce
chapitre.
Le système d’évaluation actuellement en place
répond à la majorité des exigences normatives.
Néanmoins certaines améliorations sont nécessaires
pour que ce système soit totalement conforme à la norme.
Il faut formaliser un processus qui permette de contrôler la
cohérence du système d’évaluation par rapport aux
exigences du référentiel. Il faut aussi formaliser une
méthode (via la rédaction d’une instruction) permettant
de détecter les caractéristiques de l’enseignement
affecté dans le cas ou un élément
d’évaluation se révèle non conforme. Il faut enfin
formaliser un document décrivant le caractère
systématique de l’application de l’instruction décrite de
ci-dessus, et les actions entreprises sur les capacités
professionnelles affectées.
7.2 :
POINTS FORTS:
-
Les exigences relatives à la formation sont revues
régulièrement via une révision de la fiche de
poste 2 fois/an.
- Les
exigences client ainsi que les exigences réglementaires et
légales sont déterminées. En effet lorsque
l’étudiant postule c’est qu’il confirme que ses objectifs en
terme d’acquisition de compétences professionnelles sont
conformes à celles exposées dans le profil métier,
et si les exigences règlementaires n’étaient pas
remplies, la formation ne pourrait être dispensée.
-
Un système de mails groupés existe entre le
responsable de la formation et les étudiants (clients).
POINTS A AMELIORER:
-
Aucun enregistrement ne prouve les résultats des revues
profil et des actions qui en découlent.
-
Aucun système de remise à jour des documents, ou
d’information auprès du personnel concerné n’existe en
cas de modification des exigences de la formation.
7.3
: Le système de conception et développement est
bien maîtrisé.
Néanmoins certains
manquements perdurent ainsi :
-
La vérification entre les exigences des données
d’entrée et les éléments de sorties est
réalisée de manière informelle, aucun document ne
prouve cette action.
-
Le programme n’est pas contrôlé avant sa publication
officielle.
-
Aucune évaluation (indicateur ?) ne mesure l’aptitude du
processus C&D à répondre aux exigences de l’usage
prévu.
7.4
: Ce chapitre n’a été que peu traité par la
direction de la formation, donc le master est loin de remplir la
totalité des exigences décrites dans la norme.
-
Il y a une évaluation des intervenants, néanmoins
aucun critère de sélection (CV), d’évaluation
(feed back des étudiants) ou de réévaluation (feed
back des étudiants les années suivantes) ne sont
formalisés.
-
Il y a une sélection en fonction de la qualité de
la prestation de l’intervenant (l’enseignement est-il conforme aux
attentes ?). Néanmoins celle-ci est réalisée
durant ou pendant la prestation.
-
Il n'existe aucun enregistrement rattaché à la
sélection des intervenants externes.
-
Les documents décrivant la prestation recherchée ne
sont pas formalisés comme des documents d’achat.
-
Les contrôles à la réception sont
aléatoires et aucun document ne prouve leur existence et leur
caractère systématique.
7.5
: Ce chapitre, décrivant les activités de
préparation de la formation a obtenu des résultats
mitigés lors du pré-diagnostic, il reste donc de nombreux
points à améliorer pour rendre le master conforme au
référentiel :
-
La planification de la formation ne se réalise dans pas
des
conditions totalement maîtrisées.
-
Il n’y a pas de système vérifiant l’aptitude du
processus de préparation de service dont il n’y a pas de
vérification a posteriori quant à l'atteinte des
résultats planifiés.
- La
relecture, qui est le système de contrôle de la
conformité de la formation, n’est pas systématique. De
plus il n’y aucun document décrivant son mode de passation
même s'il existe des enregistrements des enseignements d’une
année sur l’autre.
7.6 : Les équipements de mesures
spécifiquement analysés dans ce chapitre sont relatifs
à de la métrologie et donc non applicable à un
organisme de service tel que le master qualité.
E.
Chapitre 8
surveillance et mesure
8.2
Surveillance et mesure ; 8.3 Maîtrise du produit
non-conforme ; 8.4 Analyse des données ; 8.5
Améliorations.
FIGURE
13 : GRAPHIQUE KIVIAT DE LA SATISFACTION AUX EXIGENCES DU
CHAPITRE 8 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
[Souce : Rapport
QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie,
Riffaud Cyrielle]
8.2
: Les « bonnes pratiques » de la dynamique
qualité de la formation respectent quelques exigences de la
norme dans le domaine de la surveillance et de la mesure.
Néanmoins elles restent perfectibles, et certaines modifications
sont nécessaires pour rendre le système conforme au
référentiel :
-
L’enquête réalisée auprès des
étudiants à la fin de la formation doit être
complétée par une question générale
mesurant la satisfaction globale des étudiants (par rapport
à la formation).
- Le tableau
regroupant les données relatives à la satisfaction des
clients directs n’est pas tenu à jour, et le format du
questionnaire est inadapté à un suivi efficace.
- Aucune
méthode ne décrit l’obtention et l’utilisation des
données de satisfaction des clients.
- La
procédure formalisant les audits internes n’a pas
été rédigée.
- Aucun
système (tableau de bord avec indicateur) ne surveille ni ne
mesure l’efficacité de la dynamique qualité de la
formation.
- Aucun document ne
formalise les actions correctives/curatives (en cas de non atteintes
des résultats planifiés). Néanmoins le retour
d’expérience avec les entreprises (clients finaux) permet de
revoir et d’améliorer le programme.
- Aucun
document ne formalise la vérification de la satisfaction de la
formation aux exigences.
- Aucun
enregistrement ne prouve cette vérification.
8.3 : Le système de
maîtrise de l’étudiant ayant développé des
capacités professionnelles ne remplit que 42% des exigences
décrites dans le référentiel, il reste donc
quelques points à améliorer pour rendre la dynamique
qualité du master conforme :
- Aucune procédure
spécifiant les contrôles, responsabilités et
autorités liés au traitement d'un étudiant ayant
acquis des capacités professionnelles non-conformes n’a
été rédigée.
- Aucun document n’explicite
clairement le traitement des étudiant ayant acquis des
capacités professionnelles non-conformes (non-conformités
détectées).
- Le mode de contrôle de
l'étudiant ayant acquis des capacités professionnelles
acquises non-conformes n’est pas formalisé.
8.4
: Il apparaît clairement, à travers ce chapitre,
qu’il n’existe pas de tableau de bord ni d'indicateurs associés
décrivant l’efficacité, la pertinence et les
possibilités d’amélioration de la dynamique
qualité.
Ce tableau de
bord devra contenir des indicateurs fournissant des informations sur :
- La satisfaction des clients
directs et finaux.
- Les caractéristiques et
les évolutions des processus de la formation et de la formation
elle-même.
- Les fournisseurs de la formation
: les intervenants externes.
8.5
: Le système veillant à l’amélioration
continue de la formation est défaillant. En effet aucune des
exigences décrites dans la norme n’est respectée
entièrement. Il faut donc revoir en profondeur le
problème. Il faudrait concevoir un système
d’amélioration continue et de résolutions des
problèmes à la cause racine remplissant toutes les
exigences décrites dans la norme.
C’est un travail d’ensemble car il
est presque possible d'affirmer qu’aucune démarche
d’amélioration continue n’existe au sein de la formation de
façcon formalisée.
F.
Conclusion
de l’analyse du pré-diagnostic
Cette analyse
reprend la totalité des points à améliorer pour
que la formation remplisse les exigences de la norme.
Après avoir
réalisé un pré-diagnostic approfondi avec le
responsable de la formation, il est observable que certaines exigences
sont remplies, néanmoins elles le sont majoritairement de
façon informelle.
Il existe un système
qualité mais celui-ci, à cause de son statut informel, ne
répond que modérément au référentiel
ISO 9001.
Cependant il manque aussi des
sous-systèmes tels qu’un manuel qualité, les 6
procédures obligatoires, un système de définition
des responsabilités, un système de maîtrise des
achats, un tableau de bord et ses indicateurs, un système de
mesure et de surveillance, un système de traitement des
non-conformité, et un système d’amélioration
continue (liste est non-exhaustive).
Il faut dorénavant concevoir
un système global, simplifié et adapté à la
formation, reprenant toutes les exigences non remplies actuellement par
le master qualité.
Le plus gros chantier pour atteindre
les objectifs de certification est dans un premier temps de formaliser
clairement via des documents accessibles, simples et pratiques les
« bonnes pratiques » en cours dans le master. Puis il sera
possible d'étudier les meilleures alternatives pour
développer les systèmes exigés par la norme et qui
n’existent pas dans le master qualité.
IV.
PLAN D’ACTIONS
1.
ALTERNATIVES AU PLAN D’ACTIONS ET CHOIX
Une fois l’analyse clairement établie, la faisabilité des
différents plans d’action, leur efficacité et les risques
afférents ont du être considérés.
Rappelons que le but du plan
d’action est de dégager pour le client les démarches
précises à mettre en œuvre et la documentation à
produire pour être conforme aux exigences de la norme ISO9001
:2000.
Ce plan d’action n’a pas pour but de
décourager le client, mais plutôt de proposer le «
minimum » requis par la norme. Il a egalement fallu se faire
force de proposition dans les actions à déployer comme le
souhaitait le responsable du MQ, et veiller à la
cohérence de l’ensemble et la complétude de la solution
par rapport au diagnostic de l’existant.
Les alternatives envisageables pour
établir un plan d’actions étaient assez variées
car le client a laissé une totale marge de manœuvre.
A.
Grille
matricielle Excel
Il était possible de regrouper les exigences sous forme
matricielle. Pour rendre l'analyse aussi complète et pertinente
que possible aux yeux du client, il paraissait nécessaire de
construire la matrice :
- En regroupant les chapitres de
la norme ISO9002 :2000 concernés
- En définissant des
critères de conformités aux exigences
- En suggérant des modes
appropriés de stockage, enregistrements et révisions
- En incluant le contenu
nécessaire de chaque document à produire pour satisfaire
aux exigences de la norme
- En identifiant la nature des
documents à produire et en les codifiant
- En établissant les
responsabilités
- En suggérant même
des priorités et degrés de difficulté (charge de
travail par rapport a l’existent)
Avantage
:
- Un nombre indéfinis de
« critères » utiles au client.
- Cette méthode permet au
client grâce à des filtres et manipulation Excel de :
-
Lister le nombre d’actions à entreprendre
-
Lister le nombre de documents à produire par nature
(procédures ou formulaire ou documents)
-
Faire ressortir le responsable de chaque action à
entreprendre
- Lister les actions par degré
de priorité
- Croiser les
requêtes (par exemple : Combien y a-t-il de procédures
à émettre par Mr Farges de priorité 1 – Combien
doit on émettre de formulaire avant le 1er Juin ? Combien
de document relatif au chapitre 4 dois-je émettre.. ?)
-
Elle peut servir de « check-list » au client qui
annote directement sur la feuille une action réalisée. La
feuille est alors utilisée comme « feuille de route
» des
plans d’action par le client.
Inconvénient
:
Les choix de plan
d’action suggérés ont été
déterminés par les auditeurs, ce qui n’offre pas d’autres
alternatives au client.
B.
Fiches d’actions
par chapitre
Il était possible de
préparer un plan d’action en format « écrit »
par fiche. Chaque fiche aurait repris par thème ou chapitres les
actions à entreprendre et il y aurait eu autant de fiches que de
regroupements d’actions, stockées électroniquement ou
dans un dossier. Chaque fiche détaillerait les points principaux
évoqués ci-dessus.
Avantage : Bonne lisibilité
des fiches avec format agréable à lire et
possibilité de stockage.
Inconvénient
:
- Mode de classement arbitraire
(classe-t-on les fiches par chapitres, par thème, par
responsable de la tâche, par urgence de la tâche)
- Pas de possibilités de
recherche croisée, il faut relire toute les fiches selon un
critère (exemple : responsable de l’action) pour obtenir un
bilan.
- Sur support papier, le dossier nécessite
d’être présent pour chaque recherche, sur support
informatique, il peut être compliqué d’ouvrir toutes les
fiches pour les comparer, or le client nous a fait part de sa politique
du « 0 papier »
- Les choix de plan d’action
suggérés ont été déterminés
par les auditeurs, ce qui n’offre pas d’autre alternative au client.
C.
Scenarii en
fonction du contexte
Il aurait
été possible de préparer différents plan
d’actions, en les référençant, et de les
évaluer en fonction des avantages / inconvénients, des
risques, de la charge de travail, et de la priorité pour le
client. Il aurait été possible par exemple de
suggérer différentes approches de regroupement de
procédures, différents mode de stockage,
différents contenus, différentes priorités selon
le fil conducteur de la certification attendue, et différentes
politiques de mise en place du système de management de la
qualité.
Avantage :
- Une aide
à la décision en tenant compte du fait que dans ce cas
précis, le client n’a justement pas d’idées
préétablies quant au plan d’action qu’il souhaite mettre
en œuvre. Cela laisse au client la possibilité de choisir ce qui
lui convient le mieux dans son contexte.
Inconvénient :
- Une somme de
travail décuplée si chaque scénario avait
été analysé dans les détails. Le danger
était que chaque plan d’action soit alors plus superficiel.
- La
perspective que certains scénarios avaient peu de chances
d’être retenus par le client.
Le choix s’est donc porté sur la matrice
Excel qui est apparue comme la plus facile à exploiter pour le
client dans ce cas précis. Elle offre beaucoup de
visibilité, des lignes directrices claires et des
possiblités de recherches croisées, ce qui permet de
bénéficier d’une analyse très précise et
pratique.
2.
UTILISATION DU DIAGRAMME D’AFFINITES ET CHOIX DU PLAN D’ACTIONS
LE PLUS ADAPTE
Comme précisé ci-dessus, le choix s’est porté sur
une matrice Excel pour la forme. Pour le fond, il a été
décidé de faire un diagramme des affinités afin de
regrouper les exigences et les documents à produire en vue de la
certification.
Le diagramme
d’affinités s’est imposé de lui-même suite à
l’utilisation du pack fait précédemment, car en analysant
les réponses du client, il est apparu qu’un même document
pouvait répondre à plusieurs exigences de la norme. Faire
un diagramme des affinités permet de justifier du regroupement
de certaines exigences pour le master MQ. Cette technique permet aussi
de rester dans une vision du client qui est de limiter les papiers et
les documents inutiles ou plutôt inutilisés.
Une fois les objectifs clairement
déterminés dans le diagramme d’affinités, et le
mode d’intervention choisi, la matrice Excel pouvait être
commencée. S’agissant de mettre en place (créer) un
système de management de la qualité dans un organisme (et
non pas d’améliorer) il a été convenu que
l’exhaustivité du plan d’action était un facteur
déterminant pour guider le client vers le respect des exigences
et donc de la certification.
De ce fait, le
choix a été fait d’ajouter autant d’indicateurs que
nécessaire sur la mise en place de chaque points d’exigence.
Chaque paramètre pouvant aider le client sera retrouvé
dans la matrice.
Pour résumer, il a
été inclus :
- Le chapitre de la norme
concerné
- L’intitulé du document
à produire
- Le type de document (soit
procédure, soit formulaire, soit document)
- La codification du document
- Le contenu du document pour
satisfaire à la norme
- L’existant du MQ
vis-à-vis de cette exigence
- Le responsable de
l’élaboration du document
- Le format suggéré
du document
- Le lieu de stockage du document
- Qui devrait avoir accès
au document
- Les révisions attendues
sur ce document
- Le coût, la
difficulté, la priorité des actions
- La date butoir de
réalisation
Il existe donc
une matrice exploitable par « Filtres Excel » au gré
des besoins du client, ce qui permet des manipulations infinies en
fonction de l’angle de travail choisie par le client pour atteindre sa
certification.
Il en ressort que
l’élaboration de ce type de plan d’action était
très pertinente pour ce type d’autodiagnostic. En effet, il
s'agit d'un véritable plan d’action clé en main que le
client peut utiliser à sa guise en choisissant les
modalités d’utilisation. Le plan proposé est
harmonisé et cohérent, il s’applique véritablement
au MQ (voire à tout organisme proposant une formation) et il est
donc pragmatique. Ce degré d’analyse et de recommandations
n'aurait pas pu être atteint avec d’autres méthodes. De
plus, il fallait bien considérer que le plan d’action allait
être très vaste – puisqu’il s’agit de la mise en place, et
non de l’amélioration d’un système qualité. Ce
plan d’action doit donc être exhaustif, détaillé,
et portant sur tous les points de la norme en réponse aux
dysfonctionnements relevés lors de l'audit. Pour un plan
d’action de cet ampleur, la matrice est la réponse idéale.
V.
BILAN GENERAL : POINTS POSITIFS / NEGATIFS
Une fois le plan d’action
finalisé, il a été possible d'avoir un œil
critique et rétroactif sur la démarche globale et
l’organisation mise en œuvre pour le déroulement des processus
depuis le début.
A.
Disponibilité du Responsable MQ, et accès à
l’information
L’avancement d’un tel projet dépendait
largement du bon déroulement de l’autodiagnostic. Pour cela, il
existait une dépendance aux données que le Responsable MQ
avait en sa possession et avait le temps de fournir. Bien que cela ait
été perçu comme un risque projet
intolérable dans l'analyse des risques préliminaire, les
difficultés attendues n'ont pas été
rencontrées. La disponibilité du responsable a
été réelle, et l’autodiagnostic efficace. Toutes
les données auxquelles l'accès pouvait être
espére ont été recoltées – même sans
format papier - et cela a permis de bâtir une analyse sans biais
particulier et sans manquements majeurs.
B.
Bonne
assimilation des enjeux par l’équipe
Grâce aux connaissance et cours sur la Qualité, le
référentiel ISO9001 :2000 a été tres bien
été
assimilé par le groupe, ce qui a permis de travailler dans la
direction des objectifs. Une mauvaise approche eut
également été un risque dangereux, dans la mesure
où il était possible de mal cadrer la
problématique et de ne pas réussir la conversion du pack
dans une logique « organisme de formation ». Cet
écueil a été evité grâce à une
très bonne compréhension des processus du client, et
bonne visibilité du plan d’action qui devait voir le jour. La
priorité tout au long de ce projet a été de
recadrer le sujet en permanence par rapport aux exigences du client, ce
qui a permis de garder le cap sur les objectifs définis
dès le départ.
C.
Bonne
complémentarité des compétences
Dans le groupe, chacun a pu contribuer
à l’avancement du projet en proposant des idées
différentes et en mettant en avant des compétences
particulières. Il y a eu synergie de savoir-faire variés
et convergence de différentes approches, ce qui a enrichi la
démarche. A travers différentes lectures et même
différents outils vu dans des cours, chacun a su retirer des
conclusions propres.
D.
Bon
déroulement du planning initial
Le planning préétabli en début de projet a bien
été suivi, et l'assurance a été
gardée tout au long du projet de ne pas prendre de retard dans
les tâches qui n’étaient généralement pas
simultanées. Il était donc important de veiller à
la rigueur d’exécution du planning. Ce planning a
été légèrement réajusté lors
des différentes étapes. Il est possible de
considérer que la gestion de projet a été bonne,
ce qui sous entend que l'anticipation a été judicieuse.
E.
Atteinte des
objectifs fixés dans la Planification Dynamique
Stratégique
Les objectifs initiaux avant le déroulement du projet et
exposés au chapitre I ont été atteints et
même dépassés :
- FAIRE UN PACK
100 % OPERATIONNEL : Le pack, ci-joint aux travaux est non seulement
opérationnel, mais il a été totalement refait et
orienté pour un organisme de formation selon le sujet
d’études. Il peut donc être utilisé par tout
organisme de formation comme référence pour
autodiagnostic. Ceci donne une approche encore plus pragmatique et des
résultats plus révélateurs de l’existent qu’un
pack ISO9001 :2000 pour les entreprises.
- AUDITER AVEC
SUCCES 85% DU PACK : Sur ce point, et grâce à la
collaboration du responsable MQ, il a été possible
d'auditer 100 % du pack et d'établir un diagnostic précis
pour chaque chapitre de la norme. Notre programme et compte rendu
d’audit ont donc été exhaustifs et efficaces.
- EXPLOITER ET
SOLUTIONNER 85% DU PACK : Sur ce point, un plan d’action couvrant 100 %
du pack a été réalisé. C'est-à-dire
la totalité de la norme, soit au delà des obejctifs de la
Planification Dynamique Strategique de depart. Ceci en proposant un
plan d’action complet qui permet, s’il est suivi correctement,
d’aboutir à la certification recherchée.
F.
Aboutissement du plan d’action en phase avec
enjeux
Enfin, toutes les
décisions importantes du projet ont été prises
correctement. Le cadrage de la problématique, les modes
d’intervention - sur le fond et la forme - les modalités
de mise en œuvre et les analyses à en tirer ont
été choisis avec pertinence. Ce qui permet de constater
qu’il n’y a pas eu d’étapes à rectifier ou refaire pour
cause de mauvaise identification de la démarche
appropriée. Cela confirme que la vision préalable du
résultat à obtenir était bonne, grâce
à la Planification Dynamique Stratégique qui avait
été bien préparée en amont.
A. Trop de temps
passé avant d’opérer l’application du pack à la
formation
Un grand travail
a été fait au début en restant sur les
généralités du pack pour les entreprises. Il s’est
avéré qu’une partie de ce travail n’a pas
été nécessaire et que du temps aurait pu
être gagné en se projetant plus tôt sur les
processus en « formation ». On peut alors supposer qu’en
gagnant du temps sur cette étape, une analyse encore plus
détaillée en fin de projet aurait pu voir le jour. Une
des raisons de ce constat est que beaucoup de temps a été
passé à attendre les confirmations du client sur
l’orientation à prendre pour l’autodiagnostic et que celui-ci
est intervenu relativement tard dans le planning, laissant moins de
temps par la suite pour intégrer les nouveaux
éléments.
Anticipation possible et conclusion
à en tirer : Essayer de plus se projeter sur les étapes
à venir - malgré l’abstraction du sujet en début
de projet – et essayer de devancer les attentes client. Il faut assumer
les prises de décisions en amont et ne pas avoir peur d’orienter
le projet clairement dans la direction choisie par l’équipe.
B. Pas assez de
proximité avec le client pour réorienter les
démarches au fur et à mesure
Avec le souci de ne pas trop
solliciter le client, la démarche a été
déclinée de facon la plus autonome possible. Ceci a
parfois suscité de longues interrogations au sein du groupe, ce
qui freinait les analyses. Le sentiment a parfois régné
d’avoir à prendre des décisions unilatérales sans
avoir la garantie que le client validerait bien la démarche.
Anticipation
possible et conclusion à en tirer : Dans la mesure où le
chargé de l’autodiagnostic n’est pas lié au commanditaire
par un véritable engagement contractuel, il y a toujours un
risque que le premier ait à travailler de façon
très indépendante sans toujours pouvoir confronter son
analyse avec les attentes du client. Dans ce cas là, il pourrait
être intéressant de multiplier les contacts et bilans avec
le commanditaire pour affiner et réajuster en permanence la
suite des démarches. Ceci nécessite en revanche que le
commanditaire partage cette approche projet.
C. Fonctionnement de
l’équipe projet
Bien que ce
risque projet ait été anticipé, il a
été difficile d'en prevenir totalement les
conséquences. Il s’est avéré que le groupe
recelait des individus avec des méthodes de travail et une
vision du projet différentes, si bien qu’il était
laborieux de trouver un point d’équilibre. Peu de consensus ont
pu être atteints de façon spontanée, ce qui a
freiné la productivité de l'étude. En effet, avec
des accords de principe plus fréquents et plus naturels, un gain
de temps sur certains points aurait pu être opéré,
et
d’autres points auraient donc pu être abordés plus en
détails.
Anticipation
possible et conclusion à en tirer : C’est probablement le risque
le plus dur à maitriser, dans la mesure où les pratiques
de chacun se révèlent au fur et à mesure du
projet. Cependant, établir des règles du jeu très
strictes dès le départ pourrait être utiles pour ne
pas laisser place à trop de désorganisation.
VI.
CONCLUSION ET PERSPECTIVES D’AVENIR
Après avoir posé et compris
enjeux et objectifs de ce projet pour le groupe et pour le Master
Qualité, une marche à suivre a été
élaborée grâce à différents outils
(rétro planning, PDS, cartographie des processus…).
La réalisation de la partie
essentielle du projet : l’analyse de l’existant a permis de
procéder à l'élaboration d'un plan d’actions
adéquates grâce à plusieurs Outils de Management de
la Qualité, tel que le diagramme d’affinité permettant de
grouper par famille les exigences. Une fois ce regroupement
effectué, il fut possible de dérouler un plan d’actions
point par point.
Enfin, le bilan de la mission est
positif au niveau de la qualité de la démarche, des
connaissances mobilisées, de la pertinence et utilité du
travail (plan d’actions) pour le client. Cet objectif étant
atteint, il est possible de dire que les exigences initiales du client
ont été respectées.
En ce qui concerne les perspectives
d’avenir d'un tel travail, plusieurs solutions s’offrent au client :
Il peut décider de ne pas
poursuivre la certification ISO 9001 : 2000, s'il pense que ces
travaux ont mis en lumière des priorités qui ne seraient
pas celle du MQ à l'heure actuelle.
Il peut aussi décider de
prendre ce travail comme un support et demander à un prochain
groupe d'étudiants de QP 10 de réaliser le plan d’actions
pour pouvoir conduire peu à peu le Master à la
certification ISO 9001 : 2000. Cette option semble intéressante
à exploiter.
Finalement, il peut aussi
décider qu’il est capable de réaliser le travail et de
progresser seul, mais avec une échéance plus longue, et
décider de réaliser le plan d’actions pour une date
ultérieure.
Pour conclure sur la mission, le
travail en perspective est tout à fait réalisable, voire
souhaitable pour le Master Qualité qui est un
établissement
de formation, soit un service particulier. Il existe d’autres
référentiels pour les organismes de formation, et le
client devra effectuer le choix le plus cohérent par rapport
à sa politique Qualité avant de se lancer dans la
démarche du plan d'action. Mais suite à ces travaux et
à la
compréhension des enjeux, il semble que tous les élements
soient réunis pour qu'intérêt et
nécessité de la démarche favorisent une action
prochaine.
VII. TELECHARGEMENTS
1. Packs d'auto-diagnostic
"vierges" ISO 9001 Version 2000.
Ces packs sont fonctionnels, simples d'utilisation, et les ongles sont
associés entre-eux pour rendre la représentation des
résultats automatique.
TELECHARGEMENT
PACK AUTO-DIAGNOSTIC ISO 9001 "GENERALISTE"
TELECHARGEMENT
PACK AUTO-DIAGNOSTIC ISO 9001 "FORMATION"
2. Packs auto-diagnostic formation Master
Qualité complété.
Voici le pack d'auto-diagnostic ISO
9001
retranscrivant la situation actuelle du Master Qualité. Les
données récoltées par ce document sont la source de
l'analyse de
l'existant du Master Qualité.
3. Plan
d'action ISO 9001 Version 2000 Master Qualité.
Voici le tableur récapitulatif de tous les
documents, procédures et enregistrements a produire pour rendre
le Master Qualité conforme à la norme ISO 9001.
VIII.
BIBLIOGRAPHIE
1.
BIBLIOGRAPHIE
DES NORMES CONSULTEES
- ISO 9000 : Système de
management de la qualité – principes essentiels et vocabulaire,
Ed Association Française de NORmalisation, 2005, 38p, ICS
01.040.03, 03.120.10
- ISO 9001:
Systèmes de management de la qualité – Exigences, Ed
Association Française de NORmalisation, 2000, 39p, ICS 03.120.10
- ISO 9004:
Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices
pour l'amélioration des performances, Ed Association
Française de NORmalisation, 2000, 71p, ICS 03.120.10
- NF
X50-760/1: Formation professionnelle - Organisme de formation
Informations relatives à l'offre, Ed Association
Française de NORmalisation, 1995, 18p, ICS 03.100.30
- NF X50-761 :
Formation professionnelle, organisme de formation, service et
prestation de service : spécifications, Ed Association Francaise
de NORmalisation, 1998, 26p, ICS 03 100 30.
- NF EN ISO
19011: Lignes directrices pour l'audit des systèmes de
management de la qualité et/ou de management environnemental, Ed
Association Française de
NORmalisation,
2002, 43p, ICS 03.120.10, 13.020.10
2.
BIBLIOGRAPHIE DES ŒUVRES ET PROJETS CONSULTES
- Hadj Mabrouk Habib, L’analyse
préliminaires des risques, Ed Hermes, Juin 1997, 124 p, ISBN
2-86601-604
- VILLALONGA C., L’audit qualité interne,
Ed DUNOD, 2007, 197 p, ISNB 978-2-10-050752 8
- VANDEVILLE Pierre, Conduire un audit
qualité, méthodologie et techniques, Ed Association
Française de NORmalisation, 1995, 175 p, ISBN 2-12-475008-9
- Grandjean Hubert, Mienville Pascale,
Schneidermann Bernard, Optimiser la qualité de service dans les
organismes de formation, Ed Association Française de
NORmalisation, 2001, 219 p, ISBN 2-12-465052-1
- BOURGET Jeannal, HAMDOUCH Hassna, MORET Rose,
réalisation d'une grille d'évaluation ISO 9001 version
2000, simple d'utilisation et associant des outils graphiques, Projet
d'Intégration, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC,
2006-2007
- ALBOUY Mathieu, LECLAIR Ophélie, RIFFAUD Cyrielle,
Démarche ISO 9001 pour certification du Master Qualité de
l'UTC, Projet
d'Intégration, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC,
2007-2008. Tous les tableaux sans référence sont issus de
notre rapport de projet.
3.
BIBLIOGRAPHIE DES SITES WEB CONSULTES
- Université de Technologie de
Compiègne, disponible sur : https://www.utc.fr
(page
consultée le 12 octobre 2007)
- Management de la Qualité- Extranet-
cours 4 de QP01- Bonus, santé, disponible sur :
https://www.utc.fr/mastermq/
(Page consultée le 12 octobre 2007)
- Management de la Qualité- Extranet-
cours 1a de QP01- La planification dynamique stratégique,
disponible sur : https://www.utc.fr/mastermq/(Page
consultée le
30 octobre 2007)
- Association Française de NORmalisation.
La boutique Afnor. Disponible sur :
http://www.boutique.afnor.org/NEL1AccueilNormeEnLigne.aspx
(Page
consultée le 8 novembre 2007)
IX. REMERCIEMENTS
Nous tenons
à remercier notre tuteur et Responsable du Master MQ de l'UTC,
Mr Gilbert Farges, dont la disponibilité a définitivement
contribué à la progression constante et cohérente
du projet. Pour ses conseils également, qui nous ont permis
d'appréhender ce sujet passionnant dans sa globalité et
avec un souci d'amelioration continue.
De plus nous remercions nos
professeurs Messieurs Jean-Pierre Caliste et Pascal Bartoli pour leurs
conseils avisés dans le domaine respectivement de
l'auto-diagnostic, et de l'explotation de la norme ISO 9001.
retour
sommaire
X.
ANNEXES
FIGURE 1 : PLANIFICATION
DYNAMIQUE STRATEGIQUE. Sources : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour
Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud
Cyrielle
FIGURE 2 : TABLEAU D'ANALYSE
PRELIMINAIRE DES RISQUES. Sources : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour
Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud
Cyrielle
FIGURE 3 : CARTOGRAPHIE DES
PROCESSUS. Sources : Rapport
QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair
Ophélie, Riffaud Cyrielle
FIGURE 4 : PLANNING DE MISE
EN PLACE D'UN PLAN D'ACTION. Rapport
QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair
Ophélie, Riffaud Cyrielle
FIGURE 5 : LA CONCEPTION DU PRODUIT
PEDAGOGIQUE . Sources : "OPTMISER LA QUALITE DE SERVICE DANS LES
ORGANISMES DE FORMATION",
Hubert Grandjean, Pascale
Mienville, Bernard Schneidermann, AFNOR 2001, ISBN 2-12-465052-1 , p 74
FIGURE 6 : CHOIX DE LA METHODOLGIE
D'AUDIT. Sources : Rapport
QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair
Ophélie, Riffaud Cyrielle
FIGURE 7 : LA MAITRISE DES ACHATS.
Sources : "OPTMISER LA QUALITE DE SERVICE DANS LES ORGANISMES DE
FORMATION",
Hubert Grandjean, Pascale
Mienville, Bernard Schneidermann, AFN2001, ISBN 2-12-465052-1 , p 74
FIGURE 8 : CARTOGRAPHIE REVUE DES
PROCESSUS APRES AUDIT. Sources : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour
Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud
Cyrielle
FIGURE 9 : HISTOGRAMME DE LA
SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 4 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
Sources : Rapport QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite",
Albouy Mathieu, Leclair
Ophélie, Riffaud Cyrielle
FIGURE 10 : GRAPHIQUE KIVIAT DE LA
SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 5 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
Sources : Rapport QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite",
Albouy Mathieu,
Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle
FIGURE 11 : GRAPHIQUE KIVIAT DE LA
SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 6 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
Sources : Rapport QP 10
"Demarche ISO 9001 pour Master Qualite",
Albouy Mathieu,
Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle
retour
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