Avertissement
Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part . L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... 
DÉMARCHE ISO 9001 POUR MASTER QUALITÉ




Ophélie LECLAIR
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Démarche ISO 9001 pour Master Qualité, Mathieu ALBOUY, Ophélie LECLAIR, Cyrielle RIFFAUD, Projet d'intégration MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2007-2008
URL : http://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne
RESUME
Comment se faire certifier ISO 9001 version 2000 dans un organisme de formation?

Ce rapport va vous permettre de prendre pleine connaissance de la norme, de ses enjeux, et de la démarche à suivre pour obtenir la certification Iso9001v2000 dans un organisme de formation. Toutes les étapes vers la certification sont posées, de l'analyse de l'existant au plan d'action. Il est entendu que la démarche est celle d'un organisme n'ayant pas de système de management de la qualite existant, et desireux d'en mettre un en place avec rigueur et cohérence.
Grâce aux outils à dispositions et au plan d'action final, la tâche de certification sera simplifiée. Il faut savoir que les outils proposés permettent de répondre point par point à chaque exigence de la norme de la façon la plus pertinente possible pour un organisme de formation. Si vous vous orientez vers une démarche de certification ISO 9001 version 2000, ces outils sont tout à fait fonctionnels et automatisés. Le fait de décliner et de detailler la démarche d'ensemble sur le Master 2 Management de la Qualite de l'UTC (MQ) vous fera prendre conscience de vos propres besoins, points forts et points critiques.
Enfin, bien que la démarche se veuille generique, les enjeux, problematique et conclusion rappelent que les outils ne doivent pas faire oublier le sens et l'utilité réels d'une certification iso9001, propre à chaque organisme. Il est donc avisé d'être clair sur le choix du référentiel, en amont, avant de se lancer dans la certification iso9001.

Bonne lecture.

Mots clés : ISO 9001, Master Qualité, Organisme de formation, Diagnostic du système de management de la qualité, Exigences normatives, Plan d'action, Audit.

ABSTRACT

This report will enable you to become fully aware of the norm, its scopes, and the steps to be undertaken in order to get certified iso9001v2000 in an Educational Organisation. Each stage towards the certification is raised, from the analysis of the existing to the action plan. It is understood that the report is meant for an organisation without any Quality Management system, which is willing to implement one in a accurate and relevant way.
Thanks to the handy tools and the final action plan, getting certified will be easier. For your knowledge, the tools at disposal answer point by point to each requirement from the norm. These answers have been developped in the most appropriate way for an Educational Organisation. If you are willing to step into a certification process, these tools are all ready to use and automatised. To detail the gobal steps for the Master of Quality Management of the UTC will give you awareness of your own needs, strenghts and critical points.
Finally, although the stages are meant to be global, the scopes and conclusion shall remind you that such tools shouldn't sidetrack you from the true meaning of a certification for each organisation. It could thus be interesting to overview additionnal existing standards, before racing for the iso9001 certification.

Key words : ISO 9001, Master of Quality Management, Training and Teaching Institutes, Quality Management System Diagnosis, Norms requirements, Action Plan, Audit.


SOMMAIRE

I.    INTRODUCTION
  
 

II.    PROBLÉMATIQUE 
    1.    Analyse du sujet   
    2.    Analyse préliminaire des risques   
    3.    Cartographie des processus  
    4.    Planning   

III.    L’ANALYSE DE L’EXISTANT   
    1.    Elaboration des options d’intervention   
                A.    Conduire un pré-diagnostic de l’existant avec le responsable de la formation.   
                B.    Préparer un questionnaire à l’aide du pack   
                C.    Demander les codes d’accès en tant qu’administrateur du site   
    2.    Choix du mode d’intervention du pré-diagnostic   
                A.    Normes d’audit et leurs enseignements   
                B.    Démarche pratique issue de ces normes
    3.    L’après diagnostic   
                A.    Constats issus du pré-diagnostic et les points à éclaircir   
                B.    Nouvelle cartographie   
                C.    Pondération des exigences   
                D.    Regroupement certains chapitres   
    4.    Analyse du pré-diagnostic   
                A.    Chapitre 4 système de management de la qualité   
                B.    Chapitre 5 responsabilité de la direction   
                C.    Chapitre 6 management des ressources   
                D.    Chapitre 7 réalisation de la formation   
                E.    Chapitre 8 surveillance et mesure  
                F.    Conclusion de l’analyse du pré-diagnostic                                                                                                                                                                                                                                                                             
IV.    PLAN D’ACTIONS
    1.    Alternatives au plan d’actions et choix  
               A.    Grille matricielle Excel   
               B.    Fiches d’actions par chapitre   
               C.    Scenarii en fonction du contexte   
    2.    Utilisation du diagramme d’affinités et choix du plan d’actions le plus adapté   
    3.    Plan d’actions choisi   
    4.    Bilan du choix   

V.    BILAN GENERAL : POINTS POSITIFS / NEGATIFS   
    1.    Points positifs   
               A.    Disponibilité du Responsable MQ, et accès à l’information   
               B.    Bonne assimilation des enjeux par l’équipe   
               C.    Bonne complémentarité des compétences   
               D.    Bon déroulement du planning initial   
               E.    Atteinte des objectifs fixés dans la Planification Dynamique Stratégique   
               F.    Aboutissement du plan d’action en phase avec enjeux   
    2.    Points négatifs   
               A.    Trop de temps passé avant d’opérer l’application du pack à la formation   
               B.    Pas assez de proximité avec le client pour réorienter les démarches au fur et à mesure   
               C.    Fonctionnement de l’équipe projet   

VI. CONCLUSION ET PERSPECTIVES D'AVENIR

VII. TELECHARGEMENTS
    1.   Packs d'auto-diagnostic "vierges"
     2.   Pack d'auto-diagnostic complété Master Qualité
     3.   Plan d'action Master Qualité

VIII. BIBLIOGRAPHIE
    1. Bibliographie des normes consultées
    2. Bibliographie des oeuvres et projets consultés
    3. Bibliographie des sites web consultés


IX. REMERCIMENTS


X.    ANNEXES  




I.    INTRODUCTION


De la part d'etudiants, ce projet sur un organisme de formation suscite d'emblée un réel intérêt et une forte implication. Cette mission permet de traiter dans les conditions réelles une mise en place de la démarche qualité conduisant à la certification ISO 9001 version 2000.

Le secteur des services est actuellement le plus dynamique dans le domaine de la qualité. En effet les secteurs industriel et agroalimentaire ont dû mettre en place des systèmes qualités pour répondre aux exigences de la loi, de la concurrence, et de leur clientèle, ce qui n’était pas le cas du secteur tertiaire en raison du cloisonnement de certains marchés. Or la mondialisation a eu pour effet d’accroître la concurrence dans tous les secteurs et en particulier dans celui des services. 
Le client doit être placé au centre de la stratégie de l’entreprise, depuis l’avènement de la norme ISO 9001 version 2000. En effet, au travers de son premier principe « Orientation Client », cette norme exige une démarche résolument tournée vers la satisfaction de la clientèle. En développant des services ajustés à ses attentes l’entreprise obtient à moyen ou long terme sa satisfaction et potentiellement sa fidélisation. 
Dans ce contexte le Master Professionnel « Management de la Qualité » de l’UTC a identifié une attente latente des parties-prenantes de son activité dans le domaine des référentiels qualité. En effet, les « clients » (Etudiants, entreprises, cabinet SMBG, ISO, la région Picardie, les intervenants du MQ) verraient leur confiance dans la formation accrue si jamais celle-ci appliquait les théories qu’elle enseigne.
Dans cette optique une certification à la norme ISO 9001 serait perçue comme un geste fort tout en développant la notoriété et l’image de marque auprès d’organismes évaluant la valeur des différentes formations (différents classements des écoles).
De plus, par cette démarche, la formation se démarquerait de sa concurrence. Elle serait l’un des premiers masters à être certifié et la confiance du public devrait être plus importante envers une formation certifiée ISO 9001 qu’envers une autre qui ne l’est pas. Cet argument semble encore plus important dans une formation spécialisée dans la qualité.

Le Master Qualité entre dans une démarche de certification dans l’optique de répondre à plusieurs enjeux en tenant compte des diverses parties prenantes.

Ces enjeux sont :

·         Répondre aux attentes du nouveau plan quadriennal (2008-2011) de l’UTC.

·         Répondre à une attente implicite du cabinet SMBG.

·         Respecter la stratégie qui consiste à développer la notoriété du master via des référencements et certifications (classement SMBG, ISO awards 2007, Démarche ISO 9001 version 2000)

·         Lancer la démarche de certification à l’UTC.

·         Exploiter le pack ISO 9001 créé lors d’un précédent projet.

·         Enjeux pour le MQ : Image de marque, notoriété, justifier voir améliorer son classement dans les évaluations de certains cabinet….

·         Intérêts : Pérenniser le MQ, anticiper un besoin latent des parties-prenantes de la formation, développer la démarche d’amélioration continue de la formation

·         Priorités : Etudiants, partenaires professionnels, et les interfaces/liens avec l’institution.

Objectif : Priorité à l’efficience et au développement d’une qualité qui aide, qui libère.

                          
                                                                                                                                                                                                                                                                         retour sommaire
II.    PROBLEMATIQUE
   

1.    ANALYSE DU SUJET

    L’objectif principal qui a ete retenu est : Formaliser un plan d’action dont l’application permettrait au Master d’obtenir la certification à la norme ISO 9001 V2000 pour la fin de l’année 2008. De cet objectif général a ete dégagé un objectif mesurable, qui sera par ailleurs le critère de succès de la demarche.


fig1 


FIGURE 1 : PLANIFICATION DYNAMIQUE STRATEGIQUE.
[Souce : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle]

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2.    ANALYSE PRELIMINAIRE DES RISQUES


    Une analyse preliminaire des risques (APR) a été etablie afin d’identifier tout de suite les risques majeurs qui pouvaient mettre en péril le succès du projet, et qui aide à dégager une marge temporelle suffisante pour appliquer les actions préventives les mieux appropriées aux différentes problématiques. Suite à une revue et aux conseils du tuteur du projet, il a été decidé de réévaluer les risques pour une notation entre 0 et 100% pour plus de clarté et de compréhension de tous (et non plus de 1 a 4 comme le recommande la plupart des ouvrages se référant à l'APR).


 

fig2

FIGURE 2 : TABLEAU D'ANALYSE PRELIMINAIRE DES RISQUES.
[Souce :
Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle]
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3.    CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

 
   

FIGURE 3 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS.
[Souce : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle]


    La finalité du projet est de pouvoir avoir une formation performante avec comme données de sortie :
        -    Obtention d’un diplôme reconnu
        -    Obtention un emploi avec une valorisation dû à la certification du master.

    Données de sorties de la cartographie des processus :
        -    Satisfaction des étudiants
        -    Acquisition des capacités professionnelles liées au profil métier déterminant la formation
        -    Réalisation des exigences des entreprises en « construisant » des étudiants répondants exactement aux attentes explicites, implicites et latentes des entreprises.

                                                                                                                                                                                                                                                                        retour sommaire


 
4.    PLANNING



fig4

FIGURE 4 : PLANNING  DE MISE EN PLACE D'UN PLAN D'ACTION.
[Souce : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle]



III.    L’ANALYSE DE L’EXISTANT


1.    ELABORATION DES OPTIONS D’INTERVENTION

    Suite à la compréhension des enjeux il a fallu élaborer une méthode d’analyse de l’existant. Plusieurs se révélaient possibles. Ne possédant aucune information sur l’organisme, le but était de recueillir toutes les informations relatives à la norme ISO9001 :2000 chz notre client pour analyse. La faisabilité et les risques de chacune des 3 alternatives possibles ont été etudiés avant de prendre une décision. L'objectif principal étant de garantir le meilleur résultat pour cette etape qui conditionne la suite des démarches de certification.

                    A.    Conduire un pré-diagnostic de l’existant avec le responsable de la formation.

    L’avantage étant d’avoir les informations à la source et les modes de preuves en temps réel. Le risque étant un manque de disponibilité éventuel du responsable, et une démarche et impartialité relativement incertaine compte tenu de notre manque d’expérience en audit.

                    B.    Préparer un questionnaire à l’aide du pack

    Celui ci listerait les points de l'existant et leurs modes de preuve associés, et serait envoyé au responsable du MQ. L’avantage était de laisser au responsable le temps de réfléchir aux questions, de formuler ses réponses et éventuellement même de préparer des améliorations pendant le processus. Un autre avantage aurait également été d’avoir une objectivité totale, car le responsable n’aurait pas été influencé par nos questions et commentaires à vif lors d'une rencontre.

    Le risque était que cela prenne plus de temps pour ce dernier; et pour le groupe, le risque d’avoir un retard dans le renvoi de ses réponses. La question du mode de preuve se posait également, car il aurait fallu dans une certaine mesure faire confiance aux déclarations du responsable MQ.

                    C.    Demander les codes d’accès en tant qu’administrateur du site

    Il existe un site où sont renseignés les modes de preuve, et à partir d’une étude détaillée de tous les modes de preuve trouvés, il eut été possible d'en déduire quelles étaient les conformités et non-conformités. L’avantage était de pouvoir travailler sans être dépendant du responsable MQ, et d’avoir accès en permanence aux modes de preuves pour une analyse plus pertinente. L’inconvénient était le secret professionnel dans une certaine mesure, car cela obligeait le responsable à partager la totalité des informations relatives à ses processus.

    Il s’est dégagé qu’un travail rigoureux et documenté se ferait plus facilement avec un audit/autodiagnostic en tête à tête avec questions-réponses simultanées. L’interactivité que cela apportait avec le responsable MQ nous paraissait de plus intéressante.

    Cela permettrait de préparer le programme d’audit dans la direction souhaitee avec pour finalité le plan d’action qui était attendu.

    Une fois le mode d’intervention choisi, il a été important de se renseigner plus précisément sur les normes d’audit pour en tirer les enseignements nécessaires à la bonne conduite du programme.
 
                                                                                                                                                                                                                                                                     retour sommaire
2.    CHOIX DU MODE D’INTERVENTION DU PRE-DIAGNOSTIC

  
Pour formaliser la démarche en poursuivant le plan d’action pour identifier l’existant, il a fallu se référer aux normes d’audit pour en extraire les principes et voir si  la démarche pouvait effectivement en être assurée.

                    A.    Les normes d’audit et leurs enseignements

    La principale norme d’audit de référence est celle de l’ISO 19011 : 2002. Elle s’applique à décrire les principes de l’audit, le management d’un programme d’audit, les activités de l’audit et les compétences des auditeurs. La norme s’applique aussi bien aux audits internes qu’externes des systèmes de management de la qualité.

    L’audit suppose donc qu’un système de management de la qualité soit en place dans l’organisme, ce qui n’était pas le cas pour le MQ qui souhaite en effet en mettre un en place.

    Il a été interessant d'essayer de calquer notre démarche sur celle des exigences d’un audit pour être rigoureux, même si l’appellation d’audit n’est pas réellement applicable.

    L’audit est un processus systématique, indépendant et documenté en vue d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelles mesure les critères d’audit sont satisfaits.

    Pour cette raison et par rapport aux fondements de la norme ISO19011 :2002, nous avons identifié ce qui pouvaient être ou ne pas être appliqué à notre projet :

- Indépendant : en tout état de cause, l’audit est indépendant puisque l'on se rapproche d’une forme d’audit externe dans la mesure où, en tant qu’étudiant - et donc clients - la partie que nous représentons a un intérêt à l’égard de l’organisme. De plus, l’analyse de l’existant a bien été commanditée par le responsable du MQ à ses « clients ». En ce sens, ne faisant pas partie de l’organisme et n’auditant pas notre propre travail, il etait possible de s'assurer que la démarche etait indépendante.

- Documentée : Toutes les tentatives ont été menées pour avoir accès au plus de documentation possible. Cependant, n'ayant au préalable aucun document de l’organisme en main pour préparer l’audit, la procédure documentée s’est limitée aux documents auxquels l'accès a été possible pendant l’audit. Il n’y a pas non plus eu la possibilité de repartir avec des documents pour analyse. En ce sens, les exigences de l’audit n’ont pas pu être respectées, il n’y a pas eu de revue de document.

- Preuves d’audit : Elles ont été systematiquement réclamées lors de l’audit, ce sur chaque point de la norme. Le commanditaire les a bien fournies lorsqu’elles existaient.

- Critères d’audit : Ils ont été etablis dans la mesure où le référentiel est la norme ISO9001:2000 et les exigences déterminées liées à cette norme. Cela était donc clair avec le commanditaire.

- Dans quelle mesure : L’analyse des preuves d’audit et l’évaluation avec une notation et des pondérations mesurera le degré de conformité à la norme.

- De manière objective : En tout état de cause, étant clients de l’organisme, une garantie de démarche objective a été proposée pour le bénéfice de toutes les parties.

    Il a egalement été englobé dans la démarche le respect des autres principes des normes d’audit tels que : la déontologie, la présentation impartiale, le respect de la chronologie des étapes du management de l’audit de la norme (annexe 1)

    Les objectifs de l’audit ont été déterminés lors de réunions entre les 3 auditeurs, ainsi que le champ d’audit et les responsabilités. Les procédures et le programme d’audit ont été planifiés et validés. La taille de l’organisme (1 seul site, un seul responsable) a permis de concentrer l'audit en une seule fois. Dans le cas présent, les activités d’audit étaient effectivement simplifiées, il s’agissait d’analyser l'existant avec modes de preuves par rapport aux exigences de la norme ISO9001 :2000.

    Un rapport d’audit a été préparé, qui englobe le plan d’action final. Il n'y aura cependant pas de prise en charge du suivi d’audit dans ce contexte projet.

    Quant aux qualités de l’auditeur, là encore l'influence de l’esprit de la norme s'est fait sentir, n’ayant pas d’expérience à proprement parler en audit.

    Les « aides pratiques » de la norme constituent enfin un bon fil conducteur pour qui veut s’inspirer des méthodes d’audit pour une analyse de l’existant.

    En conclusion, la référence aux normes est une approche judicieuse pour un travail cohérent et efficace. Il a été très pertinent de s'en rapprocher, même si la veritable démarche relevait plutot de l'autodiagnostic.

                                                                                                                                                                                                                                                                                       retour sommaire

                                                                                                                                                    

    Par contre, ce que la norme iSO19011 :2002 ne résout pas, ce sont les questions à poser lors de l’audit. Une fois le programme d’audit clarifié, il a donc fallu décider de l’orientation des questions, à savoir choisir entre des questions généralistes de système de management de la qualité ou bien entrer dans les détails d’un système de management de la qualité d’un organisme de formation. Pour faire ce choix, d’autres documents évoquant l’audit ont été consultés et pris en compte.

    Par exemple, la norme NF-X 50-761 « services et prestations de service : spécifications » donne un aperçu plus détaillé des enjeux des exigences de l’ISO9001 :2000 dans les organismes de service.
La norme NF –X – 50-755 « Méthodes d’élaborations de projet de formation » donne elle un aperçu des processus de conception et développement des organismes de formation.

    Avec ces documents il a été possible de formaliser le vocabulaire et les processus, notamment comme ci-dessous, pour ensuite validation avec le commanditaire lors de l’audit.


            




FIGURE 5 : LA CONCEPTION DU PRODUIT PEDAGOGIQUE.
[ Sources : "OPTMISER LA QUALITE DE SERVICE DANS LES ORGANISMES DE FORMATION",
Hubert Grandjean, Pascale Mienville, Bernard Schneidermann, AFNOR 2001, ISBN 2-12-465052-1 , p 74]


    Avec l’aide de certains ouvrages spécialisés, tels que « Optimiser la qualité de service dans les organismes de formation » qui présentent les principes d’audit appliqués directement dans les organismes de formation avec des exemples, des questions précises ont pu être mises en relief.


    Le MQ n’est pas totalement assimilable à un organisme de formation, car il n’a pas pour but de vendre une formation précise à un client « entreprise » mais à des étudiants en cycle de formation. Cependant il est possible de considérer le produit et la plupart des processus (conception et developpement) comme identiques.

    Il a donc été utile de s'inspirer à la fois des normes généralistes et de celles liées aux organismes de  formation pour s'assurer d’avoir le langage le plus adapté lors de l’audit, et donc obtenir un plan d’action le plus clair possible.

    Cependant, si le MQ déploie le plan d'action pour la certification ISO9001 :2000, alors il serait recommandé de tendre encore plus vers une démarche et un vocabulaire « formation » en vue de réels audits futurs.

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                    B.    Démarche pratique issue de ces normes

    Suite à l'eclairage des méthodes ci dessus, est venu le moment de s'interroger sur les modalités d’exploitation du pack pour la meilleure conduite d’audit possible permettant ensuite la meilleure analyse possible. Avant la rencontre avec le client un programme clair d’autodiagnostic a dû être élaboré.





FIGURE 6 : CHOIX DE LA METHODOLGIE D'AUDIT.
[Souce : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle]

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    Comment orienter et formuler les questions du pack ?

    La formulation du pack de l’année précédente, destinée aux entreprises, posait des questions ouvertes « comment organisez vous votre système qualité » ce qui est normalement de rigueur dans les pratiques d’audit (méthode en entonnoir). Considérant ce commanditaire particulier : le MQ, le fait que la démarche qualité soit à l’état d’ébauche, et le fait qu'il ne s'agissait pas d'un véritable audit, il ressortait qu'une telle formulation perturberait probablement le commanditaire. Des questions fermées de type « avez-vous un système de qualité » permettrait alors une meilleure approche, plus simple. Un fait menait également dans ce sens : il n'était pas clair à quel point l'audité avait déjà réfléchi sur ces points lui-même.

    Chaque question a donc été reformulée dans ce sens. Il a été operé des regroupements de questions, et des déclinaisons de questions en fonction des réponses possibles du client.

    Par rapport au risque identifié en début de projet sur la non disponibilité des informations par le client, cette démarche permettait en plus d’avoir accès aux plus d’informations possible sans en oublier.  

    Fallait il reformuler le pack (client, produit, fournisseurs ) avant le pré-diagnostic pour que l’audité se reconnaisse plus facilement dans les processus ? Quelle etait la légitimité de reformuler le pack à la place du client ? Le client attendait-il force de proposition pour choisir certains termes à sa place et le guider dans la réflexion ?  Après réflexion, et avec seulement une cartographie des processus en main, il a été décidé d’attendre le jour de la réunion d’autodiagnostic pour définir le vocabulaire avec le client.

    Avantage : Laisser le client lui-même réfléchir à ses propres processus et donc les identifier.
    Inconvénient : Conduire l’autodiagnostic de façon moins affinée et peut être moins efficace car il peut y avoir ambigüité sur les termes tout au long de l’autodiagnostic.

    Pour définir la méthode de notation, il n'y avait qu’un objectif précis : que les données utilisées et présentées à l’audité au terme de l’analyse soient représentatives de la situation et des actions à mener pour se préparer à une certification ISO 9001 v 2000. Il s’agit surtout de distinguer clairement les écarts graves et moins graves.
   
    Il a donc été decidé d’utiliser une notation simple mais nuancée à la fois, avec 4 niveaux de notations pour éviter un résultat trop binaire. Il a été décidé d'avori recours à un nombre pair de niveaux pour éviter un niveau médian qui aurait été une réponse « refuge » en cas d’incertitude ou d’ambiguïté.
-    La conformité vaut 1
-    Acceptable vaut 0.66 (suppose que la documentation existe mais que les modes de preuves doivent être mieux enregistrés et stockés)
-    A améliorer vaut 0.33 (suppose que des procédures sont en place, mais soit informelles, soit mal formalisées, soit à l’état d’ébauche)
-    La non-conformité vaut 0

    Certaines exigences incompatibles avec l’enseignement public, ont été exclues.
Ainsi les diagrammes de Kiviat par chapitre et sous chapitre donneront une vue claire et immédiate de la situation.

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    Une fois le pack reformulé, plusieurs options ont été envisagées :
        -    Rencontrer les différents acteurs intervenant dans le système qualité du master MQ et les soumettre à un autodiagnostic sur les chapitres les concernant. La Direction des Masters :
Mr Chevallier pour le chapitre 5, Responsabilité de la direction et éventuellement le chapitre 4 par rapport à la mise en place d’un SMQ des Masters. Le secrétariat : Mme Kopensky pour le chapitre 6.2. Mr Caliste : Responsable du MS NQCE, sur les chapitres 7 de conception. Mr Farges : Responsable du MQ Management de la qualité sur les chapitres 4, 6, 7, 8.


    Avantage : Avoir le compte en rendu en direct des parties concernées.
    Risques : Risque de disponibilité identifié. Avoir des doublons et/ou contradictions dans les réponses. Ne pas respecter la démarche initialement prévue par Mr Farges, le responsable MQ.

        -    Rencontrer uniquement Mr Farges

    Avantage : Un interlocuteur unique avec une vision globale du projet, une implication certaine de Mr Farges
    Risques : Un seul interlocuteur peut il apporter les modes de preuve de tous les chapitres ? Peut il parler au nom des autres acteurs impliqués avec objectivité ?

    Bien qu’avant l’autodiagnostic il n'était pas clair dans quelle mesure Mr Farges se posait en responsable de ce projet, il a été convenu de le voir lui seul, faisant confiance à sa capacité et sa légitmité totale à fournir les renseignements pour cet autodiagnostic. Ceci dans un souci supplémentaire de vouloir suivre le protocole académique.

    Il n’avait pas été clairement établi avec le client auparavant, mais au regard de la certification à obtenir, il en découlait qu’il couvrait la totalité des processus du MQ.

 

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    Comment se mettre en situation réelle le jour de la réunion tout en obtenant le plus d’informations possible pour l'analyse ?

    Il a fallu s'inspirer des techniques d’audit classiques des audits de système qualité (donc de procédures) tout en essayant de s'adapter au contexte. Une personne a été désignée pour poser les questions (Mr. ALBOUY) tandis que les deux autres personnes étaient des secrétaires pour bien noter les réponses et où se situaient les modes de preuves. Celles ci ne devaient intervenir que si nécessaire.
   
    Cependant, les strictes règles de l’audit n'ont pas toutes été mises en application, pour permettre plus de liberté et un résultat qui en serait d'autant plus riche.


    Une attention particulière s'est par ailleurs portée sur le fait de : ne pas céder à la tentation du butinage, de respecter l’ordre des questions, de ne pas influencer l’audité dans ses réponses – mais de s'autoriser des discussions, de ne pas céder à la précipitation, de bien assimiler l’organisme audité, de distinguer les opinions des faits et maintenir l’objectivité.

    Une impression positive s'est dégagée par ailleurs pour un pré-diagnostic, celle d’avoir également reçu un appel à conseil, en tant qu’étudiant, soit client du produit.

                                                                                                                                                                                                                                     

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3.    L’APRES DIAGNOSTIC

A.    Constats issus du pré-diagnostic et les points à éclaircir

    Immédiatement après l’audit, il s’est avéré nécessaire de faire une revue chapitre par chapitre, pour vérifier comment les points abordés et les réponses ont été compris par l’équipe, et quels étaient les problèmes majeurs soulevés au fil de l’audit (Du fait que certaines réponses n’avaient pas été totalement anticipées, le déroulement des questions n’a pas été parfaitement orienté pendant l’audit).

    Il a ensuite fallu se positionner et faire des choix, sans se référer à l’audité, pour permettre une analyse cohérente des processus du MQ dans son ensemble. A cette occasion, a été apposé un vocabulaire précis en fonction du MQ, et certaines réponses de l’audité ont été réaffectées à des chapitres différents.

     Chapitre 4
Ce chapitre traitant de documentation a bien été compris et traité durant l’audit.

     Chapitre 5
    Il a fallu clairement définir ce qui etait entendu par Direction, non pas la Direction de l’UTC (s’appliquant à toutes les formations enseignés au sein de l'UTC), mais la direction directe du MQ, à savoir les responsables de la formation Mr Farges et Mr Caliste. De ce fait, il est déjà possible d'anticiper une contradiction entre la mise en œuvre des moyens par la Direction directe (Mr Farges) pour son MQ et le fait que seule la Direction Génerale puisse - en fait - gérer les ressources.

     Chapitre 6
    Il a été question de bien comprendre ce qu’étaient les ressources humaines dans un organisme de formation, qui plus est public, et comment les intégrer convenablement dans les processus.
Le personnel est un service support, en revanche il apparait que sa disponibilité n’est pas maîtrisable directement par la Direction puisqu’on ne dégage pas de ressources dans la fonction publique (celles ci étant affectées) Les questions sur la disponibilité des ressources ont donc été exclues.

    Par ailleurs, le « Personnel » de l’organisme a été considéré comme : personnes de service support à la réalisation de la formation en interne, employées directement par l’UTC (donc par l’état) ayant la qualité de fonctionnaire, étant liées à la même Direction Générale, et pouvant recevoir une formation continue ou initiale en tant que personnel de l’UTC (suite à ordre ou proposition de la direction elle même).

    Dans le cas du Master Qualité, il n’y a aucune ressources humaines directement contrôlée par la direction du MQ, mais en service support : le secrétariat, le service informatique, les services généraux

     Chapitre 7
    Il a fallu ré-identifier clairement :
    -    les clients : Ce sont ceux qui ont des exigences sur le produit, et qui pouvaient être à la fois les étudiants, les entreprises, et l’état. Cela donne lieu à plusieurs cartographies et interprétations possibles. Pour la certification ISO9001, l’étudiant est considéré comme le client primordial à satisfaire.
    -    le produit : au fur et à mesure de l’audit, différentes définitions ont été données. Il a été retenu le terme de « FORMATION » incluant : le programme de cours, les cours dispensés et les compétences et capacités acquises tout au long. Cette définition est la plus cohérente si l'on considère les exigences ISO9001 dans leur totalité.
    -    les achats : les intervenants extérieurs et ponctuels ont été considérés comme des achats, dans la mesure où leur sélection peut se faire par la direction directement (contrairement aux ressources humaines sur concours de la fonction publique) et ils peuvent être évalués. La direction fixe par ailleurs des exigences (via un cahier des charges) que les intervenants doivent satisfaire à travers leur produit qui est : un enseignement conforme.





FIGURE 7 : LA MAITRISE DES ACHATS.
[Sources : "OPTMISER LA QUALITE DE SERVICE DANS LES ORGANISMES DE FORMATION",
Hubert Grandjean, Pascale Mienville, Bernard   Schneidermann, AFNOR 2001, ISBN 2-12-465052-1 , p 74]


    -    Le chapitre 7.6 qui concerne uniquement la métrologie et les appareils de mesure a été exclu.


Chapitre 8
Le produit non conforme a été désigné comme étant un étudiant diplômé qui n’a pas les compétences ni la capacité de capitaliser ultérieurement la formation dispensée par la MQ.
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                    B.    Nouvelle cartographie

    Suite au diagnostic, une nouvelle cartographie des processus a pu être etablie, avec une vision N+2, c’est-à-dire une vision au niveau de l’entreprise, où l’étudiant n’est qu’un vecteur de capacités professionnelles.




FIGURE 8 : CARTOGRAPHIE REVUE DES PROCESSUS APRES AUDIT.
[Souce : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle]
 


                    C.    Pondération des exigences

    Suite à cette analyse et avec une meilleure vision et compréhension de la problématique du MQ, la reflexion s'est posée sérieusement quant à la cohérence des pondérations à adopter entre les chapitres pour effectuer les diagrammes de KIVIAT sans trop biaiser les représentations. En effet, le MQ n’étant pas une entreprise privée, il fallait s'assurer que le pack donne un résultat qui reflète bien la situation du MQ, et dégage les points nécessaires et prioritaires pour un organisme de formation par rapport aux points moins vitaux.

    Chapitre 4 : 0.20 Le SMQ est important pour tous les organismes. Il n'a donc pas fallu donner proportionnellement trop d’importance au SMQ par rapport aux autres chapitres car il ne conditionne pas totalement le résultat du produit. En revanche son importance est réelle car cela peut être un véritable facteur de notoriété et d’image (avec des brochures de Manuel Qualité) significatif pour les étudiants et les intervenants. Il y a en plus une idée de "SMQ zéro papier" à développer qui peut être très pertinente si cela est bien réalisé.

    Chapitre 5 : 0.15  Dans la mesure où il y a légère inadéquation entre la direction générale – qui possède les ressources – et la direction responsable du MQ, il n'a pas été donné beaucoup de poids à l’implication de la direction.

    Chapitre 6 : 0.10  Le management des ressources en organisme public étant difficilement gérable car imposé, il n'a pas fallu survaloriser ce chapitre. En plus, dans le cas précis du MQ de l’UTC, il n’engage que peu de personnes.

    Chapitre 7 : 0.30  Il est vital, car de la réalisation de la formation adaptée aux besoins clients, dépend la survie du MQ de l’UTC.

    Chapitre 8 : 0.25  Il est très important pour se maintenir sur le marché des MQ qualité en France

    Le même procédé a été suivi pour établir les sous-pondérations de chaque chapitre qui servent à prioriser les actions lors de la phase finale. Il a été tenu compte, en outre, des éventuelles exclusions particulières, et de l’importance relative des exigences dans un master qualité.

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                        D.    Regroupement certains chapitres

    Certains sous-chapitres de la norme ont été regroupés du fait de leur similitude au niveau des exigences. En effet, certains points d’action peuvent englober plusieurs sous chapitres. Ils ont donc été regroupés par thématique dans une logique de travail : conduite de l’autodiagnostic et plan d’action.

Il a été décidé de regrouper quelques chapitres de la norme ; les chapitres 5.1/5.2 et 5.3/5.4.

    Les chapitres relatifs à l’engagement de la direction et écoute client (5.1 et 5.2) ont parus être corrélés puisqu’ils reprennent les deux premiers principes de l’ISO 9001 (« orientation client » et
« leadership »). Le premier objectif de toute organisation est dorénavant de satisfaire son client. C’est à la direction que revient le devoir légitime de prendre cette décision stratégique et d’impulser ce « mouvement » vers les clients.

    Pour les chapitres 5.3 Politique Qualité et 5.4 Planification des objectifs qualité, le fait d'intégrer les objectifs qualité dans la politique permet de rendre la politique plus pertinente.

    Cette fusion est le résultat de l'interprétation de la norme qui exige que les objectifs qualité soient cohérents avec la politique qualité.
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4.    ANALYSE DU PRE-DIAGNOSTIC

    Le  projet d’intégration QP10 a pour thème : « Diagnostic de la situation du système qualité du master qualité de l’UTC et plan d’action associé pour obtenir la certification ISO 9001 ».

    Dans la démarche, l’analyse de l’existant est une étape d’une importance primordiale car elle permet d’identifier les exigences qualité remplies par la formation ainsi que celles qui ne le sont pas.

    Elle aidera à cerner les « bonnes pratiques » du master et leur degré de satisfaction aux exigences de la norme, et les points sur lesquels travailler afin d’être conforme au référentiel visé. Ces derniers seront la base sur laquelle élaborer un futur plan d’action.

    Les données décrivant la situation actuelle ont été récoltées grâce à un pré-diagnostic basé sur le pack ISO 9001 formalisé et reformulé précédemment pour mieux correspondre aux spécificités du master.

    En collaboration avec le responsable du MQ, il a été possible d'évaluer le degré de satisfaction du master à ces exigences chapitre par chapitre, exigence par exigence. Dorénavant il est necessaire d'analyser la situation et le niveau de satisfaction aux exigences normatives concernées.

    Dans un premier temps, le choix a été fait de représenter schématiquement le niveau d’application de chaque chapitre. Grâce à ces représentations graphiques il sera possible de percevoir clairement les points forts et faibles du système en place au sein du MQ, et visualiser rapidement les « faiblesses » ou « manque » du système qualité (ou dynamique qualité) du master. La   représentation graphique des résultats par des kiviats est favorable, car elle expose clairement et visuellement les chapitres tels qu'ils sont plus ou moins bien respectés par le MQ.

    Une analyse permettra ensuite de réaliser un diagnostic (exhaustif ) de la situation à la date T0, soit aujourd’hui.

    Cette étude est le socle sur lequel sera construit le futur plan d’action. Elle permettra de réaliser une base de données, un listing exhaustif des manques/points faibles de la formation en termes d’organisation/système qualité par rapport au référentiel.

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A.    Chapitre 4 système de management de la qualité

4.2.2 Manuel Qualité ; 4.2.3 Maîtrise de la documentation ; 4.4.4 Maîtrise des enregistrements.



FIGURE 9 : HISTOGRAMME DE LA SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 4 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
[Souce : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle]

    Pour représenter schématiquement le niveau d’application du chapitre 4 dans le MQ le choix est l’histogramme.

    Le chapitre 4.2.2 définissant les exigences relatives à la mise en place d’un manuel qualité ne sont que très peu respectées. En effet grâce au pré-diagnostic réalisé, il a été observé qu’aucun manuel qualité n’est rédigé. De plus les deux seules obligations remplies par le master relatives à celui-ci (domaine d’application et cartographie des processus) ne sont pas formalisées.
Les chapitres 4.2.2 et 4.2.3 décrivant les procédures obligatoires de gestion des documents et des enregistrements ne sont eux pas traités.

    Il s’avère qu’aucune procédure n’est rédigée. Il n’existe donc aucun système assurant une maîtrise efficace des documents et des enregistrements conformément aux orientations de la norme.

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B.    Chapitre 5 responsabilité de la direction

5.1/5.2 Engagement de la direction et écoute client ; 5.3/5.4 Politique Qualité. ; 5.5 Responsabilité, autorité et communication ; 5.6 Revue de direction


 

FIGURE 10 : GRAPHIQUE KIVIAT DE LA SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 5 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
[Souce : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle]


    Comme il est possible de voir sur le kiviat présenté, il y a des améliorations à apporter à la dynamique qualité de la formation pour qu’elle remplisse les exigences décrites dans les chapitres 5.1 et 5.2 de la norme:
            -    Il n’existe aucun document décrivant l’engagement du responsable dans la mise en œuvre et l’amélioration continue de la dynamique qualité de la formation.
            -    Aucun document prouve l’existence d’une démarche de communication sur la priorité de répondre aux exigences du client de la part du responsable.
            -    Le responsable de la formation n’a aucune autorité sur ses ressources humaines (une seule secrétaire).
            -    Aucune revue de direction n’est menée, du moins aucune de manière officielle.
            -    La politique qualité et les objectifs qualité ne sont pas formalisés dans un document précis.
Les exigences normatives relatives à la politique qualité (5.3/5.4) sont très bien traitées malgré le fait qu’elles ne soient pas formalisées concrètement. Il faut donc rédiger une politique qualité reprenant la totalité des exigences exprimées dans la norme.
   
    Le chapitre 5.5 est mitigé. Il semblerait que les exigences ne soient que partiellement remplies. Les responsabilités des différents membres de la formation ne sont pas clairement définies. Aucun représentant n’a été nommé pour contrôler le fonctionnement du SMQ (Dynamique Qualité de la formation) et pour l’améliorer en fonction des besoins. Le processus de communication n’a aucune alternative en cas de défaillance de l’éditeur du site.

    Par rapport au chapitre 5.6 explicitant les revues de direction imposées, il est à noter que celles-ci sont réalisées par l’encadrement de la formation, mais de manière informelle entre les deux co-responsables du master. Il faudrait rédiger un mode opératoire définissant l'occurrence des revues de direction définie (à intervalles réguliers), formalisant les données d'entrées et de sorties types de ces revues, et le mode d'enregistrement des résultats obtenus ainsi que l’enregistrement type.

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C.    Chapitre 6 management des ressources

6.1 Mise à disposition des ressources ; 6.2 Ressources Humaines. ; 6.3 Ressources Matérielles.



     FIGURE 11 :GRAPHIQUE KIVIAT DE LA SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 6 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
[Souce : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle]

Le chapitre 6.1 relatif à la mise à disposition des ressources démontre que la direction de l’UTC ne prête guère attention aux besoins particuliers en ressources du master qualité surtout dans une optique d’amélioration du service rendu, de la qualité du service, et de la satisfaction du client. Néanmoins il faut relativiser le résultat par le fait qu’une seule exigence n'est exposée pour ce chapitre.

Par rapport aux exigences exposées clairement par le référentiel en termes de gestion des ressources humaines (6.2) nous avons relevé certains manques importants :
            -    Aucun document ne formalise la méthode d’identification des ressources humaines nécessaires au fonctionnement du MQ.
            -    Aucun indicateur n’a été mis en place pour évaluer/mesurer l’efficacité des actions entreprises dans le domaine de la formation.
            -    Aucun enregistrement n’existe pour assurer un suivi en terme de compétences pour le personnel du master.
            -    Aucun document ne prouve que la direction du master s’assure que le personnel comprend les objectifs qualité.

Selon les données récoltées, le chapitre 6.3 est entièrement respecté par la formation.
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D.    Chapitre 7 réalisation de la formation

7.1 Planification de la réalisation du produit ; 7.2 Processus relatif au client ; 7.3 Conception et développement.
7.4 Achats (défini comme n’appartenant pas au champ d’action du MQ) ; 7.5 Productions et préparation des services ; 7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure.


 

FIGURE 12 : GRAPHIQUE KIVIAT DE LA SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 7 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
[Souce : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle]


7.1 :
Par rapport aux exigences relatives à la planification et la réalisation de l’enseignement, le planning et le programme y répondent entièrement.

Dans ce chapitre, il a été intégré le système d’évaluation de la formation (soit un organisme de services). Etant donné que celui-ci ne peut être considéré comme un équipement de mesure à part entière, et que les exigences concernant les dispositifs de surveillance et de mesure sont définies dans le chapitre 7.6 (chapitre exclus), les exigences du chapitre 7.6 sont contenues dans ce chapitre.

Le système d’évaluation actuellement en place répond à la majorité des exigences normatives. Néanmoins certaines améliorations sont nécessaires pour que ce système soit totalement conforme à la norme. Il faut formaliser un processus qui permette de contrôler la cohérence du système d’évaluation par rapport aux exigences du référentiel. Il faut aussi formaliser une méthode (via la rédaction d’une instruction) permettant de détecter les caractéristiques de l’enseignement affecté dans le cas ou un élément d’évaluation se révèle non conforme. Il faut enfin formaliser un document décrivant le caractère systématique de l’application de l’instruction décrite de ci-dessus, et les actions entreprises sur les capacités professionnelles affectées.
 
7.2 :
POINTS FORTS:
    -     Les exigences relatives à la formation sont revues régulièrement via une révision de la fiche de poste 2 fois/an.
   -    Les exigences client ainsi que les exigences réglementaires et légales sont déterminées. En effet lorsque l’étudiant postule c’est qu’il confirme que ses objectifs en terme d’acquisition de compétences professionnelles sont conformes à celles exposées dans le profil métier, et si les exigences règlementaires n’étaient pas remplies, la formation ne pourrait être dispensée.
    -    Un système de mails groupés existe entre le responsable de la formation et les étudiants (clients).

POINTS A AMELIORER:
    -    Aucun enregistrement ne prouve les résultats des revues profil et des actions qui en découlent.
    -    Aucun système de remise à jour des documents, ou d’information auprès du personnel concerné n’existe en cas de modification des exigences de la formation.

7.3 : Le système de conception et développement est bien maîtrisé.

Néanmoins certains manquements perdurent ainsi :
    -    La vérification entre les exigences des données d’entrée et les éléments de sorties est réalisée de manière informelle, aucun document ne prouve cette action.
    -    Le programme n’est pas contrôlé avant sa publication officielle.
    -    Aucune évaluation (indicateur ?) ne mesure l’aptitude du processus C&D à répondre aux exigences de l’usage prévu.

7.4 : Ce chapitre n’a été que peu traité par la direction de la formation, donc le master est loin de remplir la totalité des exigences décrites dans la norme.
    -    Il y a une évaluation des intervenants, néanmoins aucun critère de sélection (CV), d’évaluation (feed back des étudiants) ou de réévaluation (feed back des étudiants les années suivantes) ne sont formalisés.
    -    Il y a une sélection en fonction de la qualité de la prestation de l’intervenant (l’enseignement est-il conforme aux attentes ?). Néanmoins celle-ci est réalisée durant ou pendant la prestation.
    -    Il n'existe aucun enregistrement rattaché à la sélection des intervenants externes.
    -    Les documents décrivant la prestation recherchée ne sont pas formalisés comme des documents d’achat.
    -    Les contrôles à la réception sont aléatoires et aucun document ne prouve leur existence et leur caractère systématique.

7.5 : Ce chapitre, décrivant les activités de préparation de la formation a obtenu des résultats mitigés lors du pré-diagnostic, il reste donc de nombreux points à améliorer pour rendre le master conforme au référentiel :
    -    La planification de la formation ne se réalise dans pas des conditions totalement maîtrisées.
    -    Il n’y a pas de système vérifiant l’aptitude du processus de préparation de service dont il n’y a pas de vérification a posteriori quant à l'atteinte des résultats planifiés.
   -   La relecture, qui est le système de contrôle de la conformité de la formation, n’est pas systématique. De plus il n’y aucun document décrivant son mode de passation même s'il existe des enregistrements des enseignements d’une année sur l’autre.

7.6 : Les équipements de mesures spécifiquement analysés dans ce chapitre sont relatifs à de la métrologie et donc non applicable à un organisme de service tel que le master qualité.   
                                                                                                                                                                                                              retour sommaire

E.    Chapitre 8 surveillance et mesure

8.2 Surveillance et mesure ; 8.3 Maîtrise du produit non-conforme ; 8.4 Analyse des données ; 8.5 Améliorations.


 
FIGURE 13 : GRAPHIQUE KIVIAT DE LA SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 8 DE LA NORME ISO9001 v 2000.
[Souce : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle]
8.2 : Les « bonnes pratiques » de la dynamique qualité de la formation respectent quelques exigences de la norme dans le domaine de la surveillance et de la mesure. Néanmoins elles restent perfectibles, et certaines modifications sont nécessaires pour rendre le système conforme au référentiel :
        -    L’enquête réalisée auprès des étudiants à la fin de la formation doit être complétée par une question générale mesurant la satisfaction globale des étudiants (par rapport à la formation).
        -    Le tableau regroupant les données relatives à la satisfaction des clients directs n’est pas tenu à jour, et le format du questionnaire est inadapté à un suivi efficace.
        -    Aucune méthode ne décrit l’obtention et l’utilisation des données de satisfaction des clients.
        -    La procédure formalisant les audits internes n’a pas été rédigée.
        -    Aucun système (tableau de bord avec indicateur) ne surveille ni ne mesure l’efficacité de la dynamique qualité de la formation.
       -     Aucun document ne formalise les actions correctives/curatives (en cas de non atteintes des résultats planifiés). Néanmoins le retour d’expérience avec les entreprises (clients finaux) permet de revoir et d’améliorer le programme.
        -    Aucun document ne formalise la vérification de la satisfaction de la formation aux exigences.
        -    Aucun enregistrement ne prouve cette vérification.

8.3 : Le système de maîtrise de l’étudiant ayant développé des capacités professionnelles ne remplit que 42% des exigences décrites dans le référentiel, il reste donc quelques points à améliorer pour rendre la dynamique qualité du master conforme :
        -    Aucune procédure spécifiant les contrôles, responsabilités et autorités liés au traitement d'un étudiant ayant acquis des capacités professionnelles non-conformes n’a été rédigée.
        -    Aucun document n’explicite clairement le traitement des étudiant ayant acquis des capacités professionnelles non-conformes (non-conformités détectées).
        -    Le mode de contrôle de l'étudiant ayant acquis des capacités professionnelles acquises non-conformes n’est pas formalisé.

8.4 : Il apparaît clairement, à travers ce chapitre, qu’il n’existe pas de tableau de bord ni d'indicateurs associés décrivant l’efficacité, la pertinence et les possibilités d’amélioration de la dynamique qualité.

    Ce tableau de bord devra contenir des indicateurs fournissant des informations sur :
        -    La satisfaction des clients directs et finaux.
        -    Les caractéristiques et les évolutions des processus de la formation et de la formation elle-même.
        -    Les fournisseurs de la formation : les intervenants externes.

8.5 : Le système veillant à l’amélioration continue de la formation est défaillant. En effet aucune des exigences décrites dans la norme n’est respectée entièrement. Il faut donc revoir en profondeur le problème. Il faudrait concevoir un système d’amélioration continue et de résolutions des problèmes à la cause racine remplissant toutes les exigences décrites dans la norme.

C’est un travail d’ensemble car il est presque possible d'affirmer qu’aucune démarche d’amélioration continue n’existe au sein de la formation de façcon formalisée.
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F.    Conclusion de l’analyse du pré-diagnostic

    Cette analyse reprend la totalité des points à améliorer pour que la formation remplisse les exigences de la norme.

Après avoir réalisé un pré-diagnostic approfondi avec le responsable de la formation, il est observable que certaines exigences sont remplies, néanmoins elles le sont majoritairement de façon informelle.

Il existe un système qualité mais celui-ci, à cause de son statut informel, ne répond que modérément au référentiel ISO 9001.
Cependant il manque aussi des sous-systèmes tels qu’un manuel qualité, les 6 procédures obligatoires, un système de définition des responsabilités, un système de maîtrise des achats, un tableau de bord et ses indicateurs, un système de mesure et de surveillance, un système de traitement des non-conformité, et un système d’amélioration continue (liste est non-exhaustive).

Il faut dorénavant concevoir un système global, simplifié et adapté à la formation, reprenant toutes les exigences non remplies actuellement par le master qualité.

Le plus gros chantier pour atteindre les objectifs de certification est dans un premier temps de formaliser clairement via des documents accessibles, simples et pratiques les « bonnes pratiques » en cours dans le master. Puis il sera possible d'étudier les meilleures alternatives pour développer les systèmes exigés par la norme et qui n’existent pas dans le master qualité.

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IV.    PLAN D’ACTIONS

1.    ALTERNATIVES AU PLAN D’ACTIONS ET CHOIX

  Une fois l’analyse clairement établie, la faisabilité des différents plans d’action, leur efficacité et les risques afférents ont du être considérés.

Rappelons que le but du plan d’action est de dégager pour le client les démarches précises à mettre en œuvre et la documentation à produire pour être conforme aux exigences de la norme ISO9001 :2000.

Ce plan d’action n’a pas pour but de décourager le client, mais plutôt de proposer le « minimum » requis par la norme. Il a egalement fallu se faire force de proposition dans les actions à déployer comme le souhaitait le responsable du MQ, et veiller à la cohérence de l’ensemble et la complétude de la solution par rapport au diagnostic de l’existant.

Les alternatives envisageables pour établir un plan d’actions étaient assez variées car le client a laissé une totale marge de manœuvre.
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A.    Grille matricielle Excel

    Il était possible de regrouper les exigences sous forme matricielle. Pour rendre l'analyse aussi complète et pertinente que possible aux yeux du client, il paraissait nécessaire de construire la matrice :
        -    En regroupant les chapitres de la norme ISO9002 :2000 concernés
        -    En définissant des critères de conformités aux exigences
        -    En suggérant des modes appropriés de stockage, enregistrements et révisions
        -    En incluant le contenu nécessaire de chaque document à produire pour satisfaire aux exigences de la norme
        -    En identifiant la nature des documents à produire et en les codifiant
        -    En établissant les responsabilités
        -    En suggérant même des priorités et degrés de difficulté (charge de travail par rapport a l’existent)

Avantage :
        -    Un nombre indéfinis de « critères » utiles au client.
        -    Cette méthode permet au client grâce à des filtres et manipulation Excel de :
                    -    Lister le nombre d’actions à entreprendre
                    -    Lister le nombre de documents à produire par nature (procédures ou formulaire ou documents)
                    -    Faire ressortir le responsable de chaque action à entreprendre
                    -    Lister les actions par degré de priorité
                 -   Croiser les requêtes (par exemple : Combien y a-t-il de procédures à émettre par Mr Farges de priorité 1 – Combien doit on émettre de formulaire avant le 1er Juin ?  Combien de document relatif au chapitre 4 dois-je émettre.. ?)
                   -    Elle peut servir de « check-list » au client qui annote directement sur la feuille une action réalisée. La feuille est alors utilisée comme « feuille de route » des plans d’action par le client.

Inconvénient :
    Les choix de plan d’action suggérés ont été déterminés par les auditeurs, ce qui n’offre pas d’autres alternatives au client.
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B.    Fiches d’actions par chapitre

  Il était possible de préparer un plan d’action en format « écrit » par fiche. Chaque fiche aurait repris par thème ou chapitres les actions à entreprendre et il y aurait eu autant de fiches que de regroupements d’actions, stockées électroniquement ou dans un dossier. Chaque fiche détaillerait les points principaux évoqués ci-dessus.

Avantage : Bonne lisibilité des fiches avec format agréable à lire et possibilité de stockage.

Inconvénient :
        -    Mode de classement arbitraire (classe-t-on les fiches par chapitres, par thème, par responsable de la tâche, par urgence de la tâche)
        -    Pas de possibilités de recherche croisée, il faut relire toute les fiches selon un critère (exemple : responsable de l’action) pour obtenir un bilan.
        -   Sur support papier, le dossier nécessite d’être présent pour chaque recherche, sur support informatique, il peut être compliqué d’ouvrir toutes les fiches pour les comparer, or le client nous a fait part de sa politique du « 0 papier »
        -    Les choix de plan d’action suggérés ont été déterminés par les auditeurs, ce qui n’offre pas d’autre alternative au client.
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C.    Scenarii en fonction du contexte

    Il aurait été possible de préparer différents plan d’actions, en les référençant, et de les évaluer en fonction des avantages / inconvénients, des risques, de la charge de travail, et de la priorité pour le client. Il aurait été possible par exemple de suggérer différentes approches de regroupement de procédures, différents mode de stockage, différents contenus, différentes priorités selon le fil conducteur de la certification attendue, et différentes politiques de mise en place du système de management de la qualité.

Avantage :
        -    Une aide à la décision en tenant compte du fait que dans ce cas précis, le client n’a justement pas d’idées préétablies quant au plan d’action qu’il souhaite mettre en œuvre. Cela laisse au client la possibilité de choisir ce qui lui convient le mieux dans son contexte.

Inconvénient :
        -    Une somme de travail décuplée si chaque scénario avait été analysé dans les détails. Le danger était que chaque plan d’action soit alors plus superficiel.
        -    La perspective que certains scénarios avaient peu de chances d’être retenus par le client.

    Le choix s’est donc porté sur la matrice Excel qui est apparue comme la plus facile à exploiter pour le client dans ce cas précis. Elle offre beaucoup de visibilité, des lignes directrices claires et des possiblités de recherches croisées, ce qui permet de bénéficier d’une analyse très précise et pratique.
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2.    UTILISATION DU DIAGRAMME D’AFFINITES ET CHOIX DU PLAN D’ACTIONS LE PLUS ADAPTE

   
    Comme précisé ci-dessus, le choix s’est porté sur une matrice Excel pour la forme. Pour le fond, il a été décidé de faire un diagramme des affinités afin de regrouper les exigences et les documents à produire en vue de la certification.

    Le diagramme d’affinités s’est imposé de lui-même suite à l’utilisation du pack fait précédemment, car en analysant les réponses du client, il est apparu qu’un même document pouvait répondre à plusieurs exigences de la norme. Faire un diagramme des affinités permet de justifier du regroupement de certaines exigences pour le master MQ. Cette technique permet aussi de rester dans une vision du client qui est de limiter les papiers et les documents inutiles ou plutôt inutilisés.



3.    PLAN D’ACTIONS CHOISI
 
    Une fois les objectifs clairement déterminés dans le diagramme d’affinités, et le mode d’intervention choisi, la matrice Excel pouvait être commencée. S’agissant de mettre en place (créer) un système de management de la qualité dans un organisme (et non pas d’améliorer) il a été convenu que l’exhaustivité du plan d’action était un facteur déterminant pour guider le client vers le respect des exigences et donc de la certification.

    De ce fait, le choix a été fait d’ajouter autant d’indicateurs que nécessaire sur la mise en place de chaque points d’exigence. Chaque paramètre pouvant aider le client sera retrouvé dans la matrice.

Pour résumer, il a été inclus :
        -    Le chapitre de la norme concerné
        -    L’intitulé du document à produire
        -    Le type de document (soit procédure, soit formulaire, soit document)
        -    La codification du document
        -    Le contenu du document pour satisfaire à la norme
        -    L’existant du MQ vis-à-vis de cette exigence
        -    Le responsable de l’élaboration du document
        -    Le format suggéré du document
        -    Le lieu de stockage du document
        -    Qui devrait avoir accès au document
        -    Les révisions attendues sur ce document
        -    Le coût, la difficulté, la priorité des actions
        -    La date butoir de réalisation

    Il existe donc une matrice exploitable par « Filtres Excel » au gré des besoins du client, ce qui permet des manipulations infinies en fonction de l’angle de travail choisie par le client pour atteindre sa certification.
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4.    BILAN DU CHOIX

   Il en ressort que l’élaboration de ce type de plan d’action était très pertinente pour ce type d’autodiagnostic. En effet, il s'agit d'un véritable plan d’action clé en main que le client peut utiliser à sa guise en choisissant les modalités d’utilisation. Le plan proposé est harmonisé et cohérent, il s’applique véritablement au MQ (voire à tout organisme proposant une formation) et il est donc pragmatique. Ce degré d’analyse et de recommandations n'aurait pas pu être atteint avec d’autres méthodes. De plus, il fallait bien considérer que le plan d’action allait être très vaste – puisqu’il s’agit de la mise en place, et non de l’amélioration d’un système qualité. Ce plan d’action doit donc être exhaustif, détaillé, et portant sur tous les points de la norme en réponse aux dysfonctionnements relevés lors de l'audit. Pour un plan d’action de cet ampleur, la matrice est la réponse idéale.

V.    BILAN GENERAL : POINTS POSITIFS / NEGATIFS

    Une fois le plan d’action finalisé, il a été possible d'avoir un œil critique et rétroactif sur la démarche globale et l’organisation mise en œuvre pour le déroulement des processus depuis le début.

1.    POINTS POSITIFS

A.    Disponibilité du Responsable MQ, et accès à l’information

      L’avancement d’un tel projet dépendait largement du bon déroulement de l’autodiagnostic. Pour cela, il existait une dépendance aux données que le Responsable MQ avait en sa possession et avait le temps de fournir. Bien que cela ait été perçu comme un risque projet intolérable dans l'analyse des risques préliminaire, les difficultés attendues n'ont pas été rencontrées. La disponibilité du responsable a été réelle, et l’autodiagnostic efficace. Toutes les données auxquelles l'accès pouvait être espére ont été recoltées – même sans format papier - et cela a permis de bâtir une analyse sans biais particulier et sans manquements majeurs.
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B.    Bonne assimilation des enjeux par l’équipe

    Grâce aux connaissance et cours sur la Qualité, le référentiel ISO9001 :2000 a été tres bien été assimilé par le groupe, ce qui a permis de travailler dans la direction des objectifs.  Une mauvaise approche eut également été un risque dangereux, dans la mesure où il était possible de mal cadrer la problématique et de ne pas réussir la conversion du pack dans une logique « organisme de formation ». Cet écueil a été evité grâce à une très bonne compréhension des processus du client, et bonne visibilité du plan d’action qui devait voir le jour. La priorité tout au long de ce projet a été de recadrer le sujet en permanence par rapport aux exigences du client, ce qui a permis de garder le cap sur les objectifs définis dès le départ.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                
C.    Bonne complémentarité des compétences

   Dans le groupe, chacun a pu contribuer à l’avancement du projet en proposant des idées différentes et en mettant en avant des compétences particulières. Il y a eu synergie de savoir-faire variés et convergence de différentes approches, ce qui a enrichi la démarche. A travers différentes lectures et même différents outils vu dans des cours, chacun a su retirer des conclusions propres.
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D.    Bon déroulement du planning initial

    Le planning préétabli en début de projet a bien été suivi, et l'assurance a été gardée tout au long du projet de ne pas prendre de retard dans les tâches qui n’étaient généralement pas simultanées. Il était donc important de veiller à la rigueur d’exécution du planning. Ce planning a été légèrement réajusté lors des différentes étapes. Il est possible de considérer que la gestion de projet a été bonne, ce qui sous entend que l'anticipation a été judicieuse.

                                                                                                                                                                                                                                                                                         
E.    Atteinte des objectifs fixés dans la Planification Dynamique Stratégique

   Les objectifs initiaux avant le déroulement du projet et exposés au chapitre I ont été atteints et même dépassés :
            -    FAIRE UN PACK 100 % OPERATIONNEL : Le pack, ci-joint aux travaux est non seulement opérationnel, mais il a été totalement refait et orienté pour un organisme de formation selon le sujet d’études. Il peut donc être utilisé par tout organisme de formation comme référence pour autodiagnostic. Ceci donne une approche encore plus pragmatique et des résultats plus révélateurs de l’existent qu’un pack ISO9001 :2000 pour les entreprises.
            -    AUDITER AVEC SUCCES 85% DU PACK : Sur ce point, et grâce à la collaboration du responsable MQ, il a été possible d'auditer 100 % du pack et d'établir un diagnostic précis pour chaque chapitre de la norme. Notre programme et compte rendu d’audit ont donc été exhaustifs et efficaces.
            -    EXPLOITER ET SOLUTIONNER 85% DU PACK : Sur ce point, un plan d’action couvrant 100 % du pack a été réalisé. C'est-à-dire la totalité de la norme, soit au delà des obejctifs de la Planification Dynamique Strategique de depart. Ceci en proposant un plan d’action complet qui permet, s’il est suivi correctement, d’aboutir à la certification recherchée.
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F.    Aboutissement du plan d’action en phase avec enjeux

    Enfin, toutes les décisions importantes du projet ont été prises correctement. Le cadrage de la problématique, les modes d’intervention - sur le fond et la forme -  les modalités de mise en œuvre et les analyses à en tirer ont été choisis avec pertinence. Ce qui permet de constater qu’il n’y a pas eu d’étapes à rectifier ou refaire pour cause de mauvaise identification de la démarche appropriée. Cela confirme que la vision préalable du résultat à obtenir était bonne, grâce à la Planification Dynamique Stratégique qui avait été bien préparée en amont.


2.    POINTS NEGATIFS

                    A.    Trop de temps passé avant d’opérer l’application du pack à la formation

    Un grand travail a été fait au début en restant sur les généralités du pack pour les entreprises. Il s’est avéré qu’une partie de ce travail n’a pas été nécessaire et que du temps aurait pu être gagné en se projetant plus tôt sur les processus en « formation ». On peut alors supposer qu’en gagnant du temps sur cette étape, une analyse encore plus détaillée en fin de projet aurait pu voir le jour. Une des raisons de ce constat est que beaucoup de temps a été passé à attendre les confirmations du client sur l’orientation à prendre pour l’autodiagnostic et que celui-ci est intervenu relativement tard dans le planning, laissant moins de temps par la suite pour intégrer les nouveaux éléments.

Anticipation possible et conclusion à en tirer : Essayer de plus se projeter sur les étapes à venir - malgré l’abstraction du sujet en début de projet – et essayer de devancer les attentes client. Il faut assumer les prises de décisions en amont et ne pas avoir peur d’orienter le projet clairement dans la direction choisie par l’équipe.

                    B.    Pas assez de proximité avec le client pour réorienter les démarches au fur et à mesure

  Avec le souci de ne pas trop solliciter le client, la démarche a été déclinée de facon la plus autonome possible. Ceci a parfois suscité de longues interrogations au sein du groupe, ce qui freinait les analyses. Le sentiment a parfois régné d’avoir à prendre des décisions unilatérales sans avoir la garantie que le client validerait bien la démarche.

    Anticipation possible et conclusion à en tirer : Dans la mesure où le chargé de l’autodiagnostic n’est pas lié au commanditaire par un véritable engagement contractuel, il y a toujours un risque que le premier ait à travailler de façon très indépendante sans toujours pouvoir confronter son analyse avec les attentes du client. Dans ce cas là, il pourrait être intéressant de multiplier les contacts et bilans avec le commanditaire pour affiner et réajuster en permanence la suite des démarches. Ceci nécessite en revanche que le commanditaire partage cette approche projet.
  

                    C.    Fonctionnement de l’équipe projet

    Bien que ce risque projet ait été anticipé, il a été difficile d'en prevenir totalement les conséquences. Il s’est avéré que le groupe recelait des individus avec des méthodes de travail et une vision du projet différentes, si bien qu’il était laborieux de trouver un point d’équilibre. Peu de consensus ont pu être atteints de façon spontanée, ce qui a freiné la productivité de l'étude. En effet, avec des accords de principe plus fréquents et plus naturels, un gain de temps sur certains points aurait pu être opéré, et d’autres points auraient donc pu être abordés plus en détails.

    Anticipation possible et conclusion à en tirer : C’est probablement le risque le plus dur à maitriser, dans la mesure où les pratiques de chacun se révèlent au fur et à mesure du projet. Cependant, établir des règles du jeu très strictes dès le départ pourrait être utiles pour ne pas laisser place à trop de désorganisation.
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VI.    CONCLUSION ET PERSPECTIVES D’AVENIR

    Après avoir posé et compris enjeux et objectifs de ce projet pour le groupe et pour le Master Qualité, une marche à suivre a été élaborée grâce à différents outils (rétro planning, PDS, cartographie des processus…).

La réalisation de la partie essentielle du projet : l’analyse de l’existant a permis de procéder à l'élaboration d'un plan d’actions adéquates grâce à plusieurs Outils de Management de la Qualité, tel que le diagramme d’affinité permettant de grouper par famille les exigences. Une fois ce regroupement effectué, il fut possible de dérouler un plan d’actions point par point.

Enfin, le bilan de la mission est positif au niveau de la qualité de la démarche, des connaissances mobilisées, de la pertinence et utilité du travail (plan d’actions) pour le client. Cet objectif étant atteint, il est possible de dire que les exigences initiales du client ont été respectées.

En ce qui concerne les perspectives d’avenir d'un tel travail, plusieurs solutions s’offrent au client :
Il peut décider de ne pas poursuivre la certification ISO 9001 : 2000, s'il pense que  ces travaux ont mis en lumière des priorités qui ne seraient pas celle du MQ à l'heure actuelle.
Il peut aussi décider de prendre ce travail comme un support et demander à un prochain groupe d'étudiants de QP 10 de réaliser le plan d’actions pour pouvoir conduire peu à peu le Master à la certification ISO 9001 : 2000. Cette option semble intéressante à exploiter.
Finalement, il peut aussi décider qu’il est capable de réaliser le travail et de progresser seul, mais avec une échéance plus longue, et décider de réaliser le plan d’actions pour une date ultérieure.

Pour conclure sur la mission, le travail en perspective est tout à fait réalisable, voire souhaitable pour le Master Qualité qui est un établissement de formation, soit un service particulier. Il existe d’autres référentiels pour les organismes de formation, et le client devra effectuer le choix le plus cohérent par rapport à sa politique Qualité avant de se lancer dans la démarche du plan d'action. Mais suite à ces travaux et à la compréhension des enjeux, il semble que tous les élements soient réunis pour qu'intérêt et nécessité de la démarche favorisent une action prochaine.
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VII. TELECHARGEMENTS

      1.   Packs d'auto-diagnostic "vierges" ISO 9001 Version 2000.

    Ces packs sont fonctionnels, simples d'utilisation, et les ongles sont associés entre-eux pour rendre la représentation des résultats automatique.


                            TELECHARGEMENT PACK AUTO-DIAGNOSTIC ISO 9001 "GENERALISTE"


                            TELECHARGEMENT PACK AUTO-DIAGNOSTIC ISO 9001 "FORMATION"



      2. Packs auto-diagnostic formation Master Qualité complété.
 
Voici le pack d'auto-diagnostic ISO 9001 retranscrivant la situation actuelle du Master Qualité. Les données récoltées par ce document sont la source de l'analyse de l'existant du Master Qualité.

      
                           TELECHARGEMENT PACK AUTO-DIAGNOSTIC ISO 9001 ADAPTE ET COMPLETE PAR LE MASTER QUALITE


      3. Plan d'action ISO 9001 Version 2000 Master Qualité.
   
    Voici le tableur récapitulatif de tous les documents, procédures et enregistrements a produire pour rendre le Master Qualité conforme à la norme ISO 9001.


                          TELECHARGEMENT PLAN D'ACTION ISO 9001


                          TELECHARGEMENT PLAN D'ACTION ADAPTE MASTER QUALITE


VIII.    BIBLIOGRAPHIE


1.    BIBLIOGRAPHIE DES NORMES CONSULTEES
                - ISO 9000 : Système de management de la qualité – principes essentiels et vocabulaire, Ed  Association Française de NORmalisation, 2005, 38p, ICS 01.040.03, 03.120.10
                - ISO 9001: Systèmes de management de la qualité – Exigences, Ed Association Française de NORmalisation, 2000, 39p, ICS 03.120.10
                - ISO 9004: Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances, Ed Association Française de NORmalisation, 2000, 71p, ICS 03.120.10
                - NF X50-760/1: Formation professionnelle - Organisme de formation Informations relatives à l'offre, Ed Association Française de NORmalisation, 1995, 18p, ICS 03.100.30
                - NF X50-761 : Formation professionnelle, organisme de formation, service et prestation de service : spécifications, Ed Association Francaise de NORmalisation, 1998, 26p, ICS 03 100 30.
                - NF EN ISO 19011: Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental, Ed Association Française de                     NORmalisation, 2002, 43p, ICS 03.120.10, 13.020.10


2.    BIBLIOGRAPHIE DES ŒUVRES ET PROJETS CONSULTES

                - Hadj Mabrouk Habib, L’analyse préliminaires des risques, Ed Hermes, Juin 1997, 124 p, ISBN 2-86601-604
                - VILLALONGA C., L’audit qualité interne, Ed DUNOD, 2007, 197 p, ISNB 978-2-10-050752 8
                - VANDEVILLE Pierre, Conduire un audit qualité, méthodologie et techniques, Ed Association Française de NORmalisation, 1995, 175 p, ISBN 2-12-475008-9
                - Grandjean Hubert, Mienville Pascale, Schneidermann Bernard, Optimiser la qualité de service dans les organismes de formation, Ed Association Française de NORmalisation,  2001, 219 p, ISBN 2-12-465052-1
                - BOURGET Jeannal, HAMDOUCH Hassna, MORET Rose, réalisation d'une grille d'évaluation ISO 9001 version 2000, simple d'utilisation et associant des outils graphiques, Projet d'Intégration, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2006-2007
                - ALBOUY Mathieu, LECLAIR Ophélie, RIFFAUD Cyrielle, Démarche ISO 9001 pour certification du Master Qualité de l'UTC, Projet d'Intégration, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2007-2008. Tous les tableaux sans référence sont issus de notre rapport de projet.


3.    BIBLIOGRAPHIE DES SITES WEB CONSULTES

                 - Université de Technologie de Compiègne, disponible sur : http://www.utc.fr (page consultée le 12 octobre 2007)

                 - Management de la Qualité- Extranet- cours 4 de QP01- Bonus, santé, disponible sur : http://www.utc.fr/mastermq/ (Page consultée le 12 octobre 2007)

                 - Management de la Qualité- Extranet- cours 1a de QP01- La planification dynamique stratégique, disponible sur : http://www.utc.fr/mastermq/(Page consultée le 30 octobre 2007)

                 - Association Française de NORmalisation. La boutique Afnor. Disponible sur : http://www.boutique.afnor.org/NEL1AccueilNormeEnLigne.aspx (Page consultée le 8 novembre 2007)

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IX.  REMERCIEMENTS

    Nous tenons à remercier notre tuteur et Responsable du Master MQ de l'UTC, Mr Gilbert Farges, dont la disponibilité a définitivement contribué à la progression constante et cohérente du projet. Pour ses conseils également, qui nous ont permis d'appréhender ce sujet passionnant dans sa globalité et avec un souci d'amelioration continue.
De plus nous remercions nos professeurs Messieurs Jean-Pierre Caliste et Pascal Bartoli pour leurs conseils avisés dans le domaine respectivement de l'auto-diagnostic, et de l'explotation de la norme ISO 9001.

                                                                                                                                                                                                                                                                                            retour sommaire
X.    ANNEXES

  FIGURE 1 : PLANIFICATION DYNAMIQUE STRATEGIQUE. Sources : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle   

  FIGURE 2 : TABLEAU D'ANALYSE PRELIMINAIRE DES RISQUES. Sources : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle 

  FIGURE 3 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS. Sources : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle 

  FIGURE 4 : PLANNING  DE MISE EN PLACE D'UN PLAN D'ACTION. Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle 

  FIGURE 5 : LA CONCEPTION DU PRODUIT PEDAGOGIQUE . Sources : "OPTMISER LA QUALITE DE SERVICE DANS LES ORGANISMES DE FORMATION",
                     Hubert Grandjean, Pascale Mienville, Bernard Schneidermann, AFNOR 2001, ISBN 2-12-465052-1 , p 74

  FIGURE 6 : CHOIX DE LA METHODOLGIE D'AUDIT. Sources : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle 

  FIGURE 7 : LA MAITRISE DES ACHATS. Sources : "OPTMISER LA QUALITE DE SERVICE DANS LES ORGANISMES DE FORMATION",
                     Hubert Grandjean, Pascale Mienville, Bernard Schneidermann, AFN2001, ISBN 2-12-465052-1 , p 74  

  FIGURE 8 : CARTOGRAPHIE REVUE DES PROCESSUS APRES AUDIT. Sources : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite", Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle 

  FIGURE 9 : HISTOGRAMME DE LA SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 4 DE LA NORME ISO9001 v 2000. Sources : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite",
                     Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle 
 

  FIGURE 10 : GRAPHIQUE KIVIAT DE LA SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 5 DE LA NORME ISO9001 v 2000. Sources : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite",
                       Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle 
     

  FIGURE 11 : GRAPHIQUE KIVIAT DE LA SATISFACTION AUX EXIGENCES DU CHAPITRE 6 DE LA NORME ISO9001 v 2000. Sources : Rapport QP 10 "Demarche ISO 9001 pour Master Qualite",
                       Albouy Mathieu, Leclair Ophélie, Riffaud Cyrielle 
 
 
                                                                                                                                                                                                                                                                                    retour sommaire