Avertissement
|
Si vous arrivez
directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part .
L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
|
Conception d'un
système de management de la qualité sur la base de l'ISO
9004
Etude préliminaire : Identification des attentes des parties
prenantes et analyse des processus
|
Agathe
DUFOUR
|
Michaël
PAYET |
Conception
d'un système de management de la qualité sur la base de
l'ISO 9004.
Etude préliminaire : Identification des attentes des parties
prenantes et analyse des processus
Réalisé et
rédigé par Agathe Dufour et Michaël PAYET
Projet d'Intégration MASTER Management de la
Qualité (MQ), UTC, 2007-2008, URL : https://www.utc.fr/mastermq
; Université de
Technologie de Compiègne
|
RESUME
Le service Pilote, certifié
ISO9001, profite des changements au
sein du groupe L’Oréal en matière de politique
Qualité pour refondre son système Qualité. L’enjeu
est d’assurer à son niveau un fonctionnement efficace du
processus de lancement des produits L’Oréal.
Dans cette optique,
l’étude de la norme ISO9004 a permis de
définir la démarche : Identifier les attentes des parties
prenantes dans un premier temps puis définir les processus pour
répondre à ces exigences.
Cette étude
présente cette étape d’identification
des parties prenantes à l’aide de la méthode de La
Conception à l’Ecoute du Marché développée
par le professeur Shiba.
Mots
clés : norme ISO9004,
partie prenante, exigence,
Conception à l’Ecoute du Marché
|
ABSTRACT
Pilote service, certified
ISO9001, uses changes within the group
L’Oreal in policy Quality to rework his Quality system. Stake is to
assure at his level an efficient functioning of the process of
launching of L’Oreal products. From this perspective, the study of norm
ISO9004 allowed to define step: To identify requirements of other
services at first and then to define processes to answer these
requirements.
This study introduces this
stage of identification of other services
with Concept Engineering Method developed by Professor Shiba.
Key
word : norm ISO9004,
other services, requirement, Concept
Engineering Method
|
Remerciements
Nous remercions particulièrement Madame BROECKER Armelle,
responsable Qualité du service Pilote DPGP&PP, pour nous
avoir proposé ce projet, son implication et son aide tout au
long du projet.
Nous tenons aussi à remercier :
- Le personnel du service Pilote pour son accueil et sa
disponibilité
- Le personnel de L’Oréal pour avoir
répondu à notre enquête,
- Mr Caliste Jean Pierre, tuteur du projet, et
Monsieur Farges Gilbert pour leurs conseils avisés.
Glossaire
1. RAD : Recherche Appliquée et
Développement
2. DGO : Direction Générale des
Opérations
3. DO : Direction des Opérations
4. DPGP : Division des Produits Grand Public &
Produits Professionnels
5. DPP : Division des Produits Professionnels
6. SHE : Sécurité Hygiène et
Environnement
7. RDP : Recherche Des Procédés
8. SQCPF : Système Qualité de
Conception des Produits Finis
9. SQCPIF : Système Qualité de
Conception des Procédés Industriels de Fabrication.
10. RQ : Responsable Qualité
11. PF : Produits Finis
12. PIF : Procédé Industriel de Fabrication
1.
Présentation
1.1. L’Oréal
L’Oréal, créé en
1907, est actuellement le leader mondial des produits
cosmétiques. C’est aussi : 19 marques internationales, 4.5
Milliards de produits fabriqués. Présent dans plus de 130
pays, 60 851 Collaborateurs de 100 nationalités
différentes, et 15.79 Milliards d’euros de Chiffre d’Affaires
consolidé en 2006.
1.2. Le Pilote de la Division des
Produits Grand Public et Produits Professionnels
Le Pilote quant à lui est une Interface entre la Recherche et
l’Industrie (Cf. Annexe 1). Sa mission
est de fournir aux usines des Procédés Industriels de
Fabrication (PIF), afin de pouvoir passer d’un fabrication d’un kilo de
produit en laboratoire de recherche à 20 tonnes en usine. En
2006 l’activité du service Pilote représentait : 2820
formules traitées, 2610 Procédés Industriels de
fabrication émis et 99 300 kg de jus produit pour faire les
mises au point des procédés.
2. Contexte
En 2006, des mouvements de personnel
au niveau du Groupe tel que : un nouveau Directeur
Général et un nouveau Directeur Général des
Opérations, ont amené le groupe à avoir une
nouvelle orientation stratégique au niveau de sa politique
qualité. Celle-ci était auparavant basée sur une
politique curative et prend une tournure beaucoup plus
préventive. Des contrôles, qui jadis étaient faits
en parallèle sur la fabrication d’un coté et le packaging
d’un autre, ne seront maintenant effectués que sur le produit
fini (conditionné et vendu aux consommateurs). (Cf. Annexe 2).
Cette évolution impacte le
service Pilote qui doit faire évoluer son propre système
qualité.
3. Cadrage du
problème par un
QQOQCP
Données
d’entrée : Le système qualité du
pilote DPGP&PP
Quelles sont les parties
prenantes du problème ? |
•
Le
récepteur direct : Le Pilote
Services en relation avec le Pilote :
• Recherche Appliquée et Développement
(Formulation),
• La Direction des Opérations :
o Développement (coordinateur de projet),
o Les usines de la DPGP et DPP (Production),
• Direction
Générale des Opérations (Définition des
grandes règles pour les industriels et les Pilotes : QRDP,
SHE,…).
|
Quel est le
problème ? |
•
Comment
définir le Système Qualité du Pilote en fonction
du SQCPF et de l’ISO9001 ?
|
Où se
manifeste le
problème ?
|
•
Au Service
Pilote de la DPGP & PP à Aulnay S\Bois.
• RAD : sites de Clichy, Chevilly, Shangaï, New
York et Japon
• Usine : Europe, Amérique Latine et Asie |
Quand le
problème se pose
? |
Depuis le
début de la
phase test de la transition SQCPIF à SQCPF le 31 mai 2007
|
Comment le
problème se
pose ? |
•
Evolution
du Système Qualité de Conception des
Procédés Industriels de Fabrication en Système
Qualité de Conception des Produits Finis, l’approche change pour
se concentrer sur le produit fini directement dès la conception.
• Manuel Qualité à mettre en
conformité avec ce nouveau SQCPF.
|
Pourquoi
résoudre ce
problème ? |
•
Pour lever
l’ambigüité autour des parties prenantes
• Améliorer l’efficacité du service
Pilote en répondant au mieux aux exigences des parties prenantes.
|
Tableau 1 QQOQCP [5]
Données de sorties : Suite à notre QQOQCP, nous nous
proposons d’identifier les parties prenantes du pilote et leurs
attentes afin d’établir le nouveau système qualité
tout en restant conforme au SQCPF et à l’ISO9001.
4. Objectifs et
livrables de notre
étude
Nous pouvons décliner nos objectifs en deux parties (Cf. :
Annexe 3) :
Objectifs |
Les
critères de réussites
associés |
Nouveau
manuel qualité et indicateurs pour le Pilote
DPGP&PP |
Les
indicateurs du système
qualité du Pilote DPGP&PP |
La cartographie des processus |
Méthode
de reconception
générique de
système qualité à l’aide de l’ISO9004 pour le
l’UTC |
Cheick List
d’actions à
mener dans un
fascicule pour la mise en œuvre de l’étude. |
Tableau 2 Objectifs et
livrables de l'étude [5]
5. Démarche du
projet et
principaux risques liés
L’étude de la norme ISO9004 nous a permis de dégager les
2 axes de notre démarche :
- Identifier les exigences des parties
intéressées
- Définir les processus pour répondre
à ces exigences.
De ces axes, nous avons déterminé un ensemble d’actions
que nous avons planifié en fonction des contraintes du projet
(Cf. Annexe 4).
Figure 1
Démarche du projet tiré de l'ISO9004
[5]
1- Phase 1 : Planification du projet - 1er Jalon – le 12 octobre 2007
2- Phase 2 : Identification des besoins des parties
intéressées et traduction en exigences - 2ème Jalon – le 19
novembre 2007
3- Phase 3 : Conception des processus du pilote pour satisfaire aux
exigences : Cartographie des processus --> Manuel qualité
- 3ème Jalon
- le 20 décembre 2007
15 risques ont étés identifiés dont 2 critiques
(Cf. Annexe 5 : Tableau d’analyse des
risques).
Tâches |
Risques |
Alternatives
envisagées |
Identification
des besoins des
parties prenantes
|
Problème pour rencontrer les parties prenantes
|
Utiliser mail,
téléphone |
Prévoir dès la
prise de RDV un suppléant |
Pas de
méthode
(rédaction du
questionnaire, CEM…)
|
Approfondir recherche
bibliographique |
Voir Mr Caliste |
Cartographie des processus |
Mal définir les
processus |
Faire participer le personnel |
Tableau 3
Risques critiques du projet [5]
6. Mise en œuvre du projet
6.1. Choix de la méthode
d’identification des parties prenantes
Détermination de la méthode en fonction des
critères de sélection :
Critères |
Identifier
les attentes latentes des parties
intéressées |
Mise
en œuvre possible avec
les contraintes de planification |
Méthode
maîtrisée ou facile à acquérir à l’UTC |
Méthode
innovante |
Outils |
Etude marketing |
+
|
--- |
- |
++ |
Enquête
satisfaction |
-- |
+++ |
+++ |
--- |
Questionnaire |
+
|
+++ |
+++ |
--- |
Conception
à l’Ecoute du marché |
+++ |
+ |
++ |
+++ |
Tableau 4 choix de la
méthode [5]
La méthode
retenue est la Conception à l’Ecoute du
Marché.
6.2. Présentation de la Conception
à l’Ecoute du Marché.
Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, pour se
démarquer et conquérir de nouveaux marchés, les
entreprises doivent être capables d’identifier les besoins
latents des clients.
La conception à l’écoute du marché est une
méthode permettant aller de ces besoins invisibles au concept
produit en passant par 5 étapes :
Figure 2
Présentation de la Conception à l'Ecoute du Marché
(CEM) [5]
Les 4 notions essentielles de la méthode sont :
1. l’orientation
client ; la primauté au client qui donne du sens aux
activités, qui permet de ne pas se contenter de bien faire les
choses mais de les faire dans le but de satisfaire le client.
2. la caractérisation des
différentes fonctions qui permet d’identifier leur profil
: Obligatoires, Proportionnelles, Attractives
3. le principe du bocal ; qui
dénonce les outils traditionnels considérant le
marché de l’extérieur comme une personne regardant un
bocal à poissons, et qui propose de plonger dans ce bocal afin
de comprendre le client de l’intérieur par imprégnation.
4. l’approche ouverte ;
qui considère qu’il n’y a pas une bonne manière de
plonger dans le bocal, mais qu’il faut choisir la manière
(observation des personnes, enquête contextuée,
observation des processus…) en fonction de du contexte d’application.
6.3. Mise en œuvre de la Conception
à l’Ecoute du Marché
Nous utiliserons lors de la phase d’identification des attentes que les
3 premières phases :
Figure 3
Processus de réalisation des 3 premières phases [5]
6.3.1. Phase 1 et 2 Capter
les voix du client et les traduire en exigences
6.3.1.1. Etape préparatoire
Il s’agit durant cette phase de réaliser des interviews ouvertes
d’un échantillon des différentes parties prenantes.
Pour l’étude, la constitution de l’échantillonnage a
été laissée à l’appréciation du
client. L’échantillon comporte 19 personnes : parties prenantes
internes et externes du Pilote DPGP&PP.
- Objectif : Réalisation des 19 interviews avant la fin de
semaine 43
6.3.1.2. Réalisation
Trame
générale des entretiens :
1. Rappel des objectifs de l’étude
2. Présentation du déroulement de l’entretien :
- Présenter votre fonction
- Présenter vos activités
- Dans vos activités, quand intervient le Pilote ?
- Quelles sont vos attentes par rapport au Pilote ?
Afin de conserver l’exhaustivité des données lors
de ces entretiens, la même méthodologie d’après
entretien fut établie :
- Prise de note des 2 interviewers
- Relecture immédiate des notes après interview
- Extraction des attentes et formulation des exigences dans un
ficher Excel.
6.3.1.3. Résultats des phases 1 et 2
Fin des
Interviews le mercredi 5 décembre 2007, retard d’un mois.
|
Résultats |
Nombre d'entretiens |
14/19
|
Nombre
d'exigences par service |
|
RAD + liaison
industrielle
|
19 (15+4) |
Direction des
Opérations
|
|
Développement
|
13 |
Usines
|
10 |
Recherche Des
Procédés
|
6 |
Tableau 5 Résultats phase 1 et 2 [5]
6.3.1.4. Bilan et amélioration
continue des phases 1 et 2
Nombre
d’entretiens
67% des interviews ont été mené
mais ceci posent-ils réellement un problème ? Au vu de la
méthode, nous pouvons nous interrogé à ce sujet.
En effet, nous avons observé au fil des
entretiens, une diminution des idées nouvelles apportées,
ce phénomène observé s’appelle l’effet de
saturation :
Figure 4
Phénomène de saturation
[5]
Les interviews manquantes ne portent pas donc préjudice à
l’efficacité de l’étude. Cet écart ne
nécessite pas d’action corrective.
Planning
non respecté
Principale difficulté
rencontrée : Rencontrer les parties prenantes
Causes :
- Réalité des emplois du temps du personnel de
l’entreprise (réunions prioritaires)
- Incompatibilité d’emploi du temps
- Absences dues aux grèves
Actions correctives
utilisées :
- Replanification des RDV
- Prêt d’un poste téléphonique à l’UTC
- Interviews téléphoniques
Remarque sur les actions préventives : La période de
vacance fixée comme zone tampon n’a pas suffit à absorber
les retards pris lors de cette phase
Effet sur le projet :
Replannification du projet :
Pour le jalon n° 3, l’objectif est d’avoir envoyé le
questionnaire.
|
6.3.2. Phase 3 Analyse qualitative des voix
des clients
6.3.2.1. Objectifs de la phase 3
Objectif 1
: Obtenir le profil des fonctions identifiées dans la
phase précédente :
1. Fonction
attractive : Le client est parfaitement satisfait et même
surpris, ça répond à des attentes latentes.
2. Fonction proportionnelle : Le client est
satisfait.
3. Fonction obligatoire : Ce sont souvent des
fonctions de sécurité, qualité, c’est
l’évidence (comme les freins sur une voiture).
4. Fonction indifférente : Le client n’est pas
intéressé et une fonction perte de temps et d’argent.
5. Fonction douteuse : On ne sait pas trop où
situer ces attentes, il faut alors creuser pour chercher à
comprendre.
6. Fonction contraire : Le client refuse totalement
la fonction.
Un questionnaire de Kano permet de réaliser cette
catégorisation.
Objectif 2
: Envoi des questionnaires avant le 14 décembre 2007
6.3.2.2.
Conception du questionnaire de Kano
Le fond :
A partir de la fonction attendue, des questions en 2 parties sont
définies, une partie où la fonction est présente
et l’autre où la fonction est absente, exemple :
Fonction
attendue |
Fonction
présente |
Fonction
absente |
Recevoir les informations 2
semaines à l’avance |
Le service vous communique les
informations
systématiquement à l’avance |
Le service
vous communique les informations lorsque cela s’avère
nécessaire |
Tableau 6 Exemple de
rédaction de questionnaire de Kano [5]
retour
sommaire
Les 2 questions doivent être
rédigées de façon nuancée. Il faut
éviter de tomber dans l’évidence, par exemple :
- Si on vous propose une voiture qui ne consomme presque rien et
qui ne pollue pas, qu’en pensez-vous ?
- Si on vous propose une voiture qui pollue et qui consomme
beaucoup, qu’en pensez-vous ?
Toujours selon la méthodologie du questionnaire de Kano, les
modalités de réponse sont sur le registre des sentiments
et de 5 niveaux. Les modalités retenues pour notre étude
sont les suivantes :
1. Ça me plait,
c’est ce que j’attends
2. Ça devrait être comme cela
3. Je trouve ça normal
4. Je m’en contente, je dois faire avec mais si
c’était autrement, ce serait mieux.
5. Je refuse
Le principal risque identifié pour cette phase est :
- Difficulté de formulation des questions duales
nuancées.
Action préventive envisagée :
- Rencontrer un expert en Conception à l’Ecoute du
Marché qui puisse valider les questions.
La forme :
Le questionnaire doit répondre à certaines contraintes :
- Format électronique car mode de diffusion par mail
- Facile à remplir
Le format choisi pour répondre à ces 2 contraintes est un
tableau Excel dont la trame est la suivante :
|
ça
me plait, c'est que
j'attendais! |
ça
devrait être comme
cela |
Je
trouve ça normal
|
Je
m'en contente, je dois faire avec mais si c'était autrement, ce
serait mieux |
Je
refuse |
Q1
|
|
|
|
|
|
Q2
|
|
|
|
|
|
Tableau 7 Trame du
questionnaire de Kano [5]
Est joint avec ce fichier, un fichier Word (annexe n°6)
présentant :
1. L’étude
2. Le but du questionnaire
3. Quelques précisions (questions duales et philosophie du
questionnaire)
4. Les modalités de retour
5. La confidentialité des réponses
6.3.2.3. Résultats de la phase 3
Envoie des
questionnaires le 18 décembre 2007 ; 4 jours de retard
|
Résultats |
Nombre
de questions par services |
|
RAD + liaison industrielle |
38 + 6 |
Direction des Opérations |
|
Développement |
26 |
Usines
|
20 +8 |
Recherche Des
Procédés
|
12 |
Total
|
1 |
Tableau 8
Résultats de la phase 3 [5]
7. Conclusion
7.1. Résultats du projet
à J3
Objectifs
|
Les
critères de réussites
associés |
Résultats
à J3 |
Nouveau
manuel qualité et
indicateurs pour le Pilote
DPGP&PP |
Indicateurs du système
qualité du Pilote DPGP&PP |
Conception
à l’Ecoute du Marché à 80% achevé.
|
Cartographie des processus |
Méthode
de reconception
générique de
système qualité à l’aide de l’ISO9004 pour le
l’UTC
|
Cheick List
d’actions à
mener dans un
fascicule pour la mise en œuvre de l’étude.
|
Tableau 9
Résultats du projet à J3 [5]
7.2. Principales difficultés
rencontrées
Rencontrer les parties prenantes est la principale difficulté
rencontrée. L’éloignement, les circonstances sociales
(grève des transports) et la réalité des emplois
du temps de l’entreprise en sont les principales causes.
De plus, nous avons été surpris par la complexité
de l’établissement du questionnaire de Kano, la formulation des
questions demande un effort de réflexion important.
7.3. Perspectives d’avenir
Les actions à venir seront :
- Dépouillement des questionnaires et interprétations
- Cartographie des processus
Le retour des questionnaires a été fixé pour le 28
décembre 2007. L’analyse de ceux-ci se fera à l’aide
d’une matrice déterminant le profil de chaque fonction :
Les
attentes des
clients |
Absence
de la fonction |
1 ça
me
plait |
2 ça
devrait être
comme
cela |
3 ça
m’est
indifférent |
4 Je m’en
contente |
5 Je
le refuse |
Présence
de la fonction |
1
ça me plait |
Douteux |
Attractive |
Attractive |
Attractive |
Proportionnelle |
2
ça
devrait être comme cela |
Contraire |
Indifférent |
Indifférent
|
Indifférent
|
Obligatoire |
3
ça m’est
indifférent |
Contraire |
Indifférent |
Indifférent |
Indifférent |
Obligatoire |
4 Je m’en
contente |
Contraire
|
Indifférent
|
Indifférent
|
Indifférent |
Obligatoire |
5 Je le
refuse |
Contraire |
Contraire |
Contraire |
Contraire |
Douteux
|
Tableau 10 Matrice de
traitement des questionnaires [3]
Fonction |
A
Attract.
|
P
Proport. |
O
Obligat. |
I
Indiff. |
C
Contr. |
D
Douteux |
Total |
Dominante |
F 1
|
60% |
30% |
5% |
5% |
0% |
0%
|
100%
|
A |
F 2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
.....
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Tableau 11
Présentation des résultats du traitement des
questionnaires [3]
Ces résultats permettront au service Pilote de
sélectionner et prioriser les exigences à prendre en
compte. Pour, par la suite, définir les processus qui
permettront de répondre à ces différentes
exigences.
Annexes
Annexe 1 : Processus de lancement de
produit
Figure 5
Processus de lancement de produits
[5]
Annexe 2 : Evolution du
système qualité
Figure 6
Evolution du SQCPIF en SQCPF
[5]
Annexe 3 : Planification Dynamique
Stratégique
Figure 7
Planification Dynamique Stratégique
[5]
Annexe 4 : Planning
prévisionnel
Figure 8
Planning prévisionnel
[5]
Annexe 5 : Analyse des risques et
alternatives
Tâches
|
Risques |
Alternatives
envisagées |
Recherche
documentaire |
Ne pas
trouver les
documents
|
Demander l’aide Béatrice
König |
Demander de l’aide à Mme Broecker ou M. Caliste |
Utiliser des documents non
pertinents. |
Faire valider par nos tuteurs |
Identification
des
risques projets |
Ne
pas trouver
d’alternatives |
Faire
valider par Mme
Broecker et Mr
Caliste |
Ne pas
être exhaustif
|
RDV Mme BROECKER |
Incompatibilité
Emploi du
temps |
Utiliser le mail ou le
téléphone |
RDV Mr CALISTE
|
Jalon
n°1
|
Ne
pas respecter
le timing lors de la soutenance
|
Répéter
|
Ne
pas
être exhaustif
|
Planifier
le
travail à faire et prévoir des zones tampons
|
Mise en œuvre de la
méthode ISO9004 |
Mal
l’interpréter |
Se faire expliquer la norme par
Mr Caliste. |
Identifier
les
parties prenantes |
Liste
erronée |
Confirmation
Mme Broecker |
Identification
des besoins des
parties prenantes
|
Problème
pour rencontrer les
parties prenantes |
Utiliser mail,
téléphone |
Prévoir dès la
prise de RDV un suppléant |
Pas de
méthode
(rédaction du
questionnaire, CEM…)
|
Approfondir recherche
bibliographique |
Voir Mr Caliste |
Traduire
les attentes en
exigences avec indicateurs
|
Ne
pas savoir comment le
faire |
Recherche
documentaire |
Voir Mr Caliste |
Priorité des exigences |
Mal
prioriser |
Faire intervenir le personnel du
pilote
(vote pondéré, diagramme des relations...) |
Jalon
N°2 |
Ne
pas respecter
le timing lors de la
soutenance |
Répéter |
Ne
pas respecter
le timing des tâches à
réaliser |
Planifier
le
travail à faire
et prévoir des zones tampons |
Cartographie des processus |
Mal
définir |
Faire participer le personnel |
Identifier
les
points négatifs et positifs majeures et les
actions d’amélioration
|
|
|
Conclusion et perspectives
d’avenir |
|
|
Jalon
N°3 |
Ne
pas avoir
fini le projet |
Gestion
du
planning, bien définir le sujet au
départ de l’étude |
Tableau 12 Analyse des
risques projet [5]
retour sommaire
Annexe 6 : Introduction CEM
Figure 9 Introduction questionnaire CEM
[5]
Bibliographie
Ouvrages
[1]HAMMER M., CHAMPY J.. Le
Reengineering. 2è éd. Paris ;
Dunod, 1993, 247p.
[2]NOYE D..
L’amélioration participative des processus. Paris ;
INSEP Editions, 1996, 111p.
[3]Le Mouvement Français
de la Qualité à partir
des travaux de M. SHIBA. La Conception à l'Ecoute du
Marché, Organiser l'écoute des clients pour en faire un
avantage concurrentiel. Paris : INSEP EDITIONS, 1995, 126p. ISBN
2-901-323-63-4
Norme
[4] Norme ISO 9004:2000.
1ère éd.PARIS ; AFNOR, 2000, 59p.
Rapport
[5] Refonte d’un
système de management de la
qualité sur la base de l’ISO9004, Etude
préliminaire : Identifier les
exigences des parties prenantes ; Agathe Dufour, Michaël
Payet; Master
management de la
Qualité ;
Université de Technologie de Compiègne, automne 2007
retour sommaire