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Mise en Place d'une Démarche d'Harmonisation Nationale du Système  de Management de la Qualité et de la Sécurité de la plaque Ingénierie Sud-Est de la SNCF

Soumia CHERRABEN

Référence bibliographique à rappeler pour tout usage : Mise en place d'une démarche d'harmonisation nationale du système de management de la qualité et de la sécurité de la plaque ingénieurie Sud-Est de la SNCF, Soumia CHERRABEN, Stage M2 Management de la Qualité (MQ), UTC, 2007-2008, URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne

RESUME La Plaque Ingénierie Sud Est, est l’une des 8 plaques opérationnelles de la Direction de l’Ingénierie de la Société Nationale des Chemins de Fer. Elle se compose d’un Centre basé à Lyon et de 4 Pôles Régionaux Ingénierie (PRI) basés à Lyon, Dijon, Chambéry et Clermont-Ferrand, ce qui représente un effectif total de 480 personnes environ. Le Système de Management de l’Ingénierie Sud Est est issu d’une démarche d’amélioration continue par l’harmonisation des Systèmes de Management de la Qualité et de la Sécurité qui la composent «Un système unique et harmonisé est mis en œuvre depuis septembre 2007».   Enfin le programme industriel Infrastructure – Ingénierie 2006-2008, fixe un objectif en corrélation avec cette démarche «  Le projet PERFORGA » qui vise à améliorer l’efficacité du fonctionnement de l’Ingénierie par la simplification du SMQ. Il se concrétise par la mise en place, dans le cadre du projet OptiSYS, d’un Système de Management unique et harmonisé sur l’ensemble du périmètre de l’Ingénierie. L’objectif principal de ma mission était de lancer l’AVant Projet OptiSYS « Harmonisation de trois Processus » et de proposer ainsi une démarche pour son déploiement au sein de la plaque Ingénierie Sud Est. Mots clés: SMQS, ISO 9001 : 2000, Harmonisation, Management de Projet.

ABSTRACT The South East Plate Engineering is one of the eight operational plates of the engineering Direction of the National Company of the Railroads. It is composed of a Center based in Lyon and 4 regional engineering poles (PRI) based in Lyon, Dijon, Chambéry and Clermont-Ferrand, which represents a total staff of 480 persons about.      The System of management of the South East engineering is descended from a continuous improvement gait by the harmonization of the management systems that composes it , a unique and harmonized system is implemented since September 2007. Finally the industrialist Infrastructure program - Engineering 2006-2008, fix an objective in correlation with this gait  « The PERFORGA «   project that aims to improve the efficiency of the working of the engineering by simplification of the SMQ. it materializes by the implementation in the framework of OptiSYS project of a unique and harmonized management system on the whole engineering perimeter. The main objective of my mission was to launch the before Project OptiSYS" Harmonization of three Processes" and to propose thus a gait for its deployement within the plate Engineering South East. Key words : SQMS, ISO 9001 : 2000 version, Harmonization, Project Management.

Remerciements

         Je tiens à remercier Monsieur Jean PHILIPPE, responsable du Centre pour son accueil dans son établissement.

       Je remercie tout particulièrement Patrice COURIVAUD, Animateur Qualité du Centre, pour m’avoir soutenu et guidé sur l’ensemble de mon travail et pour s’être rendu aussi disponible que possible malgré son emploi du temps chargé, son investissement dans la démarche qualité et son expérience du terrain m’ont donné l’envie qu’il fallait pour mener ce projet à son terme. Je remercie également Eric MATHIAS Adjoint Reponsable des chefs de projets pour avoir pris le temps de m'expliquer le fonctionnement de son processus et être disponible pour les entretiens.
 
         Je remercie vivement Céline GANDON, Vincent NADAL et Nicolas BUJARD Animateurs Qualité du projet OptiSYS pour leur appui et disponibilité lorsque j’en ai eu besoin.

       Enfin, je remercie l’ensemble du personnel du Centre pour leur accueil, leur collaboration et leurs efforts de disponibilité. L’ensemble personnes sollicitées pour mener à bien mes missions, m’ont toujours volontiers apporté leur aide et leur contribution tout au long de ce stage.

       Je remercie Monsieur Gilbert FARGES, mon tuteur pédagogique pour m’avoir aidé à garder du recul vis-à-vis de l’objectif de mon stage et pour avoir suscité de ma part une réflexion sur la cohérence de l’ensemble de mon travail durant ces cinq mois.

        Enfin, je remercie l’UTC pour la formation que cette école m’a apportée, me donnant ainsi de solides bases pour mon insertion professionnelle.

SOMMAIRE

INTRODUCTION

        Face à une redistribution des rôles dans l’environnement ferroviaire français avec la création de Réseau Ferré de France (RFF), dissociant les activités de maîtrise d’ouvrage et de maîtrise d’œuvre, l’ingénierie de la SNCF a pris dès 1998, de nouvelles orientations en se positionnant dans les domaines de l’assistance à la maîtrise d’ouvrage, de la maîtrise d’œuvre et de l’expertise dans la construction des infrastructures de transport ferroviaire.
L’évolution de la législation européenne, l’ouverture des marchés nationaux et régionaux ont alors fait apparaître une véritable concurrence française et étrangère dans le domaine de l’ingénierie ferroviaire.
Loin de constituer un handicap, cet environneme
nt concurrentiel représente pour l’ingénierie SNCF une opportunité exceptionnelle de démontrer son savoir faire et ses capacités d’adaptation.
Une des façons pour la direction nationale de l’ingénierie de prouver à ses clients que son fonctionnement général et ses processus sont dans tous les cas maîtrisés, a été d’engager, dans le cadre du projet OptiSYS, une démarche nationale d’harmonisation de son SMQS.
La tendance aujourd’hui est donc plus que jamais à une harmonisation du système global de l’Ingénierie (Fin 2010).
 
        A ce titre, L’objectif principal de ma mission au sein de l’Ingénierie Sud Est était donc de mener une réflexion sur le déploiement du projet OptiSYS au sein de la plaque Ingénierie Sud Est. A partir de cette planification, je dois proposer un plan d’action pour l’harmonisation des processus au niveau de la plaque.

        Vous trouverez dans la suite de ce rapport les descriptions organisées de mon environnement de stage et des missions qu’englobe celui-ci.

PARTIE I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

        La SNCF est une entreprise de 166 000 personnes et d’un chiffre d’affaire de 22 milliard d’euros (données 2007), c’est une entreprise intégrée de transport, ce qui signifie qu’elle assure à la fois les fonctions d’entreprise ferroviaire et de gestionnaire de l’infrastructure.  Par ailleurs, ses activités se structurent autour de trois secteurs :
  
    - Le transport de marchandises.

    - Le transport de voyageurs.

    - La valorisation des savoir-faire et du patrimoine.

        Depuis sa création en 1938, la SNCF s’est lourdement endettée pour développer le réseau ferroviaire. Afin de résoudre ces difficultés et rétablir les capacités d’entreprendre de la SNCF, un nouvel établissement public est créé en 1997 pour gérer l’Infrastructure : Réseau Ferré de France (RFF).
RFF devient propriétaire des infrastructures ferroviaires (voies, ouvrages d’art, passages à niveau, quais voyageurs et marchandises, installations de signalisation, etc.) et reprend une partie de la dette de la SNCF. Cette dernière reste toutefois propriétaire des gares, des trains et des centres de maintenance. Ainsi, le groupe possède et peut commercialiser de nombreuses compétences telles que la gestion des gares, le ferroutage, l’Ingénierie ferroviaire, l’entretien du matériel roulant, etc.
Avec cette nouvelle organisation du paysage ferroviaire français, la SNCF se voit confier une double mission :

En tant que Transporteur de voyageurs mais aussi de marchandises, la SNCF assure la circulation, la conduite des trains et les activités commerciales afférentes. Elle entretient le matériel roulant et verse à RFF un péage pour l’usage de l’infrastructure.

Le trafic 2007 se répartit comme suit :
   - 1 milliard de voyageurs. 14 000 trains par jour sur le réseau.
   - Fret : 108 millions de tonnes.

        En tant que gestionnaire de l’infrastructure, la SNCF gère la circulation et entretient les installations techniques du réseau pour le compte de RFF, qui rémunère l’entreprise à cet effet. D’où la création, le 1er janvier 1998, de l’Ingénierie pour contribuer au développement et à l’amélioration du réseau ferroviaire français, ainsi qu’à la surveillance, l’entretien et la réparation des infrastructures

La SNCF, au travers de l’Ingénierie, se dote d’un potentiel études pluridisciplinaires et stables, permettant d’assumer des tâches opérationnelles de maintenance et de développement d’infrastructures ferroviaires.

Entreprise de services résolument tournée vers le client, la SNCF présente, depuis le début des années 1990, un mode de fonctionnement par activités et par domaines prestataires, accompagnés d’un domaine appelé transverse, comprenant les services Ressources humaines, Gestion Finance, Stratégie, Recherche, Communication.

Figure 1. Organigramme de la SNCF

        L’Ingénierie bénéficie d’une reconnaissance unanime pour sa compétence dans la construction d’infrastructures et pour sa maîtrise de la sécurité ferroviaire.
Il y a bientôt 27 ans, la SNCF réussissait le pari du développement du TGV. Aujourd’hui, pour garder son avance technologique, l’Ingénierie innove en développant en permanence de nouvelles solutions dans chacun de ses métiers.

Elle pilote des projets nationaux complexes et maîtrise l’ensemble des interfaces entre les différentes techniques, contribuant ainsi au développement du réseau ferroviaire en toute sécurité.

Son organisation permet d’optimiser des solutions techniques et économiques. Son appartenance à l’activité Infrastructure de la SNCF apporte un retour d’expériences permanent sur l’exploitation et la maintenance des systèmes conçus et mis en place.

Cette vision d’ensemble des métiers du rail permet à l’Ingénierie d’intégrer toutes les composantes et les paramètres d’un grand réseau ferroviaire et d’assurer des missions de conseil, d’expertise, d’études et de suivi des projets.

Elle est à même de constituer une équipe adaptée et dimensionnée en fonction de la complexité des projets. Elle s’adapte aux contraintes technico-économiques de ses clients et utilise les méthodes les plus avancées en management de projet.


Etant donné ses multiples compétences, l’Ingénierie SNCF tend vers un développement de son activité, notamment au travers d’activités non ferroviaires et, développe dans ce cadre une activité commerciale en vue de décrocher de nouveaux marchés.

Figure 2 Plaques Ingénieries en France

        L’ingénierie et les études ingénieries sont réparties au travers de vingt et un pôles régionaux. Une volonté de la direction consiste à fédérer les pôles régionaux en un véritable réseau organisé autour de huit centres pilotés par la Direction de l’ingénierie.
        On appelle Plaque ingénierie, l’entité constituée par un Centre Ingénierie et les pôles qu’il pilote. Les Centres Ingénierie ont été crées dans un souci de mutualisation des ressources, des compétences et savoir-faire présents sur une Plaque.

        Son rôle consiste notamment en l’assistance et la coordination des pôles en termes de RH et de maîtrise de la charge. Enfin, les résultats financiers dégagés par les pôles et le centre sont comptabilisés sur le même compte de résultat Plaque.

        Les Centres ont également pour mission d’encadrer les projets importants pour la Plaque (montants >7.5 M€ et, suivant l’intérêt et l’importance stratégique du projet, entre 2 et 7.5 M€) au travers d’un chef de projet ou d’une équipe projet comprenant un chef de projet et ses collaborateurs. Ceci permet d’assurer la présence d’un interlocuteur privilégié vis-à-vis du client. Cette organisation facilite la formulation des exigences du client car les chefs de projet interviennent notamment dans le domaine d’assistance à Maîtrise d’Ouvrage. Les chefs de projet assurent également une coordination des études produites entre les différentes entités concernées par le projet (plusieurs pôles, bureaux d’études extérieurs) ainsi qu’un suivi entre la phase étude du projet et la phase travaux.

       Les pôles, quant à eux, constituent aujourd’hui au niveau régional les véritables bureaux d’études de l’Ingénierie, ce sont eux qui réalisent les études pour les chefs de projets des centres ou directement pour les clients dans le cas de petits projets. Ils sont en général divisés en groupes métiers avec chacun sa spécialité, Ouvrages d’art (OA), Energie, signalisation et caténaires (ESC), Télécommunication (TL), Programmes et Consignes (PR), Etudes Générales (EG).

       Dans le cadre de projets pilotés par le centre, les chefs de projets constituent les clients du pôle. Dans le cadre de projets menés directement avec l’extérieur, leurs clients sont externes et ne sont autres que les commanditaires du projet.

Figure 3. Carte de la Plaque Ingénierie Sud-Est

           La Plaque Ingénierie Sud Est comprend le Centre Ingénierie Sud Est basé à Lyon et les Pôles Régionaux Ingénierie de Chambéry, Clermont Ferrand, Dijon et Lyon.
L’Ingénierie Sud Est constitue la Plaque la plus importante de France, tant en terme géographique, qu’en terme de personnel et de charge. Elle comptabilise en effet un effectif total de 480 agents répartis sur les cinq entités dont 64 sur le Centre, constitué principalement de chefs de projet et des appuis aux chefs de projet (assistants, adjoints CdP, contrôleurs de coût, planificateurs…).

           Le CISE comprend une équipe de direction constituée d’un Directeur de Centre, d’un Responsable des Projets et son adjoint, des services d’appui avec notamment un Responsable Ressources Humaines (RRH), un Contrôleur de Gestion, un Animateur Qualité Sécurité (AQS) et un secrétariat. Le reste du personnel est composé pour l’essentiel de chefs de projet.

LIEN VERS ORGANIGRAMME DU CISE

Figure. 4 Organigramme du CISE

La mission du Chef de Projet (CdP) comprend différents enjeux vis-à-vis d’un projet qu’il soit en phase de conception (études) ou en phase de réalisation (travaux).

     Maîtrise d’œuvre / Maîtrise d’ouvrage

       Un projet Ingénierie comprend plusieurs intervenants, en particulier, le maître d’ouvrage, le véritable client du projet : celui qui fait faire. Il traduit les besoins des futurs utilisateurs de l’ouvrage en programme et garantit son financement et les échéances associés.

       Le maître d’œuvre, il s’agit du concepteur et réalisateur du projet dans les Plaques Ingénierie. On y distingue le Maître d’œuvre Etudes, qui est chargé de la bonne conduite des études du projet et le maître d’œuvre Travaux, qui garantit la bonne exécution des travaux conformément aux études déjà réalisées.

       Le CdP intervient en tant que maîtrise d’œuvre générale, c’est à dire qu’il pilote et coordonne l’ensemble du projet et garantit la cohérence entre les phases études et travaux.

       Dans cette optique, tant pour les études que pour les travaux, le CdP assure la coordination des différents métiers sollicités afin d’assurer un rendu cohérent des différents lots du projet.

    Assistance à Maîtrise d’ouvrage

       Naturellement, un maître d’ouvrage connaît les besoins des futurs utilisateurs et les exigences des commanditaires pour l’ouvrage en projet. Cependant, il ne connaît pas forcément les autres contraintes (techniques, réglementaires et légales) auxquelles sera soumis le projet.

       Dans ce cadre, le CdP joue le rôle d’interlocuteur privilégié du client afin de l’aider à traduire ses besoins en prenant en compte les contraintes citées ci-dessus et de les retranscrire auprès des organismes chargés de la réalisation des études et des travaux. Le CdP est responsable du suivi des coûts et des délais et également du respect du cahier des charges élaboré avec le client.

    Garantie d’un Programme

        Le programme d’un projet comprend les notions de coûts et de délais (échéancier de la réalisation du projet). Là aussi, le CdP intervient en tant que garant de la bonne gestion du projet en respectant le programme contractualisé avec le client.

       Certaines modifications importantes peuvent se révéler suite à l’apparition d’aléas ou d’événements imprévus en cours de projet. Le CdP est alors responsable de l’évolution du projet en concertation avec le client afin de garantir sa satisfaction.
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5.2 Les services d’appui du Centre

       Les services d’appui du centre apportent une mutualisation et une coordination au niveau des pôles.
    
  Ressources Humaines

       La maîtrise des ressources humaines comprend la gestion des effectifs et des compétences présentes sur le centre. Le responsable RH est tout particulièrement sollicité lors de l’émergence de projets afin d’assurer la mise à disposition de ressources humaines, si nécessaire par l’acquisition de compétences (recrutement, formation, etc.). Au niveau des pôles, le RH du centre constitue un appui dans les phases de  recrutement et de formation. Il synthétise également les compétences et effectifs mobilisés ou mobilisables sur l’ensemble de la Plaque.
                
 Contrôle de Gestion

       Le contrôleur de Gestion assure le suivi des achats, des résultats et du budget prévisionnel du centre. La Plaque étant gérée comme un seul et même centre de profit, il globalise les résultats, prévisions budgétaires et objectifs de toutes les entités et les transmet à la Direction du Centre et à l’Ingénierie.

       Il participe également à la gestion du plan de charge notamment au travers du suivi des taux d’affectation des agents à la production, et aux taux de sous-traitance des entités.
    
  Animation Qualité/Sécurité

       L’AQS du Centre et plaque coordonne et communique les politiques Qualité / Sécurité et les SMQS des entités. Il est aidé dans sa tâche par les AQS de chaque pôle et veille avec eux au respect des objectifs. Ils sont en quelque sorte les gardiens des bonnes pratiques et veillent à l’application des processus et à l’évaluation du résultat de la politique Qualité par le biais des enquêtes satisfaction clients. L’amélioration de la Qualité se retrouve dans tous les domaines d’action de l’Ingénierie SNCF.
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       Figure 5. Cartographie harmonisée de la Plaque Ingénierie Sud- Est

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         Les processus de direction : ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme. Sous la responsabilité de la direction, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support (élaboration de la stratégie de l’organisme, management de la Qualité, communication interne et mobilisation des ressources, etc).

         Les processus supports : ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au bon fonctionnement de l’organisme et à sa pérennité. Ils recouvrent en particulier les ressources humaines, la logistique, le contrôle de gestion, etc.

         Les processus de réalisation : ils contribuent directement à la réalisation du produit ou service, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d’un produit ou d’un service (conception, gestion des contrats, production, etc.).
Le résultat d’une telle démarche aboutit à la construction de la cartographie des processus, point de départ de l’architecture documentaire de l’organisme.
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6.2. Le projet Industriel 2006-2008

        La SNCF démontre depuis quelques années une réelle volonté de tendre vers une démarche globale d’amélioration continue de la Qualité dans ses différentes entités.

Cette démarche est d’ailleurs mise en exergue sous différents points abordés dans le Projet Industriel 2006-2008 de l’entreprise.

Les différentes étapes conduites dans l’entreprise pour se fixer un projet industriel ont permis de clairement définir les axes stratégiques prioritaires de la SNCF, en vue de devenir « l’entreprise de service public de référence en France et en Europe ».

Ce projet industriel est ensuite reformulé pour obtenir la déclinaison concrète et opérationnelle de la politique, des choix et des objectifs inscrits dans le projet national, dans les activités Patrimoine Recherche Ingénierie et Infrastructure :

Ce sont sur ces orientations que s’appuie la stratégie du CISE pour améliorer continuellement la satisfaction de ses clients et ses performances. Conjointement, les pôles amorcent les actions en cohérence avec celle-ci.

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6.3. Projet d’entité et projet d’unité

        Dans le cadre du Projet Industriel (2006-2008), chaque année une Politique Nationale est mise en place. Ensuite cette Politique est adaptée au niveau des Plaques dans un Projet d’Entité (PE). Le PE est ensuite adapté dans les PRI en tant que projet d’unité.

        La plaque Ingénierie Sud Est s’engage à mettre en place tous les moyens nécessaires à la mise en œuvre et à l’aboutissement de cette politique qui nécessite l’adhésion et la contribution de chacun pour sa réussite.

        Les ambitions que s’était fixées l’Ingénierie Sud Est sont toujours d’actualité et se   résume dans 8 grands axes

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            7. DECOUVERTE DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
             
             Dès mon arrivée dans la cellule Qualité, mon maître de stage a pris le temps de m’expliquer le fonctionnement général du Centre, et de me présenter ses principaux acteurs. Rapidement en contact avec les différents membres du CISE, j’ai pu progressivement intégrer l’environnement de travail dans lequel j’allais devoir réaliser mes actions.

             Après avoir fixé les différentes missions qui allaient justifier ma présence au sein du service Qualité, j’ai essayé de séquencer et d’évaluer les différentes tâches qui allaient être nécessaires à leur réalisation. Tout en sachant que toutes les missions n’ont pas totalement été définies dès le départ mais se sont rajoutées selon les besoins exprimés par les agents.


                                                                                                                                                                                                                                                                             retour sommaire

        - Des missions d’assistance et  de suivi des actions quotidiennes inhérentes au Management de la Qualité.
        - Des missions d’animation et de conseils : animer des réunions, préparer la revue de processus, présenter les résultats d’audit AFAQ à l’Ingénierie nationale…

Les missions qui m’ont été confiées s’inscrivent directement dans les objectifs de conservation de la certification ISO 9001 version 2000 et d’amélioration du système en place.

PARTIE II  ELABORATION DU PROJET DE STAGE

Figure 6.  D’une Harmonisation Plaque vers une Harmonisation Nationale du SMQS de l’Ingénierie

Figure 7. Périmètre de Certification

OptiSYS:  Optimisation du SYStème de management de l’Ingénierie

Sa raison d’être


Ses Objectifs

       Le projet OptiSYS a pour objectif de :

    - Harmoniser et mettre en cohérence le Système de Management de l’Ingénierie,
    - Travailler de façon homogène sur l’ensemble de l’Ingénierie,
    - Améliorer la réactivité et l’efficacité des modes de fonctionnement,
    - Donner une image plus cohérente de l’Ingénierie,
    - Valoriser l’existant (bonnes pratiques …),
    - Clarifier et fluidifier les interactions entre les processus
    - S’approprier une cartographie commune et fédératrice représentant le socle commun de fonctionnement,
    - Présenter une vision commune des processus essentiels de l’Ingénierie.
    - Simplifier le système de management

Sa Méthodologie
Cette démarche s’appuie sur des groupes de travail collaboratifs nationaux (équipes processus) et s’enrichit des harmonisations des plaques régionales. Chaque entité est contributive.
     Dans un premier temps cette démarche renforcera la certification IG hors plaque en Juin 2008 puis consolidera l’ensemble du périmètre Ingénierie à l’horizon 2010.

Ses Échéances

    - Juillet 2007 : les chantiers de travail (par processus) sont connus, partagés et Validés,
    - Fin 2007 : 5 processus sont formalisés pour le périmètre IG hors plaques – 5 plaques sont harmonisées,
    - Fin 2008 : finalisation de la formalisation pour le périmètre IG hors plaques et de l’harmonisation interne des 8 plaques régionales,
    - 2007-2008 : contribution des plaques régionales à la formalisation du système IG hors plaques et à la maîtrise des interfaces entre les deux périmètres,
    - 2009 -2010 : mise en œuvre des plans d’ajustement des processus plaques dans le futur système global Ingénierie harmonisé,
    - Fin 2010 : le système global Ingénierie est optimisé, cohérent et harmonisé.

Figure8. Cartographie Ingénierie Nationale «  harmonisée »

        Membres du CODIR, ils sont chargés de la mise en place, de la     surveillance et de l’amélioration permanente des processus.
  

      Constituées par chaque pilote et composées de personnes de fonctions et de sites géographiques différents, les équipes processus élaborent le processus harmonisés, en se basant sur l’existant et les commentaires des référents.
  

       Désignés par les chefs d’entités (DCI) pour chaque processus, ce sont les acteurs opérationnels représentatifs de leur métier chargés de contribuer à la construction du processus harmonisé en faisant remonter leurs avis et commentaires.
  

        Appuyés par les animateurs qualité d’IGD.MQ dédiés à OptiSYS, ils sont garants de la cohérence des méthodes appliquées, du formalisme et de la cohérence des livrables du projet.

Figure9. Planning prévisionnel OPtiSYS pour les plaques

Figure10. Enjeux du Projet

Figure 11. Problématique « QQOQCP »

Figure 13. Cartographie du projet

         Ce retro-planning m’a permis de formaliser les objectifs attendus par rapport au stage, de recentrer les missions pendant l’avancement des différentes tâches et de noter tous les événements qui ont pu se produire pendant  les 5 mois. C’est également un outil de pilotage et un planning de travail pour pouvoir s’organiser (Annexe 2).

PARTIE III MISE EN ŒUVRE PROJET

            Mon poste étant basé à Lyon, mais reposant sur l’interconnexion aves l’Ingénierie nationale et les autres plaques, l’information requise se trouvait dispersée. C’est ici qu’intervient la communication entre les acteurs de ce réseau de l’harmonisation. Ainsi, par l’intermédiaire notamment des animateurs qualité OptiSYS, j’ai pu récupéré très rapidement la documentation qui servirait de base à mon analyse, à savoir :

Figure14. Présentation des besoins des acteurs

Figure 15. Processus de déroulement de l’étude

Figure 16. Comparaison des cartographies IG et Plaque Ingénierie Sud-Est

MATRICE DES INTERACTIONS

Figure 17.  Matrice des Interactions

Figure 18. Etude des processus

       Dès qu’un processus est diffusé en version projet à l’animateur qualité, celui-ci doit en informer le pilote processus plaque et lui communiquer le logigramme et le document descriptif.
Par la suite, j’organise une rencontre avec le pilote processus concerné afin de connaître son  point de vue sur le processus et identifier les concordances avec le processus plaque
La définition des pourcentages de concordance (voir matrice d’interaction) se fait durant cette étape. Ces pourcentages permettent par la suite de rédiger les ajustements pour que les processus plaque actuels s’intègrent aux futur SMQS IG (voir étape 3).

             Selon le pourcentage de concordances et les remarques du pilote processus, j’ai proposé un plan d’ajustement du processus plaque pour qu’il s’intègre dans le futur processus IG.

             Il a été remarqué dans cette version que certains de nos sous processus ne sont pas décrits dans IG (validation des livrables, gestion des modifications et retour d'expèrience). Donc le processus est trop macro (< 70%) nécessité de garder certaines activités.

Nota : Les pourcentages ont été identifiés pour la V5.

Figure 19. Proposition d’intégration du processus Projet à IG

Figure 20. Proposition d’intégration du processus Contrôle de Gestion à IG

            Compte tenu de ces points à la fois sensibles et importants pour la plaque nous avons défini un faible pourcentage de concordance et avons décidé à ce jour de garder le processus pilotage de la plaque comme sous processus IG avec une annexe « Note d’organisation » qui décrit toutes les spécificités de la plaque  dans le manuel qualité IG.
           
             Pour le deuxième point « Gestion du plan de charge » j’ai eu des renseignements auprès des AQ OptiSYS, la Gestion du plan de charge n’est pas un processus à part entière ; il est décrit implicitement dans le processus pilotage IG.

            Suite aux remarques, je rédige une procédure Gestion du plan de charge qui détaille le fonctionnement de ce processus au niveau de la plaque.

Figure 21. Proposition d’intégration du processus Pilotage

PARTIE IV GESTION DE LA QUALITE AU QUOTIDIEN

        Elle est mesurée au travers de questionnaires envoyés à la fin de chaque phase des projets (Annexe 7). Les thèmes abordés concernent à la fois des questions techniques mais aussi et surtout des questions de réactivité, de clarté, de rigueur, de ponctualité, de respect des exigences et de relationnel avec les services.

        Si le projet est considéré comme sensible, un entretien avec le client peut être mis en place. Les sujets jugés par le client comme insuffisamment maîtrisés et importants font prioritairement l’objet d’actions d’amélioration. Il s’agit du centre névralgique du système, l’écoute fait l’objet d’un suivi et d’une information continue dans l’organisme, afin de prendre en compte les souhaits et insatisfactions détectés. Les actions et orientations seront communiquées au client afin de lui démontrer l’utilité de son implication.

        L’insatisfaction du client fait partie des risques majeurs rencontrés par les entreprises de service, telle l’Ingénierie SNCF, qui ont tout intérêt à entretenir leur confiance pour perdurer.
Pour conserver sa clientèle, le CISE ajuste régulièrement son organisation en adéquation les attentes de ses clients. La mesure et l’analyse de la satisfaction des clients s’intègrent dans le macro processus “ Amélioration continue ”.

       Pour recueillir les attentes des clients, un modèle d’enquête a été rédigé reprenant des thèmes inhérents à la conduite d’un projet :

             •    Traitement de la demande.
             •    Déroulement de la prestation.
             •    Produit livré.
             •    Respect du contrat et des délais…

L’AQC dynamise ces démarches de progrès et pilote cette action. Ce travail d’envoi, suivi et réception des enquêtes satisfaction, n’est pas compliqué mais reste fastidieux car conséquent. Un outil commun pour la Plaque Sud Est, le “ Tableau Ecoute Clients Plaque ” acte tous les envois et relances qui sont répertoriés pour chaque pôle avec les enquêtes envoyées, leurs éventuelles relances et réceptions, leurs résultats.

La procédure que j’ai menée relative à l’écoute client est la suivante :

Figure22. Processus Ecoute client

         J’ai ainsi été mise à contribution pour gérer cette action, mais également pour son suivi, c’est-à-dire la relance des enquêtes de satisfaction. Il s’agit alors, toujours avec le Tableau « Ecoute Client Plaque », de relancer les clients qui tardent à répondre.

         Lors de la relance, il faut restituer l’affaire et mettre en avant l’importance de l’enquête à la fois pour le CISE et le client. Les différentes vagues de relance prouvent le bénéfice et la nécessité de cette action notamment pour convaincre les clients peu réceptifs à la démarche.

         A noter que dans cet esprit de proximité, dès qu’un des thèmes de l’enquête  nous revient avec une note « Très insuffisante », une réflexion avec le CdP du projet concerné est menée et une rencontre avec le client peut être organisée.

        Ce travail m’a permis de me rapprocher des études réalisées par le CISE et de reconnaître l’importance de la démarche notamment  lorsque, par la suite, les informations extraites deviennent le support d’une réflexion stratégique sur la conduite de l’amélioration continue.

                                                                                                                                                                                                                                                                             retour sommaire
1.2    Détection des dysfonctionnements

        On dispose de plusieurs outils pour recenser les dysfonctionnements :

•    La fiche de non-conformité (Annexe 5) recueille les dysfonctionnements, majeurs ou répétitifs, avant l’envoi au client ou ceux relevés par le client et qui font l’objet d’une réclamation. Cette fiche garantit la bonne conduite du traitement curatif.

•    La fiche de progrès (Annexe 6) a pour objet le recensement des idées d’amélioration, des actions correctives et préventives. Elle garantit la mise en œuvre de l’action, de sa systématisation sur les autres projets, affaires, ou entités si nécessaire, et de la mesure de son efficacité.


De plus, une non-conformité, traitée “ à chaud ” et susceptible de se renouveler ou ayant un impact important, peut faire l’objet d’une action corrective sur l’entité concernée et/ou d’une action préventive sur les autres entités (fiches de progrès).

Les dysfonctionnements peuvent être détecté de différentes manières : lors des revues de processus, des tournées des évènements, de la revue de Direction, à la suite d’audits internes et externes, mais aussi lors de discussions avec les agents. Toutes ces actions sont recensées sur la Plaque dans un tableau de « Suivi des actions Plaque ».

        -  Faire un résumé des résultats de l’audit et le communiquer à la plaque « Flash audit » (Annexe 4)

           Avec cet audit, j’ai pu comprendre que la conduite d’un audit nécessitait une bonne préparation de la part de l’animateur qualité. Il faut à la fois que ce dernier soit compétent pour assurer l’intérêt de la démarche pour l’entreprise (entretiens incisifs et complets, pertinence des remarques, capacité à les formaliser…) mais aussi que les constats issus de l’audit soient assumés (exploitation des diagnostics établis).

1.6    Suivi des indicateurs « Tableau de Bord »

       Des indicateurs sont associés aux processus (si cela est nécessaire) pour en mesurer l’efficacité. La plupart ont une fréquence de calcul trimestriel et quelques uns sont calculés annuellement. A la fin du premier trimestre 2008, j’ai contacté les pilotes de processus ou/et les AQS pour qu’ils calculent et nous remontent leurs indicateurs. Cependant, de nombreux indicateurs sont centralisés par la cellule qualité et sont donc aisés à calculer et à récupérer.

            Ensuite, j’ai complété le tableau de bord de chaque entité (CISE et pôles) avec ces résultats qui permet de voir l’évolution des indicateurs tout au long de l’année (Annexe 11).

PARTIE V SYNTHESE SUR MA MISSION PRINCIPALE AU CISE

         

     

CONCLUSION

Eléments du stage

Diversité du stage      

        Dans sa diversité, ce stage m’a offert deux précieuses opportunités :

        D’une part, la diversité des missions qui m’ont été confiées m’a permis d’appréhender la nécessité et l’importance d’un SMQS, autant au niveau de l’organisation générale qu’au niveau de son métier.

        D’autre part, cette diversité et parfois la juxtaposition des échéances m’a permis de développer la planification stratégique de mes actions. Mon stage se découpant en plusieurs missions, j’ai du apprendre à prioriser celles-ci en les planifiant rigoureusement et régulièrement pour réussir à combiner leurs réalisations.


Obstacles majeurs

         Mon stage se découpant en plusieurs missions, la difficulté majeure a résidé dans l’organisation de mon travail pour réussir à toutes les finaliser. Il n’a pas toujours été facile de jongler de l’une à l’autre, certaines échéances se recoupant. Le principal est d’arriver à découper son travail en actions plus ou moins prioritaires.

Retour d’expériences

Points positifs

Il est beaucoup plus facile d’accueillir la satisfaction des actions réussies que de maîtriser les conséquences d’une action défectueuse. En attribuant l’échec à des facteurs externes tels que la malchance ou l’impossibilité inhérente au problème, nous nous empêchons inévitablement d’apprendre de nos actions. A travers les expériences vécues au cours de ce stage, j’ai pu développer l’écoute et l’autocritique et mettre de mon coté, tous les atouts pour l’évolution vers une maturité professionnelle future.


Capacité d’adaptation

J’ai compris avec ce stage qu’il ne faut pas hésiter à prendre des initiatives et à aller de l’avant, surtout en tant que futur Qualiticien. On se destine à mener des équipes, et donc à savoir à la fois travailler seul et en équipe. Il faut alors se montrer sûr de soi, expliquer clairement son travail et prouver sa motivation pour capter l’attention des autres et les impliquer à notre tâche.

J’ai ainsi misé sur des prises de contact rapides avec les personnes susceptibles d’intervenir dans mon travail. Le fait de s’adapter à mon environnement de travail  a été très important car il m’a permis de travailler dans des conditions de travail optimales.
                                                                                                                                                                                                                                                                             retour sommaire

Points à améliorer

  Pour cette expérience dans une grande entreprise de service, un des obstacles rencontrés fut d’évaluer l’importance et le temps de travail nécessaire aux actions à réaliser sans autres références que le bon sens. Chaque mission fut donc pour moi l’occasion de mettre à l’épreuve cette sensibilité qui ne s’acquiert finalement que par l’expérience. Il est intéressant d’analyser, en fin de mission, l’écart entre les estimations et la réalisation effective des actions. Ces observations me permettront, à l’avenir, d’ajuster plus précisément mes actions.


L’Entreprise et Moi

           Ces multiples interventions dans le SMQS m’ont démontré, sans vraiment de surprise, que le métier d’animateur Qualité/Sécurité est à considérer comme une fonction indispensable à l’entreprise. C’est un métier très complet…

Ce stage a donc été une expérience riche en découvertes et prises de conscience.

Le CISE, en m’intégrant dans sa cellule Qualité, m’a permis d’évoluer dans un domaine inhérent à tout système de production, d’en comprendre les rouages, mais aussi de participer à quelques-uns de ses projets moteurs. J’ai ainsi été confrontée à différentes failles de ce système et pu comprendre tous les enjeux de la résolution de ces problèmes.

    L’intérêt de mon travail a reposé également sur le fait que toutes mes actions étaient liées car elles impliquaient le même système mais à des niveaux différents. Dans toutes mes missions, le point central a été l’allègement du SMQS. Toujours trouver où agir pour simplifier un système lourd qui commence progressivement sa refonte globale.
    
La réussite de ce projet de fond repose en grande partie sur la motivation des nombreux acteurs y prenant part (dont de nombreux stagiaires), et les interactions entre eux : toute l’activité d’une entreprise (ou de toute autre organisation) n’est qu’un enchaînement de processus d’interactions et de communications.

L’idée est que chacun apporte une pierre à l’édifice, que les actions s’enchaînent s’appuyant sur celles antérieures. La tâche est d’ampleur et doit se faire en continue, ce qui dans le cadre de mon stage, m’a apporté à la fois déception et satisfaction. De la déception du fait que malgré ma présence durant une période de cinq mois, je ne verrai pas la concrétisation totale de mes travaux et de la satisfaction pour avoir contribué à l’amélioration d’un système essentiel à la bonne marche de l’entreprise.
Je suis déçue de ne pas pouvoir être présente dans l’entreprise lors du déploiement du projet OptiSYS au sein de la plaque mais je suis satisfaite d’avoir pu, grâce à mon travail, de faciliter cette démarche de déploiement.

Quelques recommandations pour la réussite du projet

    Critères de succès

        La réussite de cette harmonisation passe par une implication de tous les acteurs, de la direction aux agents qui doivent saisir l’intérêt de la démarche pour leur travail au quotidien. Cette appropriation commune de ce renouvellement ne peut se faire qu’avec la réalisation d’une information et communication sur les systèmes de management de la qualité auprès de l’ensemble du personnel.

    Actions d’amélioration proposées :

    - Associer l’ensemble des pilotes processus des différentes plaques à l’équipe processus (dans les ateliers de conception des nouveaux processus),

    - Prendre en compte les remarques remontées et les intégrer dans les processus,

    - Définir des indicateurs mesurables et pertinents,

    - Ne pas réinventer ce qui existe déjà,

    - Utiliser les bonnes pratiques existantes……
                                                                                                                                                                                                                                                                             retour sommaire

     - L’élaboration d’un système de management intégré qualité et environnement disponible sur : http://www.usherbrooke.ca/environnement/publications/ouvrages/essais_memoires/EBrunelle.pdf (Page consultée le10 mars 2008)                                                                         

ANNEXES

ANNEXE 1 : ANALYSE DES RISQUES ET ALTERNATIVES ENVISAGES

ANNEXE 2 : PLANNING PREVISIONNEL DU STAGE

ANNEXE 3 : CARTOGRAPHIE IG DETAILLEE 
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 4 : COMMUNICATION RESULTATS AUDIT AFAQ 2008 
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE 

ANNEXE 5 : MODELE DE FICHE DE NON CONFORMITE
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE   

ANNEXE 6 : MODELE DE FICHE DE PROGRES
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 7 : MODELE DE QUESTIONNAIRE ENVOYE AU CLIENT
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 8 : QUESTIONNAIRE ENVOYE AU CHEFS DE PROJET SUR LA JOURNEE COHESION
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 10 : ORDRE DU JOUR REUNION NATIONALE ANIMATEUR QUALITE
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 11: TABLEAU DE SUIVI DES INDICATEURS
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 12 : EXTRAIT D’UN COMPTE RENDU D’UNE TOURNNES DES EVENEMENTS
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 13 : TABLEAU DE SUIVI DES ACTIONS
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 14 : Exemple de processus étudié de  l’INGENIERIE SUD EST « Projet »
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 15 : PROCESSUS INGENIERIE NATIONALE EN COURS D’HARMONISATION « PROJET »
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 16 : CERTIFICAT IGENIERIE NATIONALE
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 17 : CERTIFICAT IGENIERIE SUD EST
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 18 : GUIDE D’HARMONISATION NATIONALE
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

ANNEXE 19 : NOTE D’ORGANISATION INGENIERIE SUD EST
                      ANNEXE CONFIDENTIELLE

                                                                                                                                                                                                                                                                             retour sommaire