Sous l'effet conjugué de
l'unification européenne et de la globalisation des
marchés, la concurrence menace de s'étendre aux secteurs
protégés des services publics français comme la
distribution d'énergie électrique, le transport
ferroviaire, la communication postale ou téléphonique.
Dans la réalité, nous pouvons constater que certaines
entreprises publiques du secteur marchand réussissent mieux que
d’autres à s’adapter à leur changement ; tandis que
certaines traversent des crises, parfois suffisamment lourdes pour
mettre en péril leur survie, d’autres relèvent mieux les
défis qui s’imposent de la perte du monopole jusqu’à
l’ouverture du marché. Au cœur des stratégies de
changement, les défis à relever concernent la
modernisation des pratiques, les évolutions culturelles, le
renforcement de la cohésion sociale, l’amélioration de la
compétitivité, de la qualité de service et ils
recherchent avant toutes choses à améliorer la
performance globale de l’organisation tout en respectant leurs
obligations règlementaires et légales. Il s’agit en fait
d’associer rentabilité financière et
pérennité de l’organisation. Cela passe
impérativement par la maîtrise des risques qui pourraient
entraver l’atteinte de ces deux finalités fondamentales. Par
rapport à ce constat, les organisations mettent en place des
systèmes de prévention et de traitement de ces risques,
que l’on peut regrouper sous le terme générique de
management de la performance. Parmi ces diverses formes de management
de la performance, deux systèmes se distinguent de par leur
généralisation dans bon nombre d’organisations ou par
leur caractère « universel » et parfois obligatoire :
- Le Système de Contrôle
Interne
- Le Système de Management de la
Qualité
Présentent-ils des similitudes ? Doit-on réfléchir
à des synergies possibles ? Quels sont les avantages et les
inconvénients d’un rapprochement, voire d’une « fusion
» des deux systèmes ?
Dans une première partie j’étudierai les
différentes synergies Qualité et Contrôle Interne
que l’on devrait retrouver au sein d’une organisation. Sur quels points
se rassemblent elles ? Où sont les divergences ? Y a-t-il les
mêmes similitudes au niveau de l’audit interne et de l’audit
qualité ?
Dans une seconde partie, j’expliquerai la méthodologie
utilisée lors du stage notamment la démarche, le
contexte, le planning, ainsi que les risques projets.
Dans une troisième et quatrième partie je confronterai
toutes mes réflexions avec l’expérience plus
précise du groupe La Poste : quelles sont ses démarches
en matière de CI ? En matière de Qualité ?
J’étudierai plus particulièrement les
référentiels mis en place au sein du Groupe, comment
s’effectue le choix du référentiel le mieux adapté
? Quelles sont les bonnes pratiques opérationnelles en
matière de Qualité et Contrôle Interne
I – Les
différents
points de rapprochement CI & Q [3,
4, 7, 8, 13, 14]
Les organisations mettent en place des systèmes de
contrôle permettant la maîtrise des risques de non atteinte
de leurs objectifs.
Sachant, d’une part, que le CI vise à assurer :
- la conformité aux lois et
règlements,
- l’application des instructions et des
orientations fixées par la direction générale ou
le directoire,
- le bon fonctionnement des processus
internes de la société, notamment ceux concourant
à la sauvegarde des actifs,
- la fiabilité des informations
financières.
Et d’autre part, que le SMQ est un système permettant
d’établir la politique qualité, de mettre en oeuvre les
objectifs qualité et d’atteindre ces objectifs.
Les interrogations sur les synergies entre ces deux systèmes de
contrôle trouvent leurs origines dans les finalités
respectives poursuivies. Le CI correspond aux dispositifs de
maîtrise des risques de non atteinte des objectifs
(conformité lois et règlements, efficacité des
processus internes, fiabilité des informations
financières). Le SMQ, quant à lui, se préoccupe
des dispositifs de maîtrise des risques de non atteinte de la
satisfaction clients.
En caricaturant, les risques de non atteinte des objectifs «
financiers » sont au contrôle interne ce que les risques de
non atteinte des objectifs de satisfaction des clients sont à la
qualité. Cependant la satisfaction des clients ne
contribue-t-elle pas à la rentabilité de l’organisation ?
Certaines démarches d’analyse des risques peuvent être
conjointes aux deux démarches, telles que l’identification et la
cartographie des processus, l’identification et la
hiérarchisation des risques spécifiques à chacun
d’eux ou encore la définition des dispositifs de maîtrise
de ces risques.
Mais la principale différence est que dans le MQ, l’analyse de
risque est faite au cas par cas, en fonction d’un besoin
immédiat, alors qu’en CI ce processus est continu et
itératif.
Cette évaluation des risques est utilisée pour surveiller
les processus de l’organisation afin de s’assurer de leur
efficacité, voire de leur efficience.
L’approche processus est préconisée par les normes de
management de la qualité. Elle désigne l’application d’un
système de processus au sein d’un organisme ainsi que
l’identification, les interactions et le management de ces processus.
Cette approche souligne l’importance de :
- comprendre et de satisfaire les
exigences,
- considérer les processus en
termes de valeur ajoutée,
- mesurer la performance et
l’efficacité des processus,
- améliorer en permanence les
processus sur la base de mesures objectives.
Le CI contribue à la maîtrise des activités de
l’organisme, à l’efficacité de ses opérations et
à l’utilisation efficiente de ses ressources. Et de ce fait, il
vise à assurer le bon fonctionnement de l’ensemble des processus
de l’organisme avec une vigilance particulière pour les
processus internes.
Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes
de fonctionnement aient été établis et que des
indicateurs de performance et de rentabilité aient
été mis en place.
Différents risques et dysfonctionnements peuvent entraver le bon
fonctionnement des processus et l’atteinte des objectifs d’un
organisme, pour y faire face il convient de mettre en place des
activités de contrôle
3-
Maîtriser les informations et les données
Il ne peut pas y avoir de maîtrise des processus sans une
parfaite maîtrise des flux d’informations, et plus
précisément de données
D’une part il est nécessaire pour le CI, en particulier pour la
qualité, d’établir et de conserver la preuve que toutes
les dispositions préétablies ont bien été
respectées.
D’autre part les deux systèmes de contrôle s’appuient sur
un système documentaire important : organigrammes,
procédures (documents définissant les façons de
faire), définitions de fonctions, instructions de travail,
documents d’enregistrement des informations. Mais ces systèmes
sont conçus et mis en place par des acteurs différents.
Des redondances peuvent alors apparaître.
Un seul système documentaire (constituant des preuves que les
dispositions préétablies sont respectées) ne
pourrait il pas satisfaire, le plus souvent possible, les exigences des
deux systèmes ?
4-
Mettre
en place une organisation et un fonctionnement efficaces de l’organisme
Il est indispensable de définir une structure permettant de
s’assurer de l’efficacité des processus dans leur ensemble
L’approche processus conduit à une révision de
l’organisation et à une nouvelle répartition des
fonctions entre les managers des équipes métiers et les
pilotes des processus. L’organisation matricielle (= une organisation
horizontale, celle des processus, et une organisation verticale, celle
des métiers) est alors la plus adaptée aux deux
démarches.
L’organisation induite par le management de la qualité
résulte essentiellement de la mise en œuvre d’une approche
processus. C’est dans le cadre de cette approche que sont
maîtrisées les interfaces qu’elles soient internes ou
externes. C’est aussi au travers de la description
détaillée des processus que sont définies les
fonctions et les responsabilités.
La mise en œuvre d’un dispositif de CI doit reposer sur :
une organisation appropriée qui fournit
le cadre dans lequel les activités nécessaires à
la réalisation des objectifs sont planifiées,
exécutées, suivies et contrôlées,
des responsabilités et pouvoirs
clairement définis et accordés aux personnes
appropriées en fonction des objectifs de l’organisme.
5-
Leadership et personnel
La réussite de la mise en place du CI ou de la Qualité
repose sur deux éléments fondamentaux : l’engagement de
la direction d’une part, et de l’implication et de la motivation de
l’ensemble du personnel d’autre part.
La direction générale doit être convaincue de
l’impérative nécessité d’instaurer le
contrôle dans son organisation, elle est l’élément
moteur de la mise en œuvre des démarches.
L’ensemble du personnel constitue l’autre force majeure, tant au niveau
de la mise en place des systèmes que de leur suivi. Dans les
deux cas la réussite des démarches dépend de
l’implication du personnel notamment dans la construction initiale du
système organisationnel.
Dans le registre du CI, on est dans la maîtrise de tous les
aspects de l’activité, le respect d’un certain nombre de
fondamentaux. Mais le CI est encore subi.
Avec la qualité on bascule dans le registre du positif : celui
du choisi ; elle permet une véritable alchimie du CI, notamment
par la subsidiarité, l’adhésion, l’engagement à la
vision, aux objectifs et cette volonté forte d’optimiser, de
façon continue, la création de valeur ajoutée.
Des campagnes d’information accompagnent la mise en place du
contrôle interne ou de la qualité. Ne pourrait-on pas les
optimiser en délivrant un message commun sur l’importance de la
maîtrise du risque, quel que soit le domaine concerné ?
6-
Management
des compétences
Manager les compétences c’est se donner les moyens de disposer,
en un lieu donné et au bon moment, du personnel ayant les
meilleurs compétences possibles pour répondre aux besoins
d’un client et contribuer à l’efficacité collective de
l’organisme.
L’efficacité de l’organisation repose sur l’adéquation
entre ses besoins en compétences et les compétences dont
elle dispose. Il ne suffit pas d’avoir un personnel compétent,
encore faut-il que ce personnel soit placé dans des conditions
favorables à l’exercice de cette compétence.
L’analyse des processus consiste à s’assurer que l’on dispose
des compétences appropriées pour effectuer chaque
tâche. L’analyse des interfaces contribue à mieux
définir les compétences nécessaires à la
réalisation des activités concernées.
D’un point de vue qualité, la gestion des RH et tout
particulièrement des compétences contribue fortement
à la création de valeur. Grâce à la
maîtrise des compétences on va chercher à faire
plus et mieux avec moins de ressources
D’un point de vue CI, la politique des RH doit permettre de recruter
des personnes possédant les connaissances et les
compétences nécessaires à l’exercice de leur
responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et
futurs de l’organisation.
Pour le contrôle interne ou de qualité, les champs
couverts concernent toute l’organisation. Les champs propres à
chacune des deux démarches ne sont cependant pas totalement
superposables. Pour une organisation certifiée dans sa
globalité, le domaine « financier »
(comptabilité, juridique, contrôle de gestion…)
échappe généralement au périmètre de
certification.
D’une part le système qualité doit se conformer à
un cadre normatif très strict (par exemple l’ISO 9001). Et
d’autre part toutes les organisations s’inspirent des
référentiels COSO en matière de CI. Il y a donc
une même nécessité de rigueur et de respect de
référentiels normatifs. Pour preuve, les travaux de
l’IFACI sur un tableau de concordance entre le cadre AMF et les normes
ISO 9001.
Les 2 approches, Qualité et CI, sont absolument indispensables
à la maîtrise du RISQUE dans les organisations. Il s’agit
peut être de penser un nouveau système
intégré de contrôle.
Cette brève étude comparative entre les systèmes
de CI et de qualité n’est certainement pas exhaustive. Cependant
si une telle synergie devait être engagées, les autres
formes de contrôle des organisations ne devraient pas être
écartées de la réflexion, notamment les approches
existantes en matière de qualité totale (EFQM) ou de
protection de l’environnement (ISO 14000) ou encore celles en cours
d’élaboration concernant le développement durable. Cela
nous orienterait vers un système intégré de
contrôle prenant en compte les préoccupations de toutes
les parties prenantes (actionnaires, clients, salariés,
fournisseurs, communauté au sens large).
II-
Rapprochement de la «
théorie de l’audit interne » de Jacques Renard et de la
roue de Deming, d’après Alain Gelly. [6]
L’approche développée dans l’ouvrage de Jacques Renard
« Théorie et pratique de l’audit interne » qui porte
sur « le contrôle interne d’une activité »
définit trois préalables à la mise en œuvre du CI
et six dispositifs de CI comme suit :
Figure 1 : schéma du CI
d’une activité
Ici nous nous intéresserons particulièrement aux 6
dispositifs de CI qui sont :
- Les objectifs : mettre en place une
démarche de « Management Participatif Par Objectifs
» (MPPO),
- Les moyens : la démarche MPPO
intègre la nécessité de disposer de moyens
adaptés pour atteindre les objectifs,
- Les systèmes d’information : mise en place de
tableaux de bord, ils permettent aux managers de suivre
régulièrement et de piloter l’état d’avancement de
leurs activités par rapport à l’atteinte de leurs
objectifs,
- L’organisation : nécessite de disposer
de notes d’organisation permettant aux managers de cadrer les
responsabilités de chacun au sein de leurs services,
- Les procédures : ce dispositif de
contrôle interne reste un incontournable,
- La supervision : la mise en place du MPPO a
également montré l’importance de la supervision au
travers de l’entretien annuel qui permet de passer en revue les
objectifs de l’année précédente et de se donner de
nouveaux objectifs pour l’année qui suit.
Alain Gelly reprend alors cette approche et la met en relation avec le
PDCA de la roue de Deming
On peut remarquer que l’ISO 9001 version 2000 exige l’ensemble de ces
dispositifs :
• le « Plan » correspond bien à la
définition d’objectifs et à la planification des moyens
qui sont nécessaires à leur atteinte,
• le « Do » est la phase d’action qui
utilise les moyens définis dans la phase « Plan »
pour atteindre les objectifs,
• le « Check » correspond à
l’analyse des données de pilotage permettant au manager en
toutes connaissance de cause de décider en phase suivante de la
conduite à tenir en fonction du constat de la situation,
• le « Act » correspond à une
phase de supervision qui permet de faire le point avec ses
collaborateurs sur l’avancement des activités ainsi que de
passer en revue, à partir de données de pilotage
tangibles, les points positifs et les difficultés
rencontrées, puis de décider de nouveaux objectifs.
Cette réflexion nous amène à penser que la
démarche du CI s’appuie sur une démarche Qualité
avec des objectifs différents mais des moyens très
proches si l’on se réfère à la partie A-I
III- Remarque
: l’Audit Interne et
l’Audit Qualité [15, 16]
Comme nous avons pu le constater, les démarches de CI et
Qualité sont très proches mais en est- il de même
pour les démarches d’audit ?
Partant du fait que les objectifs de ces audits sont différents
(CI : respect des lois et des règlements, Qualité :
certification) et leurs commanditaires sont également distincts
: pour la Qualité il s’agit de l’audité (démarche
volontaire) et pour le CI de la hiérarchie ; observons les
divergences :
|
AUDIT
INTERNE |
AUDIT
QUALITE |
|
approche propre à
l'audit interne |
approche propre à
l'audit qualité |
|
long |
court |
|
approfondi |
récurrent |
|
pas uniquement normatif |
normatif |
|
formule des
recommandations |
formule des écarts
mais pas de recommandation |
|
plus
général, exige des auditeurs davantage de jugement et une
vision globale |
spécialisé |
|
ne pas jouer la
transparence peut être considéré comme une faute
professionnelles |
ne pas jouer la
transparence lors des certifications ne tire pas à
conséquence |
|
aucun impact sur le client |
certification peut faire
partie d'un discours commercial vis-à-vis du client |
|
basé sur les
objectifs de l'entreprise dans le respect des lois et règlements |
basé sur les
objectifs du système qualité |
|
champs d'investigation
beaucoup plus large |
champ d'investigation
moins large |
|
recueil des preuves plus
compliqué |
recueil des preuves simple |
|
parle d'activité
de contrôle |
parle de contrôle |
|
référentiel
CI moins formalisé, moins structuré, plus
éparpillé |
inversement |
|
cible uniquement des
dysfonctionnements |
signale des points
positifs et des points négatifs |
|
déontologie |
|
couvrent tous les
processus dans le périmètre audité |
|
en relation avec
l'appréciation des risques |
|
objectifs communs
d'amélioration continue |
|
système
documentaire |
|
cohérence de
certains objectifs si les objectifs du SQ sont conçus par
déclinaison directe des objectifs de l'entreprise |
Figure 2 : Tableau comparatif
Audit Interne et Audit Qualité
Une réflexion plus approfondies sur les objectifs CI et
Qualité nous amènent à penser que le SMQ contribue
à la réalisation et à l’optimisation des
opérations qui est un des objectifs du CI : il fait donc partie
du CI. Inversement, les deux objectifs du CI « fiabilité
des information financières et conformité aux lois et
règlements » sont des objectifs qualité quasi
explicites : le contrôle interne contribue au SMQ. Il y a donc
interpénétration très forte entre les deux notions.
Exemple : dans certaines entreprises, on appelles direction du CI
financier ce que, dans d’autres, on appelle direction de la
qualité comptable.
B- METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Le groupe La Poste est un
opérateur postal français, une enseigne de distribution
de services de proximité, qui tend de plus en plus à se
diversifier, une entreprise de 21 milliards d’euros de chiffre
d’affaires, avec 70% des activités du groupe placées en
secteur concurrentiel.
Le groupe La Poste, regroupe près de 300 000 postiers, dont 180
000 collaborateurs au Courrier pour 19 milliards de plis
adressés par an, 26 300 collaborateurs à GéoPost
pour traiter 730 millions de colis par an, 75 000 postiers
répartis dans 17 000 bureaux de Poste (L’Enseigne) et 35 000
acteurs dont 1 100salariés à la Banque Postale pour
gérer 45 millions de comptes et 250 filiales à
l’international, réparties dans 40 pays, sur 4 continents. (
Cf.
annexe 1)
II – Contexte
Aujourd’hui plus que jamais, l’ambition de La Poste
est de se développer, tant en France qu’à
l’international, en tant que groupe rentable et performant de services
de proximité, pour les particuliers, les entreprises et les
collectivités. La Poste fait du développement de la
qualité relation clients, dans toutes ses dimensions
(économique, sociale et humaine), un élément
différenciant et un levier important de la rentabilité du
Groupe.
Dans cette perspective la direction de la Qualité et du
Contrôle Interne garantie un cadre de cohérence pour le
groupe par la définition et le suivi de la mise en œuvre des
politiques. Elle est un des architectes stratégiques de
l’entreprise et une corde de rappel dans la prise en charge de toutes
les problématiques ayant notamment un impact sur la satisfaction
des clients.
Les démarches Qualité et Contrôle Interne sont des
modèles en évolution qui permettent à l’entreprise
de se mesurer et de se comparer. Elles offrent des outils
précieux pour développer la performance des structures
où elles sont mises en œuvre.
Au sein du groupe La Poste, les démarches Qualité et
Contrôle interne prennent des formes et se déploient
à des rythmes différents, en fonction des domaines
d’activité, de la taille des entités ou des
problématiques rencontrées. Mais dans tous les cas, la
prise en compte de la perception du client et la mesure de la
qualité réalisée guident un mouvement de fond qui
porte ses fruits.
III – Clarification du projet
La clarification du projet a permis d’analyser les
différentes données d’entrées (contexte, besoins
du client…), afin de définir concrètement la mission.
Figure
3 : PDS du projet
IV - Objectifs et livrables de l’étude
Identification, capitalisation et
échange des bonnes pratiques opérationnelles en
matière de Q & CI
Sensibilisations des responsables
Qualité et Contrôle Interne du Groupe sur ce sujet
Cartographie en 3 parties : -
référentiels CI
-
référentiels Qualité
- synergie Qualité et CI
V –
Déroulement du projet
Le Processus de déroulement du projet a permis
au groupe de travail de s’interroger sur la façon dont nous
devrions mener le projet et visualiser l’enchaînement des
différentes tâches.
Figure 4 : Logigramme du projet
VI – Planning
prévisionnel
Le planning du projet est un outil qui complète le
processus de déroulement du projet en intégrant des
contraintes de délai. Il assure que le projet sera
réalisé dans le temps imparti.
Figure 5 : Planning du projet
Cette représentation me permet de constater que la durée
que je m’étais fixée pour réaliser les entretiens
a très largement été dépassée,
d’ailleurs des rendez-vous ont été pris
postérieurement à la soutenance.
VII -
Principaux risques
liés au projet :
Onze risques ont été identifiés dont
quatre risques critiques :
|
Tâches |
Risques |
Alternatives envisagées |
|
Cartographie des référentiels |
Mauvaise connaissance des
référentiels |
Se faire expliquer la norme par Mr Caliste
ou M Ségot, internet |
|
en
Identification
des besoins des parties prenantes |
Problème pour rencontrer les parties
prenantes |
Utiliser mail, téléphone |
|
Prévoir dès la prise de RDV un
suppléant |
|
Pas de méthode (rédaction du
questionnaire, …) |
Approfondir recherche bibliographique |
|
Voir M. Ségot ou Mme Michel |
|
Identification des besoins des parties
prenantes en matière de contrôle interne |
Mauvaise connaissance du CI |
Demander de l’aide à Mme Michel |
Figure
6 : Tableau des risques
projet
I-
Le CI
à La Poste [
2]
1-
La démarche de Contrôle Interne retenue par La Poste
"Le Contrôle Interne est un processus mis en œuvre par la
direction générale, la hiérarchie et le personnel
destiné à fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation des trois catégories d'objectifs
suivants :
- réalisation et optimisation des
opérations ;
- fiabilité des informations
financières ;
- conformité aux lois et
règlements en vigueur."
Cette définition adoptée par La Poste et utilisée
dans près de la moitié des grandes entreprises
françaises est celle du COSO publiée par l'IFACI. Le
Contrôle Interne est souvent ramené à la simple
notion de contrôle, or traduit de l'anglais "Internal Control" il
signifie "maîtrise d'activité" et va donc bien
au-delà.
Le CI n'est pas un système figé, c'est un processus qui
évolue en fonction de l'environnement et de l'apparition de
nouveaux risques. Il vise à fournir une assurance raisonnable
d'atteindre les objectifs, sa mise en place et le coût qu'il
induit devant être proportionnés au niveau du risque
couvert.
Le CI est déployé au niveau des quatre métiers
(GéoPost, Courrier, Banque Postale et L’Enseigne) mais
également au niveau de certaines directions transverses que sont
:
- la Direction Opérationnelle des
Ressources Humaines (DORH),
- la Direction des Achats du Groupe (DHA),
- la Direction des Opérations
Immobilière (DOI),
- la Direction Juridique et des
Assurances du Groupe (DJAG),
- la Direction des Systèmes
d’Information (DSI)
- ainsi que la Direction Financière
(DFI).
Et d’autres directions ont initié une démarche de CI :
Les directions :
- la Direction de la Communication (DCOM) ;
- la Direction de l’Innovation et des
E-Services (DIDES) ;
- la Direction des Services aux
Métiers (DSAM), (intégrée en 2008) ;
- la Direction Nationale des
Activités Sociales (DNAS), (intégrée en 2008) ;
- la Direction du Contrôle des
Risques (DCR) (intégrée en 2008) ;
2- « Le
contrôle
interne, c’est l'affaire de tous ! »
Depuis le siège jusqu'aux établissements, le
contrôle interne est l'affaire de tous les postiers. Il n'est pas
une activité réservée à des
spécialistes du contrôle, il fait partie de
l'activité de chacun.
Un exemple :
Le CI au Courrier
Une
structure d'appui à la Direction Courrier
Un Pôle Audit et Développement du Contrôle Interne a
été créé début 2004 pour :
- promouvoir la culture contrôle
interne,
- proposer des outils opérationnels,
- faciliter l'intégration de la
démarche dans les projets et les processus dès leur
conception,
- valider les textes sur les processus
avant leur diffusion,
- identifier les sources de risques,
- élaborer la programmation des
missions du SNAE et assurer le suivi des décisions.
Des
relais en DOTC (Direction Opérationnelle Territoriale Courrier)
Un pôle "Maîtrise des risques" est placé depuis
début 2006 auprès du DOTC (positionnement en N-1). Il est
piloté par le Directeur des Risques et de la Qualité et
regroupe au minimum deux contrôleurs opérationnels, dont
l'un est dédié au droit de la
concurrence.
Le Directeur des Risques et de la Qualité (DRQ) a pour
responsabilité de garantir au DOTC que :
- dans le cadre du dispositif de pilotage
des entités courrier: les risques significatifs de la DOTC et de
l'ensemble des entités qui lui sont rattachées sont
identifiés et font l'objet d'actions de couverture
appropriées, les activités sont exercées en
conformité avec les normes juridiques, environnementales,
déontologiques et professionnelles qui les régissent,
- dans le cadre du programme d'excellence
(EFQM) de la Direction du Courrier, tous les acteurs concernés
s'approprient et déploient l'ensemble des projets qui
contribuent à ce programme.
Le DRQ doit donc gérer en même temps la Qualité et
le Contrôle Interne mais également les Relations Clients
et parfois même la Sécurité et le
Développement Durable.
II-
La
Qualité à La Poste [
1,
2,
10,
12]
Face à la multiplicité des référentiels
Qualité, les responsables peuvent parfois éprouver
quelques difficultés à s’orienter vers la démarche
la mieux adaptée à leur entité.
Afin d’aider les responsables qualité, il était
nécessaire de réaliser une cartographie des
différents référentiels.
Cette cartographie et ce cheminement ont l’ambition d’être un
outil d’appui dans la démarche des responsables Qualité.
1-
Les différents référentiels : Cartographie
L’EFQM a une approche managériale et humaine très
complète, avec une logique de coût et d’efficience. Ce
modèle s’exprime en termes d’objectifs et
d’auto-évaluation, sans tomber dans les pièges d’une
stricte conformité aux règles de fonctionnement. Il est
donc plus adapté à une structure de direction. De plus il
permet de s’intéresser à l’ensemble des parties
prenantes. Son défaut est toutefois de rester trop souvent
général, au niveau du discours, sans redescendre au
niveau du détail. De ce point de vue, les normes ISO 9001, ISO
14001, etc.. peuvent être jugées très
complémentaires.
Il en est de même pour l’ISO 9004 ou Investor In People, qui sont
des référentiels qui correspondent plus à du Top
Management.
On peut également comparer l’ISO 9001 et l’EFQM.
Ces deux approches ne sont pas contradictoires mais
complémentaires. En effet, la démarche ISO 9001 est
analytique et plus centrée sur le détail des processus
tandis que celle de l'EFQM est plus synthétique et globale.
L’ISO 9001 (ou 14001, 18001,…) sera donc plus adapté à
une structure type back office qui doit répondre aux attentes de
ses clients en priorité.
Effectuer un choix en faveur de l'une ou de l'autre de ces approches
dépend du besoin réel de l'organisme. Cependant, enrichir
un système de management de la qualité de type ISO 9001
en s'appuyant sur le modèle EFQM présente pour
l'organisme des intérêts multiples tels que :
- des perspectives plus larges, qui
englobent par exemple le leadership, les performances
financières, la veille concurrentielle, l’innovation, …
- des pistes d’actions, qui ne sont pas
des exigences, mais plutôt des idées de progrès
dont la pertinence est à apprécier par l’organisme,
compte tenu de son domaine d’activité et de ses
caractéristiques.
Quand aux certifications de produit ou service, elles permettent une
clarification de l’offre pour le client. Sachant que celui-ci est plus
intéressé par les engagements sur les résultats
que sur les moyens mis en œuvre. Ce type de clients se retrouve
principalement en front office, cette démarche y sera donc plus
adaptée. Mais pour tenir les engagements, il est
nécessaire de consolider le fonctionnement des processus qui
permettent les prestations de service.
|
EFQM |
ISO 9001 |
AES |
|
Principes |
|
Système d'auto -
évaluation et / ou Reconnaissance externe |
Accréditation
externe (audit externe) |
Accréditation
externe (audit externe) |
|
Non prescriptif |
Des exigences à
satisfaire |
Des engagements à
respecter |
|
Participation facultative
aux différents prix |
Certification requise |
Certification requise |
|
Démarche volontaire |
Démarche
volontaire ou éventuellement imposée (par le client par
exemple) |
Démarche
volontaire ou éventuellement imposée (par le client par
exemple) |
|
Maîtrise des
processus et forte prise en compte de critères "résultat"
/ recherche de l'efficience |
Axé
essentiellement sur la maîtrise des processus (organisation /
Procédures) recherche de l'efficacité |
Axé sur le service
uniquement, recherche une conformité |
|
Réévaluation
périodique libre (non imposée) |
Réévaluation
périodique :
- un audit de suivi par an
- un audit de renouvellement tous les 3 ans |
Réévaluation
périodique |
|
Objectifs |
|
Conformité du
produit et satisfaction de toutes les parties prenantes (clients,
partenaires, actionnaires, collaborateurs, collectivités) |
Conformité du
produit et satisfaction client |
Respect des engagements
sur la qualité du service et satisfaction du client |
|
Risques |
|
Autosatisfaction et
surestimation des performances (sauf dans le cadre d'un prix
d'excellence : évaluation externe) |
Négliger
l'amélioration continue une fois la certification atteinte |
Faire des promesses que
l’on peut tenir, consolider les processus en place avant de communiquer
sur les engagements de service. |
|
Perdre la motivation |
Perdre la certification |
Perdre la certification |
Figure
7 : Cartographie des
référentiels
On remarque donc que les trois démarches sont
entièrement complémentaires pour l’organisme mais ne sont
pas toutes appropriées aux mêmes entités.
Figure
8 :
complémentarité des démarches de certification
Une fois les différents référentiels
cartographiés, il s’agit d’indiquer un cheminement pour le
Manager. Utilisons la démarche du QQOQCP. La première
question à se poser est « Pourquoi ? » vouloir
entreprendre une démarche qualité. Si je me trouve au
niveau d’une structure de direction, je vais plutôt faire de la
qualité pour être efficient pour répondre ainsi
à l’ensemble de mes parties prenantes.
Si je me trouve en Back Office, dans ce cas je recherche surtout
à être efficace afin d’assurer à mes clients, mon
personnel ou les collectivités que je suis certifié.
Et quand je suis en front office, je cherche uniquement à
être conforme, afin de rassurer mes clients sur la qualité
de mes produits ou services.
Une fois le « Pourquoi ? » identifié je cherche
à déterminer le « Pour qui ? » et le «
Comment ? », quelle partie prenante je vise dans ma
démarche ? Quelle est l’orientation de cette démarche,
plutôt Environnementale, Sociétale, purement
Qualité ?
En fonction de ces réponses, je vois quelle démarche est
la plus appropriée pour ma requête.
Figure 9 : Cheminement
Grâce aux entretiens, nous essayerons de voir si
cette cartographie théorique et ce cheminement sont
appliqués au sein du groupe.
III-
Identification des synergies CI et Q au sein de La Poste :
Utilisation de la CEM [
5]
J’ai choisi d’utiliser la CEM (Conception à l’Ecoute du
Marché) afin d’identifier les bonnes pratiques
opérationnelles CI & Q au niveau du groupe.
Pourquoi le choix d’une telle démarche ? La CEM est une
démarche complète (beaucoup plus qu’un simple
questionnaire ou qu’une enquête de satisfaction), innovante et
que j’ai déjà eu l’occasion de mettre en place lors de
mon projet professionnel QP10.
1-
Présentation de la Conception à l’Ecoute du Marché.
Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, pour se
démarquer et conquérir de nouveaux marchés, les
entreprises doivent être capables d’identifier les besoins
latents des clients.
La conception à l’écoute du marché est une
méthode permettant d’aller de ces besoins invisibles au concept
produit en passant par 5 étapes :
Figure
10 : Présentation de
la CEM
Les quatre notions essentielles de la méthode sont :
1- L’orientation client ; la primauté au
client qui donne du sens aux activités, qui permet de ne pas se
contenter de bien faire les choses mais de les faire dans le but de
satisfaire le client.
2- La caractérisation des différentes
fonctions qui permet d’identifier leur profil : Obligatoires,
Proportionnelles, Attractives
3- Le principe du bocal ; qui dénonce les
outils traditionnels considérant le marché de
l’extérieur comme une personne regardant un bocal à
poissons, et qui propose de plonger dans ce bocal afin de comprendre le
client de l’intérieur par imprégnation.
4- L’approche ouverte ; qui considère qu’il
n’y a pas une bonne manière de plonger dans le bocal, mais qu’il
faut choisir la manière (observation des personnes,
enquête contextuelle, observation des processus…) en fonction du
contexte d’application.
2- Mise en
œuvre de la CEM
Afin d’identifier les attentes des parties prenantes j’utiliserai les 2
premières phases de la CEM qui sont :
- Phase 1 : Capter les voix du client :
lister les parties prenantes, échantillonnage et entretiens
- Phase 2 : transformer les voix des
clients en attentes clients
a-
Choix de l’échantillon
Comme il a été vu dans les parties C-I-1 et C-I-2, le CI
et la Qualité ne sont pas présents dans toutes les
directions de La Poste. Le choix de l’échantillon c’est donc
d’abords porté sur les directions ayant mis en place les deux
marches. Il s’agit donc :
- des quatres métiers : Courrier,
Banque Postale, GéoPost et l’Enseigne
- de certaines directions transverses que
sont : la DORH, la DOI et la DJAG
Sont interrogés, les Directeurs Qualité et CI des
sièges des directions et des métiers, ainsi que les
responsables Qualité et CI placé au niveau N-1 (exemple :
DRQ). (Pas de responsable CI en N-2).
Mon échantillon s’élève alors à douze
personnes et est composé de responsables Qualité,
responsables CI et de responsables CI et Qualité,
répartis comme suit :
|
Responsable |
Q |
CI |
Q&CI |
N-1 Q&CI |
|
Courrier |
|
1 |
|
2 |
|
Banque Postale |
|
|
1 |
|
|
GéoPost |
|
|
1 |
|
|
L'Enseigne |
1 |
1 |
|
|
|
DORH |
1 |
1 |
|
|
|
DJAG |
|
|
1 |
|
|
DOI |
1 |
1 |
|
|
Figure 11 : Tableau de la
répartition des entretiens
Actuellement huit interviews ont été
réalisées sur les douze prévus, les quatre autres
auront lieu courant Juin.
b-
Réalisation du questionnaire
Deux questionnaires ont été réalisés : le
premier orienté plutôt CI avec quelques questions
Qualité (pour les interviews des responsables CI) et le
deuxième orienté plutôt Qualité avec des
questions CI, pour les responsables Qualité qui sont dans une
démarche de certification. Ce second questionnaire m’a permis de
valider la cartographie des référentiels.
Les questionnaires ont été effectués sur la base
de la FDX50-198, actuellement en cours de rédaction par l’AFNOR
et portant sur les synergies entre dispositifs de CI et système
de management au sein des organismes. Chaque partie de la fiche
documentaire correspond à une synergie identifiée et est
reprise par une question. Toutes les questions sont ouvertes et chaque
questionnaire se fini par la questions « Quelles synergies et
quelles différences voyez vous entre la qualité et le CI
».
Au total, environ quinze questions par questionnaire ont
été posées. (Cf annexes
2et
3)
c-
Transcription des voix des clients
A la suite de l’entretien, un travail est fait pour rendre visible les
voix du client, on transcrit ce qui a été dit sur des
étiquettes autocollantes, on sélectionne les expressions
les plus significatives et on les organise. Cette étape
s’effectue juste après l’entretien.
Les étiquettes qui correspondent aux phrases exprimées
par les clients peuvent être nombreuses : 60, 100
étiquettes. Il est donc nécessaire de faire un tri. Pour
poursuivre la réflexion, il faut sélectionner les
étiquettes les plus significatives, ce qui permettra de
travailler avec. Par exemple, il s’agit de réduire le nombre
à 20 afin de pouvoir construire un diagramme des
affinités. Un diagramme d’affinité par interview est
nécessaire.
Exemple : Interview de Fabien DERAIN, responsable CI et Relation
Clients à la DORH.
Parmi les différentes bonnes pratiques relevées nous
pouvons noter ce diagramme d’affinité
Figure 12 : exemple de
diagramme d’affinité
d-
Transformer les voix des clients en attentes clients
Sept recommandations sont à suivre pour traduire efficacement la
voix du client en attente client :
- formuler les phrases sous forme
affirmative,
- choisir des phrases qui reflètent
une pensée nuancée (dépasser la pensée
binaire oui/non),
- choisir des mots spécifiques qui
caractérisent la situation (éviter les mots abstrait type
: fiable, efficace),
- exprimer des besoins plutôt que
des solutions,
- exprimer le « juste
nécessaire » dans la description des détails (pas
trop de détails, sans être abstrait),
- employer le verbe être au
présent afin d’éviter les « il doit »,
« il devrait » qui véhiculent un jugement,
- utiliser des termes concrets et
éviter les notions non tangibles afin de pouvoir se
représenter de quoi il s’agit (ex : un endroit est
organisé pour l’accueil des enfants plutôt que les enfants
sont les bienvenus.
Il faut ensuite sélectionner les attentes clients les plus
significatives et les mettre sous forme de diagramme des
affinités afin de mettre en évidence certaines attentes
exprimées.
e-
Bilan et résultats des entretiens
Nombre d’entretiens
Tous les responsables CI et
Qualité n’ont pas
été interrogés notamment les DRQ, on pourrait
être amené à se poser la question si cela pose un
réel problème. J’ai observé au fil des entretiens,
une diminution des idées nouvelles apportées, ce
phénomène observé s’appelle l’effet de saturation
:
Figure
13 : Phénomène
de saturation sur le projet
Les interviews manquantes ne portent pas donc préjudice à
l’efficacité de l’étude. Cet écart ne
nécessite pas d’action corrective.
De plus toutes les données en matière de CI et
Qualité sont remontées au niveau des directions des
métiers (ou des entités transverses type DORH, DOI), en
interrogeant directement les responsables Qualité et CI de ces
directions on obtient une vision globale. De plus il n’y a pas
forcément un responsable CI et Qualité en N-1 au niveau
des directions transverses
Planning non
respecté
Principale difficulté
Rencontrer les parties prenantes
Causes :
Réalité des emplois du temps du
personnel de l’entreprise (réunions prioritaires),
Incompatibilité d’emploi du temps,
Absences dues aux grèves,
Actions correctives utilisées :
Replanification des RDV,
Appui de Mme MICHEL et M. SEGOT,
Interviews téléphoniques.
Il reste donc quatre entretiens à réaliser durant le mois
de Juin.
Résultat
des interviews Qualité
Afin de valider la cartographie des référentiels
Qualité et le cheminement, nous avons étudié les
interviews des responsables Qualité ayant entrepris une
démarche de certification
Cas de la
DORH : Leur demande était de mettre l’ensemble de la DORH
au même niveau afin que tout le monde ait une base commune. Pour
cela ils avaient besoin d’une démarche qui puisse englober
l’ensemble des parties prenantes, le coté humain et
managérial était leur priorité. Ils se sont donc
tournés (sur les conseils de M Ségot) vers l’EFQM. Mais
certaines opérations effectuées par la DORH ont des
déclinaisons plus précises et pourraient
nécessiter des démarches plus approfondies type ISO. De
ce fait ils n’écartent pas la possibilité d’engager une
telle démarche par la suite.
Cas de la
DJAG : Actuellement aucune démarche de certification n’a
été entreprise mais l’EFQM leur semble être une
démarche beaucoup trop lourde.
Cas de la
DOI : Le système Qualité de la DOI faisait
l’objet de critique. La certification ISO 9001 leur a donc
semblé être un passage obligé afin de conserver
leurs clients (les métiers). La démarche EFQM leur
paraissait également trop complexe.
Ils viennent actuellement de faire un audit interne de leurs 40 sites
répartis dans toute la France en vu d’une certification ISO 9001
pour novembre 2008. J’ai d’ailleurs pu organiser les travaux de
synthèse de ces audits en élaborant un tableau Excel avec
filtres permettant de trier par site, par ville, par paragraphe de
norme, etc. Les résultats obtenus ont ensuite été
répertoriés sur la cartographie des processus (
Cf annexe
4)
Cas du
Courrier : DOTC Paris Nord et Annecy : Dans ces
différentes directions les deux cas sont présents : en
premier une certification ISO 9001 puis une certification EFQM et
inversement. Mais dans les deux cas les réflexions se
rejoignent, du fait que la certification EFQM leur sert d’outil de
management pour la Direction, de base commune, alors que l’ISO est plus
utile pour certifier les centres de tris (back office).
Conclusion : Les
démarches engagées correspondent dans la majeur partie
des cas à la cartographie théorique et au cheminement
(cf. C - II).
On remarque que les directions qui ont entrepris dans un premier temps
une démarche ISO 9001 sont :
- Soit des directions qui ont une grande
ancienneté dans la Qualité et qui à
l’époque où ils ont lancé leur démarche
l’ISO était l’outil de management le plus
développé et le plus reconnu. L’EFQM étant une
démarche relativement récente.
- Soit des directions qui connaissent peut
être encore mal la démarche EFQM, et qui craignent qu’elle
soit une démarche trop complexe.
On peut alors imaginer l’EFQM comme les montants d’un meuble, les
certifications ISO prendraient la place des tiroirs. Avec pour chaque
tiroir sa spécialisation (environnement, sociétal,
sécurité, etc…) Et dans chaque tiroir des dossiers
représentant les certifications de services seraient
présents. Ainsi on pourrait se rendre compte que le meuble sans
les tiroirs ne serait pas suffisant et que des dossiers non
classés donneraient une image incomplète.
Résultats
des interviews Qualité & CI
Au total 47 voix des clients ont été
identifiées. Les principales attentes qui en découlent
seront comparées dans la partie D avec les synergies
identifiées dans la
partie A (théorique).
IV-
Benchmarking
Afin d’approfondir l’étude et d’avoir d’autres points de
comparaison, un Benchmarking a été réalisé
auprès de deux entreprises.
Le choix des entreprises s’est effectué de la manière
suivante : lister les responsables Qualité et CI présents
dans l’annuaire de l’IFACI.
Huit personnes ont été identifiées, pour trois
d’entre elles le numéro de téléphone
n’était plus attribué, et trois n’étaient pas
joignables. Reste deux personnes que j’ai jointes par
téléphone et qui ont bien voulu répondre à
deux questions :
- Qu’est ce qui justifie un rapprochement
Qualité et CI au sein de votre Groupe ?
- Quelles sont, selon vous, les
divergences entre les démarches Qualité et CI.
Pour Nathalie JEAN-AUGUSTIN, responsable Qualité et CI chez le
groupe Lourmel (caisse de retraite) « le rapprochement s’est fait
tout naturellement. Il n’existait pas d’entité Qualité ou
CI, donc lors de la création de cette entité la
hiérarchie s’est basée sur le COSO comme
référentiel CI. Le COSO recommandant une approche
processus, le lien avec la Qualité s’est tout de suite fait. Les
opérationnels recrutés pour cette entité ont donc
directement été formés à la fois au CI et
à la Qualité. Mais les démarches Qualité
entreprises par cette entité ne sont pas faites dans le but
d’une certification mais juste pour optimiser les processus. »
Pour Sylviane SEIFFERT, responsable Audit, Contrôle des Risques
et Qualité chez Groupama Immobilier, « nous sommes partis
sur la mise en place de l’ISO 9001. Une étude sur le management
des processus a alors été réalisée.
L’analyse du CI s’exerce sur les processus et donc sur la
Qualité, une synergie permet un gain de productivité.
Dans une filiale bancaire du groupe, ils sont partis du CI et y ont
intégré une démarche qualité avec comme
point de synergie la maîtrise des risques. En fait il n’y a pas
de divergence entre les démarches de CI et de Qualité, il
y a une complémentarité. CI et Qualité
interagissent. La Qualité est orienté client alors que le
CI a une vision beaucoup plus globale. ».
Afin de compléter cette étude j’ai également pu
assister à la Commission de Normalisation AFNOR, ainsi
qu’à une réunion d’un groupe de travail, dont le
thème des synergies CI et Qualité était
abordé. J’ai alors pu constater que des divergences d’opinions
sur le sujet étaient très marquées. Certaines
personnes ne voyant dans le CI qu’un seul objectif : le contrôle.
Cette finalité étant totalement différente de
celle de la Qualité, ils ne voyaient pas comment des synergies
pouvaient être possibles. Or comme nous l’avons vu
précédemment les objectifs du CI ne sont pas ceux
là et l’étude des synergies entre CI et Qualité
n’est pas basée sur l’objectif mais sur la démarche.
D- COMPARAISON
THEORIQUE ET
PRATIQUE
Le but de cette partie est de voir si l’on retrouve bien sur le terrain
les synergies qui ont été identifiées en partie
théorique.
Pour ce faire, reprenons les huit points détaillés en
partie
A et indiquons, s’il y a lieu, les bonnes pratiques ou les voix des
clients correspondantes.
On remarque que dans chaque cas l’analyse des risques se fait de
manière continue et itérative en CI. Dans toutes les
interviews cet aspect est ressorti. Le personnel identifie cette
synergie avec pour chaque risque (qualité ou CI) des
d’indicateurs chiffrés et mesurables, une
traçabilité, des délais, des responsables. Et que
ça soit pour la qualité ou le CI, tout ce qui appartient
à la maîtrise des risques doit être identifiable et
filtrable immédiatement.
Pour les responsable CI ou Qualité ces deux domaines ont une
démarche similaire : l’approche processus, avec tout de
même un bémol : le CI s’appuie plus sur des
procédures que sur des processus comme la Qualité peut
l’entendre. Mais d’un autre coté les processus permettent de
lier les deux démarches Qualité et CI que sont le SMP et
le PMR.
3-
Maîtriser les informations et les données
Aucune synergie n’a été évoquée sur ce
point dans les interviews. C’est donc un sujet à approfondir
durant les entretiens à venir, afin de savoir si les
responsables estiment qu’il n’y a pas de synergie ou s’il est un
élément oublié.
4-
Mettre en place une organisation et un fonctionnement efficaces
de l’organisme
La vision transversale a été évoquée lors
de chaque entretien. Aussi bien en matière de CI que de
Qualité, une vision hiérarchique n’est pas suffisante.
Prenons pour exemple la cartographie des risques qui est transversale
ou les responsables Q et CI des entités opérationnelles
qui reçoivent des instructions en matière de CI et
Qualité venant des responsables siège et non pas de leur
directeur d’entité.
5-
Leadership et
personnel
Les démarches Qualité et CI sont des démarches
très accompagnées ou la communication est très
présente. Ce sont des démarches managériales
portées d’abords par les directions puis par les cadres qui
accompagnent les démarches. Les responsables Q & CI des
sièges interviennent dans les directions pour sensibiliser le
personnel. Des journées de sensibilisation et de formation sont
organisées. Mais lorsqu’au niveau des sièges on retrouve
un responsable qualité et un responsable CI il arrive (mais pas
pour toutes les directions transverses ou tous les métiers) que
les demandes ne soient pas cohérentes. Un regroupement ou une
entente préalable de ces deux domaines parait nécessaire
avant de redescendre les projets à un niveau plus
opérationnel.
6-
Management
des compétences
Sujet non abordé durant les interviews. Il sera donc
nécessaire de vérifier durant les prochains entretiens si
des synergies, à ce niveau, existent ou non.
Il a été relevé que les champs de la
Qualité et du CI sont très voisins mais que la
Qualité est plus proche du terrain avec une vision basée
sur les processus (risque machine), alors que le CI a une vision
beaucoup plus globale, basée sur l’atteinte des objectifs du
groupe.
Il a été évoqué que les deux
démarches étaient basées sur des
référentiels, avec comme comparaison possible : «
le COSO I pourrait correspondre à l’ISO et le COSO II
plutôt à l’EFQM ».
Figure
14 : Synergies CI et
Qualité
Ce diagramme de Kiviat nous met en évidence ces
complémentarités, ainsi que les points les plus
approfondis par chaque démarche (ex : approche processus plus
importante en qualité).
J’ai fait le choix de ne pas mettre le niveau de leadership, pour la
Qualité et le CI, sur l’axe afin de bien démontrer qu’il
y a un manque de communication à ce niveau entre les
responsables des deux démarches.
Il a également été relevé que le CI
était considéré comme un outil et la
Qualité comme une finalité. Dans aucune des interviews la
vision inverse n’est apparue.
II-
Benchmarking
Si l’on compare les résultats obtenus avec ceux du
Benchmarking réalisé, on remarque que la vision des
autres organisations est beaucoup plus restreinte. Dans un premier cas
les liens avec les processus ont été les seules raisons
d’une synergie Qualité et CI. Et dans un 2ème cas c’est
l’analyse qui a permis de passer du CI à la Qualité.
Mme SEIFFERT insiste tout particulièrement sur la
complémentarité et l’interaction des deux
démarches, fait qui a été identifié dans la
partie A- Théorique mais pas dans les entretiens au sein de La
Poste
Comme nous l’avons vu, ce début de XXIème siècle
marque un tournant dans l'histoire des entreprises publiques du secteur
marchand. Le contexte politique, économique et institutionnel
actuel, renouvelle et bouleverse le cadre dans lequel l'action de ces
entreprises avait vocation à s'appliquer : ouverture sur une
économie mondialisée et globalisée, liberté
de mouvement des capitaux, démantèlement des monopoles et
condamnation du rôle interventionniste, voire protectionniste de
l'État, telle est la donne nouvelle face à laquelle les
modes traditionnels de la gestion semble bien impuissants et
inefficaces.
Ainsi, les entreprises publiques en question sont confrontées
à un changement d'environnement qui les contraint à
améliorer leur rentabilité et à réduire
leurs coûts de production.
Ce constat nous a amené à chercher des solutions
optimales telles que des synergies entre le CI et la Qualité.
Huit points de regroupement ont alors été
identifiés entre ces 2 démarches (maîtrise des
risques, approche processus, système documentaire, organisation
transversale, leadership, management des compétences, champ
d’application et normes). Nous en avons conclu que les deux approches
CI et Qualité étaient absolument indispensables
à la maîtrise du risque. Et que dans les deux cas, il y
avait une nécessité de définir des objectifs,
d’utiliser des moyens pour les atteindre, d’analyser des données
de pilotage et de superviser le tout afin de faire le point avec les
collaborateurs sur le projet (PDCA).
Parallèlement, l’audit interne et l’audit qualité
présentent, quand à eux, de nombreuses divergences.
Prenons comme exemple le commanditaire : il s’agit de la
hiérarchie dans un cas et de l’audité dans un autre.
L’audit Qualité est beaucoup plus axé sur une
démarche volontaire.
Pour le cas de La Poste nous avons vu que leur démarche CI se
basait sur le COSO alors que leur démarche Qualité
utilisait plusieurs référentiels tels que l’EFQM ou l’ISO
9001. Après la réalisation d’une cartographie des
référentiels et de leurs champs d’application, celle-ci a
été comparée avec les réalités du
terrain. On a pu remarquer un certain nombre de divergences pouvant
s’expliquer par l’historique du groupe et des
référentiels (l’EFQM étant beaucoup plus
récent que l’ISO, et donc moins encré dans les mœurs).
Après avoir effectués les entretiens les 8 synergies
explicitées dans la partie théorique ont
été identifiées. Mais de manière
générale le CI est apparu comme un outil pour atteindre
la Qualité. D’autre part dans les directions où la
Qualité et le CI ne collaboraient pas suffisamment un manque
s’est fait ressentir et l’on remarque que ce manque n’est pas
présent dans les directions ayant mis en place l’EFQM. Les
interviews ont donc démontrées que l’EFQM pourrait
être, contrairement à l’ISO, un référentiel
qui permet de renforcer les synergies Qualité et CI. Cette
hypothèse reste à démontrer.
D’autre part, ce référentiel basé sur une
démarche d’auto - évaluation, ne pourrait-il pas palier
aux divergences qu’il existe entre l’audit interne et l’audit
qualité ?
Sites internet
[1] www.afnor.org association française de
normalisation
(consulté le 02/03/2008)
[2] www.i-poste.log.intra.laposte.fr site intranet de
La Poste
(consulté le 20/02/08)
Livres
[3] D. FRECHU, J.SEGOT, P TUZZOLINO, Mise en
place d’une
démarche Qualité, Editions AFNOR, 2004, 142p.
[4] Quali’Guide, Guide pratique du management
Qualité
Sécurité Environnement, Edition DPE, 2007, 176p.
[5] Le Mouvement Français de la Qualité
à partir
des travaux de M. SHIBA. La Conception à l'Ecoute du
Marché, Organiser l'écoute des clients pour en faire un
avantage concurrentiel. Paris : INSEP EDITIONS, 1995, 126p. ISBN
2-901-323-63-4
[6] Jacques RENARD, Théorie et pratique de
l’audit interne, Ed
d’Organisation, Paris, 16 Mars 2006, 476p.
Normes
[7] FDX 50-198 Lignes directrices pour le
développement de
synergies entre dispositifs de Contrôle Interne et
systèmes de Management au sein des organismes en cours de
rédaction , AFNOR
[8] Contrôle Interne et Qualité –
Management de la
performance extra-financière ? en cours de rédaction,
IFACI
Rapports d’étude
[9] Abir CHOUCHANE, Master Management Qualité et
Conduite
d’Affaire, « En quoi l’approche par les processus peut être
vecteur de changement organisationnel ? Le cas de la Direction de la
Qualité et Sécurité du groupe La Poste »,
sous la direction d’Hervé CHOMIENNE, Octobre 2007
[10] Laurence TEILLET, DESS Management et
Qualité Globale,
« En quoi les référentiels Qualité
contribuent-ils à la performance globale d’une entreprise
publique en mutation ? Cas du groupe La Poste », sous la
direction d’Hervé CHOMIENNE, Septembre 2003
Presse et revues
[11] Rapport de développement durable 2006,
paru en 2007
[12] La lettre du pôle Partenariats - Institut
Qualité et
Performance de la DQCIG, n°1, paru en Mai 2008-06-02
[13] Jean loup ROUFF, Contrôle interne, audit
interne et
qualité, Audit n°189, Avril 2008
[14] Jacques VERA, Contrôle interne et
qualité. Des
synergies sont-elles possibles, souhaitables, nécessaire ? ,
Audit n°189, Avril 2008
[15] José BOUANICHE, L’approche d’audit interne
dans le cadre
d’entités certifiées : quelques éléments de
réflexion, Audit n°189, Avril 2008
[16] Georges BOUCHARD, Audit interne et audit
qualité
requièrent des compétences différentes, Audit
n°189, Avril 2008
[17] Agathe DUFOUR, Identification des
Synergies Qualité et Contrôle Interne au sein du groupe La
Poste, sous la direction de M. Caliste, Juin 2008
TABLE DES ILLUSTRATIONS
Figure 1 : schéma du CI d’une activité [
6]
Figure 2 : Tableau comparatif Audit Interne et Audit Qualité
(élaboration personnelle)[
17]
Figure 3 : PDS du projet (élaboration personnelle)[
17]
Figure 4 : Logigramme du projet (élaboration personnelle)[
17]
Figure 5 : Planning du projet (élaboration personnelle)[
17]
Figure 6 : Tableau des risques projet (élaboration personnelle)[
17]
Figure 7 : Cartographie des référentiels
(élaboration personnelle)[
17]
Figure 8 : complémentarité des démarches de
certification (élaboration personnelle)[
17]
Figure 9 : Cheminement (élaboration personnelle)[
17]
Figure 10 : Présentation de la Conception à l’Ecoute du
Marché [
5]
Figure 11 : Tableau de la répartition des entretiens
(élaboration personnelle)[
17]
Figure 12 : exemple de diagramme d’affinité (élaboration
personnelle)[
17]
Figure 13 : Phénomène de saturation sur le projet
(élaboration personnelle)[
17]
Figure 14 : Synergies CI et Qualité (élaboration
personnelle)[
17]
ANNEXE 1 :
ORGANIGRAMME
ANNEXE 2 :
Questionnaire CI & Q
1- Quelle est votre entité, sa position, ses
missions, ses clients et parties prenantes ?
2- Quelles sont vos missions au sein de cette
entité, notamment en matière de Qualité, CI,
Sécurité et DD ?
3- Quels objectifs CI et Qualité vous ont
été fixés ?
4- Quelles démarches CI et Qualité
avez-vous mises en place ?
5- Comment avez-vous procédé ?
6- L’ensemble du personnel vous semble-t-il
impliqué ?
7- Comment s’exerce le leadership au sein de votre
entité ? Y a-t-il une implication de la direction sur le terrain
en matière de Qualité et CI ?
8- Que vous a apporté de plus la mise en place
d’une approche processus (au niveau Qualité et CI) ? Quelles
démarches mettez-vous en place pour veiller au bon
fonctionnement des processus et l’atteinte des objectifs ?
9- Comment est organisée votre entité ?
1 ou 2 dimensions (avec une vision transversale)
10- Comment définissez-vous les besoins
en compétences pour la réalisation des activités
concernées ? Comment vous assurez-vous que ces besoins sont en
adéquation avec ceux dont vous disposez ?
11- Quelles sont les mesures mises en place pour
communiquer la bonne donnée à la personne
concernée, au bon moment et en toute sécurité ?
12- L’analyse des risques processus s’effectue-t-elle
au cas par cas ou de manière continue et itérative ?
13- Quelles sont les divergences entre les
démarches Qualité et CI ?
ANNEXE 3 :
Questionnaire Qualité
1- Quelle est votre entité, sa position, ses missions, ses
clients et parties prenantes ?
2- Quelles sont vos missions au sein de cette entité, notamment
en matière de Qualité, CI, Sécurité et DD ?
3- Quels sont les référentiels qualité que vous
appliquez ?
4- Avez-vous demandé de l’aide ou des conseils à
l’Institut Qualité et Performance du Groupe au préalable ?
5- Quelles démarches avez-vous entreprises auparavant en
matière de qualité ?
6- Pourquoi avez-vous choisi d’utiliser l’EFQM et l’ISO 9001 ? En quoi
leur obtention est-elle importante ?
7- Pourquoi avez-vous d’abord utilisé l’EFQM et ensuite l’ISO
9001 ? Pourquoi cet ordre ?
8- Quelles démarches qualité avez-vous engagé pour
obtenir la certification ISO 9001 ?
9- Y a-t-il un gain pour les postiers ? Qu’est-ce qui les motive dans
une telle démarche ?
10- Le niveau C2E est valable 2 ans, à la fin de ces 2
années allez-vous le revalider ou essayer d’obtenir le niveau
R4E ?
11- Qu’est-ce que l’ISO 9001 vous a permis d’obtenir que l’EFQM ne vous
apportait pas ?
12- Pourquoi avoir choisi une démarche EFQM plutôt que ISO
9004 ?
13- Pensez-vous que ces démarches soient complémentaires ?
14- Y a-t-il des aspects qu’elles ne couvrent pas ? Si oui comment
comptez-vous y remédier ?
15- Quelles démarches qualité allez-vous entreprendre par
la suite ?
16- Certaines démarches CI s’intègrent-elles à vos
démarches Qualité ? Si oui comment ?
17- Le CI est-il un plus dans vos approche Qualité ? Pourquoi ?
18- Avez-vous l’impression d’effectuer certaines tâches
similaires pour le CI et pour la Qualité ?
ANNEXE 4 :
Cartographie DOI
Synthèse d’audits
Trame du tableau de synthèse
