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Pilotage de la Performance par les "4S" : Bonnes Pratiques et Autodiagnostic

Nezha ERRACHIDI


Meriem RAHMANI

Farid KHIMECHE
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Pilotage de la performance par les 4S : Bonnes pratiques et autodiagnostic, Meriem RAHMANI, Farid KHIMECHE, Nezha ERRACHIDI,
Projet d'Intégration MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2008-2009, URL : http://www.utc.fr/mastermq, Université de Technologie de Compiègne
RESUME

La méthode de management de la performance par les "4S" a été conçue par M.Jean-Jacques François. L’efficacité du pilotage par les « 4S » s’apprécie par l’équilibre entre ses 4 composantes :

  1. Donner du Sens
  2. Assurer le Suivi
  3. Organiser le Soutien
  4. Renforcer les Solidarités

Le but de ce projet est donc, de réaliser un guide des bonnes pratiques de la méthode de management de la performance par les "4S" qui montre les actions à mener pour répondre aux exigences de chaque "S" et pour atteindre l'équilibre entre eux, ainsi qu'un outil d'autodiagnostic pour savoir si cet équilibre est atteint.

Afin d'élaborer le référentiel de bonnes pratiques, une analyse des livres tel que celui de M.François et documents tels que les chiffres clés de la fonction publique de 2008 a été effectuée.  Une fois les informations analysées, un guide des bonnes pratiques est créé et, à partir de celui-ci, une déduction de l'outil d'autodiagnostic est effectuée.

Mots clés : 4S, Performance, Management, Autodiagnostic, Bonnes Pratiques, Guide

ABSTRACT

The method of performance management by the "4S" was designed by Jean- Jacques François. The effectiveness of control by the "4S" is determined by the balance between its 4 components :

  1. Give Sens
  2. Monitor Actions
  3. Organizing Support
  4. Strengthen Solidarity

The aim of this project is thus to achieve a good practice of the method of performance management by the "4S" which shows the action to meet the requirements of each "S" and to achieve a balance between them, and a means of self to see if this balance is achieved.

In order to develop the repository of good practice, an analysis of books such as that of Mr. Francis and documents such as key figures of the civil service in 2008 was conducted. Once the information is analyzed, a good practice guide is created, and from it, a deduction of an autodiagnostic tool is made.

Key words : 4S, Performance, Management, Autodiagnostic, Best practices, Guide

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Si vous souhaitez obtenir une copie électronique du guide de bonnes pratiques et de l'outil d'autodiagnostic, cliquez sur les liens suivants :

Et pour avoir une vision globale du référentiel de bonnes pratiques, vous pouvez télécharger le diagramme en arbre qui reprend toutes les actions à mener :

Sommaire 



 

Table des figures

Figure 1 : emploi public dans l’emploi total en 2006 

Figure 2 : répartition des effectifs entre les trois fonctions publiques en 2006

Figure 3 : Comparaison de quelques méthodes de pilotage de la performance

Figure 4 : Schéma de représentation des « 4 S »

Figure 5 : Diagramme du lien entre les apports de la méthode des « 4S » et l’amélioration de la performance

Figure 6 : QQOQCP de la problématique du projet

Figure 7 : Plan dynamique stratégique du projet

Figure 8 : Méthodologie de gestion du projet

Figure 9 : Rétro planning du projet

Figure 10 : Logigramme du déroulement du projet

Figure 11 : Tableau des risques et alternatives liés au projet

Figure 12 : Plan d’action du projet

Figure 13 : Tableau risques et alternatives liés aux actions

Figure 14 : Procédure de récolte et d’analyse de l’information

Figure 15 : Structure du guide des bonnes pratiques « 4S »

Figure 16 : Détail du guide des bonnes pratiques « 4S »

Figure 17 : Exemple de liste d’outil proposée pour la bonne pratique « Positionner la raison d’être de l’entité »

Figure 18 : Aperçu de l’outil d’autodiagnostic de la méthode des « 4S »

Figure 19 : Aperçu de la grille d’autodiagnostic de la méthode des « 4S »

Figure 20 : Liste des différentes cotations proposées

Figure 21 : Aperçu de la représentation des résultats  de la grille d’autodiagnostic de la méthode des « 4S »

Figure 22 : Aperçu de la représentation du résultat de synthèse  de la grille d’autodiagnostic de la méthode des « 4S »

 


 

1   Introduction


La performance – l’améliorer et la mesurer – préoccupe les autorités publiques depuis un demi-siècle au moins. Au cours des deux dernières décennies, la performance du secteur public a revêtu une importance toute particulière, étant confrontée à des exigences croissantes portant sur la quantité et la qualité des services publics.

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2   Contexte et problématique

2.1 Les services publics en France


ll existe en France trois grandes fonctions publiques qui, ensemble, emploient 5,2 millions de personnes sur un total de 25,2 millions de travailleurs (salariés et non salariés), au 31 décembre 2006 hors emplois aidés, soit un salarié sur cinq (figure 1). [1] 


Figure 1 – emploi public dans l’emploi total en 2006  [1] 

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La fonction publique, en France, est divisée en trois secteurs (figure 2) :


Figure 2 – répartition des effectifs entre les trois fonctions publiques en 2006 [1]

 


Ces trois secteurs couvrent de multiples domaines d’activités : éducation, production, sécurité, défense, santé, infrastructures...  Il apparait donc que la fonction publique a un rôle essentiel en France, de par le nombre d’employés et les services essentiels dont elle a la charge.

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2.2 La réforme de la fonction publique française


Au vu de son importance et dans le contexte économique de ce début de 21ème siècle, marqué par la mondialisation des échanges et l’évolution des exigences croissantes des marchés internes et externes d’un pays, les organisations de service public, au même titre que les entreprises privées, sont amenées à améliorer la qualité de leurs produits et services en vue de maintenir ou renforcer leur compétitivité. Ainsi, elles sont toutes entrainées dans une dynamique d’amélioration permanente d’optimisation des coûts et de pilotage par les résultats avec une pression médiatique souvent importante.


C’est dans ce contexte, que le gouvernement a ouvert une nouvelle ère de réformes [2].
Les exemples les plus marquants de ces réformes sont la loi organique sur les lois de finance (LOLF) entrée en vigueur en janvier 2006 [3], la révision générale des politiques publiques (RGPP) décidée en Juin 2008 [4] et le lancement du « Plan Qualité & Performance 2010 » [5].

Suite à ces réformes, un mouvement apparaît visant l’amélioration de la performance. Dans cette dynamique, chaque entité et chaque responsable public, se voit incité à remettre en question ses pratiques et ses méthodes de travail pour améliorer le service rendu.

En effet, la gestion de la performance est un facteur clé de la réussite d'une entité (publique ou privée): cela suppose une contribution et l'engagement de tous les acteurs de l'entité (directeurs, managers, agents...).

L’amélioration de la performance consiste généralement à définir des objectifs clairs et précis qui permettent à l'entité de mettre en place un plan stratégique efficace. Cela signifie également donner les moyens aux acteurs de l'organisation de parvenir à atteindre ces objectifs et de mettre en place un plan de suivi afin de mener à bien la mission ou le projet.

Pour résumer, les enjeux d’une telle démarche peuvent être les suivants :

 

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2.3 Pilotage de la performance par les « 4S »

2.3.1 Les différentes méthodes de management de la performance

Beaucoup de méthodes venant du secteur privé existent et elles sont toutes applicables au service public (figure 3).

 


Figure 3 : Comparaison de quelques méthodes de pilotage de la performance, PDCA : Plan, Do, Check, Act [6]

QFD : Quality Function deployment [9],  TQM : Total Quality Management [10], EFQM : European Foundation for Quality Management [11], ISO-9000: International Organization for Standardization [7]

 

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Certaines de ces méthodes ne sont pas adaptées aux caractéristiques de la fonction publique.

Par exemple, le PDCA [6] est une méthode utilisée pour l’amélioration d’un produit ou processus, composée de quatre étapes : Plan, Do, Check, Act, pouvant être traduites  par  Préparer, Développer, Comprendre, Agir. Elle est naturelle et simple mais nécessite beaucoup d’engagement et reste centrée sur un processus sans que les acteurs apparaissent explicitement. 

De même, l’ISO 9001 [7] est un référentiel international d’exigences s’appliquant sur un périmètre d’activités. Mais, il n’est pas toujours facilement adaptable au service public qui porte souvent sur un large spectre de métiers.

Les méthodes QFD, TQM et EFQM, ne sont pas, non plus, les mieux adaptées à la fonction publique.

En revanche, la méthode de management de la performance par les « 4S » est une démarche émergeant de l’expérience d’acteurs du service public. Elle est basée sur des pratiques concrètes et pragmatiques tirées de l’expérience dans les services publics et diffusée par l’ouvrage « Des services publics performant : c’est possible ! » écrit par M. Jean-Jacques François [8].


C’est pour cela, qu’il a été envisagé de contribuer à l’usage, au développement et à la communication de cette approche de type « 4S ».

 

2.3.2 Le pilotage de la performance par les « 4S »

Les « 4 S » pour le pilotage de la performance permettent une gestion, à tous les niveaux et tout au long de son cycle de vie, d’un projet ou d’une mission.

Ils consistent à donner du SENS, organiser le SUIVI, assurer le SOUTIEN et renforcer la SOLIDARITE (figure 4).




Figure 4 : Schéma de représentation des « 4 S »

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Donner du Sens


C’est une étape primordiale et incontournable d’un projet : elle est la base. Démarrer avec une mauvaise compréhension de la mission, de l’objectif et des besoins des clients de l’organisation rend la suite plus difficile.

Pourtant, beaucoup de responsables (directeurs, managers…) estiment qu’il n’est pas nécessaire d’expliquer à leurs équipes ce qu’elles doivent savoir concernant la mission mais doivent se contenter d’exécuter les ordres. Or, expliquer « le pourquoi  du  comment » est le premier pas vers la réussite.

Pour donner du sens, il faut parvenir à bien identifier les attentes, les objectifs  et les enjeux associés aux clients (public, bénéficiaires du service…) en positionnant la raison d’être de l’entité.

Cela permettra par la suite, de définir la stratégie d’action au sein de l’entité ainsi que les fonctions de chaque intervenant dans la mission.

 

Organiser le Suivi
 

Pour mener à bien le projet, une fois la raison d’être établi et les objectifs et fonctions de chacun précisés, il est important de mettre en place un plan de suivi de la mission.

Encore une fois, tous les niveaux hiérarchiques sont concernés par cette étape. Le but est de planifier le suivi du projet et les améliorations possibles en cas d’écarts (envisager des actions préventives/correctives).

Ensuite, il s’agit de le déployer en mettant en place des indicateurs (jalons, des tableaux de bord hebdomadaire, semestriels...), et d’exploiter les résultats de ces indicateurs afin de palier aux éventuels écarts par rapport à l’objectif initial.

 

Assurer le Soutien
 

Soutenir son équipe tout au long de la progression du projet. Etre présent en situation de défaite comme de succès et partager les responsabilités.

Pour mener à bien cette étape, une capacité d'inférence est nécessaire pour permettre un échange fructueux entre les différents collaborateurs. Cela facilitera par la suite, la mise en place de la délégation et permettra une meilleure responsabilisation des employés.

Pour assurer le soutien, il sera important de savoir gérer les compétences et les aptitudes de chaque membre de l’équipe. Une connaissance et une bonne gestion de ces compétences et aptitudes aidera à mieux allouer les ressources nécessaires à la poursuite des missions. Par exemple, il est judicieux d’exploiter les compétences d’un agent doué en informatique pour la formation de ses collègues. Cette démarche aura comme double résultats de responsabiliser la personne en lui déléguant une mission de formation mais aussi de donner l’occasion à l’équipe de progresser collectivement.

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Renforcer les Solidarités


Cette étape est la continuité logique de la précédente. L’échange ne devant pas se restreindre à la seule combinaison responsable/agent, il devra s’étendre à tous les membres de l’équipe entre eux.

Le but est de créer, à terme, un esprit d'équipe solide qui engendre une ambiance créative et enrichissante et développe les réseaux de relation au sein même de l’équipe.

Il est nécessaire de créer un environnement apprenant, donner l’envie et la possibilité à ses collaborateurs d’échanger des avis, de partager des connaissances et compétences en organisant des ateliers créatifs, ou lors de réunion en organisant des brainstormings.

De même il faut, motiver les troupes, leur remonter le moral quand la motivation s’essouffle un peu en agissant avec inférence et bienveillance envers ses collaborateurs : les récompenser lors de l’atteinte des objectifs, chercher à comprendre avec eux les problèmes qui mènent aux échecs et y remédier et gérer les conflits entre membres de l’équipe en apaisant les tensions. 

 


Figure 5 : Diagramme du lien entre les apports de la méthode des « 4S » et l’amélioration de la performance

 

Pour bien piloter une mission en mettant en place la démarche des « 4 S », il faudra associer les 4 dimensions de celle-ci, en s’appuyant sur des techniques et des outils de management existants. La bonne pratique de cette méthode s’apprécie par l’équilibre entre les différents S.

Il n’y a pas de recette miracle pour être un « bon manager », mais la particularité de la méthode des « 4S » est qu’elle met l’accent sur la composante humaine et le relationnel.

La phase, « renforcement des solidarités » vient s’ajouter à la phase classique de soutien du personnel pour faire naitre un esprit d’équipe, une conscience de la raison d’être du groupe.

Comme le montre la figure 5 ci-dessus, cela mène à une meilleure implication de l’équipe dans la vie de l’entité et donc à un accroissement de la performance.

Il en résulte une meilleure compréhension du besoin client et une meilleure réponse à ce besoin. Tout cela mène à la satisfaction du client, qui aura une meilleure image de son interlocuteur.

Il est important de mettre l’accent sur le caractère « cyclique » de cette conclusion, car un client satisfait par le service qui lui est rendu a une meilleure image de l’entreprise et le fera savoir. Ainsi, cela permet à l’équipe, de se rendre compte de l’importance de son travail et de s’impliquer encore plus pour améliorer ses performances.

Afin de permettre une diffusion de cette méthode qui semble adaptée au secteur public, il a été décidé de constituer un guide des bonnes pratiques de la démarche de management par les « 4s ».

      
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3   Méthodologie de résolution de la problématique

3.1 Clarification de la problématique

Documents d’entrée:

 

Problématique :

Comment permettre aux institutions publiques de déployer une démarche qualité grâce à la méthode des « 4 S » pour améliorer leur performance (figure 6) ?


   

Donnée d’entrée = Utilisation d’une méthode de management de la performance

Qui ?

Le service public (client potentiel), les membres du groupe de travail, les tuteurs

Quoi ?

Comment permettre aux institutions publiques de déployer une démarche qualité grâce à la méthode des « 4S » pour la gestion de la performance

Où ?

Dans les services publics : administrations, services financiers, services hospitaliers…

Quand ?

Perpétuel

Comment ?

L’adoption des autorités publiques du texte de la loi LOLF, certification des hôpitaux selon l’ISO 9001, politique environnementale et le grenelle environnement

Pourquoi ?

Permettre aux services publics :

·         de répondre aux exigences réglementaires (LOLF, ISO9001…)

·         de faire face à la concurrence accrue du marché

·         de répondre aux besoins d’une clientèle de plus en plus exigeante

 

 

Donnée de sortie= Comment diffuser la méthode des « 4S » pour le pilotage de la performance dans les entités publiques

 Figure 6 : QQOQCP de la problématique du projet

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Livrables (figure 7) :


 

 Figure 7 : Plan dynamique stratégique du projet


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3.2 Déroulement du projet

Pour mener à bien le projet, une méthodologie de travail basée sur l cycle PDCA  a été adoptée (figure 8).


 

Figure 8 : Méthodologie de gestion du projet

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3.2.1 Planification du projet

La planification du projet (figure 9) s’est faite suivant le processus de cycle de vie d’un système, dans l’occurrence ici, un système d’élaboration de deux livrables (guide de bonnes pratiques et outil d’auto-évaluation). Ce processus est décrit dans la norme AFNOR. ISO/CEI15288:2008 (2008-02-01) : Ingénierie systèmes et du logiciel - Processus de cycle de vie du système. [12]

 

 

Figure 9 : Rétro planning du projet

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3.2.2 Réalisation du projet

Les étapes de réalisation du projet ont été traduites par un logigramme reprenant à chaque étape les personnes y intervenant et les livrables y associés (figure 10).

 


 

Figure 10 : Logigramme du déroulement du projet

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3.2.3 Analyse des risques

Les risques liés à la réalisation du projet selon les étapes du diagramme ci-dessus ont été isolés.

Chaque risque s’est vu attribué une alternative permettant de parer aux désagréments causés par le risque afin de respecter le planning élaborer et remettre les livrables dans les temps (figure 11).

 

 

Code

Risques projet identifiés

Prévention et Alternative

RS 01

Ecart important par rapport au planning initial

Bien établir et suivre le planning, faire des réunions hebdomadaires pour connaître l'avancement du projet

RS 02

Impossibilité d'obtenir des informations auprès des partenaires extérieurs et des entreprises

Chercher l'information au plus tôt, ne pas attendre la dernière minute pour en parler au tuteur

RS 03

Difficulté dans la communication au sein du groupe

Réutiliser les outils vus lors des ateliers d'appropriation (vote, brainstorming), demander conseil au tuteur pour ce qui est de la gestion de conflit

RS 04

Indisponibilité des ressources bibliographiques

Prêt entre bibliothèques, Internet, Maison d'édition, Librairie d'occasion

RS 05

Faible connaissance des différents outils de management de la qualité

Se documenter pour connaître les différents outils de MQ, chercher les informations sur Internet, se référer aux projets des années précédentes

RS 06

Mauvaise utilisation des outils de management de projet

Remettre en question la gestion du projet, revoir la planification, demander conseils aux tuteurs et aux autres étudiants

RS 07

Manque de maîtrise de l'outil html

Suivre le cours d'initiation à html, s'entrainer en appliquant divers exemples

RS 08

Mauvaise gestion du temps et des ressources

Consulter régulièrement le planning, revoir la planification quand cela est nécessaire

RS 09

Difficulté lors de présentations orales

S'entrainer avant chaque présentation individuellement et en groupe, motivation et encouragement entre membres du groupe

RS 10

Fautes d'orthographe

Faire relire les travaux (rapport, page web...) par des amis, les autres groupes, les tuteurs

 Figure 11 : Tableau des risques et alternatives liés au projet

                                                            

Les risques encadrés en rouge, ont été identifié comme risques intolérables, car très probable et de gravité importante sur la poursuite du projet.

 

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4   Elaboration des solutions retenues

4.1 Solution retenue

Au début du deuxième jalon en Octobre, un plan d’action a été créé pour pouvoir répondre aux exigences du projet et permettre de structurer le travail, afin d’arriver à l’élaboration du guide de bonnes pratiques et de l’outil d’autodiagnostic dans le respect des temps impartis (figure 12).

 


Figure 12 : Plan d’action du projet

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4.2 Risques liés à la solution retenue

Les risques liés à notre plan d’action ont été isolés et des alternatives ont été imaginées pour éviter ces risques (figure 13).

 

Action

Risque

Alternative

Rechercher  les méthodes appliquées dans les services publics

Manque d’informations

sur internet

Chercher d’autres sources d’informations

Comparer la méthode « 4s » avec les autres méthodes existantes

Ne pas trouver de points de percée de la méthode

Faire ressortir les points forts apportés par la méthode

Voir le coût de la mise en place de la démarche

Impossibilité de calculer le coût  réel de la mise en place de la  démarche « 4s »

Donner une approximation du coût

Répertorier les actions à mener pour la mise en place de chaque « s »

Ne pas recevoir les informations attendues de la part du tuteur externe

Relancer  la demande

Répertorier les actions à ne pas faire et les pièges à éviter

Le référentiel ne met pas en évidence tous les pièges et les actions à éviter  et n’apporte pas les solutions adéquates

Réfléchir sur un moyen permettant l’amélioration continue et la capitalisation des expériences

Figure 13 : Tableau risques et alternatives liés aux actions


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4.3 Mise en œuvre de la solution retenue

Exigences pour la création du référentiel (figure 14):

 

 

Figure 14 : Procédure de récolte et d’analyse de l’information

 

 

Le référentiel :

Le contenu :

La forme :

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L’outil d’autodiagnostic :

Le contenu :

La forme :

  

5   Les livrables

5.1 Le référentiel de bonnes pratiques

Le guide de bonnes pratiques des « 4S » se présente sous forme de documents textes :

 

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Le guide des bonnes guides pratiques est structuré en trois niveaux sur chacune des composantes « S » (figure 15) :

 

 

Figure 15 : Structure du guide des bonnes pratiques « 4S »

 
Chaque niveau est décliné sur chacune des quatre composantes, ce qui donne lieu à 12 bonnes pratiques. Chacune d’entre-elles est déclinée à son tour en 3 actions spécifiques. Par exemple (figure 16), sur la bonne pratique «  Positionner la raison d’être de l’entité » dans la composante « Donner du Sens », les actions à mener concrètement au niveau « Directeur » sont :

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Figure 16 : Détail du guide des bonnes pratiques « 4S »

 

La méthode des « 4S » est donc constituée de 36 actions en tout. Pour accompagner l’acteur dans leur mise en œuvre, une liste de moyens est systématiquement proposée pour chaque bonne pratique comme par exemple un plan stratégique, un projet annuel de performance ou une gestion de projet (figure 17).

 

 

 Figure 17 : Exemple de liste d’outil proposée pour la bonne pratique « Positionner la raison d’être de l’entité »

 

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5.2 L’outil d’auto évaluation

Il vient compléter le guide en permettant de se situer par rapport à l’application de la méthode et de connaître les points à améliorer (figure 18).

Il permet ainsi de mesurer une situation initiale (avant application de la méthode des « 4S »), et de suivre régulièrement l’évolution du niveau d’application . Il s’agit d’un tableur automatisé contenant plusieurs feuilles.

 

 

 

Figure 18 : Aperçu de l’outil d’autodiagnostic de la méthode des « 4S »

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La Grille d’évaluation

Elle est l’une des feuilles du tableur. Elle permet à l’utilisateur d’indiquer directement son estimation sur chacune des 36 actions (figure 19).

 

 

Figure 19 : Aperçu de la grille d’autodiagnostic de la méthode des « 4S »


Les réponses aux questions se font à l’aide d’une liste de choix déroulante, en cliquant sur les cases situées sous la case « Cotations » (figure 20) :



 

Figure 20 : Liste des différentes cotations proposées

 

 


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Chaque cotation est associée à un poids différent qui en permettra le calcul pour élaborer une synthèse visuelle sous forme de graphe radar.

 

Dans chaque questionnaire un bouton          permet de se diriger directement vers un aide mémoire qui explicite chaque composante « S »

Un bouton  permet de remonter au début du questionnaire.

Une fois le questionnaire terminé, un clic sur le bouton « Revenir en haut », puis un autre sur le bouton « Résultat global »  donne les résultats du questionnaire par des diagrammes en radar.

Le résultat global

Ils présentent les résultats du questionnaire en 5 diagrammes radars différents.

Les 4 premiers diagrammes présentent les résultats du questionnaire de chaque composante « S » (figure 21).

 

 


Figure 21 : Aperçu de la représentation des résultats  de la grille d’autodiagnostic de la méthode des « 4S »

 

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Le 5eme diagramme présente la synthèse des 4 premiers (figure 22).

 

 

 

 

 

Figure 22 : Aperçu de la représentation du résultat de synthèse  de la grille d’autodiagnostic de la méthode des « 4S »

 

La figure 22 montre un exemple où l’équilibre entre les quatre « S» n’est pas atteint :

Malgré une bonne organisation du suivi, un soutien apparent et une solidarité réelle, le sens est délaissé. Un travail sur ce point s’avère nécessaire, car aucun projet ne peut être efficace sans en avoir donné au préalable du sens, l’objectif doit être explicite et compris par tout le monde.

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6   Bilan du projet et perspectives

6.1 Bilan du projet

6.1.1 Clés de succès du projet


 

6.1.2 Difficultés

 

6.1.3 Intérêts

 

6.2 Perspectives du projet :

(Création d’un questionnaire d’évaluation de la méthode pour permettre une amélioration continue de la méthode et un enrichissement de celle-ci également par des échanges entre utilisateurs)

 

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7   Conclusion

Le management des performances est un vecteur du développement de la fonction publique, qui emploie 5,2 millions des salariés en France.

Le Livre blanc de la réforme de la fonction publique conseille d’améliorer continuellement le service rendu au citoyen, et ce au meilleur coût.

C’est pourquoi le gouvernement  français s’intéresse de près à l’amélioration de la qualité de ses  services publics  et met en place des réformes structurelles  comme la loi organique relative aux lois de finance (LOLF).

Le management des performances par les « 4S » est une méthode possible pour mener à bien une démarche d’amélioration continue dans les services publics.

Un pack « 4S » a été réalisé, contenant un guide de bonnes pratiques « 4S » et un outil d’autodiagnostic pour un suivi régulier de l’application de la méthode.

Ce pack est mis à disposition gratuite par simple téléchargement sur cette page.

Adopter une démarche de management des performances serait un atout majeur permettant au secteur public d’améliorer son image et prouver son engagement auprès de ses usagers de plus en plus clients.

 

 

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8   Bibliographie

Références bibliographiques :

[1] Ministère du budget, des comptes publics et de la fonction  publique. Fonction publique : Chiffres-clés 2008. La documentation française : Paris, 2008, 16p.

[2] SILICANI Jean- Ludovic. Livre blanc sur l'avenir de la fonction publique : faire des  services publics et de la fonction publique des atouts pour la France.  Paris : La Documentation française, 2008, 240 p

[3] Le guide pratique de la LOLF (septembre 2006) – Ministère du budget, des comptes publics et de la fonction publique - http://www.performance-publique.gouv.fr/les-ressources-documentaires/la-performance-de-laction-publique/le-guide-pratique-de-la-lolf-edition-octobre-2007/le-guide-pratique-de-la-lolf-2006.html , site visité le 12 Janvier 2009

[4] Premier rapport sur l’état d’avancement de la révision générale des politiques publiques – Eric Woerth, ministre du budget, des comptes publics et de la fonction publique - http://www.rgpp.modernisation.gouv.fr/fileadmin/user_upload/1erRapportEtapeRGPP.pdf , site visité le 14 Janvier 2009

[5] Numéro spécial Qualité et performance – Les cahiers de la compétitivité – le monde - http://portailgroupe.afnor.fr/v3/pdf/le-monde-special-qualite.pdf , site visité le 12 Janvier 2009

[6] Définition – manager GO ! - http://www.management-logistique-globale.info/pdca.html , site visité le 14 Janvier 2009

[7] Les normes du management - http://www.iso.org/iso/fr/management_standards.htm , site visité le 14 Janvier 2009

[8] Des services publics performants : c’est possible !. Jean-Jacques François. First : Paris, 2004

[9] Guide QFD, Olsen Conseil - http://www.management-projet.org/projet1/IMG/pdf/qfd.pdf , site visité le 14 Janvier 2009

[10]  cabinet de Consultants spécialisés dans le conseil en organisation d'Entreprise,  http://www.tqm.fr/ , site visité le 14 Janvier 2009

[11] Présentation générale -  http://www.afnor.org/efqm/presentation_efqm/presentation_efqm.html , site visité le 14 Janvier 2009

[12] Norme AFNOR. ISO/CEI15288:2008 (2008-02-01) : Ingénierie systèmes et du logiciel-Processus de cycle de vie du système.

 

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Bibliographie :

Monographies :

 

Normes :

 

Articles :

 

Sites Internet :

      Site de European Foundation for Quality Management : http://www.afnor.org/efqm/ (Pages consultées le 24-12-2008)



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