Avertissement
|
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Si vous arrivez
directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part .
L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
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Pilotage de la
Performance par les "4S" : Bonnes Pratiques et Autodiagnostic
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Nezha ERRACHIDI |
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Référence bibliographique à
rappeler pour tout usage :
Pilotage de la performance par les 4S : Bonnes pratiques et autodiagnostic, Meriem RAHMANI, Farid KHIMECHE, Nezha ERRACHIDI, Projet d'Intégration MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2008-2009, URL : https://www.utc.fr/mastermq, Université de Technologie de Compiègne |
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La méthode de management de la performance par les "4S" a été conçue par M.Jean-Jacques François. L’efficacité du pilotage par les « 4S » s’apprécie par l’équilibre entre ses 4 composantes :
Le but de ce projet est donc, de réaliser un guide
des bonnes pratiques de la méthode de management de la
performance par les "4S" qui montre les actions à mener pour
répondre aux exigences de chaque "S" et pour atteindre
l'équilibre entre eux, ainsi qu'un outil d'autodiagnostic pour
savoir si cet équilibre est atteint. Mots clés : 4S, Performance, Management,
Autodiagnostic, Bonnes Pratiques, Guide |
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The method of performance management by the "4S" was designed by Jean- Jacques François. The effectiveness of control by the "4S" is determined by the balance between its 4 components :
The aim of this project is thus to achieve a good practice of the method of performance management by the "4S" which shows the action to meet the requirements of each "S" and to achieve a balance between them, and a means of self to see if this balance is achieved. In order to develop the repository of good practice, an
analysis of books such as that of Mr. Francis and documents such as key
figures of the civil service in 2008 was conducted. Once the
information is analyzed, a good practice guide is created, and from it,
a deduction of an autodiagnostic tool is made. Key words : 4S, Performance, Management,
Autodiagnostic, Best practices, Guide |
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Téléchargement des fichiers
associés
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Sommaire
Table des figures
Figure
1 : emploi public dans l’emploi total en 2006
Figure
2 : répartition des effectifs entre les trois fonctions
publiques en 2006
Figure
3 : Comparaison de quelques méthodes de pilotage de la
performance
Figure
4 : Schéma de représentation des « 4
S »
Figure
5 : Diagramme du lien entre les apports de la méthode des
« 4S »
et l’amélioration de la performance
Figure
6 : QQOQCP de la problématique du projet
Figure
7 : Plan dynamique stratégique du projet
Figure
8 : Méthodologie de gestion du projet
Figure
9 : Rétro planning du projet
Figure
10 : Logigramme du déroulement du projet
Figure
11 : Tableau des risques et alternatives liés au projet
Figure
12 : Plan d’action du projet
Figure
13 : Tableau risques et alternatives liés aux actions
Figure
14 : Procédure de récolte et d’analyse de
l’information
Figure
15 : Structure du guide des bonnes pratiques
« 4S »
Figure
16 : Détail du guide des bonnes pratiques
« 4S »
Figure
17 : Exemple de liste d’outil proposée pour la bonne
pratique
« Positionner la raison d’être de
l’entité »
Figure
18 : Aperçu de l’outil d’autodiagnostic de la
méthode des « 4S »
Figure
19 : Aperçu de la grille d’autodiagnostic de la
méthode des
« 4S »
Figure
20 : Liste des différentes cotations proposées
Figure
21 : Aperçu de la représentation des résultats de la grille d’autodiagnostic de la
méthode
des « 4S »
Figure
22 : Aperçu de la représentation du résultat
de synthèse de la grille
d’autodiagnostic de la méthode
des « 4S »
La performance
– l’améliorer et la
mesurer –
préoccupe les autorités publiques depuis un
demi-siècle au moins. Au cours des
deux dernières décennies, la performance du secteur
public a revêtu une
importance toute particulière, étant confrontée
à des exigences croissantes
portant sur la quantité et la qualité des services
publics.
ll
existe en France trois grandes fonctions publiques qui,
ensemble, emploient 5,2 millions de personnes sur un total de 25,2
millions de
travailleurs (salariés et non salariés), au 31
décembre 2006 hors emplois
aidés, soit un salarié sur cinq (figure 1). [1]
Figure
1 – emploi
public dans l’emploi total en 2006 [1]
La fonction publique, en
France, est
divisée en trois secteurs (figure 2) :
Figure
2 – répartition
des effectifs entre les trois fonctions publiques en 2006 [1]
Ces trois secteurs
couvrent de multiples domaines d’activités : éducation,
production, sécurité,
défense, santé, infrastructures... Il
apparait donc que la fonction publique a un rôle essentiel en
France, de par le
nombre d’employés et les services essentiels dont elle a la
charge.
Au
vu de son importance et dans le contexte économique de ce
début de 21ème
siècle, marqué par la mondialisation des échanges
et l’évolution des exigences
croissantes des marchés internes et externes d’un pays, les
organisations de
service public, au même titre que les entreprises privées,
sont amenées à
améliorer la qualité de leurs produits et services en vue
de maintenir ou renforcer
leur compétitivité. Ainsi, elles sont toutes
entrainées dans une dynamique
d’amélioration permanente d’optimisation des coûts et de
pilotage par les
résultats avec une pression médiatique souvent importante.
C’est dans ce
contexte, que le gouvernement a ouvert une nouvelle
ère de réformes [2].
Les
exemples les plus marquants de ces réformes sont la loi
organique sur les lois
de finance (LOLF) entrée en vigueur en janvier 2006 [3], la révision
générale des
politiques publiques (RGPP) décidée en Juin 2008 [4] et le
lancement du
« Plan Qualité & Performance 2010 » [5].
Suite à
ces réformes, un mouvement apparaît visant
l’amélioration de la performance.
Dans cette dynamique, chaque entité et chaque responsable
public, se voit
incité à remettre en question ses pratiques et ses
méthodes de travail pour
améliorer le service rendu.
En effet, la gestion de la performance est un
facteur clé de la réussite d'une entité (publique
ou privée): cela suppose une
contribution et l'engagement de tous les acteurs de l'entité
(directeurs,
managers, agents...).
L’amélioration de la performance consiste
généralement à définir des objectifs clairs
et précis qui permettent à l'entité
de mettre en place un plan stratégique efficace. Cela signifie
également donner
les moyens aux acteurs de l'organisation de parvenir à atteindre
ces objectifs
et de mettre en place un plan de suivi afin de mener à bien la
mission ou le
projet.
Pour
résumer, les enjeux d’une telle démarche peuvent
être les
suivants :
Beaucoup de méthodes venant du secteur privé existent et elles sont toutes applicables au service public (figure 3).
Figure
3 : Comparaison de quelques
méthodes de pilotage de la performance,
PDCA :
Plan, Do, Check, Act [6]
QFD :
Quality Function deployment [9], TQM : Total Quality Management [10], EFQM : European Foundation
for Quality
Management [11],
ISO-9000:
International Organization for Standardization [7]
Certaines de ces
méthodes ne sont pas
adaptées aux caractéristiques de la fonction publique.
Par
exemple, le PDCA [6]
est une méthode utilisée pour
l’amélioration d’un produit ou processus, composée de
quatre étapes :
Plan, Do, Check, Act, pouvant être traduites
par Préparer, Développer, Comprendre, Agir.
Elle est naturelle et
simple mais nécessite beaucoup d’engagement et reste
centrée sur un processus
sans que les acteurs apparaissent explicitement.
De même,
l’ISO 9001 [7]
est un référentiel international d’exigences s’appliquant
sur un périmètre
d’activités. Mais, il n’est pas toujours facilement adaptable au
service public
qui porte souvent sur un large spectre de métiers.
Les
méthodes QFD, TQM et EFQM, ne sont pas, non plus, les mieux
adaptées à la
fonction publique.
En
revanche, la méthode de management de la performance par les
« 4S »
est une démarche émergeant de l’expérience
d’acteurs du service public. Elle
est basée sur des pratiques concrètes et pragmatiques
tirées de l’expérience
dans les services publics et diffusée par l’ouvrage
« Des services publics
performant : c’est possible ! » écrit par M. Jean-Jacques François
[8].
C’est
pour cela, qu’il a été envisagé de contribuer
à l’usage, au développement et à
la communication de cette approche de type « 4S ».
Les
« 4 S » pour le pilotage de la performance
permettent une gestion, à
tous les niveaux et tout au long de son cycle de vie, d’un projet ou
d’une
mission.
Ils consistent à
donner du SENS, organiser
le SUIVI, assurer le SOUTIEN
et renforcer la SOLIDARITE (figure
4).
Figure
4 : Schéma de représentation
des « 4 S »
Donner du Sens
C’est une étape primordiale
et incontournable d’un
projet : elle est la base. Démarrer avec une mauvaise
compréhension de la
mission, de l’objectif et des besoins des clients de l’organisation
rend la
suite plus difficile.
Pourtant,
beaucoup
de responsables (directeurs, managers…) estiment qu’il n’est pas
nécessaire
d’expliquer à leurs équipes ce qu’elles doivent savoir
concernant la mission
mais doivent se contenter d’exécuter les ordres. Or, expliquer
« le pourquoi
du comment » est le premier pas vers la
réussite.
Pour donner
du
sens, il faut parvenir à bien identifier les
attentes, les objectifs et les enjeux
associés aux clients (public, bénéficiaires du
service…) en positionnant la raison d’être de
l’entité.
Cela
permettra par la
suite,
de définir la stratégie d’action au
sein de l’entité ainsi que les fonctions de chaque intervenant dans la mission.
Organiser le Suivi
Pour
mener à bien le projet, une fois la raison d’être
établi et
les objectifs et fonctions de chacun précisés, il est
important de mettre en
place un plan de suivi de la mission.
Encore
une fois, tous les
niveaux hiérarchiques sont concernés par cette
étape. Le but est de planifier le suivi du
projet et les
améliorations possibles en cas d’écarts (envisager des
actions préventives/correctives).
Ensuite,
il s’agit de le
déployer en mettant en place des
indicateurs (jalons, des tableaux de bord hebdomadaire,
semestriels...), et d’exploiter les résultats de
ces
indicateurs afin de palier aux éventuels écarts par
rapport à l’objectif
initial.
Assurer le Soutien
Soutenir son équipe tout au long de la
progression du projet. Etre présent en situation de
défaite comme de succès et
partager les responsabilités.
Pour mener
à
bien cette étape, une capacité d'inférence est
nécessaire pour permettre un
échange fructueux entre les différents collaborateurs.
Cela facilitera par la
suite, la mise en place de la délégation et permettra une
meilleure
responsabilisation des employés.
Pour assurer
le soutien, il sera important de savoir gérer
les compétences et les aptitudes
de chaque membre de l’équipe. Une
connaissance et une bonne gestion de ces compétences et
aptitudes aidera à
mieux allouer les ressources nécessaires
à la poursuite des missions. Par exemple, il est judicieux
d’exploiter les
compétences d’un agent doué en informatique pour la
formation de ses collègues.
Cette démarche aura comme double résultats de
responsabiliser la personne en
lui déléguant une mission de
formation mais aussi de donner l’occasion à l’équipe de progresser collectivement.
Renforcer les
Solidarités
Cette étape est la
continuité logique de la
précédente. L’échange ne devant pas se restreindre
à la seule combinaison responsable/agent,
il devra s’étendre à tous les membres de l’équipe
entre eux.
Le but est de
créer, à terme, un esprit d'équipe solide qui
engendre une ambiance créative et
enrichissante et développe les réseaux de
relation au sein même de l’équipe.
Il est
nécessaire de créer un
environnement apprenant, donner l’envie et la possibilité
à ses collaborateurs d’échanger des avis, de partager des
connaissances et
compétences en organisant des ateliers créatifs, ou lors
de réunion en
organisant des brainstormings.
De même il faut,
motiver les troupes, leur
remonter le moral quand la motivation s’essouffle un peu en agissant
avec inférence et bienveillance envers
ses collaborateurs : les récompenser lors de l’atteinte des
objectifs,
chercher à comprendre avec eux les problèmes qui
mènent aux échecs et y
remédier et gérer les conflits entre membres de
l’équipe en apaisant les
tensions.
Figure
5 :
Diagramme du lien entre les apports de la méthode des
« 4S » et
l’amélioration de la performance
Pour
bien piloter une mission en mettant en place la démarche des
« 4 S », il faudra associer les 4 dimensions de
celle-ci, en
s’appuyant sur des techniques et des outils de management existants. La bonne pratique de cette
méthode s’apprécie par
l’équilibre entre les différents S.
Il
n’y a pas de recette
miracle pour être un « bon manager », mais
la particularité de la
méthode des « 4S » est qu’elle met
l’accent sur la composante humaine
et le relationnel.
La
phase,
« renforcement
des solidarités » vient s’ajouter à la phase
classique de soutien du
personnel pour faire naitre un esprit d’équipe, une conscience
de la raison
d’être du groupe.
Comme
le montre la figure 5
ci-dessus, cela mène à une meilleure implication de
l’équipe dans la vie de
l’entité et donc à un accroissement de la performance.
Il
en résulte une
meilleure compréhension du besoin client et une meilleure
réponse à ce besoin.
Tout cela mène à la satisfaction du client, qui aura une
meilleure image de son
interlocuteur.
Il
est important de mettre
l’accent sur le caractère « cyclique » de
cette conclusion, car un
client satisfait par le service qui lui est rendu a une meilleure image
de
l’entreprise et le fera savoir. Ainsi, cela permet à
l’équipe, de se rendre
compte de l’importance de son travail et de s’impliquer encore plus
pour
améliorer ses performances.
Afin
de permettre une
diffusion
de cette méthode qui semble adaptée au secteur public, il
a été décidé de
constituer un guide des bonnes pratiques de la démarche de
management par les
« 4s ».
Documents
d’entrée:
Problématique :
Comment
permettre aux institutions publiques de déployer une
démarche qualité grâce à
la méthode des « 4 S » pour
améliorer leur performance (figure 6) ?
Donnée
d’entrée = Utilisation d’une méthode de management de la
performance |
|
Qui ? |
Le service public (client
potentiel), les membres du groupe de travail, les tuteurs |
Quoi ? |
Comment permettre aux
institutions publiques de déployer une démarche
qualité grâce à la méthode des
« 4S » pour la gestion de la performance |
Où ? |
Dans les services
publics : administrations, services financiers, services
hospitaliers… |
Quand ? |
Perpétuel |
Comment ? |
L’adoption des
autorités publiques du texte de la loi LOLF, certification des
hôpitaux selon l’ISO 9001, politique environnementale et le
grenelle environnement |
Pourquoi ? |
Permettre aux services
publics : ·
de répondre aux
exigences réglementaires (LOLF, ISO9001…) ·
de faire face à la
concurrence accrue du marché ·
de répondre aux
besoins d’une clientèle de plus en plus exigeante |
Donnée de sortie= Comment diffuser la méthode des « 4S » pour le pilotage de la performance dans les entités publiques |
Livrables
(figure 7) :
Pour
mener à bien le projet, une méthodologie de travail
basée sur l cycle PDCA a
été adoptée (figure 8).
Figure
8 : Méthodologie de gestion du projet
La
planification du projet (figure 9)
s’est
faite suivant le processus de cycle de vie d’un système, dans
l’occurrence ici,
un système d’élaboration de deux livrables (guide de
bonnes pratiques et outil
d’auto-évaluation). Ce processus est décrit dans la norme
AFNOR.
ISO/CEI15288:2008
(2008-02-01) : Ingénierie systèmes et du logiciel -
Processus de cycle de vie
du système. [12]
Figure
9 : Rétro planning du projet
Les
étapes de réalisation du projet ont été
traduites par un logigramme reprenant à chaque étape les
personnes y
intervenant et les livrables y associés (figure 10).
Les
risques liés à la réalisation du projet selon les
étapes du diagramme ci-dessus
ont été isolés.
Chaque
risque s’est vu attribué une alternative permettant de parer aux
désagréments
causés par le risque afin de respecter le planning
élaborer et remettre les
livrables dans les temps (figure 11).
Code |
Risques
projet identifiés |
Prévention
et Alternative |
RS
01 |
Ecart
important par rapport au planning initial |
Bien
établir et suivre le planning, faire des réunions
hebdomadaires pour connaître l'avancement du projet |
RS
02 |
Impossibilité
d'obtenir des informations auprès des partenaires
extérieurs et des entreprises |
Chercher
l'information au plus tôt, ne pas attendre la dernière
minute pour en parler au tuteur |
RS
03 |
Difficulté
dans la communication au sein du groupe |
Réutiliser
les outils vus lors des ateliers d'appropriation (vote, brainstorming),
demander conseil au tuteur pour ce qui est de la gestion de conflit |
RS
04 |
Indisponibilité
des ressources bibliographiques |
Prêt
entre bibliothèques, Internet, Maison d'édition,
Librairie d'occasion |
RS
05 |
Faible
connaissance des différents outils de management de la
qualité |
Se
documenter pour connaître les différents outils de MQ,
chercher les informations sur Internet, se référer aux
projets des années précédentes |
RS
06 |
Mauvaise
utilisation des outils de management de projet |
Remettre
en question la gestion du projet, revoir la planification, demander
conseils aux tuteurs et aux autres étudiants |
RS
07 |
Manque
de maîtrise de l'outil html |
Suivre
le cours d'initiation à html, s'entrainer en appliquant divers
exemples |
RS
08 |
Mauvaise
gestion du temps et des ressources |
Consulter
régulièrement le planning, revoir la planification quand
cela est nécessaire |
RS
09 |
Difficulté
lors de présentations orales |
S'entrainer
avant chaque présentation individuellement et en groupe,
motivation et encouragement entre membres du groupe |
RS
10 |
Fautes
d'orthographe |
Faire
relire les travaux (rapport, page web...) par des amis, les autres
groupes, les tuteurs |
Les
risques encadrés en rouge, ont été
identifié comme risques intolérables, car
très probable et de gravité importante sur la poursuite
du projet.
Au
début du deuxième jalon en Octobre, un plan d’action a
été créé pour pouvoir
répondre aux exigences du projet et permettre de structurer le
travail, afin
d’arriver à l’élaboration du guide de bonnes pratiques et
de l’outil d’autodiagnostic
dans le respect des temps impartis (figure 12).
Figure
12 : Plan d’action du projet
Les
risques liés à notre plan d’action ont été
isolés et des alternatives ont été
imaginées pour éviter ces risques (figure 13).
Action |
Risque |
Alternative |
Rechercher
les méthodes appliquées dans les services
publics |
Manque d’informations sur internet |
Chercher d’autres sources
d’informations |
Comparer la méthode
« 4s » avec les autres méthodes existantes
|
Ne pas trouver de points de
percée de la méthode |
Faire ressortir les points
forts apportés par la méthode |
Voir le coût de la
mise en place de la démarche |
Impossibilité de
calculer le coût réel de la
mise en place de la démarche
« 4s » |
Donner une approximation du
coût |
Répertorier les
actions à mener pour la mise en place de chaque
« s » |
Ne pas recevoir les
informations attendues de la part du tuteur externe |
Relancer
la demande |
Répertorier les
actions à ne pas faire et les pièges à
éviter |
Le
référentiel ne met pas en évidence tous les
pièges et les actions à éviter
et n’apporte pas les solutions adéquates |
Réfléchir sur
un moyen permettant l’amélioration continue et la capitalisation
des expériences |
Figure
13 : Tableau risques et alternatives liés aux
actions
Exigences
pour la
création du référentiel (figure
14):
Figure
14 : Procédure de récolte et d’analyse de
l’information
Le
référentiel :
Le contenu :
La forme :
L’outil
d’autodiagnostic :
Le contenu :
La forme :
Le
guide de bonnes
pratiques des « 4S » se présente sous
forme de documents textes :
Le
guide des bonnes guides
pratiques
est structuré en trois niveaux sur chacune des composantes
« S »
(figure 15) :
Figure
15 : Structure du guide des bonnes pratiques
« 4S »
Chaque niveau est
décliné sur chacune
des quatre composantes, ce qui donne lieu à 12 bonnes pratiques.
Chacune
d’entre-elles est déclinée à son tour en 3 actions
spécifiques. Par exemple
(figure 16), sur la bonne pratique « Positionner la raison
d’être de
l’entité » dans la composante « Donner du
Sens », les actions à
mener concrètement au niveau « Directeur »
sont :
Figure
16 : Détail du guide des bonnes pratiques
« 4S »
La
méthode des
« 4S » est
donc constituée de 36 actions en tout. Pour accompagner l’acteur
dans leur mise
en œuvre, une liste de moyens est systématiquement
proposée pour chaque
bonne pratique comme par exemple un plan stratégique, un projet
annuel de
performance ou une gestion de projet (figure 17).
Il
vient compléter
le guide en
permettant de se situer par rapport à l’application de la
méthode et de
connaître les points à améliorer (figure 18).
Il
permet ainsi de mesurer
une situation initiale (avant application de la
méthode des « 4S »), et de suivre
régulièrement l’évolution du
niveau d’application . Il s’agit d’un tableur automatisé
contenant plusieurs
feuilles.
Figure
18 : Aperçu de l’outil d’autodiagnostic de la
méthode des « 4S »
La
Grille d’évaluation
Elle
est l’une des feuilles
du tableur. Elle permet à
l’utilisateur d’indiquer directement son estimation sur chacune des 36
actions
(figure 19).
Figure
19 :
Aperçu de la grille d’autodiagnostic de la méthode des
« 4S »
Les
réponses aux
questions se font à
l’aide d’une liste de choix déroulante, en cliquant sur les
cases situées sous
la case « Cotations » (figure 20) :
Figure
20 : Liste
des différentes cotations proposées
Systématiquement :
L’action est
effectuée tout le temps et il en existe la preuve.
Régulièrement :
L’action est
réalisée dans la plupart des cas et il peut y avoir une
preuve.
Rarement :
L’action est
effectuée de manière ocasionnelle (quand le besoin se
fait ressentir), la
preuve n’existe pas.
Jamais :
L’action n’est réalisée
dans aucun des cas.
Chaque
cotation est
associée à un poids différent qui en permettra le
calcul pour élaborer une synthèse visuelle sous forme de
graphe radar.
Dans
chaque questionnaire un bouton permet
de se diriger directement vers un
aide mémoire qui explicite chaque composante
« S »
Un
bouton permet
de remonter au début du questionnaire.
Une
fois le questionnaire terminé, un clic sur le bouton
« Revenir en
haut », puis un autre sur le bouton
« Résultat global » donne
les résultats du questionnaire par des
diagrammes en radar.
Le
résultat global
Ils
présentent les
résultats du questionnaire
en 5 diagrammes radars différents.
Les
4 premiers diagrammes
présentent
les résultats du questionnaire de chaque composante
« S » (figure 21).
Figure
21 :
Aperçu de la représentation des résultats
de la grille d’autodiagnostic de la méthode des
« 4S »
Le
5eme diagramme présente la synthèse des 4 premiers
(figure 22).
Figure
22 :
Aperçu de la représentation du résultat de
synthèse de la grille
d’autodiagnostic de la méthode
des « 4S »
La
figure 22 montre un
exemple où l’équilibre entre les quatre
« S» n’est pas atteint :
Malgré
une bonne
organisation du suivi, un soutien apparent et une solidarité
réelle, le sens
est délaissé. Un travail sur ce point s’avère
nécessaire, car aucun projet ne
peut être efficace sans en avoir donné au préalable
du sens, l’objectif doit
être explicite et compris par tout le monde.
(Création
d’un
questionnaire d’évaluation de la
méthode pour permettre une amélioration continue de la
méthode et un
enrichissement de celle-ci également par des échanges
entre utilisateurs)
Le
management des
performances est un
vecteur du développement de la fonction publique, qui emploie
5,2 millions des
salariés en France.
Le
Livre blanc de la
réforme de la
fonction publique conseille d’améliorer continuellement le
service rendu au
citoyen, et ce au meilleur coût.
C’est
pourquoi le
gouvernement français
s’intéresse de près à l’amélioration
de la qualité de ses services
publics et met en place des
réformes
structurelles comme la loi organique
relative aux lois de finance (LOLF).
Le
management des performances par les « 4S » est
une méthode possible
pour mener à bien une démarche d’amélioration
continue dans les services
publics.
Un
pack « 4S » a été
réalisé,
contenant un guide de bonnes pratiques « 4S » et
un outil
d’autodiagnostic pour un suivi régulier de l’application de la
méthode.
Ce
pack est mis à
disposition gratuite
par simple téléchargement sur cette page.
Adopter
une démarche
de management des
performances serait un atout majeur permettant au secteur public
d’améliorer
son image et prouver son engagement auprès de ses usagers de
plus en plus
clients.
Références
bibliographiques :
Bibliographie :
Monographies :
Normes :
Articles :
Sites
Internet :
Site
de European Foundation for Quality Management : http://www.afnor.org/efqm/
(Pages consultées le 24-12-2008)