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Contribution à la structuration et aux actions du Pôle Qualité, Processus et Pilotage Opérationnel - Réseau Clubs Bouygues Telecom
 
castaldo
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Contribution à la structuration et aux actions du Pôle Qualité, Processus et Pilotage Opérationnel - Réseau Clubs Bouygues Telecom, Mathieu CASTALDO, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2), UTC, 2008-2009, URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne
RESUME

Réseau Clubs Bouygues Telecom est la filiale de distribution de Bouygues Telecom, le 3ème opérateur de téléphonie français. Sa mission est d’être la vitrine de Bouygues Telecom. Son ambition est donc de vendre des offres Bouygues Telecom en s’appuyant sur des processus robustes.

C’est dans le Pôle Qualité, Processus et Pilotage Opérationnel que j’ai effectué mon projet de fin d’études dans le cadre du Master Qualité de l’Université de Technologie de Compiègne.

Ce rapport présente donc la démarche réalisée  pour mener à bien ma mission suivant ces deux thèmes :

•    Formalisation de processus et d’activités du Pôle
•    Participation aux actions quotidiennes du Pôle

Mots clés : processus, gestion documentaire, amélioration continue, indicateurs
ABSTRACT

Reseau Clubs Bouygues Telecom is the Bouygues Telecom’s distribution subsidiary, the third French telephony operator. The objectives of RCBT are to be the showcase of Bouygues Telecom. So, its ambition is to sell Bouygues Telecom’s offers thanks to robusts processes.

That is in the Quality and processes organization I did my training period for the Quality Master off UTC.

This report deals with the approach I realized to success my mission according this couple of axes:

•    Collecting and writing of processes and activities of Quality organization
•    Participating to daily actions of Quality organisation

Key words : processes, document management process and tool, continuous improvement, key performance indicators

Remerciements

  Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de l’Université de Technologie de Compiègne et les intervenants professionnels responsables de la formation Master Sciences, Technologies, Qualité – Spécialité Management de la Qualité pour avoir assuré la partie théorique de celle-ci.

Je remercie notamment Messieurs Jean-Pierre CALISTE et Gilbert FARGES pour l’aide et les conseils concernant les missions évoquées dans ce rapport, qu’ils m’ont apporté lors des différents suivis.

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elles m’ont fait vivre durant ces six mois au sein de l’entreprise Réseau Clubs Bouygues Telecom.

Madame Siu Lan PORCAR, ma tutrice de stage, pour m’avoir intégré rapidement au sein de l’entreprise et m’avoir accordé toute sa confiance ; pour le temps qu’elle m’a consacré tout au long de cette période, sachant répondre à toutes mes interrogations; sans oublier sa participation au cheminement de ce rapport.

Monsieur Laurent BENET, Directeur du pôle Qualité, Processus et pilotage Opérationnel, pour son accueil et la confiance qu’il m’a accordée dès mon arrivée dans l’entreprise.

Mesdames Hakima El-FALAH, Patricia PAILLET et Elodie BRAUWIER ainsi que l’ensemble du personnel de Réseau Clubs Bouygues Telecom pour leur accueil sympathique et leur coopération professionnelle tout au long de ces six mois.

Sommaire

Remerciements
Sommaire
Liste des abréviations
Liste des figures
Introduction
1. Le Groupe Bouygues
     1.1 Présentation
2. Bouygues Telecom
     2.1 Historique
     2.2 Le marché concurrentiel
     2.3 Les offres
     2.4 La Qualité au sein de Bouygues Telecom
         2.4.1 Certification NF Services
          2.4.2 Esprit Service
3. Réseau Clubs Bouygues Telecom
     3.1 Historique
     3.2 RCBT en pleine croissance
     3.3 L’organisation
     3.4 Ambitions de Réseau Clubs Bouygues Telecom
     3.5 Le pôle Qualité, Processus et Pilotage Opérationnel
          3.5.1 Organisation
         3.5.2 Les processus d’actions du PQQPO
4. Le projet au sein du PQPPO
      4.1 Note de clarification du projet « Contribution à la structuration et aux actions du PQPPO »
     4.2 Analyse des risques du Projet
     4.3 Planning prévisionnel
     4.4 Contribution à la structuration du PQPPO
        4.4.1 Formalisation du processus "Piloter un projet"
          4.4.2 Création d’un tableau de bord de suivi et d’indicateurs
     4.5 Participation aux actions quotidiennes du Pôle
        4.5.1 Rédaction de procédures
        4.5.2 Démarche d’amélioration continue: Étude d’un dysfonctionnement sur le processus  « Renouveler »
5. Perspectives : EFQM
     5.1 L’EFQM en bref
     5.2 Apports d’une approche EFQM
     5.3 L’EFQM et RCBT
Conclusion
Bibliographie
Annexes

 Liste des abréviations

BP : Bonnes pratiques

Bytel : Bouygues Telecom

Cdp : Chef de projet

Cds : Centre de service

CDV : Conseiller de vente

DOSI : Direction des Opérations et des Systèmes d’information

EB : Expression de besoin

EFQM: European Foundation for Quality Management

IT : Instruction de travail

MOA : Maîtrise d’ouvrage

MOAD : Maîtrise d’ouvrage déléguée

MOE : Maitrise d’œuvre

RCBT : Réseau Clubs Bouygues Telecom

RPV : Responsable de point de vente

RR : Responsable régional

SAV : Service après vente

SC : Service clientèle
                                                                      
 
                                                                                                                                                                                                                                               retour sommaire



Liste des figures

Figure 1 :Organigramme du groupe Bouygues

Figure 2 : Bouygues Telecom et ses actionnaires
 
Figure 3 : La  part  de marché  Bouygues Telecom en 2008

Figure 4 : Rétrospective des innovations « produit » des treize dernières années

Figure 5 : Croissance des effectifs RCBT

Figure 6 : Croissance du nombre de succursales RCBT

Figure 7 : La chaîne de valeur Bytel > Clients

Figure 8 : La cartographie des processus RCBT

Figure 9 : Organigramme du Pôle Qualité, Processus et Pilotage Opérationnel

Figure 10 : Les processus d’actions du PQPPO

Figure 11 : Cycle des processus du PQPPO

Figure 12 : Planification dynamique stratégique du PQQPO

Figure 13 :Diagramme en arbre d’analyse des risques

Figure 14 : Vote pondéré pour la criticité des risques

Figure 15 : Planning prévisionnel du projet

Figure 16 : Diagramme en arbre pour la formalisation du processus de pilotage de projet

Figure 17 : Etapes d’un projet RCBT

Figure 18 : Processus « Piloter un projet »

Figure 19 : Structure d’un tableau de bord Qualité

Figure 20 : Indicateur d’avancement de projet

Figure 21 : Indicateurs sur le taux d’utilisation d’outils et le nombre de procédures

Figure 22 : Pyramide documentaire RCBT

Figure 23 : Processus « Gérer le parc documentaire »

Figure 24 : Logigramme déployé de l’action : réagir après un dégât des eaux

Figure 25 : Processus : Repartir du terrain

Figure 26 : Processus « Renouveler » simplifié

Figure 27 : Proportion d’appel vers le service client (V1)

Figure 28 : Proportion d’appel vers le service client (V2)

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Introduction

La seconde et dernière année du Master Management de la Qualité de l’Université de Technologie de Compiègne prévoit un stage longe durée en entreprise avant le grand saut dans le monde du travail. Mon intérêt pour l’univers de la télécommunication m’a automatiquement dirigé vers un opérateur de téléphonie, et plus précisément, sa filiale de distribution. C’est donc chez Réseau Clubs Bouygues Telecom que j’ai eu le plaisir d’effectuer mon projet de fin d’études pendant prés de 6 mois du 02 février 2009 au 10 juillet 2009. Au sein du Pôle Qualité, Processus et Pilotage opérationnel, j’ai pu mettre à l’épreuve mes acquis théoriques face à un univers très opérationnel.


 En effet, la concurrence est telle, qu’il faut tout mettre en œuvre pour fidéliser, satisfaire les clients et attirer les prospects. Il est donc évident qu’une des clés de réussite de ce challenge réside dans l’optimisation des processus en point de vente, qui permette d’une part de faciliter le quotidien des Conseillers de Vente et des Responsables de point de vente mais surtout de faire apprécier aux clients une certaine rapidité et efficacité d’actions. En amont cela se traduit par du pilotage de projet pour lancer des nouveaux outils, commercialiser de nouvelles offres, maintenir à jour le parc documentaire à disposition des clubs et se placer dans une démarche d’amélioration continue en optimisant les processus en fonction des dysfonctionnements remontés par « le terrain ».


Ma mission comporte deux axes. Le premier, la structuration des activités du Pôle Qualité qui est encore très récent, avec notamment la formalisation du processus de Pilotage de projet et la création d’un tableau de bord et d’indicateurs de suivi. Le second, la participation à diverses actions quotidiennes du Pôle telles que la mise à jour ou création de procédures, mais aussi des études liées à des dysfonctionnements de processus.
Le présent rapport expose la méthodologie mise en place pour mener à bien cette mission, les outils utilisés, les difficultés rencontrées et également les résultats obtenus.

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   1. Le Groupe Bouygues

 

« L’esprit challenger »


1.1 Présentation

Le groupe Bouygues [6], créé en 1952 par Francis Bouygues, est dirigé depuis 1989 par Martin Bouygues, Président Directeur Général. D'abord centrées sur le bâtiment en Ile-de-France, les activités de Bouygues se sont rapidement étendues à l'immobilier et la préfabrication. Puis le groupe s’est diversifié et aujourd’hui il est composé de 5 métiers :
 

 








 


Figure 1 : Organigramme du groupe Bouygues




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2. Bouygues Telecom


« Devenir la marque préférée de services de communication personnelle»






2.1 Historique


Bouygues Telecom est une Société Anonyme [4]. Les parts de la société sont détenues majoritairement par le groupe Bouygues. Les autres actionnaires principaux sont BNP Paribas et JC Decaux.
 



Figure 2 : Bouygues Telecom et ses actionnaires



C’est lorsque le gouvernement l’autorise à « créer, installer et exploiter le premier réseau national de téléphonie mobile » en octobre 1994, que la société est née. Ses 8650 collaborateurs sont
répartis dans 6 grandes implantations régionales, dans lesquelles près de 150 métiers différents sont exercés. Le réseau compte prés de 600 boutiques réparties dans toute la France.
2.2 Le marché concurrentiel

La téléphonie mobile est un marché très dense avec près de 52 millions de clients répartis en trois opérateurs majoritairement, par Orange, filiale de France Telecom, SFR, détenu par le groupe Vivendi et Vodafone et Bouygues Telecom. En 2005, l’autorité de régulation des communications électroniques et des postes (ARCEP), décide de redynamiser le marché, qu’elle pense quelque peu contrôlée par la triptyque des opérateurs historiques, en permettant à des sociétés de se lancer sur le marché sans construire d’infrastructure propre mais en utilisant l’existant. Celles-ci achètent des minutes en gros chez l’opérateur avec lequel la nouvelle société à signer un accord, et propose leurs propres offres qui se veulent plus compétitives. Ces opérateurs « virtuels » (MVNO) sont au nombre de 11.
En treize ans, Bouygues Telecom a su s’imposer, et développer sa clientèle jusqu'à atteindre 9 600 000 clients.

 
 
Figure 3: La part de marché de Bouygues Telecom en 2008
2.3 Les offres


Figure 4: Rétrospective des offres "produit" des treize dernières années
2.4 La Qualité au sein de Bouygues Telecom



Outre les offres de services innovants, sa notoriété et surtout son image de marque est très importante. Aujourd’hui, l’accent est mis sur la qualité de service dans diverses actions citées ci-dessous.
2.4.1 Certification NF Services

Bouygues Telecom a eu la certification « NF Services » pour son service clientèle grand public. Cette entreprise a investi dans la formation et la motivation des gestionnaires de clientèle pour obtenir une qualité d’écoute et des résultats avant de rendre gratuit un service qui ne serait pas à la hauteur de ses engagements et sans valeur ajoutée.
Avec une qualité de service reconnue, Bouygues Telecom est le seul opérateur de télécommunications à avoir obtenu la certification « NF Service Centre de Relation Client » délivrée par AFAQ AFNOR. [9]
2.4.2 Esprit Service

Bouygues Telecom définit des engagements sur la relation avec le client et la qualité de résolution de problèmes de celui-ci, notamment par le biais de son service clientèle.


Toujours dans le but de promouvoir son image, Bouygues Telecom réalise différentes actions dans des domaines différents : [5]
 






                                                                                                                                                                                                                                                retour sommaire
    3. Réseau Clubs Bouygues Telecom



 
« Mieux vous écouter, mieux vous conseiller »





3.1 Historique

Réseau Clubs Bouygues Telecom, anciennement la société Distribution Réseau Boutiques « DRB », a vu le jour en avril 1999, afin de permettre à Bouygues Telecom de bénéficier d'un réseau de distribution additionnel capable de rivaliser avec les réseaux contrôlés par les opérateurs concurrents. Elle résulte de la filialisation du réseau de boutiques de Bouygues Telecom dont le déploiement avait été initialisé en 1998.
Le capital de la société a été porté à 21 660 000 euros suite à l'opération d'apport des baux déjà signés par Bouygues Telecom et des investissements réalisés. Le capital de DRB est détenu en quasi-totalité par Bouygues Telecom depuis cette date. Au cours de l’année 2004, elle prend à sa charge l’animation du réseau « Clubs Associés », elle en profitera pour changer de dénomination sociale en Réseau Clubs Bouygues Telecom (RCBT), et l’uniformisation du réseau de distribution permettra de mieux communiquer sur l’enseigne avec la signature : « Mieux vous écouter, mieux vous conseiller ».
En 2008, le CA est de 358 M€ et le capital de la société est de 81 660 000 €.
3.2 RCBT en pleine croissance



Figure 5: Croissance des effectifs RCBT



                                       

Figure 6: Croissance du nombre de succursales RCBT
     



  

3.3 L’organisation


Le réseau Clubs comprend plus de 1150 collaborateurs, dont 150 collaborateurs au siège qui contribuent à la performance du Réseau et organisés dans 8 directions principales :

1.    La Direction des Opérations et des Systèmes d’information auquel est rattaché le pôle Qualité, processus et Pilotage opérationnel qui gère le système d’information, assure le bon fonctionnement du Centre de Service (centre d’appel des clubs) ainsi que la maintenance du réseau, la gestion des procédures et de la Qualité

2.    La Direction Marketing Commerciale s’occupe du marketing opérationnel, du merchandising, des actions commerciales sur les terminaux, des assurances, des accessoires et fournit les études et le suivi des prévisions de vente et des performances de chaque club.

3.    La Direction du Développement organise le déploiement des nouveaux points de vente ainsi que de la négociation immobilière.

4.    La Direction Architecture et Travaux chargée de la maintenance immobilière et de la conception des nouveaux points de vente

5.    La Direction Administrative et Financière assure la comptabilité, les flux financiers (encaissement et commissionnement), le contrôle de gestion, la gestion contractuelle et celle des risques

6.    La Direction des Succursales gère le réseau des Clubs Succursales, avec près de 950  collaborateurs, ainsi que la communication  et la formation avec le réseau

7.    La Direction Exploitation a pour rôle d’optimiser la productivité et les performances des points de vente à travers la sélection des mandataires gérants, la formation, l’approvisionnement de tous les canaux

8.    La Direction des ressources humaines qui a pour mission le recrutement, la gestion des carrières, la rémunération, le dialogue social…




•    Clubs Propriétaire, Clubs Associés et Clubs Succursales ?


Né de la fusion de différents canaux de distribution, anciennement sous la direction commerciale de Bouygues Telecom, le réseau compte aujourd’hui, sous l’enseigne « Club Bouygues Telecom » trois catégories de clubs :

•    Clubs Propriétaires (142 magasins)
SA.R.L. sous contrat de mandat - gestion avec R.C.B.T fonctionnant selon le système de la consignation - vente, il commercialise exclusivement les offres Bouygues Telecom. Ils exploitent un fonds de commerce qui appartient à RCBT.

•    Clubs Associés (238 magasins)
Ce sont des sociétés sous contrat de distribution avec R.C.B.T. dont la vente des offres Bouygues Telecom représente au minimum 60 ou 80 % de son chiffre d’affaires total. Ils exploitent un fonds de commerce qui leur appartient. Les Clubs Associés peuvent avoir, dans certaines limites, une activité plus diversifiée.
 

•    Clubs Succursales (208 magasins)
Nouveau né dans le réseau, le nombre de magasin est en pleine croissance, sous l’égide de la direction Succursales, les responsables de point de vente et les conseillers de vente recrutés par RCBT, sont salariés et disposent donc d’un contrat de travail. De ce fait, les besoins sont différents et le mode de communication adapté.

RCBT est un des maillons de la chaîne de valeur qui relie Bouygues Telecom au client final.


 

                      
  Figure 7 : La chaîne de valeur Bytel > Clients


Chaque manager ainsi que chaque conseiller de vente constitue un maillon de cette chaîne. Il est donc fondamental que chacun soit responsable et impliqué dans cette chaîne. Un respect de la stratégie Bouygues Telecom est essentiel pour l’équilibre de cette chaîne de valeur.






3.4 Ambitions du Réseau Clubs Bouygues Telecom


RCBT est la vitrine de Bouygues Telecom. A ce titre, il construit ses ambitions sur la base des objectifs et de la stratégie de l’opérateur : « devenir la marque préférée de service de communication mobile ». Les objectifs fixés par RCBT aux Clubs sont le reflet de la stratégie de Bouygues Telecom. Plus qu’un reflet, RCBT est le corps de la stratégie de Bouygues Telecom.
La conquête de nouveaux clients, et le renforcement de la relation client sont au cœur de sa stratégie, à ce titre le réseau doit mettre en place une stratégie propre :

•    Acquisition avec des ventes additionnelles (accessoires, assurance, …)
•    Un plan marketing opérationnel spécifique au Réseau Clubs (catalogue et communication),
•    Des exclusivités (parrainage), une formation et une montée en compétence des Clubs (notamment par la création des Succursales)
•    La fidélisation par le renouvellement – des exclusivités (renouvellement en cas de perte, vol, bris),
•    La fidélisation par le Service Client de proximité  (reconnaissance, accueil, informations,   migrations, SAV…),
•    Un réseau qui s’agrandit tant quantitativement que qualitativement.

On peut imaginer la vie de RCBT à travers ses processus

 
    Figure 8 : La cartographie des processus RCBT


                                                                                                                                                                                                   retour sommaire



3.5 Le pôle Qualité, Processus et Pilotage Opérationnel
3.5.1 Organisation


Le Pôle Qualité, processus et Pilotage opérationnel, anciennement Pôle Process est constitué de 4 chefs de projet MOAD, d’un directeur Qualité, d’une assistante et d’un stagiaire Qualité.
La mission du Pôle est de faciliter la vie des points de vente, en s’assurant lors de projets de la facilité d’utilisation des outils informatiques mais aussi en maintenant à jour le parc documentaire. De plus, il s’appuie sur une démarche d’amélioration continue « Repartir du terrain » afin de prendre en compte toutes les dysfonctionnements et mécontentements du terrain.


Directeur Qualité : Il supervise de loin les projets, participe aux comités d’engagements des projets et aux comités de pilotage des projets les plus importants. Il est le garant de la démarche d’amélioration continue.

Chefs de Projet MOAD : Ils ont pour rôle de piloter des projets en étant le lien entre la MOA (souvent le marketing) et la MOE (souvent l’informatique), et de rédiger la documentation (procédures, instructions de travail…) associée aux projets. De plus, il participe à l’amélioration continue à travers la démarche « Repartir du terrain ».
 

Figure 9 : Organigramme du Pôle Qualité, Processus et Pilotage Opérationnel
3.5.2 Les processus d’actions du PQQPO



 
Figure 10 : Les processus d’actions du PQPPO


Toutes les actions du Pôle qualité ont dont pour but d’optimiser les processus, que ce soit en points de vente avec des processus Bouygues Telecom & RCBT comme «Vendre un nouveau mobile » ou « Renouveler » mais aussi les processus propres à RCBT « Développer et maintenir le réseau des clubs », « Approvisionner les clubs »….
 


Figure 11 : Cycle des processus du PQPPO

 



Afin de bien comprendre les activités et les objectifs du PQPPO, une planification dynamique stratégique a été rédigée.
 
Figure 12: Planification dynamique stratégique

                                                                                                                                                                                                     
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4. Le projet au sein du PQPPO
4.1 Note de clarification du projet « Contribution à la structuration et aux actions du PQPPO »



a.    Contexte et états des lieux

Réseau Club Bouygues Telecom est une entreprise récente et en pleine croissance. Le Pôle Qualité a pour mission d’optimiser les processus en points de vente et ainsi améliorer la satisfaction des clients. Comme le met en avant la PDS, le PQPPO, au  delà de ses actions quotidiennes a la réelle volonté de structurer la démarche Qualité qui serait un plus pour continuer à améliorer les performances de la société.



b.    Objectifs du projet

L’enjeu de ce projet est de contribuer à la structuration du Pôle mais également de participer à diverses missions qui font le quotidien de ce Pôle.



c.    Produits du projet


d.    Données d’entré


e.    Acteurs du projet

MOA : Laurent BENET/ Siu Lan PORCAR
MOE : Mathieu CASTALDO
Partenaires : Patricia PAILLET / Elodie BRAUWIER / Hakima EL-FALAH
4.2 Analyse des risques du Projet

Deux outils ont été utilisés pour l’analyse des risques. Le premier un diagramme en arbre pour détecter tous les risques possibles liés à mon projet, le second, un vote fait avec l’ensemble des acteurs du PQPPO afin de déterminer la criticité de chaque risque. Les risques ayant une criticité supérieure à 4 sont considérées comme sensibles.

 
Figure 13 : Diagramme en arbre d’analyse des risques




 
Figure 14 : Vote pondéré pour la criticité des risques




 
4.3 Planning prévisionnel


La mission a débutée au début mars. En effet, ce projet de fin d’études a  commencé par une semaine de découverte de la société, suivie d’une semaine de formation destinée aux CDV RCBT pour une familiarisation avec les offres, les produits et les processus, puis d’une semaine dans un club parisien afin d’approcher le terrain, enfin pour conclure comme il se doit cette intégration, une semaine d’observation des activités du PQPPO.

Ci-dessous un diagramme de Gantt représentant le déroulement du projet.


 Figure 15 : Planning prévisionnel du projet


Les tâches « Etude de faisabilité pour un projet » et « Enquête de satisfaction auprès des clubs » ne sont pas abordées dans ce rapport car elles seront traitées après la soutenance.

   
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4.4 Contribution à la structuration du PQPPO
4.4.1 Formalisation du processus « Piloter un projet »




a.    Etats des lieux

Le processus « Piloter un projet » est l’activité phare des membres du PQPPO, qui sont chefs de projet MOAD. Malheureusement, ce processus n’est pas formalisé. En effet, le périmètre et limites d’actions des CdP MOAD ne sont pas clairs et connus de tous.



b.    Problématique

Comment structurer l’activité « Piloter un projet » côté MOAD sachant que ce processus n’est pas documenté, de plus, la documentation associée à un projet est quasi-absente et ignoré des acteurs du projet ?


c.    Méthodologie

Afin de cadrer correctement le sujet, un diagramme en arbre a été dressé. Il permet de mettre à plat des indications claires et pratiques pour arriver à l’objectif.

 
Figure 16 : Diagramme en arbre pour la formalisation du processus de pilotage de projet
Etape 1 : Connaître l’activité du chef de projet


Pour maîtriser un processus, il faut connaître ses étapes clés. Le « guide du chef de projet développement » [1] fournit par Bouygues Telecom est une bonne base pour démanteler les phases types d’un projet [2]. En effet, l’état de l’art d’un projet a pu être dégagé.


Le travail suivant consiste à s’entretenir auprès des chefs de projets MOAD pour étoffer, affiner cette colonne vertébrale et la transformer peu à peu en une colonne vertébrale des phases clés d’un projet RCBT, et plus précisément encore, les phases clés d’un projet pour un CdP MOAD.

L’entretien se déroule de la manière suivante :


1.    Présentation d’un projet type chez Bouygues Telecom pour faire un point de référence
•    Etapes
•    Jalons
•    Documents projets

2.    Une fois l’ossature du projet bien saisie du chef de projet, il est possible pour lui de commenter et d’adapter à son expérience chez RCBT. Peu à peu se construit le processus de pilotage du projet pour un Cdp MOAD chez RCBT.


Une réunion finale avec les Cdp a permis de dégager le processus de projet : les étapes, livrables et jalons d’un projet propre à RCBT. On remarque d’ailleurs la dominance informatique des projets.



Figure 17 : Etapes d’un projet RCBT


•    Spécifications : recherche des solutions pour répondre au besoin
•    Réalisation : réalisation des solutions
•    Pré-lancement : « pilote » pour tester sur quelques clubs le(s) produit(s) du projet
•    Déploiement : déploiement dans les clubs
•    Post-lancement : mise en production


Il apparait donc que le chef de projet MOAD se place entre la MOA et la MOE, il pilote le projet de bout en bout, anime les comités de pilotage, rédige les procédures sur le produit du projet et qui seront destinées aux distributeurs.
Etape 2 : Documenter le processus


Une fois l’activité du chef de projet clarifiée, il convient de la documenter.
Pour commencer, en rédigeant un guide du chef de projet MOAD, à destination des membres du  PQPPO, mais aussi de la MOE et de la MOAD afin de cadrer correctement le « qui fait quoi ? » dans l’entreprise, mais surtout dans l’optique de capitaliser sur les bonnes pratiques. De plus, ce guide peut faciliter l’intégration d’un nouveau CdP MOAD. Ce guide détaille toutes les phases d’un projet du point du vue MOAD, il souligne également le fait qu’un projet se décline en plusieurs sous-projets appelés des chantiers.

En parallèle, toute les documents sont soit mis à jour, soit crées. En s’appuyant sur les documents projets Bouygues Telecom ainsi que sur des entretiens individuels pour faire le tri et ne garder le principal.


Ont été mis à jour:


Ont été crées:

De plus, dans le but d’améliorer la réactivité et de disposer d’une base documentaire efficace, un serveur a été créé pour mettre à disposition de tous les acteurs du projet tous ces documents pour lecture et modification.


Tâche en cour actuellement : création d’un guide des bonnes pratiques Chantiers RCBT qui met en évidence les points importants et les bonnes questions à se poser lorsque l’on aborde un chantier d’un projet. Cette fois-ci, ce sont les chefs de chantiers qui sont sollicités pour des entretiens soit environ une vingtaine d’entretiens prévus.
Etape 3 : Maintenir le processus

Une fois le processus défini et documenter, il faut périodiquement l’évaluer. Cette partie est abordée dans la partie qui relate de la mise en place du tableau de bord.
De plus, il faut par des revues périodiques revoir les documents projets et guide afin de les faire évoluer en fonction de nouveaux projets. Pour cela, ces documents sont placés dans des serveurs partagés pour les faire constamment évoluer, de plus des mini-enquêtes sur les bonnes pratiques sont programmées tous les six mois.




d.    Difficultés rencontrées

Le passage de la gestion de projet théorique à celui de la réalité et spécifique à RCBT.


e.    Résultats obtenus

Tous les projets lancés depuis la formalisation de ce processus s’appuie sur les documents projets mis à disposition dans le serveur. De plus, les CdP MOAD qui travaillent sur les deux plus gros projets utilisent les guides du Cdp et des bonnes pratiques chantiers même si ce dernier n’est pas finalisé.



Figure 18: Processus "Piloter un projet"
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4.4.2 Création d’un tableau de bord de suivi et d’indicateurs



a.    Etats des lieux

Il n’existe pas de moyen de mesurer et rendre compte des performances du Pôle. A la demande de la Direction des Opérations et des Systèmes d’information et du Directeur du PQPPO, un tableau de bord [11] doit être mis en œuvre pour une revue mensuelle.


b.    Problématique

Quelles données ou informations peuvent donner des indications pertinentes quant aux performances du Pôle ? De plus, comment faire vivre ce tableau de bord en évitant de laisser dans le futur des indicateurs obsolètes ?


c.    Méthodologie


Un tableau de bord est composé de plusieurs indicateurs. Un indicateur est défini en fonction de plusieurs paramètres, il permet de se jauger par rapport à un critère de succès.



 
   
Figure 19 : Structure d’un tableau de bord Qualité



En se plaçant dans une logique PDCA :


 



1. Former une équipe:

Avant toute chose, il faut former une équipe de travail et son responsable.


2. Définition des objectifs:

Ensuite, il convient de se rappeler qui sont les clients, à savoir les clubs Bouygues Telecom et indirectement la DOSI, porteur de la demande. Comme l’indique la PDS, les attentes des clubs sont des processus simplifiés et par conséquent des outils informatiques simples. En effet, si un processus d’activation d’une ligne est simple, le logiciel qui le permet se doit de l’être également.
Au-delà de ca, le PQPPO travaille sur la gestion documentaire qui représente également un critère de succès.


3.  Elaboration de la mesure:



On voit qu’il ressort deux types d’indicateurs :

Des indicateurs quantitatifs:

Le taux d’utilisations des outils informatiques en club

 En effet, certains actes peuvent être réalisés soit par l’outil informatique en club, soit par téléphone avec le Service Client. L’objectif étant de favoriser l’utilisation des logiciels en clubs car c’est la solution la plus rapide et permet de ne pas encombrer le Service Client.

L’indicateur se calcule sur la base d’un mois :

Exemple sur le processus de Migration : (changer de forfait pour un autre)

Paramètre 1:
Na : nombre d’acte de migrations pendant un mois sur l’ensemble du réseau

Paramètre 2:
Nu : nombre de fois où l’outil informatique destiné à la migration a été utilisé

Indicateur:Taux d’utilisation de l’outil : Tu= (Na/Nu) * 100
•    Niveau d’exigence : 90% (exigé par Bouygues Telecom)
•    Seuil d’inacceptabilité : < 75%

A cela s’ajoute un second indicateur : celui du temps de l’indisponibilité de l’outil pendant le mois, Ti, qui peut justifier un faible Tu.





Nombre de procédures disponibles sur le site des distributeurs

Le souhait de la direction est d’avoir un nombre de procédures relativement constant dans le parc pour ne pas ralentir le site et surtout pour avoir des procédures synthétiques. Seuls certaines procédures associées des projets importants sont crées et ne rentrent pas en compte dans les calculs. Le but étant de ne pas trop assister les clubs avec un nombre important de procédures.


Indicateur: Np : nombre de procédures dans le parc
•    Niveau d’exigence : 20<Np<30
•    Seuil d’inacceptabilité : Np<20 et Np>30



Un indicateur qualitatif :

Avancements des projets

Le pilotage de projet étant l’activité phare du PQQPO, il est évident qu’il faut suivre de manière régulière l’avancement des projets, pour conduire à des axes d’améliorations lors des comités de pilotage. Il rend compte également lors des points mensuels entre le Directeur QPPO et le Directeur DOSI.




 
Collecte des données:

Le recueil des données chiffrées se fait une semaine avant la date du mois en cours pour présentation à la hiérarchie en début de mois suivant.
Les taux d’utilisation et d’indisponibilité viennent directement de Bouygues Telecom, reste uniquement à « piocher » les données pour le canal de distribution RCBT.
Pour le reste, un questionnaire est transmis à chaque membre du pôle QPPO afin qu’il renseigne sur l’avancement de leurs projets mais également sur les éventuelles procédures qu’ils auraient rédigés ou supprimés pendant le mois en question.




 

Chaque fin de mois, le pilote du tableau de bord analysent les données pour  déterminer les indicateurs et mettre à jour le tableau de bord qui est transmis par la suite à directeur de la DOSI. Ce dernier se charge de la communication autour des résultats.
 




Il est clair qu’un pilote du tableau de bord doit être nommé pour faire vivre ce tableau de bord et faire en sorte que les indicateurs restent pertinents.
Il faut pour cela rester en connexion avec la stratégie de RCBT et de Bouygues Telecom, des réunions sont planifiées chaque trimestre à ce sujet là.

Dans le cadre de l’amélioration continue, des actions (projets, études…) sont mises en place en fonction des indicateurs.
Le fait d’avoir à disposition ces indicateurs permet de suivre les indicateurs et d’être réactif. Depuis la mise en place de ce tableau de bord, 5 études d’amélioration ont été lancées.



Un extrait du tableau de bord :
 


Figure 20 : Indicateur d’avancement de projet




 

Figure 21 : Indicateurs sur le taux d’utilisation d’outils et le nombre de procédures
                                                                                                                      

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4.5 Participation aux actions quotidiennes du Pôle
4.5.1 Rédaction de procédures


a.    Etats des lieux


On peut distinguer plusieurs types de documents chez RCBT

 
Figure 22 : Pyramide documentaire RCBT



Le cas détaillé dans ce rapport concerne une procédure de dégât des eaux inexistante à ce jour et permettant aux clubs de réagir après un sinistre, le besoin de cette procédure vient d’un des acteurs impactés qui relève certaines erreurs des clubs lors d’une telle situation.

 


Figure 23 : Processus « Gérer le parc documentaire »



b.    Problématique

Comment être le plus synthétique possible lors de la rédaction de procédures pour que ces dernières soient utiles, utilisables et utilisées ?




c.    Méthodologie


L’outil utilisé est un logigramme déployé. Il permet de voir en un coup d’œil le cheminement d’un processus et distingue les différents acteurs du processus. Sont mis en évidence dans ce cas uniquement les RPV et CDV car la procédure est destinée aux clubs.
Il faut par la suite, construire la procédure en détaillant chaque étape. Pour être plus explicite des copies d’écrans peuvent être demandés à l’informatique pour insertion dans la procédure.

Ce logigramme permet donc de voir quelles sont les étapes clés et jalons pour réagir correctement après un dégât des eaux, et quels sont les documents associés. De plus, cette procédure est validée par la suite par tous les acteurs de ce processus au siège (Responsable Maintenance immobilière, Gestionnaire inventaire, Cds…) mais également soumis à l’avis de quelques RPV.

Après validation, la procédure est envoyée à Bouygues Telecom pour mise en ligne sur le site des distributeurs. [3]


 
Figure 24 : Logigramme déployé de l’action : réagir après un dégât des eaux




d.    Difficultés rencontrées

La difficulté réside dans le fait que rédiger une procédure implique maîtriser le processus. Heureusement les acteurs du processus concernés sont à la disposition du PQPPO pour les aiguiller.



e.    Résultats obtenus:

Pendant le projet, 6 procédures ont été rédigées, 4 mises à jour et figurent tous sur le site des distributeurs. A ce jour, aucune remontées des clubs concernant un éventuel problème avec ces documents.
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4.5.2 Démarche d’amélioration continue:
 Étude d’un dysfonctionnement sur le processus  « Renouveler »



La démarche « Repartir du terrain pour simplifier » est une pièce clé dans la recherche de l’amélioration continue en club. A partir d’anomalies ou d’insatisfactions constatées sur le terrain, des études et plans d’actions sont mis en place.


 

Figure 25 : Processus : Repartir du terrain



a.    Etats des lieux

Il y parfois certains « bugs » informatique lors des renouvellements en club. En effet, après l’encaissement peut apparaître un message d’erreur qui stipule d’appeler le Service Client le jour même pour terminer et valider le renouvellement. Une récente étude montre que voir 51% des clubs n’appellent pas le jour même et ne génère donc pas de commissionnements.




 





Figure 26 : Processus « Renouveler » simplifié

b.    Problématique ?

Pour quelles raisons les clubs n’appellent-ils pas le jour même ?
Quelles solutions fiables mettre en place pour que les clubs appellent le jour même ?




c.    Méthodologie


Pour clarifier le problème, un QQOQCP est mis en place.


Qui est concerné par le problème ?  

Les clubs et les clients qui souhaitent renouveler.



Quel est le problème ?        


Le renouvellement n’est pas validé en club à cause de « bugs » informatiques. Les clients rentrent chez eux pensant que le renouvellement s’est correctement déroulé alors que le club n’a pas appelé le Service Client.



Où apparait le problème ?

Dans les clubs Bouygues Telecom.



Quand apparait le problème ?

Le jour du renouvellement du client.



Comment mesurer le problème ?

Grâce aux outils Bouygues Telecom, qui permettent de vérifier si le club a appelé le Service Client le jour même. Sur une semaine S : seulement 49% appelle le jour même.





 Figure 27 : Proportion d’appel vers le service client (V1)


Pourquoi résoudre le problème ?

Permettre aux clients de disposer de ne pas se retrouver sans ligne téléphonique mais aussi générer un commissionnement des clubs.



On voit clairement que l’objectif de cette étude n’est pas de réduire le nombre de bugs informatiques mais de pousser les clubs à appeler le jour même le service client.



Dans un premier temps, il faut comprendre pourquoi les clubs n’appellent pas le jour même.
Pour cela, une enquête téléphonique est mise en place sur la base des « 5 pourquoi » pour descendre l’échelle d’abstraction et ainsi comprendre les raisons de non-appel.


Extrait d’une enquête téléphonique

•    Pourquoi n’appelez-vous pas le Service Client le jour même ?

«  Par oubli ! »


•    Pourquoi oubliez-vous ?

« Je vois le message et ensuite il sort de mon esprit »


•    Pourquoi sort-il de votre esprit ?

« Car ce n’est pas un message très tape à l’œil »


•    Pourquoi n’est-il pas tape à l’œil ?

«  Il est écrit en petit et disparait sans action de notre part »


Une demande d’évolution à l’informatique a permis de rendre le message plus gros, en rouge, le CDV ou RPV doit cliquer sur Ok pour faire disparaitre le message, s’en suit une impression A4 rappelant au club de joindre dans la journée le service client.

De plus, la procédure concernant le renouvellement a été mise à jour, une communication par mail  via une fiche de communication s’est chargée de faire passer le message.


d.    Difficultés rencontrées

Celle de trouver les causes profondes de non appel, car les clubs n’ont pas forcément le temps de répondre à des questionnaires. L’outil utilisé est simple et a permis en quelques questions de dégager une solution.


e.    Résultats obtenus

Une étude a été faite par la suite dans les mêmes conditions que la première. A savoir, l’étude de tous les renouvellements nécessitants un appel au SC pour validation. Elle montre que désormais 65% des clubs appellent le jour même contre 49% auparavant.

 



Figure 28 : Proportion d’appel vers le service client (V2)





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5. Perspectives : EFQM


5.1 L’EFQM en bref


L’European foundation for Quality Management [7] [8] (fondation européenne pour le management par la Qualité) a été crée en 1988 par 14 entreprises européennes. L’objectif de cette organisation est de faire valoir un cadre méthodologique pour l’évaluation de l’amélioration de la Qualité.

Ce modèle d’excellence est basé sur un concept qui consiste à évoluer la Qualité selon les 9 critères suivants :





•    Le leadership
•    La gestion du personnel
•    La politique et la stratégie
•    Les partenariats et les ressources
•    Les processus
•    La satisfaction du personnel
•    La satisfaction du client
•    L’intégration à la collectivité
•    Les résultats opérationnels




5.2 Apports d’une approche EFQM



Pour améliorer ses performances, une société choisie le référentiel qui lui semble le plus adapté à ses activités. Par rapport à d’autres référentiels, l’approche EFQM est globale. En effet, elle prend en compte l’ensemble des parties prenantes. Contrairement à l’ISO 9001 [10] qui est surtout tournée vers la satisfaction des clients, l’EFQM se soucie également de la satisfaction du personnel et de la collectivité.
La démarche EFQM est donc moins restreinte que d’autres référentiels car elle cherche l’amélioration de l’ensemble d’une entreprise. L’EFQM se démarque également par sa souplesse. En effet, une société peut l’aborder comme elle le souhaite, sans contrainte de délai ni d’obligations particulières.





5.3 L’EFQM et RCBT



Il est intéressant de se demander quelles seraient les atouts d’une démarche EFQM chez RCBT. La difficulté à se lancer dans l’EFQM viendrait du fait que l’entreprise n’est pas du tout certifiée.
Au-delà de ca, une approche EFQM pourrait apporter certains atouts. De part la démarche repartir du terrain, on remarque que tous les « métiers »  (informatique, qualité, commerce) sont impliqués dans la démarche d’amélioration continue et donc par la performance et les résultats de l’entreprise. Ce sont des valeurs que prône l’EFQM.





Atout de la démarche EFQM :

De plus, la dure loi de la certification que peut imposer un système de management de type ISO 9001 serait difficile à  supporter pour une société récente comme RCBT, au contraire l’EFQM permet de s’évaluer et d’approcher l’excellence à son rythme. De plus, RCBT pourrait se mesurer face à ses homologues internationaux.


Apport  politique : Politique d’excellence qui apporterait la valorisation et la satisfaction du personnel

Apport économique : L’ouverture des marchés qu’apporterait une reconnaissance d’excellence comme l’EFQM

Apport stratégique : Améliorer sa position sur le marché grâce à une dimension internationale


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Conclusion



Ces six mois au sein d’une société de services furent très enrichissants. L’univers très opérationnel dans lequel évolue Réseau Clubs Bouygues Telecom m’a permis d’appréhender une démarche Qualité particulière, avec un processus d’amélioration continue tournée directement vers le terrain, à savoir les clubs et les clients.

La marge de manœuvre et la volonté de tous laisse à supposer que le Pôle Qualité, Processus et Pilotage Opérationnel ainsi que l’ensemble de l’entreprise va continuer à se structurer et à évoluer, cela passe en partie par une formalisation de tous les processus et en envisageant de se lancer dans une démarche telle que l’EFQM.

J’ai pu au travers mes missions améliorer mes capacités en organisation et méthodologie, car mes activités étaient dictées par le flux importants de projets ou d’évolutions. J’ai eu la chance également d’avoir des tâches très diverses qui m’ont fait goûté à plusieurs aspects de la Qualité, de la mise en place d’indicateurs, de la gestion documentaire en passant par une formalisation de processus et une boucle d’amélioration continue.

Au-delà de ca, j’ai pu découvrir un panel complet de domaines d’activités, du marketing, de l’informatique et de la logistique lié au métier de la distribution et de la téléphonie.





                                                                                                                                                                                                                                                                                  
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Bibliographie

Références bibliographiques :


[1] Guide du chef de projet Développement Grand Public – Bouygues Telecom : consulté le 5 avril 2009

[2] Formation au management de projet – ALGOE Consultants : consulté le 5 avril 2009



Sites internet :


[3] Extradis : Site des distributeurs Bouygues Telecom : http//www.extradis.bouyguestelecom.fr/  consulté le 6 février 2009

[4] Site officiel de Bouygues Telecom : http://www.bouyguestelecom.fr/ consulté le 7 février 2009

[5] Site « Esprit service » Bouygues Telecom : http://www.espritservice.bouyguestelecom.fr/ consulté le 8 février 2009

[6] Site officiel du groupe Bouygues : http://www.bouygues.com/ consulté le  20 mai 2009

[7] Site Comment ca marche : http://www.commentcamarche.net/contents/qualite/efqm.php3  consulté le 25 mai 2009

[8] Site AFNOR : http://afnor.org/profils/centre-d-interet/efqm consulté le 26 mai 2009



Normes :


[9] NF Service NF X50-798: Centre de relation clientèle – AFNOR – consultée le 8 février 2009

[10] NF EN ISO 9001 : Système de Management de la Qualité - AFNOR - Décembre 2008 consultée le 25 mai 2009



Cours :

[11] QPO1 – Pilotage du progrès et de la performance – Master Qualité – UTC – Gilbert FARGES - consulté le 28 mai 2009

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Annexes
Annexe 1 : Organigramme simplifié de la société RCBT




 


 
Annexe 2 : Charte d’une procédure RCBT










 
Annexe 3 : Traitement d’un cas « repartir du terrain »






 
Annexe 4: Synthèse de l’enquête téléphonique sur le processus de renouvellement



 
N'ont pas vu le message 55%
Ont vu le message
45%
Trouvent le message trop petit   76%
Pensent que le message ne reste pas assez longtemps  80%




                                                                                                                                                                                                                                                               retour sommaire