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Avertissement
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Si vous arrivez
directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part .
L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
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Projet Unification Trouble
Ticketing
Conduite de changement
|
Bassem
ZAIDI
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RESUME
Le programme Trouble
Ticketing Cible a pour objectif d’unifier la gestion des incidents
clients, SI
et réseaux, suite à la fusion de SFR et Neuf Cegetel. Il
permettra au « Nouvel’
SFR » et à ses Partenaires de mieux remplir leurs
engagements de qualité
de service attendu par les clients finaux .
La conduite de
changement dans le projet vise :
- A
favoriser les évolutions des organisations et
modes opératoires nécessaires à l’atteinte des
résultats
- A
faciliter l'acceptation des changements
induits par la mise en œuvre d’un nouvel outil de gestion d’incident et
à
réduire les facteurs de rejet.
Ce
processus transverse
consiste à la mise en œuvre d’une démarche permettant
l’intégration de la
solution cible dans des conditions optimales de cout, de
délais et de
performance opérationnelle
Mots clés: Conduite de changement, Gestion
d’incident, Clarify TT, Asset GI,
|
ABSTRACT
The system Trouble Ticketing Cible has for main
goal the management of customers, applications or network anomalies
following
the fusion between SFR and “neuf Cégétel”. It will
allowed the “New’ SFR” and
its partners to fulfil in a better way their service quality required
and
waited from final customers regarding the resolution of those anomalies.
The driving of the changement in the project
aimed for facilitating the acceptance of all the changements due to the
introduction of a new application of trouble ticketing and to reduce
the
rejection factors of daily users. This transversal process consists of
the
integration of the solution within optimal conditions.
Key words: Change management, Trouble
Ticketing, Clarify TT, Asset
GI,
|
Remerciements
L’exposé
de ce travail est pour moi
l’occasion d’exprimer ma reconnaissance à tous ceux qui ont
permis sa réalisation.
Ma reconnaissance
s’adresse à Mr. Jean
Yves POICHOTTE, Directeur du projet Trouble Ticketing et
à
Mr. Michel
ESCALLIER, Responsable
du chantier Conduite de Changement du projet et Maitre de Stage .
Je les
remercie pour les qualités humaines dont ils ont fait preuve
à mon égard, pour
leurs conseils judicieux, leurs encouragements constants et leur suivi attentif sur la
réalisation de ce travail.
J’adresse mes
remerciements les plus
respectueux à Mr Gilbert
FARGES et Mr Jean
Pierre CALISTE,
Responsables du Master
Management de la Qualité pour avoir su me transmettre une
partie de leurs
savoirs, de leur passion pour le domaine de la qualité et pour
l’intérêt qu’ils
ont porté à ce travail.
Les mots
manquent pour remercier Elise
pour son aide, pour les moments qu’on a partagés ensemble et
pour sa
disponibilité dans les moments les plus difficiles. Qu’elle
trouve en ces quelques mots ma très profonde gratitude.
A
tous ceux qui ont participé de près ou de loin à
la réalisation de ce mémoire
et dont le nom m’échappe sur le moment, qu’ils veuillent bien
m’en
excuser !
Sommaire
1.
Présentation de l’entreprise SFR
1.1. Introduction
1.2. Le marché des
télécommunications
en France
1.3. Ce
marché est
amené à croitre
grâce au mobile et à internet
1.4. SFR dynamise le secteur des
télécommunications
1.4.1.
Services de
télécommunications mobiles
1.4.2.
Services de
télécommunications fixes
1.4.3.
La vente de ses
services pour les opérateurs virtuels
1.4.4.
L’exploitation du
réseau GSM/GPRS avec 3G/3G+
1.4.5.
Un réseau de
distribution
1.5. Actionnariat
1.6. Concurrents
1.6.1.
Forces
1.6.2.
Améliorations
1.7. Le Nouvel SFR en chiffre
2. Direction
Générale
des Systèmes d’Informations (DGSI)
2.1. Présentation de la
Direction des
Systèmes d’Informations (DGSI)
2.2. Processus métier DGSI
2.2.1.
Processus
Stratégie, planification et pilotage
2.2.1.1. Stratégie et planification
2.2.1.2. Pilotage
2.2.2.
Processus Build DGRS
2.2.2.1. Conduire un projet DGSI
2.2.2.2. Accompagner les projets SI et services
2.2.3.
Processus RUN DGSI
2.2.3.1. Administrer les services & SI
2.2.3.2. Gérer des incidents
2.2.3.3. Gérer l’infrastructure
2.2.3.4. Gérer la sécurité SI
2.3. Organigramme simplifié DGSI
2.4. Présentation de la direction
(DIS O & C)
2.4.1. Les
SI Corporate
2.4.2.
Le SI Collaborateurs
2.5. Objectifs et missions de la
direction du SI
Opérateur et Corporate (DIS O&C)
3. Projet CLARIFY TT
3.1. Présentation du projet
3.1.1.
Contexte
3.1.2.
Objectifs et enjeux
3.1.3.
Chiffres clés
du projet
3.2. Présentation de la mission
3.2.1.
Contexte et mission
3.2.2.
Objectifs et
ressources
3.3. Méthodologie et
planification du projet
3.3.1.
Planification du
projet
3.3.2.
Calendrier et roadmap
de déploiement
4. Conduite de
changement
4.1. Conduite de changement : objectifs
et enjeux
4.2. Planning conduite de changement
4.3. Processus conduite de changement
4.4. Analyse des risques pour la
conduite de changement
4.5. Communication :
éléments clefs de la
solution Cible misent à disposition des utilisateurs
4.5.1.
Vocabulaire Clarify
TT vs ASSET
4.5.2. Les
modes
d’accès à clarify TT
4.5.3.
Notion de
responsabilité et de files d’attentes
4.5.4.
Niveaux de gestion
d’incidents
4.5.5. Cycle
de vie d’un
ticket
4.5.6.
Matrice d’affectation
4.6. Accompagnement : recensement
des utilisateurs et
consolidation des données
4.6.1.
Document cadre
partenaires
4.6.2.
Consolidation des
données
4.6.3.
Ingénierie
conduite de changement
4.7. Formation
4.7.1.
Définition du
e-Learning
4.7.2.
Planification et
modalité de formation
4.7.3. Mise
en situation :
Scénario et jeu de rôle « de Bout en Bout »
4.8. Bilan et conduite de changement
5. Conclusion
6. BIBLIOGRAPHIE
.. 50
retour sommaire
Introduction
Dans le
cadre de l’obtention du master 2 « Management de la
qualité »
effectué à l’université de technologie de
Compiègne (60), nous devons réaliser
un stage de fin d’études d’une durée de 4 à 6
mois. Le choix de l’entreprise
nous était libre, mais stage devait s’inscrire dans le domaine
de la qualité
et/ou la gestion de projet et systèmes d’informations. Le stage
doit aussi
permettre d’appliquer les acquis théoriques et de mieux
comprendre l’univers de
l’entreprise : son fonctionnement, sa politique et ses
démarches d’amélioration
continue.
Au
cours
de ma recherche de stage, plusieurs possibilités m’ont
été offertes. Celle du
groupe SFR m’a semblé la plus intéressante, car je ne
connaissais cette
entreprise qu’en tant que client. J’ai donc cherché à la
découvrir. De
ce
fait, j’ai passé un entretien avec les responsables projet
Trouble Ticketing de
SFR afin d’établir ensemble une mission de stage correspondant
à ma formation.
Le stage que m’a proposé le Directeur Projet s’inscrit dans la
logique de ma
formation : le volet Conduite de Changement du projet
« Unification
Trouble Ticketing » Clarify TT. Ce projet correspond
à la mise en place
par SFR d’un système unifié de gestion d’incidents suite
à la fusion de SFR et
Neuf Cegetel. C’est avec intérêt que j’ai accepté
cette offre en vue de
comprendre la gestion de projet et les aboutissants d’un système
d’information
orienté Qualité et Performance.
La
transversalité du projet implique un mode d’organisation
complexe et un nombre
de contributeurs significatif. Le processus de gestion d’incidents, au
cœur de
l’activité de SFR, fonctionne d’une manière
extrêmement transverse, et met en
œuvre des flux d’informations important et donc une gestion complexe.
Cela
signifie que l’implication des différents acteurs du projet, la
disponibilité
de l’information, et l’accompagnement au changement pour les
collaborateurs et les
partenaires externes du Groupe SFR, sont les éléments
clés pour la réussite de
ce type de projet. Ceci vise à assurer un niveau d’efficience et
de qualité de
service à hauteur des objectifs fixés.
Au
cours de ce rapport, une première partie
sera consacrée à la présentation du groupe SFR.
Puis une seconde partie
traitera de l’approche processus au sein de la Direction
Générale
des Systèmes d’Informations (DGSI). Ensuite, la partie suivante
sera axée sur
la présentation du projet Clarify TT et de ma mission (Objectifs
et Enjeux). Et
enfin, un dernier volet traitera de la Conduite de changement sur le
projet.
1.Présentation
de
l’entreprise SFR
1.1.
Introduction
Créée en 1987
par le groupe de la Générale des Eaux devenue par la
suite Vivendi, la Société Française de
Radiotéléphone (SFR) est spécialisée dans
les services de téléphonie mobile. Deuxième
opérateur de téléphonie mobile en France
derrière Orange, SFR compte à
ce jour plus de 19,7 millions de clients mobile dont 5,9 millions de
clients
3G/3G+(Chiffres à fin 2008).[1]
Dans un
premier temps, nous présenterons le marché des
télécommunications en France
avant de traiter en détail les différentes
activités de SFR.
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1.2. Le
marché des
télécommunications en France
On compte à
ce jour plus de 56,4 millions de clients utilisant les services de la
téléphonie
mobile en France. Ce nombre s’est accru de 3,2 millions sur un an, soit
une
augmentation annuelle de 6 %. Ce marché historique de la voix
est arrivé
aujourd’hui à son seuil de saturation. La différentiation
entre Opérateurs
concurrents se porte sur la qualité
générale perçue par l’utilisateur.
Les
services
multimédia mobiles (accès à l’Internet mobile,
envoi de MMS) sont utilisés par
17,4 millions de clients. L’usage de ces services progresse sur un
rythme de
15% par an depuis le troisième trimestre 2007. Le nombre
d’utilisateurs actifs
des services de troisième génération (voix,
visiophonie, télévision mobile,
transferts de données…) est de 9,4 millions à la fin du
troisième trimestre
2008, ce qui correspond à plus de 4 millions d’utilisateurs
supplémentaires en
un an.
Le
chiffre
d’affaires pour le marché français des
télécommunications était de 38 milliards
d’euros pour l’année 2006. Il se répartit comme
suit :
-
53% dans la téléphonie mobile
- 30% dans la
téléphonie fixe
- 17% dans les services data et
internet
De plus,
près de 100 000 emplois (directs ou indirects) sont
générés par le secteur
des télécommunications. Le revenu
des services mobiles (téléphonie et transport de
données) s’élève à 4,7
milliards d’euros au troisième trimestre 2008. Il progresse de
4,5%. Depuis
deux ans, le rythme de croissance annuelle de ce revenu se situait
entre 5 et
6% [2].
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1.3. Ce
marché est amené à croitre grâce au mobile
et à internet
Les
abonnements internet comprenant les appels vers les fixes de
façon illimitée
sont amenés à se généraliser aux
dépends de la téléphonie fixe avec abonnement.
Le marché
de
l’internet sur mobile est amené à croitre d’avantage que
l’internet fixe. Les
forfaits « Happy Zone » de SFR et
« Néo » de Bouygues
Telecom vont en ce sens où les appels vers les fixes sont
illimités. Les
« Illimytics » de SFR proposent l’accès
à l’internet mobile de façon
illimitée.
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1.4.
SFR
dynamise le secteur des télécommunications
Aujourd’hui, SFR est
présent dans plusieurs secteurs d’activités :
-
les services de télécommunications mobiles,
- les services de
télécommunications fixes,
- la vente de ses services pour
les opérateurs virtuels (MVNO),
- l’exploitation de son
réseau GSM/GPRS avec 3G/3G+,
- la distribution
1.4.1.
Services de télécommunications mobiles
L’activité
première de SFR est la téléphonie mobile. C’est en
1987 que l’entreprise
obtient sa licence NMT (analogique) lui offrant la possibilité
de proposer au
public des offres commerciales pour la téléphonie mobile.
En 1991, SFR
lance le déploiement de son réseau GSM. On voit
apparaitre alors le premier
abonnement en national proposé par l’opérateur : 48
euros par mois hors
communications. En 2000, SFR
passe le seuil des quatre millions de clients et lance le
déploiement du
premier réseau GPRS en France. Quatre ans
plus tard, c’est au tour du réseau UMTS (3G) d’être
déployé en France. SFR a
été le premier opérateur à déployer
ce type de réseau en France.
Aujourd’hui
SFR compte 19,7 millions de clients avec 5,9 millions exclusivement 3G
/ 3G+.
La part de marché de SFR est de 34%.[1]
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1.4.2.
Services de télécommunications fixes
En
1996,
Vivendi crée le groupe Cegetel pour regrouper toutes les
activités de
télécommunications françaises : la
téléphonie mobile (SFR), la téléphonie
fixe pour les particuliers et professionnel (le 7 de Cegetel),
l’accès internet
(AOL France), la radiomessagerie (TamTam) et le réseau
électronique de la carte Vitale (le
réseau Santé Sociale).
En
2003, le
groupe Cegetel prend la dénomination groupe SFR-Cegetel suite
à l’absorption du
groupe par SFR. SFR-Cegetel est devenu par la suite le premier
opérateur privé
de télécommunications fixes en France.
Il était avec France Télécom et LDCom
l’un des rares opérateurs à
disposer de son propre réseau.
Le
groupe
SFR-Cegetel disparait le 11 mai 2005 lorsqu’a lieu la fusion entre
Cegetel et
Neuf Telecom qui devient alors Neuf-Cegetel. SFR garde une
participation dans
le capital du groupe alors créé mais l’exploitation du
réseau de
télécommunication revient au groupe Neuf Telecom, SFR
devant le louer pour y
faire circuler ses communications.
Aujourd’hui
SFR est présent dans ce secteur d’activité avec le rachat
des activités fixes
de Télé2 soit 2,3 millions d’abonnés fixe mais
aussi par le rachat de Neuf
Cegetel. La fin de l’année 2008 a
été
marquée par la naissance du New’SFR suite à la fusion de
SFR et du groupe Neuf
Cegetel, qui devient désormais, le deuxième
opérateur fixe en France.
retour sommaire
1.4.3.
La
vente de ses services pour les opérateurs virtuels
SFR
loue son
réseau de téléphonie mobile à des
opérateurs virtuels. Un opérateur réseau
mobile virtuel, également appelé MVNO en anglais pour
Mobile Virtual Network
Operator, est un opérateur ne disposant pas de son propre
réseau de
télécommunications et achetant par le biais de contrats
signés avec des
opérateurs de téléphonie mobile traditionnels des
minutes de télécommunications
sur leurs réseaux pour les revendre sous sa propre marque
à ses clients.
Voici
les
MVNO utilisant le réseau SFR :
-
A-Mobile (Groupe Auchan)
- Coriolis Télécom
- Debitel
- Futur Telecom
- Leclerc Mobile
- Neuf Mobile
- NRJ Mobile
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1.4.4. L’exploitation du
réseau GSM/GPRS avec 3G/3G+
SFR dispose d’un réseau de
qualité. Son réseau a été
déclaré, pour la quatrième année
consécutive, réseau n°1 en qualité de service
par l’étude ARCEP mené en 2007.
-
N°1 pour les communications vocales et les services
multimédia sur ses réseaux 2G et 3G/3G+
-
Réseau le plus performant sur les usages Internet Mobile
- 1er ou 1er ex-æquo sur 30
des 32 critères mesurés par l’ARCEP (étude 2007)
[3]
La couverture du
réseau 2G, GSM/GPRS :
- 98% de la
population et 87% du territoire couverts
- Couverture internationale : 240 pays ou destinations avec le
réseau GSM et 160 avec le réseau GPRS
La couverture du réseau
3G/3G+, UMTS et HSDPA :
- 70% de la
population française couverte fin 2007
- Couverture internationale : 70 pays ou destinations avec le
réseau 3G
Aujourd’hui, le réseau SFR
offre une couverture de plus de 90% de la population en 3G+/Edge pour
la France.
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1.4.5. Un réseau de
distribution
SFR est fort
d’un réseau de distribution de 765 « espaces SFR »
partout en France. Ces espaces sont à la fois destinés au
grand public et aux professionnels.
De plus, SFR
dispose d’un réseau de grandes enseignes avec les grands
magasins et les enseignes spécialisées :
- Grandes
surfaces alimentaires
- Grandes
surfaces spécialisées (Darty, Fnac, Boulanger)
-
Spécialistes en téléphonie mobile (The Phone House)
- Grossistes
: enseignes partenaires spécialisées (Vivre Mobile) ou
indépendants/boutiques de proximité
On
dénombre au total plus de 7 800 points de vente en France.[1]
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1.5.
Actionnariat
Vivendi (ex
Générale des Eaux),
entreprise française, possède 56% du capital de SFR et
Vodafone, entreprise
anglaise, en possède 44%.
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1.6.
Concurrents
Bien qu’il existe
de nombreux
opérateurs de téléphonie en France : NRJ
Mobile, Universal Mobile, M6
Mobile … SFR n’a que deux concurrents directs en
métropole : Orange et
Bouygues Telecom.
Fin
décembre 2006, SFR disposait
d’une part de marché de 34% en métropole ce qui en fait
le deuxième opérateur
de téléphonie mobile derrière Orange.
retour sommaire
1.6.1.
Forces
SFR,
tout comme
Orange et Bouygues
Telecom, en plus de proposer des offres commerciales au grand public
sur la
téléphonie mobile, possède son propre
réseau de téléphonie ainsi qu’un réseau
de distribution pour vendre ses services. Les
opérateurs virtuels (MVNO)
louent le réseau téléphonique de SFR, mais aussi
d’Orange et Bouygues, afin de
proposer des offres commerciales.
Sur
le
marché de la
Réunion et Mayotte, SFR
est présent via l’opérateur SRR (Société
Réunionnaise de Radiotélécommunication)
et est le premier opérateur de téléphonie mobile
devant Orange. Pour la
4ième année consécutive, SFR
est n° 1 en qualité de service pour les communications
vocales et les services
multimédia à la fois sur ses services 2G et 3G/3G+.[2]
Avec
le rachat de
Neuf Cegetel et la
fusion prochaine des deux groupes, SFR va devenir, tout comme Orange,
un
opérateur de téléphonie mobile, fixe et ADSL.
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1.6.2.
Améliorations
Sur
le
marché des Antilles – Guyane,
SFR n’est pas présent. Orange est, sur ce marché, le
premier opérateur de
téléphonie mobile.
Ci-dessous ce
graphique représente
la satisfaction globale concernant les trois opérateurs de
téléphonie mobile en
France métropolitaine. A la fin 2007, SFR était dernier
en satisfaction
globale.
On peut expliquer
ce résultat par
l’externalisation du service client mi 2007. Le taux de Churn [7] sur
l’année 2007 n’a cessé d’augmenter pour SFR.
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1.7.
Le Nouvel SFR en chiffre
Le Nouvel SFR est créé en 2008 par
le rachat de la société Neuf
Cegetel par SFR à travers
une Offre Publique d’Achat (OPA). Le Nouvel SFR se présente alors comme le premier opérateur alternatif
européen face aux opérateurs historiques nationnaux.
Le
Nouvel SFR est :
Présent sur le marché
des particuliers :
-
19,7 millions de clients mobiles*
- 5,9 millions de clients 3G/3G+*
(accessible dans 215 pays à l’étranger)
- 3,9 millions de
foyers Internet haut débit*
- Forte présence commerciale dans toute la France (plus de 7.000
points de vente) et 765 espaces SFR dans toute la France
- 1ère plateforme de musique numérique mobile en France
(711.000 utilisateurs du service SFR Music)
Aux côtés des entreprises :
- 20% de part de marché (CA)
- 194 000 sites d'entreprises
raccordés au réseau SFR
et des autres acteurs du
marché :
- Pour les opérateurs qui
servent les entreprises
- Pour les opérateurs qui
servent le grand public
- Acteur majeur des MVNO
- 200 clients opérateurs
Près d'un Français
sur deux est client du nouvel SFR.
- 11,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires
- 10 000 collaborateurs
- 19,6 millions de clients mobiles dont 5,9 millions de clients 3G/3G+
; 3,9 millions de clients Internet à haut débit ; 194 000
sites d’entreprises raccordés
*
Chiffres
à fin 2008 (Source
intranet SFR)
Par
l’ensemble des
points développés
précédemment, nous pouvons constater que SFR est une
grande entreprise, forte
d’un actionnariat stable (Vivendi, Vodafone) et qui diversifie
continuellement
ses activités.
Intéressons-nous
à présent à la
direction d’Ingénierie SI Opérateur et Corporate (DISOC),
entité de la Direction
Générale des
Systèmes d’Information (DGSI), dans
laquelle s’est déroulé mon stage.
retour sommaire
2. Direction Générale des
Systèmes d’Informations (DGSI)
2.1.Présentation de la Direction des
Systèmes d’Informations (DGSI)
La Direction
Générale des
Systèmes d’Informations (DGSI) du groupe SFR est
constituée des directions suivantes :
-
Direction des Opérations SI - (DOSI)
- Direction SI Grand Public (DSIGP)
- Direction SI Entreprises (DSIE)
- Direction SI Opérateur
& Corporate (DSI O&C)
Chaque direction
à ces propres objectifs, missions et raisons
d’être. Intéressons-nous tout d’abord à l’approche
processus de La Direction
Générale
des Systèmes d’Informations (DGSI), ensuite à la
présentation de la direction
dans laquelle s’est déroulé mon stage : Direction SI
Opérateur & Corporate
(DOSI O&C)
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2.2. Processus métier DGSI
Figure
1 : Cartographie des processus DGSI [4]
Le
schéma retrace les grandes étapes du processus DGSI.
Le processus métier est élaboré et
déployé par de La Direction
Générale
des Systèmes d’Informations (DGSI).
retour sommaire
2.2.1. Processus
Stratégie, planification et pilotage
2.2.1.1. Stratégie et planification
Cette
famille regroupe les processus de stratégie et
planification. Ce sont pour l’essentiel des processus qui interviennent
en
amont. Ils définissent les
modalités
techniques et organisationnelles d’élaboration de l’architecture
et de la
« roadmap » de l’infrastructure des services et
du système
d’information : activités, cycle et jalonnement,
résultats attendus,
responsabilités des acteurs.
L’objectif
du processus est de :
- Anticiper les évolutions
de l’infrastructure des services et du système d’information.
- Améliorer la
maîtrise de la trajectoire budgétaire de
développement et d’exploitation du système d’information.
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Cette famille
regroupe les processus de pilotage. Ce
sont pour l’essentiel des processus transverses.
retour sommaire
2.2.2. Processus
Build DGRS
Cette famille de
processus regroupe les processus DGSI
relatifs au suivi, au
lancement et à la
mise en œuvre des solutions.
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2.2.2.1. Conduire
un projet DGSI
Un projet DGRS est
un ensemble d’actions visant à
modifier le réseau, les services et/ou le système
d’information qui est défini
et lancé en collaboration avec les maitrises d’ouvrage. Il doit
avoir un
objectif business, une solution technique et un ROI (Retour Sur
Investissement).
Un projet se déroule en
quatre phases :
* Une phase de conception en 2
temps
-
Pré-étude : analyse de faisabilité, impacts
majeurs et estimation de coûts et délais : proposer la
solution globale du projet.
- Etude : décrire la solution, les impacts, les coûts et
les plannings de réalisation de façon plus
détaillée (solution, coût, lotissement
-découpage en lots
[8] du projet).
* Une phase de réalisation
(développement de la solution, Lots...etc).
* Une phase de validation et
d’intégration :
-
Pré-intégration par chaque fournisseur sur son
périmètre,
- Recevabilité par fournisseur permettant d’entrée en
VABF
[9],
- VABF sur le périmètre total pour un GO MEP
[10],
* Une phase de Mise en production :
- MEP
- VABFO
[11] optionnelle dans l’environnement de
production
- VSR
[12]
En ce qui concerne les projets
d’infrastructure des services et des SI, il s’agit d’appliquer à
ce domaine les principes généraux de pilotage des projets
de DGSI. Les bénéfices attendus sont
l’amélioration de la maîtrise des coûts, des
délais et de la qualité des projets d’évolution de
l’infrastructure des Services et du SI.
retour sommaire
2.2.2.2.
Accompagner les projets SI et services
Le processus a pour but
d’optimiser la contribution et l’accompagnement d’un projet SI. Les
grandes étapes du processus sont :
- Valider la
prise en compte de l’ensemble des pré-requis ;
- Garantir la coordination, la planification et le suivi du
déploiement des projets services et SI ;
- Informer et alerter : avancement, risques et points bloquants ;
- Prononcer les GO MEP en s’étant assuré de la
qualité et de l’identification des impacts clients.
Les bénéfices
attendus sont les suivants :
-
Assurer l’adaptation de l’infrastructure aux projets du système
d’information.
- Assurer l’exploitabilité
et la sécurité du système d’information.
retour sommaire
2.2.3. Processus RUN
DGSI
Cette famille de processus
regroupe les processus DGSI relatifs au maintien en condition
opérationnelle, au suivi et au respect de la qualité de
service et des solutions mises en œuvre. Les principaux processus du
« RUN » :
-
Administrer les services & SI
- Gérer des incidents
- Gérer l’infrastructure
- Gérer la
sécurité SI
retour sommaire
2.2.3.1.
Administrer les services & SI
Le
périmètre d’application du processus est celui du
Système d’Information et des Services. Il a pour objectif de
garantir aux directions
utilisatrices, l’obtention d’un niveau de service conforme à
leurs besoins.
retour sommaire
2.2.3.2. Gérer des incidents
Figure
2 : Procédure générique de gestion d’incident
Le processus a pour but d’assurer
le rétablissement du système d’information et des
services dans les délais les plus courts en situation d’incident
:
a. Les plaintes
clients remontées et les alarmes détectées par les
supervisions donnent lieu à la création de tickets
d’incident
b. Vérification que les plaintes ou les alarmes correspondent
à un incident déjà connu et saisie du ticket
d’incident.
c. Prise en charge de l’incident et calcul de l’indice de
gravité de l’incident.
c. Si IG > 2, le processus de gestion de crise DGSI est
déclenché.
c. et f. Diagnostic et résolution de l’incident par la
maintenance sous la responsabilité N1
g. et h. vérification si l’incident à été
résolu et qu’il ne reste aucun impact sur le client.
i. Clôture technique de l’incident et fermeture du ticket.
j. Validation auprès des clients/utilisateurs que l’incident et
clos.
De part leur nature, ces processus
peuvent être transverses ou spécifiques à un
domaine (Réseau, Service ou SI). Les sous-processus «
gérer les changements » et « gérer les
configurations » sont en cours de description.
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2.2.3.3.
Gérer l’infrastructure
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2.2.3.4. Gérer la
sécurité SI
Les principaux
objectifs du processus « Auditer la
sécurité du SI » sont d’évaluer et
d’améliorer le niveau de sécurité du
SI. Pour cela, un plan d’audit
sécurité
annuel est défini, exécuté et suivi.
2.3. Organigramme simplifié DGSI
Figure
3 : Organigramme simplifié DGSI
Mon stage
s’est déroulé dans la Direction
Générale Systèmes
d’Information (DGSI), SI Opérateur & Corporate,
avec comme mission d’intégrer le volet « conduite de
changement » du
projet clarify TT. Le chapitre suivant présente les
différentes composantes et
missions de cette direction.
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2.4. Présentation
de la direction (DIS O & C)
2.4.1. Les SI Corporate
Les
Systèmes
d’Information (SI) Corporate permettent la réalisation des
processus assurant
le fonctionnement interne de l’entreprise, qu’il s’agisse de la gestion
comptable, financière, logistique, de la gestion de projet, des
ressources ou
des outils permettant aux collaborateurs de s’informer, de travailler
en
groupe, et de coordonner leurs activités.
Par
extension ces SI couvrent les
fonctions qui ne sont pas spécifiques au métier
d’opérateur et qui ne sont pas
tournées vers le client final.
Les
SI
Corporate ont également pour vocation d’offrir aux
collaborateurs du groupe SFR
un environnement technologique (bureautique, impression, scan..)
optimisant
leur efficacité et au meilleur coût.
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2.4.2.
Le SI Collaborateurs
Ce domaine a pour vocation de
fournir les outils nécessaires aux directions des ressources
humaines, de la communication, de la qualité, de la
sécurité et des moyens généraux. Ces outils
sont ceux des collaborateurs. On y distingue les outils suivant :
* Les outils de gestion des
ressources humaines (Paie, recrutement, gestion des formations,
e-Learning).
* Les outils de gestion des moyens
généraux (annuaires des organisations et des personnes
collaborateurs et intervenants externes, la gestion des droits
d’utilisation des ressources communes (locaux, applications,
informations).
* Les outils de communication et
partage d’information (publication sur l’intranet du groupe)
* Les outils internes DGSI
(Direction Générale Système d’Information)
- La gestion des
projets et des temps,
- Les référentiels inter et intra SI,
- La gestion des tests,
- La gestion des anomalies et des incidents, dont l’outil Clarify TT
- La gestion des livraisons et des changements,
- La gestion du patrimoine matériels et logiciels,
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2.5.
Objectifs et missions de la direction du SI Opérateur et
Corporate (DIS O&C)
La direction du SI
Opérateur & Corporate (DIS O&C) a deux objectifs
principaux :
- Mettre
à disposition des directions supports du groupe SFR le
système d’information concernant le collaborateur SFR.
- Conseiller ces directions sur les solutions et technologies
existantes sur le marché et les assister dans la formalisation
de leur besoin et le déploiement des solutions
réalisées.
Les activités de cette
direction sont donc :
-
Étudier les besoins exprimés par les Maîtrises
d’Ouvrage et proposer des solutions
- Faire réaliser par les
sous-traitants les solutions retenues
- Réceptionner et valider
les solutions réalisées avant leur mise en production
- Maintenir le parc des solutions
réalisées
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3. Projet
CLARIFY
3.1. Présentation
du projet
Le projet
« Clarify TT » est un des plus transverses du
groupe SFR. Il fait appel
à des acteurs et des métiers différents et donc
impacte une population
importante. L’outil Clarify TT est utilisé dans le cadre du
processus de
gestion d’incidents et de problèmes sur les
périmètres Réseaux et SI (fixes et
mobiles).
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3.1.1. Contexte
A la suite du rapprochement
de SFR et de Neuf Cegetel, le groupe compte désormais 26
millions de clients dans la téléphonie mobile, fixe et
l'ADSL. A ce jour, pour gérer les incidents rencontrés
par ces 3 types de clients, SFR utilise plusieurs outils
différentiés par périmètre historique
d’infrastructures :
- Pour le
périmètre SI de SFR à ASSET GI/Web,
- Pour le périmètre Réseaux de SFR à
ARS/ARS Web
- Pour le périmètre SI et Réseaux de 9 C à
Clarify TT
Cette multiplicité d’outils
nuit à la performance opérationnelle du processus de
résolution des incidents : les incidents ayant pour origine
plusieurs types d’infrastructure sont ressaisis dans les
différents outils avec perte de traçabilité et
perte de temps. Cela induit également des coûts de
maintenance, de formation et d’exploitation non optimisés.
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3.1.2.
Objectifs et enjeux
Le "nouvel SFR" a pour ambition
d’armoniser et de faire converger son processus de gestion des
incidents vers une seule et unique solution, en remplacement des outils
existants, pour plus de performance et d’efficience
opérationnelle, donnant au client utilisateur final une
perception améliorée de la qualité du service
rendu. Après étude de plusieurs scénarios, la
solution retenue la mieux adaptée est celle de développer
l’outil Clarify TT utilisée par 9 Cegetel afin qu’il puisse
supporter tous les tickets des clients du nouvel SFR. Ce choix
s’explique par :
- Un potentiel
fonctionnel adapté aux enjeux stratégiques futurs
(capacité à communiquer au client l’avancement du
processus de résolution)
- Un coût moindre de développement.
- Un gain de temps sur la livraison du projet.
- Une conduite du changement sur une population plus réduite.
Les principaux objectifs du projet
« Unification Trouble Ticketing » sont donc :
* Unifier la gestion des Incidents
Clients :
- Définir
et déployer un processus de gestion unique au sein du Nouvel SFR
- Simplifier le paysage applicatif dédié à la
gestion des incidents en proposant une solution technique unique et
évolutive
* Amélioration de la
qualité de service perçue par les clients lors de la
résolution de leurs incidents techniques:
-
Identification et information des clients potentiellement
impactés.
- Traçabilité des
tickets par toutes les parties prenantes du Groupe SFR.
- Pilotage du processus de
résolution de bout en bout avec suivi d’avancement et
indicateurs de performance.
- Détection des
dérives qualités sur les infrastructures et anticipation
des actions d’amélioration.
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3.1.3. Chiffres
clés du projet
* Environ 3 00 acteurs directement et indirectement concernées :
Interne (DGSI et Direction Générale du réseau),
partenaires et sous traitants externes :
- Accès
à une nouvelle solution
=>
Collaborateurs ex-SFR :
environ 1000 utilisateurs
=> Partenaires
ADM et TMA : environ 300
utilisateurs
=> Services
Clients GP :
environ 700 utilisateurs
- Accès
à une solution évoluée
=>
Collaborateurs ex- 9C : environ 1 000 utilisateurs
* 200 000 tickets gérés tous les mois
* 1 500 personnes à former
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3.2. Présentation de la mission
3.2.1. Contexte et mission
Les
premiers
travaux visant au choix de la solution cible ont débuté
avant mon arrivée, en
juillet 2008 avec les phases de pré-étude et
d’étude du projet. Mon arrivée au
sein de l’équipe « Clarify TT », en
février 2009,
a coïncidé avec le
lancement de la phase de « Réalisation »
du projet (développement de
la solution, conduite du changement et déploiement de la
solution) pour un
premier Lot couvrant le périmètre des incidents d’origine
SI. La phase
« conduite de changement » a été
initialisée par mon maître de stage.
Mission :
La mission de mon stage consiste en la définition de
détail et la réalisation du
volet « Conduite de Changement » du projet
unification Trouble Ticketing
(identification et accompagnement des partenaires, formation,
communication, organisation
et suivi des tests techniques et fonctionnels).
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3.2.2. Objectifs et ressources
La conduite de
changement dans le projet Clarify TT occupe une place
particulière dans l’accompagnement, la mise en place et
l’intégration de la solution chez les partenaires. De ce fait,
les objectifs de ma mission chez SFR sont multiples mais explicites et
clairement identifiés :
- Centraliser le
suivi des partenaires externes : sous-traitant de SFR, SI,
Réseau, Service Client, qui utiliseront le nouveau
système de gestion des incidents.
- Mettre en place, outiller (excel, procédures) et suivre les
étapes de recensement des partenaires externes.
- Participer à l’organisation et au bon déroulement des
différents niveaux de formation en « présenciel
» et via « didacticiel ».
- Préparer et proposer des supports de communication.
- suivre et contribuer au bon déploiement de l'application de
Gestion des incidents auprès des partenaires.
- Identifier, proposer et suivre une stratégie de
réalisation de tests techniques et fonctionnels.
- Au-delà de ces objectifs, apprentissage de la gestion des
projets SI au sein de SFR et initiation à l’utilisation de
Clarify TT.
Pour la réalisation de ces
objectifs, les ressources mises à disposition sont : un bureau
avec un poste informatique sous Microsoft Windows XP SP2 avec
processeur Intel Pentium 4. La suite Microsoft Office et le logiciel de
gestion d’incidents « Clarify TT » sont installés
sur le poste. L’intranet SFR, les données du projet et internet
sont également accessibles depuis le poste.
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3.3. Méthodologie et planification
du projet
3.3.1. Planification du projet
Figure 4 :
Planning général du projet Clarify TT
Lot1
Le
schéma
ci-dessous retrace les
grandes étapes du projet Clarify TT Lot 1. Chacune de ces
étapes est en
concordance avec le processus DGSI décrit dans le chapitre
précédent. Une bonne
planification permet de définir les modalités techniques
et organisationnelles
(activités, cycles et jalonnement, résultats attendus,
responsabilité des
acteurs) et de trouver des alternatives aux risques projet.
-
Phase de
Pré-étude :
permet de déterminer le besoin (expression de besoin) par la
maîtrise d’ouvrage
(MOA), de qualifier le projet et d’identifier les impacts sur
l’infrastructure
SI et réseau. Les conclusions de cette étape sont
présentées en revue de
conception (REVCO) avec un découpage en lots du projet et
donnent lieu à un
GO/NOGO et donc à la prise de décision sur la
continuation ou non du projet.
Apres la validation de cette étape, l’équipe projet sera
désignée et un
macro-planning sera établi.
-
Phase
d’étude :
cette étape consiste à une description
détaillée de la solution (spécifications
fonctionnelles), à la mise en place d’un planning
détaillé et un scénario de
réalisation de la solution cible. De plus, un planning
prévisionnel de
déploiement et de recette sont établis ainsi qu’un plan
de conduite de
changement. Le GO/NOGO réalisation est donné à
l’issue de cette étape.
-
Phase de
réalisation :
Cette phase correspond au développement de la solution. Le
fait que
clarify TT existait chez 9 Cegetel, les délais de
développement et de
préparation à l’intégration de la solution sont
réduits (coût moindre). C’est
pendant cette phase que le GO déploiement est donné et la
stratégie de mise en
production (MEP) et de mise en service (MES) sont établies.
-
Phase de
validation :
Elle correspond à la recette et à la validation technique
et fonctionnelle de
la solution (sécurité, exploitabilité,
performance, ouverture de flux et fiche
de tests). Un comité de mise en production (COMEP) se
réuni pour donner le
GO/NOGO MEP.
-
Phase de
mise en production
(MEP) : Correspond à la mise en production du
service et au démarrage
de l’exploitation de la solution. Un pilote est
réalisé pendant cette étape pour
s’assurer du bon fonctionnement de l’outil et détecter des
éventuelles
anomalies. A l’issue du pilote et en fonction des résultats
techniques et
fonctionnels, un GO/NOGO à l’exploitation totale et au
remplacement de l’ancien
outil est prononcé.
-
Phase de
vérification du
service rendu (VSR) : permet de vérifier la
qualité du service
rendu et de corriger les incidents post MEP. Une deadline est mis
à disposition
des partenaires pour remonter des éventuelles anomalies et
répondre aux questions
des utilisateurs.
- Fin
de
projet (Build) :
passage
au mode RUN (exploitation et maintenance de la solution).
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3.3.2.
Calendrier et roadmap de déploiement
Le
projet clarify
TT se décline en 4
lots. Le lotissement de la solution cible permet de sécuriser la conduite du projet et se fait selon
l’organisation
des processus de gestion d’incidents et des problèmes sur les
périmètres
suivants (annexe 1):
- Incidents et problèmes SI
fixes et mobiles (Lot 1 et 3)
- Incidents et problèmes
Réseaux fixes et mobiles (Lot 2 et 4)
Figure
5 : Calendrier
et roadmap du déploiement de la solution cible [1]
L’objectif est le remplacement des
solutions de gestion des incidents par :
-
ASSET WEB /WEB => FSC (Frontal de Saisie Client)
- ASSET GI => Clarify TT
solution 9C étendue
- ARS GdT & GdA (gestion des
problèmes) => Clarify TT solution 9C étendue
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4. Conduite de changement
4.1. Conduite de changement :
objectifs et enjeux
Le volet « conduite du
changement » du projet Clarify TT vise à faciliter
l'acceptation des changements induits par la mise en œuvre d’un nouvel
outil de gestion d’incident et à réduire les facteurs de
rejet. Ce processus transverse consiste à la mise en œuvre d’une
démarche permettant l’intégration et le
déploiement de la solution cible dans des conditions optimales.
Au delà de ces aspects,
l’implication et la participation des utilisateurs dans la
démarche de conduite du changement est un facteur clé de
réussite. Ceci dans le but de prendre en compte le facteur
humain et d’éviter une modification brutale des pratiques des
utilisateurs et par conséquence une rupture des processus
métier. Pour cela, le changement se doit d'être
intégré dans toutes les dimensions au sein de la
chaîne des valeurs globales :
- Intégration Organisationnelle :
en identifiant les rôles et les responsabilités de chaque
acteur afin que chaque processus créé ou actualisé
puisse trouver sa place dans le projet.
- Intégration Technologique :
avec une désintégration progressive des anciens outils et
la découverte plus en amont de la solution cible.
- Intégration Culturelle :
en s’intéressant de près aux comportements et attitudes
des utilisateurs vis-à-vis du nouvel outil.
La coordination des
différentes actions et intervenants dans le processus de
conduite de changement est indispensable afin d'éviter que des
actions se superposent et que des informations contradictoires soient
diffusées. Pour cela, chacune des actions fait
impérativement l'objet d'une planification et d'une
formalisation. Il est alors possible de suivre leur exécution,
de s'assurer que les délais et coûts induits sont tenus et
de fournir régulièrement des éléments de
reporting significatifs au comité de pilotage du Projet.
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4.2. Planning conduite
de changement
Figure 6 :
Planning général conduite de changement [1]
La démarche de conduite du
changement adoptée dans le cadre du projet est basée sur
le triptyque suivant : la communication, la formation et
l’accompagnement.
* Formation : L’équipe
projet Clarify TT a fait le choix de s’appuyer sur un prestataire
spécialisé pour l’élaboration du support de
formation et la formation des formateurs internes. En revanche, un
travail conséquent a été effectué en amont
pour permettre au prestataire de découvrir les processus,
l'outil et son fonctionnement (réunion de travail avec RH, M.
ESCALLIER, B. ZAIDI).
* Accompagnement : pris en charge
dans sa totalité par l’équipe « conduite de
changement » (M. ESCALLIER & B. ZAIDI) : directement avec les
partenaires ou via les interlocuteurs projet identifiés.
* Support : Identification /
cadrage accompagnement :
-
Mise en place d’une hot line (MOE + M. Escallier + B .ZAIDI + L. PEYRON)
- Opportunité d’un
accompagnement de proximité sur site
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4.3. Processus conduite
de changement
Figure 7 :
Cartographie processus conduite de changement
L‘objet d’une cartographie de
processus Conduite de Changement est de donner du sens à la
stratégie retenue par le Projet :
*
La Communication avec les parties prenantes : avec la mise en place un
dispositif de communication permettant tout au long du projet aux
utilisateurs de :
* comprendre et accepter les
changements à venir.
* être informé sur
l'avancement du projet : les phases et jalonnement du projet.
* être présent lors
des réunions de présentation du projet.
* La formation en «
Présenciel » et via « didaticiel »: pour
s'assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances
théoriques et pratiques nécessaires pour qu’ils soient
efficients dans leur travail au quotidien.
* L’accompagnement à
l’intégration de la solution cible : ceci en impliquant les
utilisateurs dès le début du projet et en prenant en
compte leur avis de sorte que le produit final corresponde à
leurs attentes. L’accompagnement se fait tout au long du projet et
jusqu’à ce que l’utilisateur soit autonome dans la
réalisation de son travail.
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4.4. Analyse des
risques pour la conduite de changement
Le
diagramme de décision, m’a permis de faire
une analyse des risques pour cette mission. Les risques jugés
les plus
critiques pour cette mission sont présentés ci-dessous
avec les alternatives
qui permettraient d’y faire face :
Figure
8 : Risques
potentiels à la conduite de changement
Cette analyse est ciblée sur
les étapes de la démarche de conduite de changement, non
sur le déroulement proprement dit du projet clarify TT. La
maitrise des risques passe par :
*
Mise en ouvre et compte rendu des actions de maitrise des risques
* L’établissement «
d’un plan de secours » à activer si le risque se produit
* Le partage de la gestion du risque
avec un tiers
* Mise à jour de la
stratégie et la surveillance de l’apparition et
l’évolution des risques éventuels dans le temps. [5]
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4.5. Communication :
éléments clefs de la solution Cible misent à
disposition des utilisateurs
4.5.1. Vocabulaire Clarify TT vs ASSET
La
présentation du nouveau
vocabulaire à utiliser pour Clarify TT par rapport à
celui d’ASSET est une
étape importante pour que les utilisateurs s’approprient la
solution et ses
modes opératoires. Ceci leur permet d’avoir quelques
repères et de d’anticiper les
changements à venir.
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4.5.2. Les modes
d’accès à clarify TT
Le client Clarify TT
propose deux niveaux de fonctionnalité qui seront mis en œuvre,
selon le besoin de l’utilisateur final :
- Client léger FSC (Frontal
de Saisie Client) : destiné essentiellement aux services clients
(SC) pour la déclaration et le suivi de tickets (pas de
traitement). Le client FSC est une interface simplifiée de
Clarify. Celle-ci présente le même niveau de
fonctionnalité et de simplicité d’utilisation que
la solution préexistante : ASSET WEB.
- Client lourd Clarify TT :
Destiné essentiellement aux TMA/ADM pour la déclaration,
suivi, traitement et clôture de tickets. Il présente un
niveau d'utilisation plus riche que le FSC avec une interface plus
évoluée.
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4.5.3. Notion de
responsabilité et de files d’attentes
* Responsabilité :
Dans Clarify TT, pour chaque
utilisateur sera associée une responsabilité
correspondant à son profil. La notion de «
responsabilité » correspond à un groupe de travail
du même niveau en charge du traitement de tickets.
* Files d’attentes :
Le traitement d’incidents est
organisé par files d’attentes codifiées. Pour les
utilisateurs de clarify TT, les files d’attentes seront
associées selon leurs profils et groupes de travail. Les
utilisateurs d’une responsabilité X auront 3 files d’attentes de
type :
=>
IN_DSI_xxx_xxxx (File d’entrée)
=>
DSI_xxx_xxxx_TRT (Traitement)
=> IN_DSI_xxxx_xxxx-RSL (Résolution)
-
La file IN_[RESPONSABILITE]_xxx correspond
à la file d’entrée pour soumettre un cas à une
entité pour traitement.
- La file [RESPONSABILITE]_xxx- Traitement correspond à la file de traitement
des tickets.
- La file IN_[RESPONSABILITE]_xxx-
Résolution :
File dans la quelle le ticket est affecter après traitement du
cas.
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4.5.4.
Niveaux de gestion d’incidents
Le
Tableau
ci-dessous retrace les
niveaux de gestion des incidents quelque soient leurs mode de
remontée
(plaintes, alarmes ou dérives). La remontée d’un niveau
à un autre est en
fonction de la nature de l’incident et de sa complexité.
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4.5.5.
Cycle de vie d’un ticket
Figure 9 :
Cycle de vie simplifié d’un ticket
Le cycle de vie d’un ticket représente le cheminement d’un cas
de la création à sa clôture.
* Statut du cas « Nouveau
» : création du cas par responsabilité R1
suite à une déclaration de disfonctionnement.
* Statut «
Démarrez ! » : le ticket passe au statut «
démarrez » suite au dispatch du cas par la
responsabilité R1 dans la file IN_ de la responsabilité
R2.
* Statut du cas «
Résolution en cours » : l’utilisateur de la
responsabilité R2 accepte de traiter le ticket. Une fois
accepté, le ticket est visible dans sa DTEC (dossier local de
l’utilisateur), change de statut et se retrouve dans sa file de
« Traitement ».
* Statut «
Résolu » : Après le traitement du ticket, il
passe au statut résolu de la file IN de la responsabilité
R1. Dans le cas de non-validation du traitement apporté au
ticket, il repasse au statut résolution en cours.
* Statut «
Fermé » : : la responsabilité R1 valide la
résolution du ticket et puis le clôture.
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4.5.6. Matrice
d’affectation
Figure
10 : Matrice
d’affectation
La matrice d’affectation est
une nouveauté par rapport à la solution
préexistante. En fonction de la
typologie du cas créé, la matrice propose à
l’utilisateur une affectation
automatique du ticket vers la responsabilité en mesure de le
traiter. Ceci
facilite considérablement l’utilisation de l’outil et permet un
gain important
sur les délais de traitement des tickets et donc une
amélioration de la qualité
de service rendu.
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4.6. Accompagnement : recensement des
utilisateurs et consolidation des données
4.6.1. Document cadre partenaires
Figure
11 : Principe de
fonctionnement du document cadre [1]
Le document cadre partenaire est
initialisé dans le volet « Conduite du Changement »
du projet Clarify TT. Les contributeurs à ce document sont les
MOA SFR en charge de la définition des besoins, la MOE SFR en
charge de sa réalisation et les Keys Users qui participent
à ce volet du projet. Ce document présente :
* le projet de
mise en place de l’outil cible de Trouble Ticketing et son cadencement,
* les impacts par périmètre,
* les contraintes de déploiement,
* la conduite du changement proposée.
Il consolide en retour :
*
la prise en compte des impacts relevés par le partenaire sur son
organisation,
* les éléments
requis pour prendre en compte le fonctionnement du partenaire dans le
système de Trouble Ticketing Cible de SFR,
* les éléments
requis pour mettre à disposition et déployer la solution
auprès des équipes du partenaire en charge de
l’utilisation du système,
* les conditions retenues par le
partenaire pour la conduite du changement.
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4.6.2. Consolidation
des données
Une fois le document cadre
renseigné par tous les partenaires, avec l’assistance technique
d’un interlocuteur SFR (en cas de besoin), les retours sont
centralisés sous Excel. Les informations sont ensuite
remontées au niveau du projet TT pour intégration, prise
en compte et mise à disposition des entités
concernées (M. ESCALLIER & B. ZAIDI) (Annexe 2).
L’intérêt de cette étape est de :
* Vérifier que tous les
partenaires sont recensés (communication de la liste des
partenaires lors des réunions et diffusion au près des
interlocuteurs SFR).
* Référencement et
capitalisation des données sur le site du projet.
* Pour les partenaires
identifiés :
-
Adapter la solution à déployer selon le mode de gestion
d’incidents utilisé,
- Ouvrir des flux pour les
partenaires : Les adresses @IP des partenaires sont un
pré-requis pour remplir les matrice des flux,
- Avoir un contact partenaire
facilement joignable par SFR pour réaliser les tests techniques
et fonctionnels.
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4.6.3. Ingénierie
conduite de changement
Figure 12:
Processus d’ouverture de flux pour les partenaires
Le processus
d’ouverture de flux
s’appuie sur les informations centralisées dans le document
cadre pour
identifier le type de flux à ouvrir selon l’utilisation de
chaque partenaire.
Les informations sur les @IP fournies par le partenaire sont
comparées avec
celles issues de l’inventaire sur les firewalls pour détecter
des éventuelles
incohérences. Après validation, les données
serviront à remplir les matrices de
flux qui seront traitées par le BT Coordination.
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Une stratégie de tests a
été mise en place pour s’assurer du bon
déploiement de l’outil pour tous les partenaires avec
principalement (Annexe 3):
*
Vérification de l’installation CLIENT CLARIFY TT/Citrix
* Vérification de
l’accès à Clarify TT/Citrix
* Vérification des comptes
Clarify TT/Citrix.
* Prendre connaissance des files
d’attentes crées sous Clarify en correspondance avec les groupes
créés dans l’ancien outil de gestion d’incident.
* Test de bout en bout (sous
contrôle SFR) sur l’environnement de production. Le partenaire
n’est pas autorisé à créer des incidents avant la
mise en service (MES)
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- Tests techniques
et fonctionnels :
Des
tests
techniques et fonctionnels
de bout en bout (BeB) sont effectués avec chaque partenaire pour
s’assurer du bon
fonctionnement de l’outil (annexe 4)
*
Partenaire :
-
Vérification des comptes Citrix et Clarify
- Vérification des responsabilités et files d’attentes.
*
SFR avec partenaire sur l’environnement de production :
-
Ouverture de flux et communication des identifiants et mot de passe.
-
TEST FONCT 1 : Creation / Résolution / Fermeture CAS par le
partenaire.
-
TEST FONCT 2 : prise en charge CAS PRE-CREE Par SFR, traitement et
résolution par le partenaire.
En cas de problème sur les ouvertures de flux, des
réunions de débug sont organisées avec les
partenaires. Un point de suivi hebdomadaire avec les différents
acteurs est consacré à :
- Une revue de l’état d’avancement des tests pour chaque
partenaire.
- Un diagnostic
complet des points de blocages rencontrés.
- Déterminer
les actions à faire pour chaque acteur.
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Au-delà des
tests techniques et
fonctionnels, des login génériques ont été
communiqués aux partenaires pour
accéder à un environnement d’intégration de
Clarify TT. Ceci permet aux futurs
utilisateurs de clarify TT de prendre connaissance de l’outil sans
restriction
et découvrir les différentes fonctionnalités avant
la mise en service (MES).
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4.7. Formation
4.7.1. Définition du e-Learning
Plusieurs
termes sont utilisés
pour traduire l’expression e-learning. La traduction la plus
fidèle est
« apprentissage en ligne ». Le
« e » de e-learning étant
une référence explicite aux technologies de l'information
et de la
communication. C'est
une méthode de formation / d'éducation qui permet
théoriquement de s'affranchir
de la présence physique d'un formateur à proximité
pour un apprenant ayant une
certaine autonomie d’apprentissage (Grabinger et al., 2001) [6]
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4.7.2. Planification et modalité de formation
Figure 13:
Planning générale de la formation
La première session de
formation est destinée aux formateurs internes et est
assurée par une société experte en
ingénierie de formation. Par la suite, ces formateurs internes
prennent le relais pour assurer les différentes sessions de
formation auprès des futurs utilisateurs. Selon la population
cible deux niveaux de formation ont été prévues:
* (SI /
Réseaux) : utilisation complète de l’outil Clarify TT
=> à Didacticiel Niveau 2 ainsi qu’une demi-journée en
présentiel (présence physique dans une salle de formation
avec un formateur)
* (SC / MOA) : utilisation allégée de l’outil Clarify TT
FSC (Frontal de Saisie Client) => à Didacticiel Niveau
1
La formation en «
Présenciel » vise à s’assurer que les apprenants
ont bien assimilé les fonctionnalités de base de
l’application, qui ont été présentées dans
le didacticiel.
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4.7.3. Mise en situation : Scénario et jeu de
rôle « de Bout en Bout »
- Scénario de
bout en bout (BeB)
Un scénario
proche du processus réel
de création d’incident a été imaginé pour
réalisation pendant la
formation :
Melle Dupont se plaint de ne
pouvoir accéder à son portail client sur Internet :
* Un 1er acteur
service client (N0), initialise un ticket
* Un second (N1),
propose une résolution qui ne marche pas, il le dispatch vers
(N2)
* Un
troisième (N3), reçoit l’incident, l’accepte et le
résous,
* Le premier en est
informé et s’assure de la bonne résolution de l’incident.
Il le clôture et informe l’utilisateur.
- Jeu de rôle
de bout en bout (BeB)
Au début de la formation et
par groupe de 9 au maximum, un tour de table est effectué pour
que les stagiaires se présentent de façon conviviale.
Ensuite, le formateur fait interagir les stagiaires sur les
connaissances acquises lors de leur session de formation eLearning et
leur fait partager leurs expériences :
* Comment s’est
déroulé le module eLearning ?
* Utilisons des post-it pour le
savoir…
Ensuite, les stagiaires sont mis
en situation de jeux de rôle pour la réalisation de cas
métier réels. Les stagiaires réalisent librement
l’exercice. Le formateur est présent uniquement en support.
*
S’il y a des stagiaires qui n’ont pas suivi le module eLearning, le
formateur les rassemble autour d’un poste et leur fait une
démonstration des manipulations avant de les laisser refaire
seuls.
* A la fin de la séquence,
le formateur fait une synthèse avec tout le groupe : points
importants, points de vigilance et répond à des
éventuelles questions.
* Un retour d’expérience
après chaque session de formation.
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4.8. Bilan et
conduite de changement
Figure 14 :
Bilan de conduite de changement
* Résultats et
améliorations
Plusieurs documents ont
été remis à la suite de ces travaux :
- Un document qui centralise les
informations partenaires qui utiliseront le nouveau système de
gestion des incidents : sous-traitant de SFR, SI, Réseau,
Service Client.
- 2 supports de communication pour
le FSC et le client lourd Clarify TT
- stratégie de
réalisation de tests techniques et fonctionnels : une fiche de
vérification partenaire et un planning prévisionnel de
déroulement des tests.
- un fichier de suivi du bon
déploiement de l'application auprès des partenaires
* Enquete de satisfaction des
stagiaires :
Figure 15 :
Évaluation du contenu de la formation
* Points forts :
- Très
bien structuré dans la forme et dans le fond.
- Permet une prise en main efficace de l'outil.
- Hétérogénéité du groupe permettant
différentes visibilités.
- Permet de mieux préparer les équipes aux changements
induits par l'outil.
- Formation orientée vers la pratique.
- Aides mémoire (Quick Cards) très utiles.
* Points à améliorer
-
Pas d'information sur les reporting possibles pour suivre l'utilisation
correcte ou non de clarify.
- Il manque un
récapitulatif du workflow des incidents et des acteurs + un
complément sur l'infocentre.
- Documentation pas assez
complète.
- Pas assez d'exercices et de
manipulation de l'outil.
- Elearning pas toujours
ergonomique, problème d'affichage.
*
Les expériences apportées par le stage :
Les différentes
missions du stage m’ont permis de développer :
-
Une première bexpérience opérationnelle de
gestion des projets SI au sein de SFR et m’initier à
l’utilisation de l’outil Clarify TT.
- Des qualités d’autonomie
et de rigueur dans la réalisation de mon travail au quotidien
- Des facultés
d’organisation et de coordination des actions : faire ce qui est
important et utile.
- Un esprit d’équipe : les
différentes missions demandent un travail en collaboration avec
de nombreuses entités évoluant dans des univers
Métier différents
- Le sens de l’écoute
vis-à-vis des différentes parties prenantes.
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5. Conclusion
Mon
expérience chez SFR a été très
constructive, aussi
bien d’un point de vue personnel que d’un point de vue professionnel.
L’objectif initial qui était de mener une démarche de
conduite de changement auprès
des partenaires et des futurs utilisateurs de la solution cible a pu
être
réalisée. En plus de cet objectif initial, je me suis
accordé trois autres
objectifs : comprendre les processus internes de l’entreprise,
comprendre leur
fonctionnement et savoir m’intégrer au sein des équipes
en place. Chacun de ces
objectifs a été atteint par les différents travaux
que j’ai pu réaliser au
cours de mon stage. Par l’ensemble de ces travaux, j’ai pu mettre en
pratique de
nombreux acquis universitaires notamment en gestion de projet et
systèmes
d’information.
Le
challenge de la
mission consistait en la communication,
l’accompagnement et formation de la population cible, dans des
délais
restreints.
Le
déploiement de cette nouvelle solution induit une
évolution des pratiques professionnelles qui peuvent
générer des craintes et
des résistances de la part des parties prenantes. Le risque
humain d'un projet
de système d'information (SI) est donc à prendre en
compte au même titre que
les aspects techniques, fonctionnels et financiers : c'est le
rôle de la
conduite du changement.
Au
cours du stage,
j’ai pu me rendre compte à quel
point il est important de se faire comprendre de tous les acteurs d’un
projet
pour garantir son succès. En effet, afin d’assurer
l’adéquation des futurs
utilisateurs aux changements entrepris, il est primordial de les
impliquer et
de les informer des optimisations en cours. De plus, l’avis des
utilisateurs ne
peut être que bénéfique, chacun ayant sa vision des
activités et chacun étant
capable d’apporter des idées d’amélioration.
Actuellement,
le
lot 1 du projet est achevé et Clarify
TT a remplacé ASSET GI/Web dans la gestion d’incidents sur le
périmètre (SI).
Clarify TT est désormais un outil commun, partagé et
reconnu avec des modes de
fonctionnements convergents, fluides et communiquants. Le lot 2 du
projet, couvrant
le périmètre réseaux, est en cours avec la mise en
place en parallèle d’une cellule
de support, dont je suis membre, pour répondre aux besoins des
utilisateurs et
traiter des éventuelles anomalies. La
fin du projet est prévue pour début 2010.
La
réalisation de ce second lot s’appuie évidemment
sur un Retour D’expérience que j’ai organisé et conduit
jusqu’au déploiement
des adaptations nécessaires dans les pratiques
opérationnelles et managériales
du Projet.
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6. BIBLIOGRAPHIE
[1]
Documents internes SFR :
- Intranet SFR
- Document Cadre
- Expression de besoin lot1
- Spécifications fonctionnelles unification TT lot 1
[2].Autorité
de régulation des communications électroniques et des
postes (ARCEP) http://www.arcep.fr/index.php?id=36, consulté le
05/04/2009
[3]
Autorité de régulation des communications
électroniques et des postes, 2007, http://www.francemobiles.com/actualites/id/200711271196070288/sfr_elu_premier_reseau_sur_les_usages_internet_mobile.html,
Consulté le 12/03/2009
[4]
Référentiel Qualité DOSI , 2009, http://intranetv4.univers.cegetel.fr/noheto/ebn.ebn?pid=25&uid=documentgrp_27879#chapt168323
, Consulté le 05/03/2009
[5] Livret
personnel, formation gestion de projet DGRS- Management des risques
projet, p
80-83, 2007.
[6] [Grabinger, 2001] S.
Grabinger, M. Batty, K. Richardson. Running Head: REAL
Strategies
and Distributed Learning. In Actes de Euroconference’ 98, New
Technologies for
Higher Education, A. Ferrari, O.Mealha (eds.) Université
D’veiro, Portugal, 16-19 September 1998, pp 85-102
http://209.85.229.132/search?q=cache:Qi0I4yhR6CoJ:edutice.archives-ouvertes.fr/docs/00/00/17/71/DOC/Symposium.doc+grabinger+et+al+2001+e+learning&cd
=27&hl=fr&ct=clnk&gl=fr
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Annexe 1 :
organisation générale du projet
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Annexe 2 :
fichier de
suivi des partenaires.
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Annexe 3 :
Planning
prévisionnel stratégie de tests
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Annexe 4 :
Fiche de
tests de connexion à Clarify TT via Citrix
[7] Le
Churn
(contraction de
change and turn) exprime le
taux de
déperdition de clients pour une entreprise ou un produit. Le
taux de churn
représente le pourcentage de clients perdus, sur une
période donnée par rapport
au nombre total de clients au début de cette période.
