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Projet
Synergy
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Diliambet RISQUEZ |
Imen KHEMIR |
Tingting ZHU |
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Réalisé et rédigé par Diliambet RISQUEZ, Imen KHEMIR, Emilie BAILBLED et Tingting ZHU Projet d'Intégration MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne |
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RESUME Mots clés :
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ABSTRACT Key words :
L’Oréal Manufacturing
Department, Quality Management
System, processes cartography, employees’ participation, Quality
Management
tools |
关键字: |
Tout d’abord nous remercions Mme. Armelle Broecker, porteuse L’Oréal du projet Synergy, pour son implication, sa motivation et sa disponibilité qui nous ont permis de mener à bien la conduite du projet.
Merci
à M. Jean-Pierre Caliste, suiveur UTC du projet Synergy,
pour ses explications, ses conseils avisés et sa
disponibilité tout au long du
projet.
Nous tenons également à remercier M. Eric Wolff, directeur du département Manufacturing, qui nous a chaleureusement accueillis et qui a libéré de son temps pour nous permettre de structurer le projet Synergy dans une dynamique d’ensemble tout en resituant les actions et missions du département.
Enfin, nous remercions sincèrement tout le personnel du département Manufacturing pour sa participation aux différents ateliers de travail et aux enquêtes individuelles qui nous ont permis de construire la cartographie des processus ainsi que pour son accueil amical et son enthousiasme pour la conduite du projet.
2.2
La
démarche
méthodologique
de
résolution
3 Les
résultats
et
réflexes
1.1 La
présentation de L'Oréal
L'Oréal est actuellement leader mondial sur le marché de la cosmétique, il développe aussi ses activités dans les domaines de la dermatologie, de la pharmacie et du luxe. La conception et l'optimisation des produits occupent alors une place primordiale dans le groupe [1].
Sa mission
« A
L’ORÉAL, nous croyons que chacun aspire à la
beauté. Notre mission est d’aider
les hommes et les femmes du monde entier à réaliser cette
aspiration et à
exprimer pleinement leur personnalité. Cet engagement donne un
sens et de la
valeur à notre entreprise ainsi qu’à la vie
professionnelle de nos
Collaborateurs.
Nous
sommes fiers de notre travail. »
La quête de l’excellence : La perfection et la persévérance sont des exigences chez L’Oréal pour garantir la satisfaction, la qualité et la sécurité des consommateurs.
La richesse par la diversité : S’intéresser à chacun est un atout ainsi L’Oréal veille à la diversité de ses équipes, de ses produits et des ses circuits de distribution.
L’attention à la personne : Chaque collaborateur est encouragé à développer son potentiel individuel et à s’épanouir dans ses responsabilités professionnelle.
L’innovation : Recherche et marketing, sensibilité et rigueur, expertise et intuition, expérience et créativité sont intimement liés chez L’Oréal. L’investissement massif dans la recherche
fondamentale permet d’anticiper la cosmétique de demain.
Deux sites du groupe sont installés sur la commune d’Aulnay-sous-Bois (Seine-Saint-Denis, 93) :
L’usine de Barbière, inaugurée en 1992
Le centre de recherche Chanteloup, ancienne usine créée en 1960, qui est de nos jours réaffectée en laboratoires de Recherche Avancée et une partie de la Direction Générale des Opérations. Le centre de Chanteloup emploie 950 collaborateurs et peut recevoir jusqu'à 1200 employés et visiteurs par jour.
La nouvelle orientation stratégique du
groupe L’Oréal
cherche à rendre la Direction Générale des
Opérations (DGO) une direction à la
fois fonctionnelle et opérationnelle.
La DGO est composée de 10 services fonctionnels et/ou
opérationnels dont le département Manufacturing pour
lequel le projet a été réalisé.
Figure 1 : Les 10 services de la Direction
Générale des Opérations [2]
Ce changement impacte directement sur la réorganisation du département Manufacturing.
Ainsi la structure du département a été complètement revue depuis 19 mois et la nouvelle organisation a été actée le 15 septembre 2009. Ce récent département cherche à identifier les synergies entre les différents services afin d’être toujours plus efficient pour répondre aux attentes de ses clients.
Le département Manufacturing regroupe
maintenant cinq
services différents, soit environ 85 personnes :
- Le service Recherche et développement de Procédés. Il provient de la mutualisation de deux précédentes entités qui étaient certifiées.
- Le service Pilote Europe. Il provient également de la mutualisation des deux précédentes entités qui étaient certifiées [3]-[4]-[5]-[7].
- Le service OTP (Organisation et Techniques de Production), service anciennement dans la structure qui possédait son propre système qualité et qui était certifié.
- Le service Qualité, service où nous assurerions une partie de l’assurance Qualité et qui est un nouveau service.
- Le service Performance, également nouveau
service.
Figure 2 : Organigramme du département Manufacturing au 15 septembre 2009 [6] (OTP signifie Organisation et Techniques de Production)
Actuellement les services nouvellement créés ne possèdent pas de système qualité tandis que ceux plus anciens disposent de leurs anciens systèmes. Il est alors urgent de créer un système qualité regroupant les 5 services, en particulier en proposant une cartographie des processus.
Ce récent département cherche à identifier les synergies entre ses différents services afin d’être toujours plus efficient pour répondre aux attentes de ses clients.
La problématique générale du
projet est alors “Comment intégrer de
manière cohérente les
5 services au sein du département Manufacturing ?”
Cadrer le problème
L’outil QQOQCP permet de partir d’une problématique générale afin d’aboutir à une problématique plus précise et concrète en descendant l’échelle d’abstraction du contexte.
Figure 3 : Le QQOQCP
du projet ‘Synergy’ [11]
Le document a été
validé (le 2 octobre 2009) par Mme Armelle Broecker, responsable
qualité du
département Manufacturing chez L’Oréal
La problématique à laquelle nous
devrons répondre s’intéresse
alors à la manière de donner du sens au regroupement des
5 services tout en
intégrant de manière cohérente la qualité
aux activités quotidiennes.
Clarifier la problématique
La Planification Dynamique Stratégique (PDS) est un outil qualité qui permet de clarifier et d’accéder à une vision claire de la stratégie globale du management de la qualité. C’est un outil adaptable pour mieux agir et tendre vers la performance.
Figure 4
: La PDS du projet ‘Synergy’ [11]
Le document a été
validé (le 2 octobre 2009) par Mme Armelle Broecker, responsable
qualité du
département Manufacturing chez L’Oréal
La note de clarification
Les données de la PDS et de l’AMDEC (Annexe 2) ont été mises en commun et harmonisées dans la note de clarification située en Annexe 1. La note de clarification a permis au porteur L’Oréal Mme Armelle Broecker et au groupe projet UTC de s’accorder entre autres sur le contexte et les objectifs afin de confirmer le lancement du projet et la volonté commune de contribuer à l’amélioration des performances du département Manufacturing [8]-[9].
Le document
a été validé (le 2 octobre 2009) par Mme Armelle
Broecker, responsable qualité
du département Manufacturing chez L’Oréal.
2.1 Mise en place
de la
résolution
Le planning initial
Figure 5 : Le planning initial et son
avancement à la date du 12 octobre 2009 [11]
Le document a été validé (le 2 octobre 2009) par Mme Armelle Broecker, responsable qualité du département Manufacturing chez L’Oréal.
Les tâches grisées sont celles qui
ont été réalisées lors du
Jalon 1 tandis que les bleues claires sont celles qui devront
être effectuées.
La barre rouge désigne l’avancement du projet dans le temps
(date du 12 octobre
2009).
Le planning initial est
constitué de trois phases principales ;
la première pour identifier et clarifier la
problématique, la suivante pour
choisir et mettre en place la démarche de résolution du
problème, puis la
dernière avec les résultats et la présentation de
la cartographie.
Ce planning initial a
été légèrement remanié, notamment au
cours de la
deuxième phase. Les tâches d’identification des
différents types de processus
ont été allongées afin de coïncider avec les
retours du personnel suite aux
vacances de la Toussaint et du pont du 11 novembre. Un planning
prévisionnel a
alors été élaboré (Figure 6).
A la date du Jalon 3 (14 décembre 2009) les délais sont respectés. Ainsi l’absence de retard nous permet d’être confiante et de nous consacrer pleinement à l’élaboration de l’article.
Figure 6 : Le planning prévisionnel
et son avancement à la date du 14 décembre 2009 [11]
Les risques-projet
L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est un outil inductif d’analyse qualitative sur les différentes possibilités de dysfonctionnements de composants ou d’ensemble de composants et de leur influence sur le système étudié.
Cette analyse
a été
réalisée afin d’identifier les modes de
défaillances, de connaître les effets sur le projet et
enfin de quantifier la
fréquence et la gravité des défaillances dans le
but d’améliorer la fiabilité
du système.
L’AMDEC mise en place est située en Annexe 2.
Les
principaux risques, soit ceux possédant
une criticité
élevée sont décrits ci-dessous:
- Une
incompatibilité d’emplois du temps entre le personnel du
département Manufacturing et le groupe projet UTC pourrait entraîner un
retard
dans la réalisation du projet et/ou un manque d’informations pour
réaliser un
projet de qualité. Ce risque peut être prévenu par exemple en fixant
les
rendez-vous avec le personnel à l’avance, en établissant un fichier
Excel où
chacun remplit ses disponibilités ou en organisant des entretiens
téléphoniques.
- Une
mauvaise
compréhension entre les interlocuteurs du
département Manufacturing et l’équipe projet UTC entraînerait des
retards par
rapport au planning prévisionnel et le travail préalablement effectué
serait à
refaire en intégrant les bonnes attentes ou exigences des
interlocuteurs.Une
action préventive peut être de demander des précisions ou des
explications dès
que nécessaire et d’être clair afin de bien se faire comprendre. Il
faut
également insister sur l’importance des reformulations qui aident à la
compréhension de tous.
- Un
manque
de communication auprès des publics lors du
partage de la cartographie rendrait cette dernière inutile puisque
incomprise
par les acteurs du département Manufacturing. Ce risque doit être
prévenu en
fixant des réunions de présentation et en échangeant régulièrement avec
le
personnel. Des activités participatives autour de la cartographie
pourront également
être
2.2 La démarche méthodologique de résolution
La démarche
de résolution de la problématique est axée en deux
grandes phases.
Tout d’abord il s’agit d’établir un état des lieux des attentes du personnel tout en mesurant le climat vis à vis de l’instauration d’un nouveau Système de Management de la qalité (SMQ) commun et partagé à travers la démarche 5D et une enquête individuelle.
Ensuite la cartographie est construite en collaboration avec la globalité du personnel afin de s’assurer de sa cohérence et de sa compréhension.
Ces démarches ont été validées (le 2 et le 20 octobre 2009) par Mme Armelle Broecker, responsable qualité du département Manufacturing chez L’Oréal.
La démarche 5D (M. Gilbert Farges)
Cette
démarche
est
un
outil
d’autodiagnostic
qui
permet
de
déterminer
le
degré
d’aptitude
au
changement
au
sein
d’une
organisation
en
déterminant
un
état
des
lieux
et
en
mesurant
les
performances
de
celle-ci.
La
fiche 5D, qui a été fournie par Monsieur
Gilbert Farges, le responsable du Master Management de la
Qualité, est présentée
sous la forme d'un fichier Excel [10].
Elle
est
composée
de
questions
fermées
regroupées
sous
5
thèmes représentant
les
5
dimensions
du
changement
:
« devenir,
désir,
définir,
déployer,
développer ».
Ces
5
dimensions
sont
elles-mêmes
déclinées
en
5
sous
thèmes :
- Vision & Missions : L'horizon
de développement, la raison d'être et les missions du département
Manufacturing
sont formalisés en cohérence avec les attentes des parties prenantes et
en référence ou en complément des textes
réglementaires existants.
- Talents : Les compétences des
acteurs du département Manufaturing sont identifiées, valorisées
et
améliorées en continu.
- Objectifs : La politique
(direction + intensité) et les objectifs mesurables (indicateurs de
succès) du département
Manufaturing sont définis, explicités et communiqués.
- Ressources : Les ressources
adéquates à l'atteinte des objectifs mesurables sont identifiées,
validées et
déployées de manière compliante. L'adaptation des ressources à
l'évolution des besoins est possible et maîtrisée.
- Actions : Les plans d'actions sont définis en cohérence avec les objectifs mesurables et maîtrisés dans leur mise en œuvre et leur amélioration.
Les
forces
associées
aux
5
critères
au
sein
du
département
nous
permettent
d’analyser
l’anatomie
du
changement
et
ses
pathologies.
Vision +
|
Talents + |
Objectifs + |
Ressources + |
Plans d'action= |
CHANGEMENT |
1.......... |
Talents + |
Objectifs+ |
Ressources + |
Plans d'action = |
CONFUSION |
2.Vision + |
............. |
Objectifs + |
Ressources + |
Plans d'action = |
ANXIETE |
3.Vision + |
Talents + |
Objectifs + |
…………… |
Plans d'action = |
FRUSTRATION |
4.Vision + |
Talents + |
............... |
Ressources + |
Plans d'action= |
INTERROGATION |
5.Vision + |
Talents + |
Objectifs + |
Ressources + |
….................. |
INCOMPRÉHENSION |
Figure 7 : Explication de l’anatomie du
changement et des pathologies associées (Master Management de la
Qualité, QP10, 2005-2006)
1. Si le département a un manque concernant
le
critère « vision »,
cela implique qu’il y a une confusion sur les missions et la vision.
Pour agir
sur cette « confusion », nous pouvons
utiliser la
PDS (planification dynamique stratégique) pour
présenter une vision
claire.
2. Si le département ne dispose pas assez de talent, il
faut se concentrer
sur les moyens d’augmenter la créativité et recruter
de nouveaux talents.
3.
Si le département manque de
ressources, il est important de se recentrer
sur les exigences et les attentes des clients afin d’en définir
des ressources
adéquates et mobiles.
4.
Si le département a un manque
concernant le critère « objectif »,
il faut définir les cibles mesurables. Il est conseillé
d’utiliser le
brainstorming, et puis le diagramme d’affinités, pour capitaliser
les idées relatives
aux objectifs.
5. Si le département a un manque concernant le
critère « plan
d’actions ». Il est conseillé d’utiliser des outils
parmi le
diagramme en arbre, le diagramme de décision, le QQOQCP afin
de s’assurer de la
compréhension du personnel vis à vis des plans d’actions
à mettre en place.
Cet
outil
permet
d’obtenir
les
axes
prioritaires
d’actions
et
conduira
à
une
meilleure
élaboration
de
la
cartographie
des
processus.
Les enquêtes individuelles
Des enquêtes individuelles ont été élaborées afin d’établir un état des lieux actuel des attentes et des craintes du personnel concernant la mise en place d’un système qualité au sein du département [10].
Ces enquêtes sont composées de 16 questions majoritairement ouvertes afin de ne pas influencer les réponses et de ne pas brider la créativité des personnes. Ces questions sont déclinées sous 4 thèmes :
- Les clients
et les systèmes d’identification des besoins
- Les ressources et la communication
- Les performances et résultats
- Le système qualitéCes thèmes sont détaillés afin d’établir un état des lieux concret de ce qui existe au sein des services et également afin de déterminer les attentes et craintes des collaborateurs. Le questionnaire est disponible en Annexe 3.
Ce questionnaire est anonyme, seul le service auquel les collaborateurs travaillent est transmis afin de faciliter le traitement des réponses et de capitaliser les informations partagées. L’anonymat est nécessaire afin de s’assurer de la crédibilité des données car les collaborateurs peuvent répondre réellement ce qu’ils pensent et non ce qu’ils osent dire devant leurs responsables.
Les enquêtes sont envoyées par mail via un lien renvoyant à un document « Google doc » à tout le personnel du département Manufacturing, soit 87 personnes dont 79 présentes ce semestre. Les réponses sont alors traitées sous forme de fichier Excel. Cette organisation nous a permis de traiter toutes les informations de manière optimale et efficiente.
Cette enquête individuelle permet d’avoir l’opinion de tous et de dégager des problématiques communes.
Les séances d’animation et de construction de la cartographie
Cette démarche
consiste à animer deux séances avec une
dizaine des personnes chacune représentant de façon
équilibrée le département.
Pour donner une vision commune une PDS simplifiée est
présentée et remplie par
les participants. Ensuite, les cœurs de métier sont
identifiés à partir d’un
brainstorming puis d’un diagramme d’affinités. Finalement, le
principe de la
cartographie matricielle des processus est utilisé pour croiser
les différents
services avec chaque cœur de métier identifié
précédemment.
La détermination du style de management
Afin
d’identifier et d’intégrer les processus de
responsabilité de la direction, un
entretien avec le directeur du département Manufacturing, M.
Eric Wolff a été
organisé. L’entretien s’est déroulé le 13 novembre
2009 sous forme de discussions
suite à des questions ouvertes concernant notamment les
processus de décisions
et de remontées des informations.
Les workshops de partage de la
cartographie
Une
première version de la cartographie a été
présentée le 27 novembre 2009 à plus
de 60% du personnel lors de 4 ateliers de travail en groupe. Ces
présentations
permettent de confirmer que la cartographie des processus est
fidèle aux
différentes séances d’animation avec le personnel et
à l’entretien avec M. Eric
Wolff.
Lors de
ces workshops, le personnel intervient de manière
spontanée sur les processus
décrits dans la cartographie pour apporter des
améliorations, pour confirmer
les données ou pour infirmer certains points. Toutes ces
suggestions sont
ensuite prises en compte pour établir la cartographie finale des
processus,
soit celle qui sera utilisée par le département
Manufacturing.
3- Les résultats et les réflexions |
3.1
La
démarche
5D
Données
d’entrée -
1ère partie
La
démarche
a été proposée au directeur du
département ainsi qu’aux 4 responsables de services
présents en octobre 2009.
Les résultats ont été compilés sous forme
d’un tableau représentant les 5
critères.
Termes |
Réponse1 |
Réponse2 |
Réponse3 |
Réponse4 |
Moyenne |
Ecart-type |
Vision & Missions |
35% |
56% |
41% |
40% |
43% |
0.09 |
Talents |
64% |
87% |
60% |
79% |
73% |
0.13 |
Objectifs |
44% |
46% |
57% |
54% |
50% |
0.06 |
Ressources |
32% |
68% |
20% |
94% |
54% |
0.34 |
Actions |
30% |
60% |
42% |
75% |
52% |
0.20 |
Figure 8 :
Tableau d’analyse des données précisant la moyenne et
l’écart-type des réponses
pour chaque question [11]
Le résultat moyen
d’évaluation des performances est de 53%.
Les résultats
détaillés dans le tableau indiquent que les
réponses concernant la vision &
missions, les talents ou encore les objectifs sont assez
homogènes. Le critère
des « talents » est largement supérieur
à tous les autres paramètres
mettant en évidence la qualité et les compétences
du personnel du département
Manufacturing. En revanche, les réponses aux questions relatives
aux ressources
et aux actions sont assez disparates. Ces écarts sont
probablement dus au fait
que certains responsables ont répondu par rapport à ce
qui existe véritablement
maintenant et que les autres ont davantage répondu par rapport
à un avenir
proche, car les démarches sont en cours de réalisation.
Des
diagrammes de Kiviat ont permis d’observer la dispersion dans les
réponses en
fonction des personnes qui ont répondu au questionnaire.
Figure 9 :
Diagramme de Kiviat représentant le résultat moyen [11]
Figure 10 :
Diagramme de Kiviat représentant l’étendue des
réponses à la démarche [11]
Le
diagramme de
Kiviat représentant l’étendue des réponses montre
qu’il y a une grande
variabilité concernant les ressources disponibles et les plans
d’actions mis en
place. Ces écarts sont notamment dus à la
différence d’appréciation des
questions en fonction des différents responsables ayant
répondu au
questionnaire. En effet, certains ont répondu en fonction de ce
qui existe
vraiment au sein du service à la date de création du
département, tandis que
les autres ont répondu davantage en fonction des actions qui
commencent à être
mises en place. De plus la variabilité des réponses est
représentative des
différences entre les services sachant que les responsables ont
répondu pour le
service dont ils sont en charge et non pour le département en
lui-même.
Il est
important de
noter que ces résultats sont normaux et qu’ils correspondent au
contexte de
réorganisation du département, dont la nouvelle structure
date de septembre
2009. La vision et les missions du département sont en cours de
formalisation
afin de déterminer des objectifs mesurables. La démarche
5D intervient alors en
pleine restructuration. Ainsi, les responsables de services qui ont
répondu à
la fiche 5D se sont basés sur des faits réels et non
futurs pour répondre aux
différents critères et les réponses ne peuvent pas
toutes être complètement
positives.
A la fin
de notre
projet, la démarche 5D sera de nouveau réalisée
afin d’évaluer les changements
de situation au sein du département et
d’observer l’efficacité du projet QP10.
Données
de
sorties
2ème partie
Afin de mesurer les changements au
sein du
département et
l’efficacité du projet, les personnes qui ont participé
à la première session répondront
de nouveau à la démarche 5D en février 2010. Les
deux sessions de réponses seront
alors comparées et les changements apparus seront
observés. Ceci ne peut pas être
réalisé au cours du projet (décembre 2009) car la
première session de la
démarche 5D a été envoyée au mois de
novembre 2009. La durée de latence entre
les deux sessions serait alors trop courte pour apprécier de
manière optimale
les changements si la seconde session avait lieu en décembre.
Nous avons alors
décidé d’attendre le mois de février afin de
s’assurer d’un temps nécessaire pour
mettre en place les plans d’actions et atteindre les premiers objectifs.
3.2 Les enquêtes
individuelles
En complément de la démarche 5D qui présente l’aptitude au changement et un état des lieux global du département, l’enquête individuelle qui est très basse dans l’échelle d’abstraction permet de prendre en compte les attentes et les craintes de tous les collaborateurs. Ces deux démarches présentent alors un état des lieux du département à deux échelles différentes afin de parcourir la globalité de l’existant et des opinions des collaborateurs.
Les collaborateurs ont répondu massivement au questionnaire. En effet plus de 60% des 79 personnes présentes sur le site ont envoyé leurs réponses sur notre base d’analyse.
Les réponses reflètent à travers de nombreuses contradictions les disparités entre les différents services mais également au sein du même service. Les perceptions pour un critère donné diffèrent en fonction des collaborateurs et de leur place dans le service et/ou dans le département. De nombreuses suggestions d’améliorations concrètes ont également été proposées par les collaborateurs dans le but de se servir des indicateurs de manière optimale et de rendre leur travail plus efficient.
L’analyse des réponses est présentée ci-dessous :
- Les clients et
les systèmes d’identification des besoins
Six questions ont été
élaborées pour décrire ce thème. Les
réponses indiquent que dans le but d’être plus efficient
dans le département
des points doivent être clarifiés. Les clients externes et
internes ainsi que
les systèmes d’identification de leurs besoins respectifs
doivent notamment
être reprécisés. De plus une sensibilisation des
collaborateurs à l’importance
de la satisfaction de leurs clients et des moyens de la mesurer
permettrait
d’améliorer les axes critiques et de valoriser leur travail.
- Les ressources
et la communication
Quatre questions ont été
élaborées pour décrire ce thème.
Les réponses indiquent que les ressources matérielles
sont riches et les
ressources humaines suffisantes. Cependant la communication
interservices
serait facilitée avec la mise en place d’un système de
communication partagé
pour échanger les informations.
- Les
performances et résultats
Six questions ont été élaborées pour décrire ce thème. Les réponses indiquent que malgré les précisions apportées par différentes personnes sur les indicateurs de performances, la majorité du personnel ne sait pas si son service possède des indicateurs de performance. Il faut noter que pour renforcer les synergies entre services et garder la confiance des clients une explication de la notion de progrès continu et de l’importance de la communication des résultats entre services et aux clients est nécessaire.
- Le
système qualité
Cinq questions ont été élaborées pour décrire ce thème. Les réponses indiquent que le personnel des 5 services est très motivé pour partager un système de management de la qualité commun. Très peu de craintes sont émises et elles concernent principalement la mise en place et l’efficience de celui-ci.
Les résultats de cette enquête individuelle permettent d’obtenir une vision globale et clarifiée de l’état actuel du département et des attentes de son personnel. Ils ont mis en évidence les grands axes d’amélioration concernant les 4 thèmes précédemment décrits.
Enfin cette enquête a permis de mettre en
évidence les
synergies entre services et de conforter la création d’un
système qualité
commun. Le partage de systèmes d’indicateurs équivalents
ou encore le fait d’avoir
les mêmes clients sont deux exemples qui permettent de renforcer
les liens
entre services. Tous ces liens peuvent être exploités afin
d’augmenter
l’efficience des différents services et du département en
tant qu’entité.
Une
démarche permettant de poser les bases à la cartographie
des processus a été
mise en place. Son objectif est de donner une vision commune des
missions du
département aux participants, de définir les actions
prioritaires à mettre en
place et également de déterminer les principaux cœurs de
métier et processus
supports communs aux différents services.
Cette demarche
consiste à animer
deux
séances
composées
d'une
dizaines
de
personnes
chacune.
Le
choix
des
participants
n'a
pas
été
effectué
au
hasard.
En
effet,
les
5
services
(Qualité,
Recherche
et
Développements
de
Procédés,
Organisation
Technique
Production,
Performance
et
Pilote
Europe)
étaient
représentés
par
des
participants
n'ayant
pas
forcément
le
même
rang
hiérarchique
(Directeur,
responsables,
personnel).
Après le rappel des
éléments importants du projet en quelques minutes, la
présentation d’une
planification dynamique stratégique (PDS) simplifiée a
été
faite.
Afin
d’obtenir de l’information sur le contexte, les
missions, les priorités et les clients directs (fournisseurs,
usines, etc.) et
indirects (marketing), nous avons jugé nécessaire de
réaliser des
brainstormings et des diagrammes d’affinités associés. Le
brainstorming permet
d’aider l’équipe à élargir sa vision et
l'étendue des options qu'elle gère . En
effet chaque participant utilise les idées des autres comme
tremplin pour
émettre de nouvelles idées. Le diagramme
d’affinités quant à lui clarifie
l’ensemble des relations implicites entre les idées
générées lors du
brainstorming. Ces deux outils du management de la qualité
permettent
d’éclaircir et de comprendre le rôle opérationnel
et fonctionnel du département
Manufacturing par l’ensemble des personnes concernées, de
définir les
différentes missions et d’en définir les
priorités.
La PDS
obtenue est la suivante :
Ensuite les
différents cœurs des métiers du département
ont été identifiés à l’aide d’un
brainstorming puis d’un diagramme d’affinités.
Les participants ont généré un grand nombre
d’idées qui ont été regroupées afin
de mettre en évidence les trois cœurs de métier
principaux.
Le diagramme
d’affinités réalisé est présenté
ci-dessous :
Figure 13 : Diagramme
d’affinités suite à la synthèse des 2 diagrammes réalisés les 6
et
13 novembre 2009 [11]
Le
même
principe
que
la
cartographie matricielle des
processus a été utilisé afin de croiser les cœurs
de métier identifiés et les
différents services du département Manufacturing. Les
trois cœurs de métier
sont : industrialiser de produits nouveaux, améliorer
l’efficience des
usines et innover en design et procédés. Ainsi, on
comprend par exemple avec le
schéma ci-dessous que les thèmes
« Améliorer l’efficience des
usines » et « Innover (procédés,
design) » sont directement liés
au service «Performance».
Figure 14 : Cartographie
matricielle des cœurs de métier de
Manufacturing [11]
La
démarche
effectuée
est
donc
très importante étant donné qu’elle est à
la base du
livrable du projet : la cartographie
des processus. De plus, ce travail a permis d’accroître les
synergies entre les
différents services, de les mettre en évidence et de
créer une dynamique de
groupe. Les participants ont pu voir dans quelle mesure ils ont des
points en
commun, des métiers en commun.
3.4 La
détermination du style de management
Pour
définir
la
stratégie
de
management
et
de
déploiement
des
décisions,
le
responsable
du
département Manufacturing
a
été
interviewé.
Cet
entretien
a
apporté
des
éléments
sur
la
politique
qualité,
le
système
qualité
ainsi
que
sur
les
enjeux
à
l’échelle
du
département.
Celui-ci
présente
deux
activités
complémentaires
avec
une
composante
dite
« fonctionnelle »
et
une
autre
« opérationnelle ».
La
qualité intervient de manière plus large
dans l’activité fonctionnelle car elle est liée à
la qualité des travaux et à la satisfaction client. Dans
l’activité opérationnelle, la qualité intervient
dans les domaines habituels
tels que la qualité des résultats, la notion de
processus, la traçabilité des
opérations et la satisfaction client.
Il
est
crucial
de
partir
des
bases, des systèmes préexistant
à la réorganisation du
département afin de comprendre les interactions, les
différents niveaux de
compétences dans les différents services.
Il
est
important
d’insuffler
aussi
bien
en externe qu’en interne les notions
de
performance, de développement (usines), de qualité et de
formation (Lean
Manufacturing).
Les
décisions
sont
majoritairement
prises
en
accord
avec
les
responsables
de
services
et
discutées
avec
le
directeur
DGO.
Les
décisions
sont
transmises
lors
de
réunions
de
département,
via
le
relai
des
responsables
de
services
ou
encore
par
des
notes
internes
au
département
Manufacturing.
Ces
notes
internes
précèdent
toujours
les
notes
officielles
annonçant
les
changements.
La
remontée
des
informations
est
mise
en place grâce à
différentes méthodes :
a) Réunions
bimensuelles avec les responsables de services
Les thèmes abordés sont généralement liés aux activités, aux résultats
ainsi qu'à la construction des services et des ressources nécessaires.
b) Comité de
direction + Comité de direction élargi
Ils permettent aux personnes des différents services (responsables de
services, responsables de groupes, directeur) de rebondir sur les idées
des autres et de partager leurs performances pour mettre en place une
amélioration continue entre services et une communication stable.
c) Les
documents écrits
Ce sont des tableaux de bords dans les services Pilote, RDP et OTP.
Pour le service OTP par exemle, le suivi est mensualisé avec les
tableaux de bords (délais et réalisation) des différents projets
classifiés en fonction de leurs priorités.
d)
Rencontres
clients
Au début de la phase de réorganisation du département, des rencontres
avec chacun des clients ont été organisées afin de définir leurs
attentes générales et les objectifs pour le département.
L’enjeu
principal
est
de
structurer
le
département
et
les
processus.
Dans
la
phase
prochaine
d’optimisation,
il
faudra
standardiser
les
tâches
afin
d’augmenter
la
productivité
et
de
mettre
en
place
la
phase
de
gestion
de
l’amélioration
continue.
Par
rapport
aux
clients,
il
est
essentiel
d’asseoir
la
crédibilité
du
département
(indicateurs).
Il
est
judicieux
de
construire
progressivement
les
structures
et
les
orientations
pour
assurer
la
stabilité
du
département
et
les
motivations
du
personnel
(un
ou
deux
indicateurs).
3.5 Les
workshops de
partage de la cartographie
Les
4
séances
de
travail en groupe se sont
déroulées le 27
novembre 2009. Chacune était composée d’une vingtaine de
personnes représentant
les 5 services du département Manufacturing. Ainsi plus de 60%
du personnel du
département a pu participer à l’élaboration et au
partage de la cartographie.
La
première
séance était composée du comité de
direction, soit le directeur du département
accompagné des 5 responsables de services. Ils ont mis en
évidence que la
description des publics jusqu’alors
réalisée
lors des séances d’animation était assez floue et
incomplète. De plus, ils ont
ajouté des données concernant la gestion des ressources
humaines telles que
l’animation, la motivation du personnel, etc.
Les trois autres séances ont été organisées de manière plus aléatoire et tous types de personnel plus opérationnel y ont participé afin de donner des idées concernant les processus supports et cœurs de métier.
Ces séances de travail ont
permis
d’améliorer et d’adapter
la cartographie aux activités propres au département.
Ainsi chaque employé
s’est approprié la cartographie des processus et s’est reconnu
à travers
certains processus dans le fonctionnement de celle-ci. Les workshops
ont
apporté différents points de vue que nous avons pu
comparer et mettre en commun
pour faire ressortir les points primordiaux et transversaux.
3.6 La
cartographie
et sa présentation
Figure
15 : la cartographie des processus du
département
Manufacturing (validée en décembre 2009) [11]
Cette cartographie des processus est composée de différents thèmes décrits ci-dessous :
Les
publics
Figure 16 : Les publics décrits
dans la
cartographie des processus du département Manufacturing
(Décembre 2009) [11]
Les publics et
clients du
département Manufacturing sont très variés et
correspondent aux différentes
divisions de L’Oréal.
Les processus
cœurs de
métier
Figure 17 : La cartographie matricielle des processus
cœurs de
métier du département Manufacturing (Décembre
2009) [11]
Ces trois métiers sont transversaux et il apparaît que les services ont des activités très complémentaires et que la communication interservices est un atout pour augmenter l’efficience du département.
Les
produits
Figure 18 : les produits livrés par le
département Manufacturing à
ses clients [11]
Les
processus
supports
Figure 19 : les
processus supports de la cartographie des processus du
département
Manufacturing (Décembre 2009) [11]
Les
processus
de management
Figure 20 : les
processus de management de la cartographie des processus du
département
Manufacturing (Décembre 2009) [11]
Ainsi
un
état
des
lieux
de la situation actuelle au sein des 5 services
composant le
département a été entrepris. L’aptitude au
changement a été mesurée à l’aide de
la démarche 5D, développée par M.Farges, elle a
révélé que malgré des disparités
entre services, les améliorations commençaient à
être mises en place. De plus
une enquête individuelle destinée à tous les
collaborateurs du département a
permis de mettre en évidence les points d’améliorations
et les attentes. Les
synergies interservices et la motivation de tout le personnel pour
mettre en
place un SMQ commun et partagé entre services ont aussi
été prouvées.
Nous avons alors construit la cartographie des processus en collaboration avec les collaborateurs lors de différentes sessions de travail en groupe. Nous avons alors pu nous assurer de la fidélité de la cartographie aux activités propres du département Manufacturing et du partage de la cartographie par tous.
Ce projet a donc été très enrichissant et a permis de mettre en application les connaissances acquises au cours du Master Management de la Qualité de l’UTC. En effet, nous avons pu mettre en pratique les principes théoriques enseignés dans le Master, notamment lors des séances de travail que nous avons animées. Nous avons aussi pris conscience de l’importance des outils de Management de la Qualité qui permettent d’être plus efficient dans un projet concret, en particulier lors de l’élaboration des enquêtes individuelles.
Enfin, nous
avons acquis une première expérience en qualité au
sein de L’Oréal, société de
dimension internationale et leader mondial dans son domaine.
5- Bibliographie |
[2] Dupont C. Stage découverte de l’entreprise, Rapport de stage, 2009
[3] Payet M., Dufour A., Refonte d’un système Qualité dur la base de l’ISO 9004, Rapport de projet d’intégration, Master Management de la Qualité, UTC, 2007
[4] Payet M., Evolution du SMQ du service Pilote DPGP&PP, Rapport de stage, 2008
[5] Pilote Divisions Produits Grands Publics et des Produits Professionnels, Manuel qualité PPGPPP - Pilote des Produits Grands Publics et des Produits Professionnels, PPGPPP-M-06-A à PPGPPP-M-15-A, Février 2008(il n’est plus en vigueur) (confidentiel)
[6] Wolff E., comptes-rendus des réunions d’avancement de la restructuration du département Manufacturing, juin à novembre 2009 (confidentiel)
[7] Direction générale des opérations Assurance Qualité, Manuel Qualité du système de conception des produits finis, Février 2009 (confidentiel)
[8] Pinet C., 10 clés pour réussir sa certification ISO9001, Ed Afnor, ISBN2-12-4755354-8, 2006
[9] NF EN ISO 9000 Version 2000, (octobre 2005), Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire
[10] Norme
AFNOR.
FD-X50-172 (1999-03-01) : Management de la qualité -
enquête de
satisfaction des clients
[11]
DILIAMBET Risquez, KHEMIR Imen, BAILBLED Emilie, ZHU Tingting. Les
synergies du département Manufacturing au service de l'amélioration
continue. Master Management de la Qualité, UTC, 2009-2010.
6- Annexes |
6.1 Annexe 1 -
Note de clarification
La nouvelle orientation stratégique du groupe L’Oréal souhaite rendre la DGO (Direction générale des opérations) à la fois fonctionnelle et opérationnelle. Ainsi une réorganisation a lieu au sein des départements du groupe et la nouvelle structure du département Manufacturing a été officiellement lancée le 15 septembre 2009. Le département est composé de 5 services :
- Le service
OTP qui été déjà présent dans la structure
- 2 nouveaux services Qualité et Performances
- 2 autres provenant de la mutualisation de précédentes entités Pilote Europe et Innovation.
Ce récent département cherche à identifier les synergies entre les différents services afin d’être toujours plus efficient pour répondre aux attentes des ses clients.
Le projet se déroule sur 4 mois du 15 septembre 2009 à fin décembre 2009.
- Compte rendu
de la réunion de création du département Manufacturing (15 septembre
2009) (confidentiel)
- Ancien manuel qualité PPGPPP - Pilote des Produits Grands Publics et des Produits Professionnels (confidentiel)
- Manuel qualité du système qualité de conception des produits finis (confidentiel)
- Normes ISO
9000 v2000
Produit
du
projet
Le produit
du projet sera une cartographie des processus (métiers, supports
et management)
du nouveau département Manufacturing.
L’objectif premier est d’unifier et d’apporter de la cohérence à l’ensemble du département Manufacturing composé de 5 services (Qualité, Innovation, Performance, Pilote Europe et Organisation et Techniques de Production).
Afin de
réaliser cet objectif, les 3 axes prioritaires suivant ont
été
identifiés :
- Les
synergies entre les différents services seront mises en évidence et le
sens du
regroupement sera révélé. L’efficience du département Manufacturing
sera alors
améliorée dans la réponse aux attentes et besoins des clients.
- L’adhésion des acteurs de chaque service est primordiale dans le but d’intégrer la qualité de façon cohérente aux activités et non comme un contrainte
- Il résulte de ces deux premiers axes d’amélioration que le système qualité résultant du projet ne devra pas être la seule juxtaposition des SMQ propres à chaque service mais un système intégré.
- Le porteur du projet : Mme Armelle Broecker, responsable qualité au sein du département Manufacturing
- L’équipe projet UTC : Emilie Bailbled, Imen Khemir, Diliambet Risquez, Ting-Ting Zhu
- Le porteur UTC : Jean-Pierre Calliste
- Les récepteurs directs : L’ensemble des collaborateurs du département Manufacturing
- Les récepteurs indirects : les usines, le service Marketing, la RAD
Contraintes
- Contrainte de temps : planning limité à 3 mois pour la création de la cartographie des processus et la communication auprès du personnel dans son ensemble.
- Contrainte géographique : l’équipe projet est basée à Compiègne (60) et doit se rendre pour la réalisation du projet sur le site d’Aulnay sous Bois (93).
Les risques
principaux et les plans d’actions associés ont été
déterminés suite à une AMDEC
(Analyse de modes de défaillances, de leurs effets et de leur
criticité) :
- L’incompatibilité d’emplois du temps entre le personnel de L’Oréal et les membres de l’équipe projet peut retarder la réalisation du projet. Ainsi, tous les rendez-vous seront fixés à l’avance puis confirmés et des entretiens téléphoniques pourront avoir lieu en cas d’incompatibilité majeure.
- La compréhension des attentes et des exigences entre L’Oréal et l’équipe projet UTC est primordiale. Une mauvaise communication risquerait d’engendrer des retards et des pertes de temps. Un langage clair devra alors être utilisé par les deux parties et dès que nécessaire des précisions ou explications seront demandées.
- Un défaut de communication lors de la présentation au personnel de la cartographie des processus pourrait rendre le projet inefficace et inutile. Ainsi, des réunions régulières d’avancement et d’étroits échanges seront mis en place entre le personnel et l’équipe projet UTC.
Normes ISO 9000
AMDEC (29/09/09, UTC, Compiègne)
6.2 Annexe 2 - Analyse
de risques - AMDEC