Analyse de la situation économique et sociétale des lauréats du Prix Français de la Qualité et de la Performance

SOMMAIRE

TABLE DES FIGURES

INTRODUCTION

PARTIE 1 : CLARIFICATION ET STRUCTURATION DU SUJET

Le MFQ (Mouvement Français pour la Qualité) a toujours eu pour ambition de valoriser la performance des entreprises en créant en 1993, le Prix Français de la Qualité (PFQ) avec le Ministère de l’Industrie. Celui-ci est devenu en 2007, le PFQP (Prix Français de la Qualité et de la Performance). Il représente un « concours » rigoureux et exigeant qui repose sur le Modèle EFQM d'Excellence.

L'EFQM (European Foundation for Quality Management) est une fondation européenne basée à Bruxelles, qui a été fondée en 1988 par 14 entreprises européennes.

L'objectif de cette organisation à but non lucratif est de promouvoir un cadre méthodologique pour l'évaluation de l'amélioration de la qualité.

Le modèle d'excellence EFQM est basé sur un concept consistant à évaluer la qualité selon neuf critères clés :

Depuis 1993, la FAR / MFQ décerne annuellement le « Prix Français de la Qualité et de la Performance (PFQP) », basé à partir du référentiel EFQM d’Excellence, pour chacune des catégories d’organisation suivantes : grandes entreprises, PME/PMI, filiales et établissements, et Administration/Service public.
Une étude comparative entre les méthodes d’évaluation des performances utilisées par le MFQ (inspirées des neuf critères de l’EFQM) et celles propres au monde de l’Economie (Méthode SCP et approche évolutionniste, les cinq forces concurrentielles de Porter, la mesure des actifs intangibles...), permettra dans un premier temps d’élaborer des questionnaires d’interviews pertinents.

L’étude des retombées économiques et sociétales liées à l’obtention du prix chez deux ou trois lauréats, peut permettre de valider la corrélation supposée entre investissements en Qualité et évolution des performances.

La mesure de l’impact de l’obtention du prix par des outils et méthodes spécifiques au monde de l’Economie permettra dans un second temps, de valoriser le PFQP, mais aussi le référentiel EFQM, en leur ajoutant sans doute une crédibilité supplémentaire aux yeux des entreprises.

S’il s’avère que les résultats ne vont pas dans le sens d’une corrélation positive entre Qualité et Performances, es pistes d’amélioration au niveau des critères et sous-critères d’évaluation de l’EFQM seront proposer.

d. Produit du projet

Livrable du projet : un dossier comprenant une explication de la méthodologie de travail, un outil questionnaire permettant de collecter les données des deux interviews auprès de lauréats du PFQP, plusieurs analyses sectorielles dans le but de mesurer la position des lauréats du PFQP dans leur secteur de marché respectif et une étude comparative entre les indicateurs utilisées par le MFQ et ceux propres au monde de l’Economie.

Figure 3 : Analyse des risques ^[1]

Cette analyse des risques a permis d’organiser le démarrage du projet, et pendant la réalisation du projet, elle a permis d’anticiper les difficultés et de réagir de manière adaptée dans un environnement qui évolue. L’objectif de l’évaluation des risques par pondération de la criticité est de hiérarchiser les risques identifiés. Ainsi 3 critères d’évaluation sont utilisés :

G, gravité de l’impact de la défaillance sur le projet,
A, indicateur de la probabilité d’apparition de la défaillance
D, indicateur de la probabilité de non détection

On utilise l’échelle de cotation suivante : 1, 3 et 5 qui est plus discriminante. Pour les risques les plus critiques, des décisions doivent être prises notamment en mettant en place des alternatives afin d’abaisser la criticité.

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d. Work Breakdown Structure

L’organigramme des tâches (OT) ou Work Breakdown Structure (WBS) aide à structurer la répartition des tâches de travail du projet. Il permet de préciser tout ce qui doit être fait pour réaliser le projet, pour organiser le travail et préparer la planification. En français, WBS signifie « Structure de découpage du projet ». Le sigle anglais étant le plus souvent utilisé est une décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et activités, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus. Il est donc le résultat du découpage du travail à réaliser en éléments plus faciles à analyser et à maîtriser.

Figure 4 : Work Breakdown Structure ^[1],
[3]

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e. Organization Breakdown Structure (OBS)

En français, l’OBS signifie « Structure organisationnelle (du projet) » et constitue un schéma qui représente les responsabilités de chaque membre pour chaque tâche d'un projet. Il précise donc l’autorité et le rôle de chaque membre de l’équipe projet pour chaque grande tâche. Il répond à la question : Qui (Quels) sont les : Acteurs / Compétences / Responsabilités / Disponibilités / Relations / Interdépendances ?

Figure 5 : Organisation Breakdown Structure^{[1], [3]}

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f. Planning prévisionnel

Ce diagramme est la représentation de planning la plus lisible. Il a été mis en œuvre lors de l’étape de la planification pour mettre en évidence, sur une échelle de temps, la programmation des tâches du projet. Il a été réalisé sur le logiciel Excel.

Figure 6 : Planning Prévisionnel^[1]

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g. Fiche pré-formatée des réunions de travail

Au cours du projet, l’utilisation des fiches de réunions de travail a permis de faire le point sur le projet et de valider les étapes importantes ou bien un jalon de façon à passer au suivant. Ainsi, une fiche pré-formatée qui retrace l’objet de la réunion, les tâches réalisées, la planification et répartition des tâches pour la prochaine réunion. L’animateur de la revue a pour tâche de rédiger le compte-rendu. Chacun des participants signe le fiche afin de bien valider son accord. Ces fiches sont situées en annexe.

Figure 7 : Fiche pré-formatée de suivi des réunions de travail^[1]

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PARTIE 2 : LES PRIX QUALITE

I. Historique ^[2]

Il existe trois principaux prix qualité : le prix Deming, le prix Baldrige et le prix EFQM. L’intérêt de ces prix est de mesurer la performance d’une entreprise pas seulement grâce à ses résultats annuels, mais à partir d’évaluations multicritères. Voici une description courte de chacun de ces prix :

Prix Deming : lancé au Japon dans les années 50 par la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) suite à une série de conférence de Deming à Tokyo. Ce prix a pour but de récompenser l’efficacité des méthodes de management de la qualité et d’aider l’industrie japonaise à se reconstruire après la guerre sur de bonnes bases. Le prix Deming demande aux candidats d’analyser leur entreprise, de définir leurs objectifs et d’améliorer l’efficacité de leurs performances selon le principe du TQM. Le prix Deming évalue à partir de dix critères classés suivant le cycle PDCA. Ouvert aux sociétés non-japonaises depuis 1984.

Prix Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award) : lancé aux USA en 1987 sous l’impulsion de Reagan. Fondé sur sept principes : leadership, information et analyse, planning stratégique, ressources humaines, management des processus, résultats et performances et satisfaction du client. Ces critères sont ensuite évalués sous trois angles : méthode, déploiement et résultats. Mis en place pour encourager l’utilisation du TQM aux USA. Ouvert à trois catégories de candidats : industrie, services et PME.

Prix EFQM (European Foundation for Quality Management) : lancé en Europe en 1992 et soutenue par l’EOQ (European Organization for Quality). Fondé sur neuf critères d’évaluation : leadership, politique et stratégie, personnel, partenariats et ressources, processus, résultats pour les clients, résultats pour le personnel, résultats pour la collectivité et résultats opérationnels. Jusqu’en 1996, le prix est réservé à l’industrie. Puis cinq prix émergent : grandes entreprises, unités opérationnelles, secteur public, filiales de grands groupes et PME indépendantes.

Il faut noter que ces trois grands prix sont le reflet des cultures locales et des personnes qui les ont produits. Le prix Deming insiste sur les techniques statistiques, les cercles qualité et place le personnel au centre des préoccupations. Le prix Baldrige, quant à lui, met l’accent sur les comparaisons avec la concurrence, le leadership et la planification stratégique. Enfin le prix EFQM prend plus largement en compte la collectivité et les résultats, et donne le même poids aux résultats et aux facteurs.
Ces trois grands prix ont initié d’autres prix qualité nationaux comme par exemple le PFQP en 1992 crée par le MFQ et, à l’époque, le Ministère de l’industrie.

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II. Evolutions ^[2]
a. La conception de la qualité

Au départ la qualité consistait en la conformité du produit et en la satisfaction du client. Celle-ci a évolué vers la qualité des processus (notions de coûts de la qualité et de la non-qualité) et du management pour aboutir à la notion de performance globale. Les points communs des trois prix cités ci-dessus sont, outre la volonté et la recherche d’améliorations constantes des performances, de mettre l’accent sur le management de la stratégie, de la qualité et de l’organisation et ce même à partir de la direction. Ils ont pour objectif de satisfaire l’ensemble des parties prenantes. Tous les participants s’engagent à partager leurs expériences afin de s’améliorer mutuellement.

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b. Evolution des prix qualité

Depuis leur création, les prix n’ont pas beaucoup évolué. Trois mutations sont à signaler : en 1997, le prix Baldrige remplace le terme qualité par le terme performance.
Dans l’EFQM, le mot qualité demeure mais l’accent est mis sur l’excellence et la comparaison entre les meilleurs. La dernière se situe au niveau du prix français qualité et performance (PFQP) : traduction complète de l’EFQM pour assurer la totale correspondance entre prix français et prix européen.

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III. Efficacité ^[2]
a. Une efficacité prouvée

Les prix ont peu évolué car il est inutile d’inventer de nouveautés très ambitieuses si les bases ne sont pas déjà maîtrisées. De plus, les modèles doivent garder une certaine permanence et ne pas évoluer seulement pour les 0.01% d’entreprises qui les maîtrisent totalement. Une étude conjointe entre l’EFQM et des universitaires de Leicester publiée en Janvier 2006 menée sur 120 entreprises ayant obtenues un prix EFQM, a démontrée qu’elles affichaient une croissance plus importante que leurs concurrents non primés. Impact très positifs sur la valeur des actions, des ventes, des indicateurs, réduction des dépenses. 77% de hausse des ventes en moyenne et 36% de hausse de la valeur de l’action. Cinq ans après l’obtention d’un prix, l’écart entre entreprises primée/pas primée est de 18% sur le résultat d’exploitation et 44% sur la croissance des actifs. Concernant le prix Baldrige, un sondage (1998, 308 entreprises) montre que 79% des entreprises américaines trouvent le prix très utile pour améliorer la qualité et 67% qu’il peut améliorer la compétitivité commerciale des USA.

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b. Des motivations diverses

Les prix permettent d’avoir un œil nouveau sur les pistes d’améliorations possibles. Cela est utile pour les entreprises qui stagnent dans leur démarche qualité. Ils permettent aussi d’avoir une reconnaissance extérieure. Parfois, c’est la concurrence qui force la main aux entreprises. Afin d’être très compétitifs dans leur secteur d’activité respectif, les entreprises investissent dans une démarche qualité.

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c. Valeur ajoutée

Les prix permettent de lier différents outils de management au service d’une stratégie (environnement, gestion du personnel...). Ils permettent également d’atteindre un plus haut niveau de cohérence et de faire émerger les points sur lesquels orienter les ressources. Ils englobent des démarches expertes comme le lean 6 sigmas, avec des démarches plus globales de management. Pour résumer, la grande valeur ajoutée des prix est que ce sont des démarches systémiques. De plus, ils s’appuient généralement sur les problématiques sociétales ce qui permet d’être par exemple à jour en termes de développement durable.

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d. Des retombées au long terme

Les démarches d’excellence sont souvent rentables et profitables économiquement pour les entreprises qui les appliquent. Les prix sont souvent remis par une personnalité politique, ce qui confère des retombées en terme de notoriété (ex : le prix Baldrige est remis par le président des USA). De plus l’impact interne est important car toute l’équipe s’est mobilisée sur un même but. Cela est très important quand on sait que le facteur numéro de succès réside dans la diffusion et l’appropriation de la démarche par l’ensemble des salariés.

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e. L'exception française

La France est en retard en termes de pratiques d’excellence. L’écart se creuse face à ses concurrents directs mais aussi avec les pays émergents. Le manque d’enthousiasme des entreprises françaises peut s’expliquer par le manque de prestige du PFQP. En effet, le PFQP n’est pas remis par une personnalité politique ce qui traduit un manque de notoriété médiatique. Il faut communiquer davantage au sujet du PFQP et des modèles d’excellence en France.

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IV. Présentation du MFQ et du PFQP ^{[4], [9]}
a. La FAR/MFQ

FAR/MFQ signifie « Fédération des associations régionales / Mouvement français pour la Qualité ». La mission du FAR/MFQ est, selon son président Pierre GOSSET, de «Promouvoir la Qualité dans son acception la plus large». Grace aux Associations Régionales, le Mouvement Français pour la Qualité, s’est crée, en 10 ans, un large réseau d'entreprises et d'établissements publics et privés. L’objectif est d’aider les organismes Français à devenir plus en plus performants par le management par la Qualité. Pour ce faire, la FAR/MFQ organise chaque année le « Prix français de la qualité et de la performance » qui se fonde en grande partie sur le modèle d’excellence EFQM.

Les candidats échangent leurs expériences et s'enrichissent mutuellement pour améliorer la Qualité et mettre en place un mode nouveau de management.

D’après leur site internet, les missions du FAR/MFQ sont :

«Coordonner les actions régionales d’envergure nationale et mettre en œuvre les projets communs tels que par exemple : le Prix français de la Qualité et de la Performance, le partage des Bonnes Pratiques / S’associer à la représentation de la Qualité France auprès des organismes nationaux et internationaux dont, au niveau européen, l’EFQM (European Foundation for Quality Management) et EOQ (European Organization for Quality) / Participer ou s’associer comme acteur majeur aux travaux d’autres organismes, les mêmes valeurs et mêmes objectifs, au Comité National pour la Qualité et la Performance (CNQP) en concertation avec les Pouvoirs Publics et notamment le Ministère chargé de l’Industrie.»

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b. Le PFQP

Depuis 1993, la FAR / MFQ décerne annuellement le « Prix Français de la Qualité et de la Performance (PFQP) », basé à partir du référentiel EFQM d’Excellence, pour chacune des catégories d’organisation suivantes : grandes entreprises, PME/PMI, filiales et établissements, et Administration/Service public.

En France, les prix français Qualité et Performance s'envisagent tout d’abord à un échelon régional (PRQP) puis national (PFQP). Ils permettent une véritable reconnaissance des efforts accomplis par les acteurs économiques français, en matière de Qualité et de Performance. Fondé sur le référentiel EFQM, ces prix permettent à chaque candidat de se comparer à ses pairs. Il permet également aux organisations de pratiquer l’auto-évaluation de leurs performances.

Le PFQP est ouvert à toute entité du secteur privé ou public lauréate du prix organisé préalablement au sein des régions françaises (PRQP). Cette méthode a l’avantage de limiter l’appréhension qu’auraient des entités locales de participer à un concours de niveau national.

Pour postuler, les organisations doivent constituer un dossier détaillé de présentation, faire réaliser une évaluation par une équipe de 3 à 5 évaluateurs qualifiés, se voir attribuer un prix pour le candidat ayant obtenu le meilleur score et communiquer sur l’obtention du prix.

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PARTIE 3 : PRESENTATION DES METHODES D'ETUDES EMPLOYEES POUR NOTRE ANALYSE

Notre projet requiert l’utilisation de méthodes et outils Qualité, mais également issues du monde économique. L’objet de cette deuxième partie est de les présenter afin de bien comprendre leur intérêt. Ainsi, quatre méthodes seront détaillées : la méthode SCP, les cinq forces concurrentielles de Porter, le modèle EFQM et les 4S.

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I. La méthode SCP ^{[5], [12]}
a. Présentation

A la fin du 19e siècle, l’apparition aux USA de groupes industriels très puissants (comme Standard Oil par exemple) dans certains secteurs, provoque une importante modification du tissu économique. En effet, ceux-ci influencent fortement le marché en rachetant leurs principaux concurrents. S’en suit alors une situation monopolistique : capture de tous les profits du secteur, augmentation des prix, moins de développement de PME...

Les économistes de l’époque présentaient de grandes difficultés pour montrer ces abus de position dominante. En effet, la vision néo-classique (où le marché est censé s'équilibrer tout seul, selon la loi de l'offre et de la demande) était appropriée dans le cas des secteurs « atomisés » par les PME et les PMI. Ils tentèrent donc de mettre au point de nouveaux outils d’analyse sectorielle.

Plusieurs grandes universités américaines y travaillèrent, notamment l’université de Harvard. Un groupe d’économistes (appelé « l'école structuraliste de Harvard ») composé principalement d’Edward S. Mason, professeur d’économie, et d’un de ses étudiants Joe S. Bain, développa en 1939, la méthode SCP.

La méthode SCP ou paradigme SCP (pour Structure / Comportements (ou Conduite) / Performance) est une des approches majeures de l’économie industrielle. Elle permet de comprendre comment fonctionne la concurrence au sein d’un secteur d’activité. Les entreprises utilisent généralement cette méthode pour définir leurs stratégies afin de mieux exploiter leur secteur industriel. Elle permet de saisir aussi bien les aspects stratégiques que pratiques des marchés. Grace à son schéma de raisonnement, on peut analyser les aspects les plus importants d’une industrie : l’environnement qui l’entoure, les stratégies mises en places par ses acteurs et jauger les performances des firmes la composant.

Elle est fondée sur l’hypothèse de la maximisation des profits et sur les relations causales directes entre structures, comportements et performances.

Figure 8 : Chaîne de raisonnement de la méthode SCP^[12]

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Ci-après, l’explication en détails des éléments qui composent la méthode SCP.

b. Les conditions de base

Tout secteur industriel possède des conditions de base. On distingue les conditions de base liées à l’offre et celles liées à la demande. Les conditions de base constituent l’ensemble des caractéristiques du secteur que l’on peut considérer, en première approche et sur une courte période, comme des données pour les entreprises du secteur. Elles définissent, avec le comportement des concurrents, l’environnement sectoriel des entreprises.

Les conditions de base exercent donc directement ou indirectement, une influence profonde sur l’organisation d’ensemble du secteur (structures, régime de concurrence, comportements et performances).

Quelques exemples ^[5] :

Caractéristiques de l’offre	Caractéristiques de la demande
matières premières niveau de technologie durée de vie moyenne des produits règles de la profession conditions syndicales etc.	élasticité des prix taux de croissance possibilité de substitution conditions de commercialisation caractéristiques saisonnières etc.

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c. Structure

Les deux catégories centrales de la structure d’un secteur sont : la concentration et les barrières à l’entrée.

La concentration se mesure en termes de parts de marché. Elle permet de déterminer la répartition de la production au sein d’une industrie et de déterminer les situations de monopole ou d’oligopole. Selon l’approche structuraliste en économie industrielle, il existe une relation entre le niveau de concentration et le taux de profit. Un secteur très concentré (tendant vers une situation de monopole) réduit l’efficacité du processus productif en diminuant l’intensité de la concurrence.

Les principaux effets de la concentration s’observent sur les prix et la rentabilité. Une entreprise ayant le monopole d’un secteur aura tendance à tirer ses prix vers le haut et d’augmenter ainsi sa rentabilité.

Les barrières à l’entrée pourraient se définir comme « tout élément structurel ou stratégique qui affaiblit de manière persistante la pression concurrentielle exercée par des entrants potentiels dans un secteur donné »3. Autrement dit, les barrières à l’entrée regroupent tous les freins à l’entrée dans un secteur industriel de nouveaux concurrents. Il existe un grand nombre de barrières à l’entrée, qui sont généralement propres à chaque secteur industriel. On peut citer par exemple, des réglementations juridiques trop lourdes, une forte concurrence étrangère, des barrières technologiques trop lourdes...

Les grandes entreprises sont généralement moins freinées par les barrières à l’entrée. En effet, quand une entreprise possède plusieurs pôles (par exemple Toshiba qui fabrique des ordinateurs, des scanners, des télévisions...), elle peut puiser dans ses pôles la plupart des composants dont elle a besoin pour créer ses produits. Elle réalise alors une intégration verticale et baisse ses coûts moyens de production. C’est un atout évident pour les grandes entreprises.

En règle générale, quand le volume de production augmente, les coûts unitaires d’un produit ont tendance à diminuer et les coûts fixes (indépendants du volume de production) sont mieux amortis. C’est ce qu’on appelle les économies d’échelle.

Les entreprises ont donc tout intérêt à trouver leur taille critique (taille où le coût moyen de production est le plus faible). On comprend que les PME-PMI ont généralement beaucoup de difficultés à augmenter leur volume de production et sont donc lésées par rapport aux grandes entreprises.

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d. Comportements

Les industriels sont soumis à la structure de leur secteur et choisissent par conséquent des stratégies en fonction de cette structure. Il est difficile d’énumérer tous les choix réalisés par les industriels pour améliorer leur performance. Citons par exemple : un investissement plus important en R&D ou en marketing, une fixation des prix, des stratégies de fusion / acquisition, une meilleure différentiation du produit... Les industriels cherchent souvent à différentier leurs produits de ceux de leurs concurrents. Cette différentiation peut être modelée par rapport à la qualité perçue par les consommateurs de leur produit, c’est la différentiation verticale ; ou bien au regard de caractéristiques « immatérielles » (design, influence de la marque, publicité...), c’est la différentiation horizontale. Leur souci est d’échapper à une concurrence moins forte et moins frontale.

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e. Performances

Il existe plusieurs niveaux de performances d’un secteur. On peut parler des performances du secteur tout entier ou bien seulement des entreprises de ce secteur. La méthode SCP suggère que la performance d’un secteur dépend de sa situation concurrentielle. Plus le secteur sera concurrentiel, plus il sera performant. La performance peut se mesurer par différents critères, tels que la croissance, la rentabilité, l’effectif, les progrès techniques, le nombre de brevets déposés...

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f. Limites de la méthode SCP : approche évolutionniste

Dans les années 80, un courant de pensée appelé l’évolutionnisme, initié principalement par Nelson et Winter (professeurs d'économie à l'Université de Yale) dans leur ouvrage An Evolutionary Theory of Economic Change (1982), modifia profondément l’approche « traditionnelle » de la méthode SCP.

La théorie évolutionniste place la firme au centre de l’économie. Elle tente d'expliquer les évolutions affectant les entreprises et les mécanismes de l'innovation. C’est une approche dynamique qui tient compte du comportement « humain » des acteurs d’un secteur industriel.

Les principales critiques émises envers la méthode SCP sont :

un plan d’étude trop statique et comparatif
pas d’analyse dynamique recherchant les moteurs d’évolution et les processus d’ajustement
tendance à ignorer les relations intersectorielles
modèle « usé » de l’entreprise passive qui n’essaye pas de modifier son environnement en sa faveur
pas de rétroaction entre Structure / Comportements / Performances
peu de prise en compte du comportement des acteurs du marché

L’approche évolutionniste de l’étude sectorielle est fondée sur la dynamique qui naît de la confrontation d’agents hétérogènes aux pressions de leur environnement. Les entreprises ont une vision subjective des contraintes et des opportunités de leur secteur ; elles adoptent donc des stratégies différentes.

Dans le cadre de ce projet, on se limitera à la méthode SCP qui est beaucoup plus facile à mettre en place et à exploiter.

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II. Les cinq forces concurrentielles de Porter ^{[6], [7], [8]}
a. Schéma général

Le modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse stratégique et commerciale permettant de mesurer l’influence de facteurs extérieurs sur l’entreprise, mais aussi de mieux comprendre la valeur, l’attractivité de l’entreprise et de son secteur. Ce modèle permet de simuler une situation de concurrence. Il se rapproche d'autres méthodes telles que l'analyse PEST (pour Politique, Économique, Social, Technologique) mais se concentre plutôt sur un seul DAS (Domaine d'Activité Stratégique) plutôt que sur un produit ou une gamme de produit.

Porter considère que ces cinq forces fondamentales vont influencer la manière dont l’entreprise va se comporter face à la concurrence. Le modèle des forces de concurrence de Porter est probablement l'un des outils les plus souvent utilisés en stratégie commerciale. Voici le détail de ces cinq forces :

Figure 9 : Description du « Modèle des 5 Forces » de Michael PORTER^{[6], [7], [8]}

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b. La concurrence intra-sectorielle

La première force à laquelle est soumise une entreprise est l’intensité de sa concurrence avec les autres acteurs existants sur son marché. Cette force peut se mesurer par l'analyse des : types de produits, parts de marché, forces et faiblesses, stratégies... La question est de savoir s’il existe une forte concurrence entre les acteurs du marché et s’il y a une position dominante ou bien une situation homogène. Le tableau suivant répertorie des exemples de mesure d’intensité de la concurrence :

Intensité de la concurrence
Mesures	Explications
Structure de la concurrence	Plus le nombre de concurrents est grand, plus la rivalité est intense. La rivalité sera moindre si un secteur a un leader clairement identifié.
Structure des coûts de l'industrie	Les secteurs aux coûts fixes élevés favorisent les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production en cassant les prix si besoin est.
Degré de différentiation du produit	Les industries dans lesquelles les produits sont des matières premières (acier, charbon...) génèrent typiquement une plus grande concurrence.
Coûts de remplacement	La rivalité est réduite quand les acheteurs ont des coûts de permutation élevés.
Objectifs stratégiques	Si les acteurs suivent des stratégies de croissance agressives, la rivalité sera plus intense.
Barrières de sortie	Un client ayant investi dans une relation d'apprentissage avec une entreprise ou fournisseur va se heurter à une barrière psychologique et pratique lorsqu'il envisagera de s'adresser à un fournisseur concurrent. Quand les barrières de sortie d'une industrie sont élevées, les concurrents tendent à montrer une plus grande rivalité.

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c. Menace des nouveaux entrants

On appelle nouveaux entrants les nouvelles sociétés ou bien les entreprises qui choisissent de se diversifier. L’idée est de voir s’il est facile ou difficile pour de nouveaux entrants de pénétrer et concurrencer le secteur.

Menace des nouveaux entrants
Mesures	Explications
Présence / Absence dans le secteur d'économies d'échelle	Quand le volume de production augmente, les coûts unitaires d’un produit ont tendance à diminuer et les coûts fixes (indépendants du volume de production) sont mieux amortis. C’est ce qu’on appelle les économies d’échelle. Elles sont davantage réalisées par de grands groupes et peuvent limiter l’accès des nouveaux entrants.
Besoins en capitaux/investissement	Niveau d’investissements nécessaires pour pénétrer efficacement un secteur. Par exemple : investissements en production, marketing, administration...
Accès aux canaux de distribution de l'industrie	Un circuit de distribution est un ensemble de canaux suivis entre les intervenants de l'activité de distribution pour un bien ou un service qui fait passer un produit de son état de production à son état de consommation.
Accès à la technologie	Niveau technologique nécessaire à la survie d’un acteur sur le secteur. Plus ce niveau est haut, moins l’entrée sur le secteur est facile.
Fidélité	Niveau d’attachement des clients aux marques d’un secteur.
Réglementations / Subventions	Aides ou freins du gouvernement, des institutions, des banques...

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d. Pouvoir de négociation des clients

Dans l'analyse de l'environnement concurrentiel, il faut aussi intégrer le poids des clients. S'ils ont un pouvoir de négociation fort, ils influencent la rentabilité du marché avec leurs exigences sur les prix, les services ou bien les conditions et les délais de livraison. Le choix des clients pour une entreprise (quand elle le peut) est stratégique car elle doit absolument éviter de se retrouver en situation de forte dépendance vis-à-vis d'eux. On cherche à déterminer s’il existe des dynamiques ou des cycles d’achat de grands volumes.

Pouvoir de négociation des clients
Mesures	Explications
Concentration des acheteurs	Existe-t-il des acheteurs dominants ? Le secteur est-il morcelé par des acheteurs très variés ?
Différentiation	Indique si les produits d’un même secteur sont très différenciés ou bien au contraire très proches.
Rentabilité des acheteurs	Niveau de rentabilité attendu par l’acheteur pour les produits d’un secteur.
Rôle de la qualité et du service	Importance pour les acheteurs du niveau de qualité et de service (SAV par exemple)
Coûts de remplacement	Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur fournisseur ?

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e. Pouvoir de négociation des fournisseurs

Certaines entreprises se comportent très bien avec le client mais adoptent des comportements dictatoriaux avec les fournisseurs. Or, la relation fournisseur/client est primordiale. En effet, un fournisseur dominant et puissant peuvent fixer ses propres conditions en termes de prix, de qualité... Les coûts d'approvisionnement sont alors élevés. A l'inverse, s’il existe de nombreux fournisseurs peu organisés entre eux, leur capacité de négociation sera faible.

Pouvoir de négociation des fournisseurs
Mesures	Explications
Concentration des fournisseurs	Existe-t-il des fournisseurs dominants ? Le secteur est-il morcelé par des fournisseurs très variés ?
Poids de la marque	La réputation du fournisseur est-elle un facteur important favorisant l’achat des clients.
Rentabilité des fournisseurs	Indique si les prix des fournisseurs varient fortement suivant les cycles, la mode...
Menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie	Indique la capacité des fournisseurs à vendre directement leurs produits par des ventes au détail.
Rôle de la qualité et du service	Importance pour les acheteurs du niveau de qualité et de service (SAV par exemple) dans un secteur de marché.
Coûts de remplacement	Est-il facile pour des fournisseurs d’identifier de nouveaux clients ?

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f. Produits de substitution

Cette force est en grande partie liée à l'évolution technologique et à l'innovation. Ces produits sont estimés dangereux s'ils améliorent le rapport qualité/prix et s'ils viennent d'un secteur où les profits sont élevés (forts moyens de communication, de marketing et commerciaux pour pénétrer le marché). Pour les anticiper il faut exercer une veille active. Pour résumer, on cherche à savoir avec quelle facilité un nouveau produit ou service peut se substituer aux produits et services existants.

Pouvoir de substitution
Mesures	Explications
Volonté des acheteurs	Indique si les clients ont l’intention de changer leurs habitudes d’achats (effet de mode par exemple).
Prix et performances des produits de remplacement	Indique le niveau de compétitivité des produits de remplacement.
Coûts de remplacement par les produits de substitution	Indique s’il est facile de changer de produits pour le client ou pas.

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g. Avantages et limites de la méthode

Il est probablement l'un des outils les plus souvent utilisés en stratégie commerciale, ce qui prouve son efficacité ou en tout cas, sa crédibilité.
Ce modèle est un outil puissant pour l'analyse de l’intensité concurrentielle d’un secteur industriel.

Il faut être vigilent à ne pas faire une analyse statique qui suivrait « scolairement » la méthode, ce qui peut en limiter l’intérêt. Certaines personnes pensent que les secteurs sont parfois caractérisés par des changements rapides, systémiques et radicaux qui requièrent des approches plus souples et dynamiques. La notion d’anticipation des perspectives primordiale à notre époque si concurrentielle.
La méthode ne prend pas forcément en compte le fait que, parfois il peut être possible de créer des marchés complètement nouveaux au lieu de choisir parmi ceux existants.

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III. Le modèle EFQM d'excellence ^[4]
a. Généralités

L’EFQM, pour European Foundation for Quality Management, est une association créée en 1988 qui comporte 750 membres (représentants des pays européens et des principaux secteurs d’activités). Elle se présente comme le moteur de l’excellence durable en Europe. Cette association a élaboré le modèle d’excellence EFQM qui est un outil pratique pour : se positionner dans le marché de l’excellence, cerner ses lacunes, stimuler la recherche de solutions. L’EFQM définit l’excellence à partir de 8 principes fondamentaux :

Principes	Définition / Enjeux
Client	Arbitre final de la qualité des produits et des services » Optimisation de la fidélisation pour augmenter les parts de marché. Bonne compréhension des besoins du client.
Leadership	Comportements des dirigeants (clarté de leurs directives / cohérence de la vision) » Influent sur l’environnement de travail du personnel.
Résultats	Satisfaction des besoins de toutes les parties prenantes (personnel, clients, fournisseurs, collectivité...).
Processus	Compréhension et management de toutes les activités (systématisation) » Les décisions sont ainsi fondées sur des informations fiables.
Personnel	Potentiel des acteurs libéré grâce au partage des valeurs et l’implication de tous » Il faut mettre en confiance, responsabiliser les acteurs.
Formation	Partage des connaissances au sein d’une culture d’apprentissage et d’amélioration continue.
Partenariat	Rapports « gagnant-gagnant » avec les partenaires (confiance, partage des connaissances...)
Collectivité	Approche éthique et citoyenne qui va au-delà des exigences de la collectivité.

Pour évaluer les organisations, l’EFQM se fonde sur 9 critères : 5 facteurs qui correspondent à ce que fait l’organisation, 4 résultats qui correspondent à ce que réalise l’organisation.

Figure 10 : Schéma général du modèle EFQM ^[4]

Phrase clé ^[4] : « D’excellents résultats peuvent être obtenus au niveau, de l’activité et de sa performance, du client, du personnel et de la collectivité grâce à un leadership qui actionne et entraîne la politique et la stratégie, le personnel, le partenariat, les ressources et les processus. »

Chacun de ces neuf critères est divisé en sous-critères qui montrent les points à traiter lors d’une évaluation. En tout, on compte 32 sous-critères. Les organisations peuvent s’auto-évaluer avec l’aide de deux supports : le RADAR et le Pathfinder.

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b. Détails des critères et sous-critères

Le tableau ci-dessous répertorie les cinq facteurs et leurs sous-critères respectifs ^[4] :

Facteur	Définition	Sous-critères
1. Leadership	» Manière dont l’équipe dirigeante développe et facilite la réalisation de la mission et de la vision, développe des valeurs nécessaires à une réussite à long terme et met en œuvre ces dernières par le biais d’actions et de comportements pertinents. » Manière dont chacun de ses membres s’engage personnellement en s’assurant du déploiement et de la mise en œuvre du système de management dans l’organisation.	a. Les dirigeants développent la mission, la vision et les valeurs de l’organisation et ont un rôle de modèle dans une culture de l’Excellence. b. Les dirigeants s’impliquent personnellement en s’assurant que le système de management de l’organisation est élaboré, mis en œuvre et amélioré de façon permanente. c. Les dirigeants s’impliquent vis-à-vis des clients, des partenaires et des représentants de la collectivité. d. Les dirigeants motivent, soutiennent et reconnaissent le personnel de l’organisation.
2. Politique et stratégie	»Manière dont l’organisation met en œuvre sa mission et sa vision par une stratégie claire orientée vers les parties prenantes, soutenue par des décisions, des plans, des objectifs, des cibles et des processus appropriés.	a. La politique et la stratégie de l’organisation sont fondées sur les besoins et les attentes actuels et futurs des parties prenantes. b. La politique et la stratégie reposent sur des informations provenant de la mesure des performances, de la recherche, du processus d’apprentissage et de la créativité. c. La politique et la stratégie sont développées, passées en revue et actualisées. d. La politique et la stratégie sont déployées à travers un ensemble ordonné de processus clés. e. La politique et la stratégie sont communiqués et mises en œuvre.
3. Personnel	» Manière dont l’organisation gère, développe et libère les connaissances et le potentiel de son personnel que ce soit au niveau de l’individu, des équipes ou de l’organisation. » Manière dont l’organisation planifie ses activités afin de soutenir sa politique et sa stratégie et d’assurer un fonctionnement efficace de ses processus.	a. Les ressources humaines sont planifiées, gérées et améliorées. b. Les connaissances et les compétences du personnel sont identifiées, développées et maintenues durablement. c. Le personnel est impliqué, se voit déléguer des responsabilités et le pouvoir d’agir. d. Le personnel et l’organisation entretiennent le dialogue. e. L’organisation récompense, reconnaît et se préoccupe de son personnel.
4. Partenariat et Ressources	» Manière dont l’organisation planifie, gère ses partenariats externes et gère ses ressources internes afin de soutenir sa politique et sa stratégie, et d’assurer une exploitation efficace de ses processus.	a. Les partenariats externes sont managés. b. Les ressources financières sont managées. c. Les bâtiments, équipements et matériels sont managés. d. La technologie est managée. e. L’information et les connaissances sont managées.
5. Processus	» Manière dont l’organisation conçoit, gère et améliore ses processus en vue de soutenir sa politique et sa stratégie et de donner entière satisfaction à ses clients et aux autres parties prenantes tout en augmentant la valeur.	a. Les processus sont conçus et gérés de manière systématique et méthodique. b. Les processus sont améliorés en faisant appel, si nécessaire, à l’innovation, pour donner entière satisfaction aux clients et aux autres parties prenantes et leur apporter une valeur sans cesse croissante. c. Les produits et services sont conçus et développés sur la base des besoins et des attentes du client. d. Les produits et services sont élaborés, livrés et leur suivi assuré. e. Les relations avec le client sont gérées, renforcées et développées.

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Le tableau ci-dessous répertorie les quatre résultats, leurs sous-critères respectifs et les principaux indicateurs associés ^[4] :

Résultats	Définition	Mesures	Indicateurs de performance
6. Clients	» Les résultats obtenus par l’organisation vis-à-vis de ses clients externes.	Image globale	→ Nombre de manifestations de soutien par le client et de nominations à des prix → Couverture dans la presse
		Les produits et les services	→ Compétitivité → Taux de défauts → Provisions pour garantie → Réclamations → Cycle de vie des produits → Innovation en conception → Délais de commercialisation
		Support à la vente et au SAV	→ Demande de formation → Traitement des réclamations → Réactivité
		Fidélité	→ Durée de la relation → Fréquence / valeur des commandes → Nombres de félicitations
7. Personnel	» Les résultats obtenus par l’organisation vis-à-vis de son personnel.	Motivation	→ Participation du personnel à des programmes de suggestion → Niveau de formation et de développement → Bénéfices mesurables du travail en équipes → Reconnaissance des individus → Taux de réponse aux enquêtes auprès du personnel
7. Personnel		Satisfaction	→ Absentéisme et maladie → Taux de gravité et de fréquence des accidents → Doléances → Vitesse de rotation du personnel → Grèves → Utilisation des avantages sociaux → Utilisation d’infrastructures mises à dispositions par l’organisation (crèches...)
8. Impact sur la collectivité	» Les résultats obtenus par l’organisation sur son impact vis-à-vis de la collectivité, au niveau local, national et international.	Actions en tant que société-citoyenne responsable	→ Publication d’infos pertinentes pour la collectivité → Egalité des chances → Impact sur l’économie → Ethique de comportement
		Implication dans les collectivités où elle exerce ses activités	→ Enseignement et formation → Soutien des actions médicales et sociales → Soutien des sports et loisirs → Bénévolat
		Activités destinées à réduire et à prévenir les nuisances et dommages occasionnés par ses activités	→ Risque pour la santé et accidents → Bruits et odeurs → Dangers → Pollution
		Résultats des activités orientées vers la conservation et la pérennité des ressources	→ Choix en matière de transport → Impact sur l’environnement → Réduction et élimination des déchets → Substitution de matières premières ou d’autres intrants
9. Les performances clés	» Les résultats obtenus par l’organisation par rapport à ses objectifs de performance planifiés.	Financiers	→ Cote des actions → Dividendes → Marges brutes → Bénéfices nets → Ventes → Respect des budgets → Amortissement → Coûts de maintenance → Rendements des fonds propres → Taux de crédit
9. Les performances clés		Non- financiers	→ Parts de marchés → Délai de commercialisation → Volumes → Taux de réussite → Vitesse de rotation des stocks → Consommation d’énergie → Rythme d’innovation → Brevets → Valeur de la propriété intellectuelle

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c. L'évaluation

La notation du modèle EFQM suit cette notation :

Figure 11 : Schéma de l’EFQM avec sa pondération ^[4]

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Chaque critère est ainsi pondéré. On voit que le critère « Satisfaction clients » est le plus important.

IV. Les 4S ^[10]

Améliorer et mesurer la performance préoccupe les autorités publiques depuis un demi-siècle au moins. On doit la méthode des 4S. M. Jean-Jacques François est actuellement directeur de l’agence comptable à l’ONIGC (Office National Interprofessionnel des Grandes Cultures). Les « 4 S » pour le pilotage de la performance permettent une gestion, à tous les niveaux et tout au long du cycle de vie, d’un projet ou d’une mission. Pour bien piloter une mission en mettant en place la démarche des « 4 S », il faudra associer les 4 dimensions de celle-ci, en s’appuyant sur des techniques et des outils de management existants.

Figure 12 : Schéma de représentation des « 4 S »^[10]

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a. Donner du Sens

Dans une mission ou projet, c’est une étape primordiale et incontournable, elle doit être à la base de tout projet. Démarrer avec une mauvaise compréhension de notre projet peut entraîner des suites plus difficiles. Pour donner du sens, il faut parvenir à bien identifier les attentes, les objectifs et les enjeux associés aux clients (public, bénéficiaires du service…) en positionnant la raison d’être de l’entité. Cela permettra par la suite, de définir la stratégie d’action au sein de l’entité ainsi que les fonctions de chaque intervenant dans la mission.

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b. Organiser le Suivi

Pour mener à bien la mission (projet) une fois la raison d’être établie et les objectifs et fonctions de chacun précisés, il est important de mettre en place un plan de suivi de la mission. Tous les niveaux hiérarchiques sont concernés par cette étape. Le but étant de suivre l’évolution du projet en planifiant ce suivi et les améliorations possibles en cas d’écarts (envisager des actions correctives). Ensuite il est nécessaire de déployer ce suivi en mettant en place des indicateurs (jalons, des tableaux de bord hebdomadaire, semestriels...), et exploiter les résultats de ces indicateurs ce qui permet une mise au point concernant les enjeux et un rappel des objectifs de la mission.

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c. Assurer le Soutien

Il s’agit de soutenir son équipe tout au long de la progression du projet, être présent en situation de défaite comme de succès et partager les responsabilités. Pour mener à bien cette étape, une capacité d'inférence est nécessaire pour permettre un échange fructueux entre le manager (directeur) et les agents (managers). Pour assurer le soutien, il est important de savoir gérer les compétences et les aptitudes de chaque membre de l’équipe. Une connaissance et une bonne gestion de ces compétences et aptitudes aident à mieux allouer les ressources nécessaires à la poursuite des missions. Par exemple, exploiter les compétences d’une personne douée en informatique pour la formation de ses collègues permet de responsabiliser la personne en lui déléguant une mission de formation mais aussi de donner l’occasion à l’équipe de progresser collectivement. L’implication du manager (directeur) auprès de ses collaborateurs doit être sincère et complète : ce qui veut dire, être présent dans les moments de victoires comme dans les moments difficiles (ce qui est une occasion d’amélioration continue et de progression des agents).

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a. Renforcer les Solidarités

Cette étape est la continuité logique de la précédente. L’échange ne devant pas se restreindre à la seule combinaison manager/agent, il devra s’étendre à tous les membres de l’équipe (c'est-à-dire à la combinaison agent/agent également). Le but est de créer, à terme, un esprit d'équipe solide ce qui engendre une ambiance créative et enrichissante et développe les réseaux de relation au sein même de l’équipe. Créer un environnement qui donne envie et la possibilité à ses collaborateurs d’échanger des avis, de partager des connaissances et compétences en organisant des ateliers créatifs, ou lors de réunion en organisant des brainstormings. Motiver les troupes, leur remonter le moral quand la motivation s’essouffle un peu en agissant avec inférence et bienveillance envers ses collaborateurs, les récompenser lors de l’atteinte des objectifs, chercher à comprendre avec eux les problèmes qui mènent aux échecs et y remédier, gérer les conflits entre membres de l’équipe en apaisant les tensions... telles sont les conduites permettant d’être performant sur le long terme.

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e. Bilan

La méthode des « 4S » conduit à une amélioration de la compétence. L’utilisation couplée de plusieurs méthodes pour satisfaire les exigences de la norme ISO 9001 est envisageable. Il n’y a pas de recette miracle pour être un « bon manager », mais la particularité de la méthode des « 4S » est qu’elle met l’accent sur la composante humaine et le relationnel. La phase, « renforcement des solidarité » vient s’ajouter à la phase classique de soutien du personnel pour faire naître un esprit d’équipe, une conscience de la raison d’être du groupe. Cela mène à une meilleure implication de l’équipe dans la vie de l’entité et donc un accroissement de la performance. Il en résulte une meilleure compréhension du besoin client et une meilleure réponse à ce besoin.

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PARTIE 4 : OPTION D'INTERVENTION ^[1]

I. Etude de faisabilité des options d'intervention ^[1]

Dans cette partie, les différents types d’intervention possibles sont détaillés, afin de mener à bien le projet. Cinq types d’intervention différents ont été déterminés :

Figure 13 : Types d’interventions envisageables ^[1]

Cette liste est bien évidemment non exhaustive, puisque d’autres modes auraient pu être choisis. Dans la partie suivante, les avantages et inconvénients de chacune de ces méthodes seront explicités afin de pouvoir ensuite, sélectionner judicieusement les plus appropriées au projet.

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II. Avantages et inconvénients de chaque mode d'intervention ^[1]

L’étude des avantages et inconvénients de chaque type d’intervention a permis de choisir celles qui correspondent le mieux aux attentes du projet. Le « questionnaire à remplir en ligne (Internet) » et les « interviews sur site » sont des solutions intéressantes pour répondre aux exigences du projet dans un minimum de temps. La rapidité de l’obtention et de l’analyse des résultats (graphiques) est incomparable. De plus, c’est également un gain de temps notable pour le professionnel qui va répondre aux questions. Le « questionnaire en ligne » est donc un outil de premier choix pour mettre au point le projet QP10.

La possibilité de rencontrer directement les lauréats du PFQP et de leur poser les questions en face à face, donne une dimension supérieure au projet. Cet échange n’aurait pas pu être possible dans le cas ou l’on passe par un simple « questionnaire papier ».

Les interviews sur site représentent donc le deuxième mode d’intervention choisi. Pour conclure sur cette partie « avantages et inconvénients », et pour conforter les choix des modes d’intervention, une analyse des risques et inconvénients a été réalisé pour chaque mode.

Figure 14 : Avantages et inconvénients des modes d’interventions envisageables ^[1]

Le but est d’anticiper les alternatives pour chacun des risques retenus.

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III. Diagramme des risques et alternatives ^[1]

Figure 15 : Diagramme des décisions des modes d’interventions envisageables ^[1]

L’étude des risques et des alternatives des différentes possibilités de modes d’intervention est primordiale. Ce diagramme permet en effet d’anticiper les risques potentiels qui peuvent survenir lors de l’utilisation des différents modes d’intervention.

Il est nécessaire de réaliser ce diagramme sur les cinq types d’intervention afin de consolider ou modifier les choix. Il s’est avéré que les choix retenus (« questionnaire en ligne » et « interviews sur site ») se sont confirmés être les meilleurs. En effet, les deux modes d’intervention choisis possèdent peu de risques qui pourraient conduire le projet à l’échec.

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IV. Questionnaire d'interviews ^[1]

Figure 16 : Schéma du processus du questionnaire d’interview ^[1]

Le questionnaire est structuré en 3 catégories :

La première catégorie est constituée de questions ouvertes et nous permet de récolter des informations générales sur l’entreprise. (Exemple : l’effectif ?, le chiffre d’affaire ?)

La deuxième catégorie est quant à elle constituée de questions dont les réponses sont dans un menu déroulant, ce dernier permet à l’interviewé de répondre de manière graduelle : --, -, +, ++ (Exemple : « régressé » à « augmenté », ou de « peu » à « beaucoup »). Il est important de préciser que pour les questions constituant cette catégorie le professionnel ne pourra pas répondre par un juste milieu ; il sera obligé de trancher.

La troisième catégorie est constituée de questions qui nécessitent de choisir une réponse prédéfinie («-» signifie « diminuer », «0» signifie « stable », «+» signifie « augmenter ») dans un menu déroulant. Contrairement à la deuxième catégorie, il y a cette fois-ci la possibilité de répondre avec un juste milieu. (Exemple : Quelle est l’évolution du chiffre d’affaire ?)

Concernant la pondération, une note est attribuée à chaque réponse donnée par l’interviewer pour chaque question. Cette note est pondérée en fonction de la pertinence de la question à chaque méthode (4S, 5F, SCP, EFQM). Il y aura ainsi pour chaque question, une même note pondérée quatre fois différentes et donc l’obtention de quatre notes finales pour une unique question.
Il a donc fallu trouver quatre niveaux de pondération pour chaque question en fonction de l’importance de chacune aux quatre méthodes choisies (4S, 5F, SCP, EFQM). Exemple : pour la méthode 4S, l’empathie est un mot clé donc toutes les questions en rapport avec ce terme auront une pondération élevée (exemple : 4), puis des pondérations plus faibles (exemple : 3, 2 et 1) pour les autres méthodes.

Les quatre niveaux de pondération sont les suivants :

Question non signifiante par rapport à la méthode
Question faiblement signifiante
Question pertinente
Question très pertinente

Une fois toutes les réponses notées et pondérées quatre fois chacune, toutes les notes de toutes les questions pondérées en fonction d’une méthode sont sommées. Le même principe de calcul est utilisé pour les quatre méthodes : méthodes SCP, cinq forces de Porter, EFQM et 4S.
L’analyse de ces quatre totaux permet d’élaborer et d’étudier le profil d’une entreprise donnée et d’en tirer des conclusions : ses points forts et ses faiblesses. Cette représentation met en évidence la corrélation (positive ou négative) qui existe entre « Qualité » et « Performance ». En effet si, par exemple, l’entreprise étudiée obtient une bonne note au questionnaire pondéré par la méthode EFQM et au contraire de mauvaises notes aux méthodes économiques (5F et SCP) alors nous pourrons en conclure que malgré un bon système management l’entreprise n’arrive pas à bien se positionner sur le marché.

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V. Base de données ^[1]

La base de données a pour but de stocker toutes les informations relatives aux entreprises. Pour ce faire il faut répondre à deux problèmes majeurs : Comment structurer la base ? Comment coder en PHP MySQL, HTML et SQL alors qu’il n’y a aucun informaticien dans l’équipe ?

Le projet « base de données » a été divisé en quatre étapes :

L’étape 1 consiste à créer la base de données via MySQL. Pour cela il faut réaliser un schéma conceptuel et relationnel puis créer quatre tables intitulées : « Entreprises », « Questionnaire », « Catégorie d’entreprise », « PFQP »;

L’étape 2 consiste à créer un formulaire HTML comportant un bouton de validation. Ainsi les questions sont posées via un formulaire HTML. Un lien est mis à disposition des entreprises afin de remplir le questionnaire. L’équipe a la possibilité de rajouter des entreprises et leurs résultats directement dans la base. L’entreprise doit s’inscrire au préalable sur la base de données avant de remplir le formulaire. Ensuite les données des entreprises, récupérées par le biais du questionnaire, sont rentrées via PHP MySQL dans la base. Ainsi le fichier PHP permet de récupérer les données et de les stocker. Un clique sur le formulaire permet l’enregistrement les données par un fichier PHP.

L’étape 3 consiste à créer une fonction PHP qui fait le lien entre le formulaire HTML et la base de données.

L’étape 4 permet de gérer les résultats, et d’analyser les questions à partir de la base de données par une requête SQL afin d’afficher une représentation graphique des résultats.

Figure 17 : Schéma conceptuel de la base de données du projet ^[1]

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PARTIE 5 : PRESENTATION DU LIVRABLE : QUESTIONNAIRE D'INTERVIEWS^[1]

Télécharger l'outil "Questionnaire de positionnement". Veuillez cliquer ici SVP :

Cette partie est consacrée à l’explication du livrable du projet, à savoir le questionnaire réalisé sous Excel. En effet, lors de ce projet QP10, le mode d’intervention sélectionné est celui des interviews sur site. Il a donc fallu créer un questionnaire afin de recueillir les données nécessaires pour répondre à la problématique générale du projet.

Le questionnaire est un outil utilisable par n’importe quelle entreprise désireuse de connaître son profil, sous l’angle « performance de la qualité » et sous l’angle « performance économique ». L’entreprise pourra donc utiliser cet outil, à l’aide du manuel d’utilisation exposé dans la partie suivante.

L’ouverture du fichier Excel permet d’obtenir l’outil présenté sous la forme suivante :

Figure 18 : Page d’ouverture du questionnaire ^[1]

La première page est consacrée au "Sommaire" qui reprend les éléments essentiels de l’outil, à savoir le titre, le nom des créateurs, le nom de l’entreprise qui va répondre aux questions, ainsi que les onglets de navigation qui seront présentés par la suite.

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La navigation au sein du livrable, s’effectue à l’aide des boutons de navigation suivants :

Figure 19 : Les différents onglets du questionnaire ^[1]

Pour la navigation au sein de l’outil, le choix des onglets est apparu comme la meilleure des solutions, puisqu’ils permettent de passer d’une application à une autre de façon rapide et aisée. L’utilisateur peut revenir à tout moment sur une des pages, juste en cliquant sur l’un des onglets. L’ergonomie de l’outil a donc été spécialement ciblée, afin de donner un aspect et graphisme agréable.

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A la suite du "Sommaire", une partie est consacrée au manuel d’emploi interne. Il suffit de cliquer sur l’onglet "Lisez-moi" pour avoir toutes les informations nécessaires à la bonne utilisation de l’outil. Toutes les étapes sont mentionnées, ce qui permet une utilisation correcte et sans erreurs. Cette partie peut être comparée à un manuel d’utilisation lors d’un achat électroménager ou informatique. L’illustration suivante montre le lien entre le clic sur le bouton et la page qui apparaît à la suite de celui-ci.

Figure 20 : Onglet Lisez-moi ^[1]

Une fois la partie "Lisez-moi" parcourue, l’utilisateur peut à présent répondre au questionnaire en cliquant sur le bouton prévu à cet effet, nommé "Questionnaire".

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Figure 21 : Onglet Questionnaire ^[1]

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Le questionnaire se présente en trois catégories :

La première est consacrée aux questions qui nécessitent une réponse ouverte, c’est-à-dire que l’entreprise interviewée répondra ce qu’elle veut.

Les deux autres catégories sont les questions nécessitant une réponse en fonction d’un choix prédéfini. Le choix est réalisé à l’aide d’un menu déroulant présentant 3 ou 4 possibilité de réponses, comme cela est illustré sur l’image ci-dessus.

Concernant les questions ouvertes, l’entreprise à la toute liberté de répondre ce qu’elle veut, ce qui constituera peut-être une difficulté pour l’analyse. Voici un exemple de questions ouvertes, avec la case appropriée pour la réponse demandée.

Figure 22 : Questions ouvertes ^[1]

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Concernant les deux autres catégories. La première des deux nécessite une réponse avec un choix de 4 possibilités allant de "peu" (« -- ») à "beaucoup" (« ++ »). L’entreprise aura donc un choix limité de réponse, mais cela permet ensuite de traiter les informations avec plus de simplicité. Voici un exemple de questions fermées nécessitant ce type de réponse.

Figure 23 : Questions fermées ^[1]

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La deuxième catégorie nécessite toujours une réponse avec un choix limité, mais celui-ci est représenté par 3 possibilités, allant de "régressé" (« - ») à "évolué" (« + ») en passant par "stagné" (« 0 »). Même remarque que précédemment, le choix limité permet par la suite d’analyser les réponses beaucoup plus rapidement, et d’obtenir immédiatement un résultat discutable.

Figure 24 : Questions fermées bis ^[1]

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Une fois le questionnaire rempli en entier, l’entreprise peut maintenant accéder au résultat en cliquant sur l’onglet prévu à cet effet, intitulé "Résultat".

Figure 25 : Onglet résultat global ^[1]

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La partie "Résultat" est l’analyse complète du questionnaire. Le profil de l’entreprise est déterminé en fonction des réponses données par l’utilisateur, calculées à l’aide d’une pondération spécifique. A l’aide de schémas, l’entreprise va pouvoir observer son niveau de « performance de la qualité » et son niveau de « performance économique ». En fonction des résultats obtenus, un plan d’action sera susceptible d’être déployé dans le but d’améliorer tel ou tel domaine. L’onglet "Cotations de l’évaluation" ne sera pas abordé dans ce manuel, puisque c’est une partie qui recense toute la pondération des questions, dans le but de sortir un graphique du profil de l’entreprise. L’entreprise aura accès à cet onglet, mais ne lui sera d’aucune utilité pour interpréter ses résultats.

La conclusion sur ce livrable est que c’est un outil simple d’utilisation pour l’entreprise, avec une interprétation rapide et facile des résultats. En d’autres termes, le questionnaire est le moyen le plus approprié pour analyser la situation d’une entreprise à l’aide d’interrogations claires, précises et percutantes.


CONCLUSION ET PERSPECTIVES

Le questionnaire élaboré dans le cadre de ce projet est un outil permettant aux entreprises lauréates du PFQP de s’auto-évaluer, et de vérifier ainsi, si leurs performances économiques et sociétales sont en corrélation avec leurs investissements en qualité. En 16 ans, environ 3500 organisations ont participé aux Prix Français de la Qualité (PFQ) et au prix Français de la Qualité et de la Performance (PFQP). Cela fait donc un échantillon conséquent pour mettre en application ce questionnaire.

Initialement prévu chez deux ou trois lauréats, la mise en application de ce questionnaire via des interviews n’a pas pu être réalisée dans les délais du jalon 3. En effet, faute de temps, le projet s’est limité à la création d’un questionnaire aussi pertinent que possible. Ceci dit, des interviews sont prévues dans les semaines prochaines chez deux lauréats : la biscuiterie Lu et la Manufacture de l’Aisne de Transformation Textile (MATT).

La mesure de l’impact de l’obtention du prix par des outils et méthodes spécifiques au monde de l’Economie peu permettre, si corrélation positive il y a entre qualité et performance, de valoriser le PFQP, mais aussi le référentiel EFQM, en leur ajoutant une crédibilité supplémentaire aux yeux des entreprises.

S’il s’avère que les résultats ne vont pas dans le sens d’une corrélation positive entre Qualité et Performances, des pistes au niveau des critères et sous-critères d’évaluation de l’EFQM pourraient être proposées.

Enfin, compte tenu de l’intérêt de l’outil pour la FAR/MFQ, rien n’empêche un autre groupe de travail, l’année prochaine, de reprendre la suite du projet, d’améliorer s’il le faut le questionnaire et de se concentrer essentiellement sur la réalisation d’interviews auprès des lauréats du PFQP.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Sites Internet :

[4] Mouvement français pour la qualité. Référentiel PFQP-EFQM 2009 [En ligne]. Disponible sur : < http://www.mfq.asso.fr/fichiers/rubriques/fichiers1/351/PFQP%202009%20Referentiel%20V9-1.pdf >. (Consulté le 21.09.09)

[6] 12 Manage The executive fast track. Five Competitive Forces [En ligne]. Disponible sur : < http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_fr.html >. (Consulté le 28.09.09)

[7] Cibleus. 5 Forces de Porter [En ligne]. Disponible sur : < http://www.cibleus.com/marche-analyse/5-forces-porter.html >. (Consulté le 28.09.09)

[8] HOHMANN Christian. Le modèle de Michael PORTER [En ligne]. Disponible sur : < http://chohmann.free.fr/strategie/modele_porter.htm >. (Consulté le 28.09.09)

[9] DRIRE. Le Prix Français de la Qualité et de la Performance [En ligne]. Disponible sur : < http://www.drire.gouv.fr/national/actualite/PFQP/PFQPfilm.html >. (Consulté le 29.09.09)

[10] Meriem RAHMANI, Farid KHIMECHE, Nezha ERRACHIDI. Réalisation d’un guide de bonnes pratiques et d’un outil d’autodiagnostic pour la méthode de management des 4S. Projet QP10 2008 - UTC - MASTER M2 MQ [En ligne]. Disponible sur : < https://www.utc.fr/master-qualite/public/publications/travaux_etu/MQ_M2/2008-2009/projets/bp_4S/Bonnes_Pratiques_4S/index.htm > (Consulté le 9.10.09)

[11] Voirin Consultants. La quête de l’excellence... avec l’EFQM! [En ligne]. Disponible sur : < http://www.voirin-consultants.com/telecharger-document/6-mai-quete-de-l-excellence-avec-l-efqm.html >. (Consulté le 08.12.09)

[12] AL MASRI Kamal. Rappel N°1 : la méthode de l’économie industrielle [en ligne]. Disponible sur : < http://kalmasri.free.fr/cours/fichiers2008/ValenceEI_Rappel_N1.pdf >. (Consulté le 13.11.08).

Monographies :

[2] TOWHILL Marie-Hélène. « Pourquoi concourir aux prix d’excellence ? ». Revue « Qualité en mouvement » n°284, mai 2008

[3] GIDEL Thierry, ZONGHERO William. Management de projet - Tome 1, Introduction et fondamentaux. Ed. Hermès Sciences Publications. 2006, 246 pages. (Coll. Finance Gestion Management)

[5] HUET Frédéric. Méthode SCP - Cours de GE20 - Economie industrielle (2007)

Autres :

[1] BOURDIAUX Gaël, EL AMINE Sihame, HSSINA Mounia, LASTENNET Mikaël. Analyse de la situation économique et sociétale des lauréats du Prix Français de la Qualité et de la Performance. Master Management de la Qualité, UTC, 2009-2010

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ANNEXES

Quelques synthèses d’interviews au sujet des prix qualité

Une étude sur l’impact de l’obtention du prix EFQM

Quelques synthèses d'interviews au sujet des prix Qualité ^[2]

Florent Meyer (Directeur général adjoint de Dexia Sofaxis et consultant international, membre du jury du PFQP en 2004, lauréat du PFQP en 1999) : « L’ensemble des prix interagissent et se fertilisent entre eux. Les organismes qui les déploient se réunissent une fois par an et reprennent les bonnes idées de chacun, tout en conservant les spécificités culturelles de chacun (ex : le prix EFQM est très porté par la perception des parties prenantes : clients, collaborateurs, sociétale... alors que le prix Baldrige est plutôt tourné vers la maîtrise de l’information externe et environnementale afin de la transformer en opportunités stratégiques). Chaque prix innove à sa manière et s’inscrit dans une recherche permanente d’amélioration qui passe par des relations croisées. Cela permet de créer une communauté d’échanges des meilleures pratiques. Les lauréats sont très sollicités pour partager leurs bonnes pratiques : invitations, séminaires… Ces prix sont des référentiels de maturité organisationnelle qui impliquent que lorsqu’une entreprise atteint un certain degré d’excellence, elle sera forcément performante dans le temps. Cette vérité attire fortement les pays émergents. »

Philippe Bianchi (Délégué général de l’EFQM pour la France au sein du groupe AFNOR) : « Le prix EFQM répond historiquement à deux idées : la volonté de disposer de certains acteurs de disposer d’un modèle de management de la qualité totale, et le désir de concurrencer les autres prix. L’EFQM s’adresse à l’ensemble des parties prenantes identifiées d’une entreprise. Contrairement au prix Baldrige qui lui s’intéresse avant tout sur les résultats mais beaucoup moins sur les ressources humaines et le développement durable. Le Deming quant à lui est orienté PDCA et amélioration continue. Le tiers des finalistes du prix EFQM provient des pays d’Europe du Nord, essentiellement britannique. Dans ces pays il existe des enseignements dans les universités et écoles dédiées au management de l’EFQM. La France ne représente que 4% des finalistes. En seulement deux ans le Japon a certifié autant d’entreprises que la France en dix ans ! Pourquoi la France est –elle en retard ? Les notions de benchmarking, de responsabilité sociétale, de développement durable sont embryonnaires. De plus, faute de système de management intégré, les entreprises françaises voit l’arrivée d’une démarche EFQM comme une contrainte supplémentaire. Toutefois, de plus en plus de PME s’intéressent à la pérennisation de leur performance : outils d’autoévaluation et plans de progrès sont de plus en plus utilisés. D’ailleurs, alors que l’EFQM semblait réservée aux grands groupes, les PME commencent à émerger. Les domaines de services et le secteur public sont également de plus en plus concernés. »

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Une étude sur l'impact de l'obtention du prix EFQM ^[11]

Une étude réalisée par l'AFAQ/AFNOR et une équipe d'universitaires de Leicester (Grande- Bretagne) a permis de démontrer la performance économique des entreprises lauréates d'un prix EFQM. L'étude porte sur l'analyse de la performance de 220 sociétés sur une période de 11 ans et met en évidence la valeur économique de la démarche EFQM.

L'étude se base sur la comparaison de 120 sociétés lauréates d'un prix Qualité et Excellence EFQM par rapport à un panel de 100 entreprises semblables par leurs tailles et secteurs d'activités, sur des critères spécifiques de performance financière. Les résultats montrent que les entreprises lauréates EFQM affichent une croissance plus importante que celles du panel test. La recherche de l'Excellence a des impacts très positifs sur la valeur des actions, des ventes, des indicateurs « investissements/actifs » et « investissements/ventes », des actifs et la réduction des dépenses des sociétés.

Le graphe ci-dessous rend compte des résultats de cette étude :

Figure 26 : Pourcentage d’amélioration des performances des entreprises ^[11]

En conclusion, la démarche EFQM apporte des bénéfices structurels et économiques qui permettent aux entreprises de concrétiser leur différenciation.

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Analyse de la situation économique et sociétale des lauréats du "Prix Français de la Qualité et de la Performance"
Gaël BOURDIAUX	Sihame EL AMINE	Mounia HSSINA	Mikaël LASTENNET
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage : Analyse de la situation économique et sociétale des lauréats du "Prix Français de la Qualité et de la Performance", Gaël BOURDIAUX, Sihame EL AMINE, Mounia HSSINA, Mikaël LASTENNET Projet d'Intégration MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2009-2010 URL : https://www.utc.fr/master-qualite ; Université de Technologie de Compiègne
RESUME Le « Prix Français de la Qualité et de la Performance » (PFQP) est décerné annuellement depuis 1993 par la FAR/MFQ, à chacune des catégories d’organisation suivantes : grandes entreprises, PME/PMI, filiales et établissements, et Administration/Service public. Le but de ce projet est d’analyser la situation économique et sociétale des lauréats du PFQP. Pour ce faire, il faut réaliser des interviews auprès des lauréats. Cela passe tout d’abord par l’élaboration d’un questionnaire pondéré selon quatre méthodes et modèles économiques et Qualité : - L’EFQM - Les 4S - La méthode SCP - Les cinq forces concurrentielles de Porter L’étude des retombées économiques et sociétales liées à l’obtention du prix pourra permettre de valider la corrélation supposée entre investissements en Qualité et évolution des performances. La mesure de l’impact de l’obtention du prix par des outils et méthodes spécifiques au monde de l’Economie permettra dans un second temps, de valoriser le PFQP, mais aussi le référentiel EFQM, en leur ajoutant sans doute une crédibilité supplémentaire aux yeux des entreprises. Mots clés : Qualité, PFQP, FAR, MFQ, économie, sociétale, EFQM, 4S, Porter, SCP Télécharger l'outil "Questionnaire de positionnement". Veuillez cliquer ici SVP :
ABSTRACT The "Prix Français de la Qualité et de la Performance" (PFQP) established by the FAR / MFQ, awards annually each of these organizational categories: large companies, SMEs, subsidiaries and establishments, and administration. The aim of this project is to analyze the economic and societal situation of PFQP’s winners. To do this, some interviews must be conducted with the PFQP’s winners. So, the development of a questionnaire weighted from four economics and Quality methods is necessary. These four methods are: - EFQM - 4S - SCP method (called Industrial Organization in USA) - Porter five forces analysis The study of economic and societal fallouts linked with the obtaining of the PFQP could help to validate the supposed correlation between investment in quality and increasing of performance. In a second time, the measure of the impact of obtaining of PFQP by economic methods could valorize the PFQP and indirectly the EFQM model. It could make more credible the PFQP for the companies or organizations still reluctant to use this approach. Key words : Quality, PFQP, FAR, MFQ, economic, societal, EFQM, 4S, Porter, SCP Download the tool "Positioning Questionnaire ". Please click here :