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Accompagnement d'une démarche qualité dans un laboratoire universitaire tenant en compte la labellisation Carnot
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Nadim AYOUB
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Accompagnement d'une démarche qualité dans un laboratoire universitaire tenant en compte la labellisation Carnot
AYOUB Nadim, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2) Université de Technologie de Compiègne, 2009-2010,
URL : http://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 163
RESUME

Le Centre Interuniversitaire de Recherche et d’Ingénierie des Matériaux (CIRIMAT), a été créé en 1999 à Toulouse sous la tutelle de l’UPS, de l’INPT, et du CNRS. Il regroupe sept équipes pluridisciplinaires d’un haut niveau scientifique. Sa mission est de développer en parallèle une recherche fondamentale qui préserve sa vocation universitaire et une recherche appliquée, menée en partenariat étroit avec l’industrie, qui permet de transformer les idées nouvelles en innovations.  Labellisé Institut Carnot en 2006, il a mis en place dès 2007 une démarche qualité d’amélioration continue basée sur la norme ISO 9001. L’objectif de ce stage est d’accompagner la mise en place de cette démarche. Plus spécifiquement, ce projet a favorisé le déploiement de la stratégie du CIRIMAT en améliorant la visibilité de la démarche, la diffusion des informations et le suivi du plan d’actions au quotidien. Il a aussi visé la mise en forme et le suivi des indicateurs de chaque processus, la création d’une matrice des compétences, la création de fiches de postes qui permettent de connaître les compétences du personnel et l’amélioration de la cartographie des processus. Enfin, un manuel qualité a été rédigé, qui a pour but de présenter le CIRIMAT, son organisation et sa politique qualité.

Mots clés : Démarche qualité, Laboratoire recherche, Institut Carnot

ABSTRACT

The Centre Interuniversitaire de Recherche et d’Ingénierie des Matériaux (CIRIMAT), was created in 1999 in Toulouse under the joint supervision of the UPS, INPT, and CNRS. It includes seven multi-disciplinary teams of high scientific level. Its aim is to develop in parallel academic basic research that preserves its vocation and applied research, conducted in close partnership with industry, which helps to transform ideas into innovations. The CIRIMAT obtained the Carnot label in 2006. In 2007, it started a continual quality improvement strategy based on ISO 9001. The objective of this internship is to follow the implementation of this approach. More specifically, this project has fostered the deployment of the CIRIMAT strategy by improving the global process visibility, the diffusion of information and the daily monitoring of the work plan. Its goal is also to set-up and monitors the indicators for each process, to create a matrix of skills and to write job description sheets. These sheets should provide information about the personnel skills. By modifying the process mapping, the interactions between the different processes were better highlighted. Finally, a quality manual has been written which aims to present the CIRIMAT, its organization and its quality policy.

Key words : quality management, research laboratory, Institut Carnot

Remerciements

    -    Messieurs Francis MAURY et Philippe TAILHADES, en tant que directeurs du CIRIMAT, pour m’avoir accueilli au sein de CIRIMAT et pour s’être rendus aussi disponibles que possible malgré leur emploi du temps chargé.
    -    L’équipe pédagogique de l’Université de Technologie de Compiègne pour la formation Master Management de la Qualité et plus particulièrement Messieurs Gilbert FARGES et Jean-Pierre CALISTE pour la qualité de leurs enseignements et de leurs conseils.


Glossaire


CIRIMAT     : Centre Interuniversitaire de Recherche et d’Ingénierie des Matériaux
UPS        : Université Paul Sabatier
INPT        : Institut National Polytechnique de Toulouse
ENSIACET     : Ecole National Supérieure des Ingénieurs en Arts Chimiques et Technologiques
CNRS         : Centre National de Recherche Scientifique
ISO        : International Organization for Standardization
ACL         : A Comité de Lecture
ANR        : Agence Nationale de la Recherche
UTC         : Université de Technologie de Compiègne
LCMIE    : Laboratoire de Chimie des Matériaux Inorganiques et Energétiques
L2P         : Laboratoire de Physique des Polymères
FD            : Fascicule de Documentation
GA            : Guide d'Application


SOMMAIRE


        A. PRESENTATION DU CIRIMAT
                A.1. Historique
                A.2. Mission
                A.3. Tutelles
                A.4. Personnel
                A.5. Principales compétences
                A.6. Production Scientifique
                A.7. Partenaires industriels
                A.8. Valorisation

        B. ENJEUX
                B.1. Enjeux scientifiques
                B.2. Enjeux économiques et financiers
                B.3. Enjeux sociétaux et environnementaux
                B.4. Enjeux pour l'organisme de recherche et ses chercheurs
                B.5. Labellisation Carnot
                                Qu'est-ce qu'un institut Carnot ?

        C. LA DEMARCHE QUALITE  
                C.1. Choix de la méthodologie 
                C.2. Démarche initiée  
                C.3. Mesure de la situation initiale

        D. Définition du projet  
                D.1. Problématique  
                D.2. Objectifs du stage  
                                D.2.1. Mission  
                                D.2.2. Planification dynamique stratégique   
                D.3. Risques  

        E. RESULTATS OBTENUS  
                E.1. Progression dans la mise en place du web intranet  
                                E.1.1. Mise en ligne des documents qualité   
                                E.1.2. Création de nouvelles rubriques en ligne  
                E.2. Faire vivre le plan d’actions  
                E.3. Participation au démarrage des processus  
                E.4. Mise en forme et suivi des indicateurs   
                E.5. Création de la matrice de compétences  
                E.6. Création des fiches de poste   
                E.7. Modification de la cartographie des processus 
                E.8. Rédaction du manuel qualité   

        F. CONCLUSION   
                F.1. Apports personnels   
                F.2. Difficultés rencontrées et perspectives pour la démarche  
                F.3. Conclusion  

                Annexe 1 : Organigramme du CIRIMAT   
                Annexe 2 : Cartographie des processus du CIRIMAT   
                Annexe 3 : Rétroplanning  
                Annexe 4 : Exemple de fiche de poste « Correspondant Formation »
                Annexe 5 : Manuel Qualité CIRIMAT
                Annexe 6 : Tableau résumé des objectifs du stage et ses résultats  


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LISTE DES FIGURES


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LISTE DES TABLEAUX


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INTRODUCTION



        Le Centre Interuniversitaire de Recherche et d’Ingénierie des Matériaux (CIRIMAT) est un centre de recherche fondamentale de haut niveau qui réunit l’ensemble des composantes de l’Unité Mixte de Recherche (UMR 5085) dépendant conjointement du CNRS, de l’Université Paul Sabatier (UPS) et de l’Institut National Polytechnique de Toulouse (INPT). Il est installé sur le campus universitaire de Toulouse-Rangueil mais aussi, depuis le mois de septembre 2009, sur le nouveau campus de Labège. Les deux sites sont distants d’environ 5 kilomètres.

        Ce centre de recherche regroupe sept équipes de recherche travaillant essentiellement sur la science des matériaux. Comme une partie de la recherche entreprise au CIRIMAT se fait en partenariat étroit avec l’industrie, ce centre a demandé le label « Institut Carnot », qui lui a été accordé en 2006 par l’Agence Nationale de la Recherche.

        Le CIRIMAT a entamé en 2007 une démarche qualité d’amélioration continue basée sur la norme ISO 9001. Elle est animée par la volonté d’améliorer son efficience et la satisfaction conjointe des partenaires et des tutelles. Le recrutement en 2009 d’une stagiaire Master 2 en management de la qualité (UTC de Compiègne) a fortement dynamisé cette démarche en démarrant les processus en retard et en introduisant une amélioration du plan d’actions, une évaluation des indicateurs, et une nouvelle politique qualité.

        Ce stage s’inscrit dans la continuité de cette démarche, avec pour objectif principal d’en améliorer la visibilité, de renouveler la labellisation Carnot en 2010 et d’obtenir une certification ISO 9001 de l’ensemble des activités de l’institut.

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Partie I - Contexte et Enjeux


A. PRESENTATION DU CIRIMAT
           
            A.1. Historique

        Le Centre Interuniversitaire de Recherche et d’Ingénierie des Matériaux, CIRIMAT (UMR 5085 CNRS-UPS-INPT), a été créé en 1999 [1]. Il fut l’un des premiers centres de recherche français à regrouper dans une même structure un nombre important de scientifiques œuvrant dans le domaine de la chimie et de la science des matériaux. Il a regroupé au départ quatre laboratoires fondateurs, répartis aujourd’hui entre le campus Universitaire de Toulouse- Rangueil et celui de Labège.

        Campus Universitaire de Toulouse-Rangueil:

        Campus Universitaire de Toulouse-Labège:

fig_1
Figure 1: Carte géographique représentant les différents sites du CIRIMAT [1]

        L’essor dynamique du CIRIMAT se traduit tant par l’augmentation des effectifs et du partenariat que par l’introduction de nouvelles technologies et par la valorisation.  Ainsi par exemple, depuis 2004, le CIRIMAT héberge la Plateforme Nationale de Frittage Flash (PNF2). Cette plateforme est dotée d’une machine de « Spark Plasma Sintering » (SPS) ou frittage flash. Par ailleurs, depuis 2006, le CIRIMAT est labellisé Institut Carnot et il vise la certification ISO 9001 en 2011.
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            A.2. Mission

        Le CIRIMAT développe des recherches pluridisciplinaires concernant toutes les grandes familles de matériaux (métaux et alliages, céramiques, polymères, composites) depuis leur conception, jusqu’à leur comportement en service. Cela inclut des étapes d’élaboration, de caractérisation, de modélisation, ainsi que l’étude et l’optimisation des propriétés (chimiques, physiques, mécaniques), la durabilité, mais aussi le transfert et la valorisation.
Ce dernier point est l’un des objectifs du laboratoire qui contribue certainement significativement à sa reconnaissance. Bénéficiant de l’appui de deux universités (UPS et INPT) et du CNRS, de la pluridisciplinarité de ses composantes et d’une forte ouverture vers l’industrie, le CIRIMAT aborde un large éventail de problématiques fondamentales et finalisées à forts impacts socio-économiques, soutenues par de nombreux programmes régionaux, nationaux et européens.
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            A.3. Tutelles

        Sous la tutelle de deux établissements universitaires (UPS et INPT) et du CNRS, le CIRIMAT est gouverné par une équipe de direction nommée pour 4 ans.

La direction s’appuie sur le Conseil de l’UMR composé de membres nommés et élus représentant toutes les catégories de personnels et un Groupe d’Animation composé des directeurs des laboratoires d’origine et des responsables d’équipes.


fig_2
Figure 2: CIRIMAT et Tutelles - Source [2]

        Un organigramme du CIRIMAT est présenté en annexe 1
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            A.4. Personnel

        Pour l’année 2009 – 2010,  l’effectif du CIRIMAT compte 204 personnes physiques hors stagiaire (dont 100 permanents).  La répartition est de :
        72 chercheurs et enseignants-chercheurs
        48 ingénieurs, techniciens et administratifs
        84 doctorants et post-doctorants.
   
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            A.5. Principales compétences

        Les compétences et le savoir faire produits au CIRIMAT viennent de plusieurs activités de conception, modélisation, élaboration, mise en forme, propriétés d'usage et durabilité des matériaux :

        Outre les thèmes sur lesquels les équipes ont construit leur identité, des actions transverses ont été mise en place dès la création du CIRIMAT. Ce sont des actions inter-équipes, conduites sur plusieurs années et visant à mieux répondre à des problématiques plutôt fondamentales, ou à des appels d’offres pour lesquels la complémentarité des connaissances, des compétences et du savoir-faire est un atout fort.

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            A.6. Production Scientifique

Les données de production scientifique, pour l’ensemble du CIRIMAT, sont indiquées dans le tableau ci-dessous :


Tableau 1: Production scientifique du CIRIMAT - Source [2]

Production scientifique
2002-2005
2005-2009
Articles publiés dans des revues internationales à comité de lecture
445
502
Contributions à des ouvrages
25
35
Conférences invitées dans des congrès
64
125
Communications orales et par affiches
Plus de 550
Plus de 750
Soutenance de thèses
~ 50
~ 75
Nombre de publications par an et par chercheur
2,5
3,7
Articles publiés dans des journaux scientifiques
286
456
Facteur d'impact
Allant jusqu'à 21
Allant jusqu'à 31
Articles publiés faisant intervenir plusieurs équipes
17%
22%

       
        Par rapport au quadriennal précédent (2002-2005), l’analyse montre que la production d’articles dans les revues avec comité de lecture (ACL) a considérablement augmenté (502 sur la période) faisant passer le taux de publication ACL par an et par chercheur de 1,7 à 2,45. Si l’on prend l’ensemble de production écrite publiée (incluant ACL, actes de congrès, ouvrages et brevets) le taux de publication atteint 3,7 alors qu’il n’était que de 2,5 dans la précédente période.
        Les chercheurs du CIRIMAT ont également fait un effort remarquable de communication de leurs résultats dans les congrès internationaux et nationaux et les colloques des sociétés savantes, soit en communication orale soit par affiche (1005 au total). Ils ont ainsi grandement amélioré la diffusion et l’impact de leurs travaux et sont de plus en plus invités dans les congrès internationaux de leur spécialité (125 conférences invitées), contre  64 dans la période précédente.
        Cet accroissement de la productivité a été fait dans des revues internationales du meilleur niveau en science des matériaux et à fort facteur d’impact, par exemple, des articles dans Sciences (30,93), Nature (29,27), Nano letter (9,85), Chem. Commun (5,34), etc.
        La production des équipes de recherche résulte de leur spécificité thématique mais aussi des collaborations inter équipes qui permettent de tirer profit de leur complémentarité et des synergies. Au-delà des collaborations individuelles, souvent ponctuelles, le CIRIMAT a mené une politique de soutien à des thèmes transverses qui s’avère fructueuse. Le nombre de thèmes transverses est passé de 6 à 8 et le taux de publication (ACL) inter équipe a progressé de 17,4 % à 22,9 %.
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            A.7. Partenaires industriels

        Le CIRIMAT développe des activités, principalement avec les secteurs socio-économiques suivants :
    -    Aéronautique et espace : Airbus, EADS, EADS- Astrium, Turbomeca, Snecma, etc.…
    -    Métallurgie, chimie et céramique : Arcelor-Mittal, Arkema, Rhodia, Saint-Gobain, Total, etc.…
    -    Biomédical : Pierre Fabre, Sanofi-Avantis, Nobel Biocare, St Jude, etc.…
    -    Conversion et stockage de l’énergie : AREVA, EDF, GDF, ETEX, etc.…
    -    Electronique : Philips, Intel, Eurofarad, etc.…
    -    Bâtiment : CIAT, Umicore-France, Saint-Gobain, Gerflor, etc.…
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            A.8. Valorisation

        Les données de valorisations sont rapportées pour l’ensemble du CIRIMAT dans le tableau ci-dessous :


Tableau 2: Indice de valorisation du CIRIMAT - Source [2]

Indice de valorisation
2002-2005
2005-2009
Brevets
26 dont 3 licenciés
35 dont 7 licenciés
Création entreprise (personnels issus du laboratoire)
2
1
Contrats signés
104
160
Nombre d'entreprises avec qui ont été signés les contrats
55 (dont 9 sont étrangères et 9 organismes publics)
62 (dont 11 sont étrangères et 9 organismes publics

       

        Durant la période 2005-2009 le CIRIMAT a poursuivi une politique de valorisation soutenue se traduisant par plusieurs dizaines de contrats industriels, 35 brevets dont 7 sont licenciés et la création d’une entreprise par des personnels issus du laboratoire en 2008 (ICELTIS).
        Globalement, 160 contrats ont été signés (104 dans le quadriennal précédent) avec 62 entreprises (55 dans le précédent quadriennal), dont 11 sont étrangères, et 9 organismes publics.

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B. ENJEUX


        Les concepts de qualité ont été introduits dans le monde industriel dans les années 1950, et ce en raison de la compétitivité croissante au sein de ce secteur. En effet, il est devenu impératif de pouvoir produire toujours plus et au meilleur coût, de satisfaire d’une part des clients de plus en plus exigeants et d'exiger également de la part des fournisseurs une qualité satisfaisante des produits et des services. Le concept de contrôle de qualité a graduellement fait place à celui, plus large de management de la qualité, qui s’est élargi pour inclure, outre le secteur de production, celui de la conception des produits et des procédés [3].

        La même pression de compétition, et le partenariat avec l’industrie ont naturellement mené le secteur de la recherche scientifique à appliquer ces mêmes principes et à mettre en place une démarche visant à assurer la maîtrise et la qualité des processus de recherche et leur amélioration continue.  Ainsi, dans le contrat d'action pluriannuel signé le 21 mars 2002 avec l'Etat, le CNRS s'est donné pour objectif « d'engager à titre expérimental une démarche qualité en recherche d'une part, et une démarche qualité des procédures de valorisation d'autre part, de façon à mieux répondre aux attentes des partenaires de l'organisme » [4].  Alors que la démarche scientifique même est définie par son excellence (originalité, rigueur, impartialité etc…) et est le garant de la qualité de la recherche depuis la nuit des temps, le concept de qualité en recherche est relativement récent et confronte les laboratoires à des enjeux nouveaux.  En effet, la démarche qualité en recherche vise à mieux répondre aux exigences de transparence et de maîtrise des processus et d'être en mesure de rendre compte de l'activité et des moyens engagés.
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            B.1. Enjeux scientifiques


        Sur le plan scientifique, les principaux enjeux sont les suivants :
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            B.2. Enjeux économiques et financiers

        Il était communément admis au début du siècle dernier que la recherche scientifique universitaire se devait d’être consacrée exclusivement au noble objectif du « savoir » sans se soucier des enjeux économiques et financiers, considérés comme trop « terre-à-terre », voire restrictifs.  Aujourd’hui le contexte est bien plus pragmatique et le partenariat nécessaire avec le milieu industriel place ces enjeux au premier plan.  Ils se résument ainsi :

fig_3
Figure 3: Enjeux économique - Source: CIRIMAT 2008 [1]

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            B.3. Enjeux sociétaux et environnementaux

        La recherche scientifique a depuis toujours eu un impact important sur la société. Puisqu’elle est l’un des moteurs essentiels de son évolution. Cependant, deux facteurs viennent aujourd’hui placer les enjeux sociétaux et environnementaux à un niveau d’importance jamais atteint auparavant.  En effet :
    -    La science avance à un rythme de plus en plus rapide, créant des situations inédites, parfois délicates.  Par exemple, telle innovation peut avoir des retombées éthiques ou légales pour lesquelles il n’y a pas de lois existantes.
    -    Les nouvelles technologies de diffusion des connaissances, principalement l’internet, donnent un accès quasiment instantané au grand public à des données scientifiques qu’il lui est difficile de comprendre en profondeur. 
        Ces facteurs engendrent parfois des incertitudes, voire des inquiétudes et peuvent même être la source de problèmes lorsque des actions sont prises par le public en réponse à des données scientifiques mal comprises.  Afin de remédier à ces problèmes, il faut donc :
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           B.4. Enjeux pour l'organisme de recherche et ses chercheurs

        Ces enjeux relèvent de la responsabilité du chercheur scientifique vis à vis des ses pairs et de ses partenaires industriels quant aux connaissances qu’il produit.  Il se doit notamment de :

        Certains de ces concepts sont présentés dans le fascicule de documentation AFNOR - FDX50-550 [5] issu d'une longue réflexion menée d'abord de façon informelle par un groupe de scientifiques, puis formalisée à la demande du ministère par la commission de normalisation "Démarche qualité en recherche".
        Les observations sur le terrain de cette commission ont abouti aux conclusions suivantes :
  1. Bien qu’elle suscite des interrogations, une certaine inquiétude, et parfois une gêne due aux  contraintes engendrées, la démarche qualité, est perçue de façon plutôt positive et associée le plus souvent à excellence, organisation, valeur. Elle est appréhendée comme un outil d’amélioration de la pratique scientifique.
  2. La mise en pratique est difficile : il est nécessaire d’apprendre au personnel à assurer la traçabilité des résultats, maîtriser la gestion des informations produites et échangées, capitaliser les connaissances et les valoriser.
  3. Il est donc capital que les laboratoires disposent de personnes en interne formées aux concepts et outils qualité et donc capables de mettre en œuvre une démarche qualité.
  4. En dépit de sa difficulté, cette démarche est attrayante.  Les laboratoires qui se sont engagés dans une démarche qualité sont en attente
                a.    d'une reconnaissance par le CNRS de l'effort consenti,
                b.    de pouvoir bénéficier d'un réseau d'échanges leur permettant de partager voire de mutualiser leurs expériences,
               c.    mais surtout de pouvoir se positionner dans une politique institutionnelle avec des objectifs clairement définis par la Direction Générale et connus de tous.

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            B.5. Labellisation Carnot

        Le dispositif Carnot s'inscrit dans le Pacte pour la recherche, dont l'un des objectifs est de favoriser le transfert de technologie, le partenariat entre laboratoires publics et entreprises et le développement de l'innovation. Il vise à reconnaître la capacité de structures de recherche effectuant des missions d'intérêt général à collaborer efficacement avec des partenaires socio-économiques, notamment avec des entreprises, et tout en renforçant leur visibilité, à accorder à celles-ci des moyens financiers supplémentaires (par rapport à leur dotation budgétaire) qui les soutiendront pour pérenniser leurs compétences scientifiques et technologiques et pour développer et professionnaliser leurs relations partenariales.
        Les structures labellisées Carnot, appelées "instituts Carnot", reçoivent de l'ANR un abondement financier calculé en fonction du volume des recettes tirées des contrats de recherche partenariale.
        Le label Carnot est attribué par le ministère délégué à l'enseignement supérieur et à la recherche sur proposition de l'Agence Nationale de la Recherche (ANR), dans le cadre d'appels à candidatures après avis d'un jury de sélection. A l’heure actuelle, 33 structures de recherche ont reçu le label Carnot. Le label Carnot leur est attribué pour une période de 4 ans renouvelable.
        Ce dispositif, qui s'inspire d'expériences réussies dans plusieurs pays européens, a vocation à améliorer la visibilité de la recherche technologique française en donnant aux instituts Carnot une image commune de compétence, d'efficacité et de professionnalisme. [6]

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                            Qu'est-ce qu'un institut Carnot ?

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Partie II - Choix de la Méthodes


   
C. LA DEMARCHE QUALITE
   
            C.1. Choix de la méthodologie

        Différentes méthodes de management de la performance sont possibles. Une liste non exhaustive est présentée ci-dessous avec des points forts et faibles de son applicabilité au CIRIMAT.


Tableau 3: Référentiels de management de la performance

Référentiels
Points forts
Points faibles
Bonnes pratiques de management
FD X50-195, « Lignes directrices pour le management d’un organisme » [7]
AC X50-200, « Systèmes de management intégré, bonnes pratiques et retours d’expériences » [8]
Les bonnes pratiques du management sont en fait les étapes à suivre progressivement afin de suivre les exigences de l’ISO 9001 [9, 10]. Non adapté aux organismes de recherche.
Non applicable à des fins de certification
Prix Français de la Qualité : European Foundation for Quality Management (EFQM) : Qualité Totale
Engagement vers l’excellence. C’est l’outil de pilotage le plus complet, le premier à dépasser le strict point de vue financier pour décrire et améliorer l’état d’une entreprise [11].
Commencer au préalable une démarche qualité par la certification ISO 9001 présente l’avantage d’acquérir une première expérience [12].
Pilotage par les « 4S » : Donner du Sens, Assurer le Suivi, Organiser le Soutien et Renforcer les Solidarités [13]
Démarche émergeant de l’expérience d’acteurs du service public [14].
Peu de reconnaissance vis-à-vis de l’extérieur.
IWA 2:2007 : Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'application de l'ISO 9001:2000 dans l'éducation [15]
Adapté aux établissements d’éducation. Il a été rédigé par des experts de l’éducation pour des professionnels de l’éducation. Il utilise la terminologie largement acceptée dans le secteur [16].
Les activités principales du CIRIMAT sont la recherche et la formation par la recherche, bien qu’il soit un laboratoire universitaire.
NF EN ISO/CEI 17025 : Exigences générales concernant la compétence des laboratoires d'étalonnages et d'essais [17]
Il établit les exigences générales de compétence pour effectuer des essais et/ou des étalonnages, y compris l'échantillonnage
L’activité principale du CIRIMAT n’est pas la métrologie, bien que certains équipements nécessitent d’étalonnage.
NF EN ISO 9001 : Systèmes de Management de la Qualité - Exigences [18]
Réputation mondiale en « systèmes de management de la qualité », applicable à tout organisme et à tout produit
Image d’une démarche trop « industrielle » dans le domaine de la recherche.
NF X50-110 : Qualité en expertise. Prescriptions générales de compétence pour une expertise [19]
Il permet d’avoir une plus grande confiance dans le déroulement et dans les résultats d'une expertise (problème ou une interrogation dont la solution doit être objective et basée sur des faits, des preuves ou des données scientifiques) [20].
Le CIRIMAT a des partenaires pour la recherche fondamentale et ne fait pas d’expertise (réponse ponctuelle à une question posée par un client).
FD X50-550 Démarche qualité en recherche - Principes généraux et recommandations [5]
Il représente la position consensuelle française, place le chercheur au centre de l'action qualité et préconise une démarche pragmatique, pédagogique et intégrée.
Non applicable à des fins de certification.
FD X50-551 Qualité en recherche - Recommandations pour l'organisation et la réalisation d'une activité de recherche en mode projet notamment dans le cadre d'un réseau [21]
II insiste sur les aspects liés à l'organisation, sur la traçabilité et la rédaction de documents utiles au suivi et au pilotage du projet.
Non applicable à des fins de certification.
GA X50-552 Guide d'application de l'ISO 9001 dans des organismes de recherche [22]
L'objet de ce document est de présenter des exemples concrets sur des points de la norme l'ISO 9001 appliquée à une activité de recherche.
Non applicable à des fins de certification.


        Pour répondre à ces besoins en matière d’organisation et dans l’objectif de maintenir sa labellisation Carnot, le CIRIMAT a mis en place une démarche qualité d’amélioration continue.

        Le référentiel choisi a été l’ISO 9001, puisqu’il s’agit d’une norme d’applicabilité générale qui couvre l’ensemble de l’activité, permet de mieux répondre aux attentes des clients : les tutelles, les étudiants et les partenaires socio-économiques et est très réputée mondialement.

"En particulier, un institut Carnot met en place une démarche qualité permettant de traiter toute réclamation de la part de l'un de ses contractants et s'engage à y répondre promptement en mettant en œuvre les moyens nécessaires et les meilleures pratiques." Charte des Instituts Carnot [23].

        Ce choix laisse la possibilité d’une possible certification pour l’avenir. D’ailleurs le laboratoire vise la certification ISO 9001 en 2011. D’autres référentiels spécifiques d’aide à son application dans des organismes de recherche, tels que les fascicules de documentation Français : FD X50-550, FD X50-551 et le guide d’application : GA X50-552, peuvent être consultés.
        De plus, l’organisation de ses pratiques permet au CIRIMAT de s’engager également à « améliorer la qualité de l’enseignement supérieur et de la recherche » [24], en réponse à l’évaluation de l'Association des Editeurs de la Recherche et de l’Enseignements Supérieur (AERES).

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            C.2. Démarche initiée

            En mai de 2007, un audit de diagnostic qui couvre l'ensemble des activités du laboratoire a été fait par la Société Apogée Partenaires [25]. Le référentiel utilisé a été la norme ISO 9001. Depuis juillet de la même année, la direction du CIRIMAT a décidé de se faire accompagner par cette société, qui aide la mise en place de sa démarche qualité.
Après cette phase préliminaire, les activités du CIRIMAT ont été découpées en processus et une cartographie des processus a été créée. Les pilotes de processus ont été nommés et des groupes de travail ont commencé à formaliser leurs processus. En 2009 le recrutement d’une stagiaire Master 2 en management de la qualité (UTC de Compiègne) a fortement dynamisé la démarche qualité (démarrage des processus en retard, amélioration du plan d’actions, évaluation des indicateurs, politique qualité…).
Un tableau qui présente l’état d’avancement des divers processus est complété lors de chaque réunion du groupe de travail du processus concerné.

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            C.3. Mesure de la situation initiale

        Le rapport de l’audit de diagnostic de mai 2007, basé sur la norme ISO 9001, et le travail de stage effectué par la stagiaire qualité de 2008-2009, Mlle Katiane MONTEIRO, ont permis de faire une mesure de la situation initiale au sein de CIRIMAT et de déterminer les principaux points qui font l’objet de cette mission et qu’il a fallu traiter plus particulièrement au cours de ce stage. Ces points sont présentés ci-dessous :


Tableau 4: Mesure de la situation initiale du CIRIMAT - Source [2]

Points sensibles
Risques et pistes de progrès
Etat d'avancement en février 2010
Les revues de direction ne sont pas encore mises en place mais il est prévu dans le cadre du label Carnot d’organiser une réunion dans le courant de l’année 2010 qui abordera les revues de direction
Besoin de centraliser les indicateurs de chaque processus et les présenter sous forme d’un tableur dans un fichier Excel
Les revues de direction ne sont pas encore en place, le comité de pilotage se réunit sans périodicité définie. Dans le cadre du stage de Nadim Ayoub il est prévu de faire un suivi des indicateurs.
Les procédures liées aux équipements ne sont pas toujours formalisées (procédures d’utilisation, fiche de suivi des appareils, cahier d’intervention…)
Une mauvaise utilisation peut être source de dysfonctionnements (mauvais paramétrage initial, expériences faussées…)
Les procédures liées aux équipements ont été mis en place récemment par le processus support technique. Ce processus a bien avancé dans sa phase de déploiement. Dans le cadre du stage de Nadim Ayoub, il est prévu de centraliser les données concernant le processus support technique, et de mettre à jour ses indicateurs.
Les fournisseurs ne sont pas systématiquement évalués.
Risque de se dispenser d’une action simple qui permettrait de résoudre des problèmes de livraison…
Une liste des fournisseurs marchés et hors marchés a été créée du coté du LCMIE.
Dans le cadre du stage de Nadim Ayoub, il est prévu de mettre à jour le plan d’action. Une des actions est de créer la liste des fournisseurs du coté ENSIACET.
Les fiches de poste éclatées dans différents endroits et sous différentes formes
Besoin d’avoir une meilleure harmonisation des fiches poste
Une réunion du processus ressource humaine a été réalisée en fin février 2010. Dans le cadre du stage de Nadim Ayoub il est prévu de créer des fiches poste génériques bien harmonisées.
Les dysfonctionnements ne sont pas tracés
Risque que les dysfonctionnements deviennent récurrents
Le processus amélioration continue est déjà formalisé. Dans le cadre du stage de Nadim Ayoub , il est prévu de créer de nouvelles rubriques sur le site intranet de CIRIMAT sous l’aide du responsable webmaster
Pas de suggestions d’améliorations
Risque de ne pas avancer dans la démarche qualité et surtout dans le processus amélioration continue
La formation interne au CIRIMAT n’est pas structurée
Manque de connaissances scientifiques et techniques des bénéficiaires (doctorants, stagiaires, contractuels).
Manque d’autonomie sur l’utilisation des appareils et méthodes.
Pistes de progrès : pas vers la finalisation des listes des processus
Le processus Formation Par et Pour la Recherche n’a pas encore démarré. Dans le cadre du stage de Nadim Ayoub, ce processus est prioritaire. Il est prévu aussi de rédiger un manuel qualité


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D. Définition du projet

   
            D.1. Problématique

        La clarification et l’encadrement du sujet de stage ont nécessité l’utilisation de quelques outils qualité, tel que le « QQOQCP », qui permet de se poser des questions qui aident à cadrer les éléments d’un problème avant de le résoudre.


Tableau 5: Clarification de la problématique - Source [2]

DONNE D'ENTREE:
La démarche pour répondre aux exigences « qualité » en matière d’organisation au sein du CIRIMAT
Qui sont les personnes impliquées par les problèmes ?
Le personnel
Les doctorants, les stagiaires
Les partenaires externes (industriels, tutelles)
Le cabinet d’accompagnement de la démarche
Quel est le problème ?
La mise en application d’un référentiel qualité au sein du CIRIMAT
Le manque d’information sur la qualité au CIRIMAT (les processus déjà formalisés n’ont pas encore atteint la phase de déploiement).
L’absence d’un service ou d’une formation qualité au CIRIMAT, manque de personnels et de temps pour se charger de la démarche
Le manque d’appui concret de la mission qualité de la part des tutelles
Où apparaît le problème ?
Au sein des quatre sites qui composent le CIRIMAT (LCMIE, ENSIACET, Pharmacie et L2P)
Lors des interactions entre les différentes activités et la communication (opérationnelle) au sein des quatre composantes du laboratoire.
Quand apparaît le problème ?
Lors de l’adaptation des recommandations du référentiel pour l’obtention du Label Carnot (Comité de Pilotage et actions au quotidien)
Lors de l’arrivée ou du départ d’un nouveau membre du personnel (transfert des connaissances)
Lors de la gestion du matériel (métrologie, instruments de mesure, cahier de traçabilité, etc.)
Comment on se rend compte du problème ? comment mesurer le problème ?
1. Représentation mentale négative et même refus de certains membres de participer à la démarche
  • Manque de visibilité des bénéfices de la démarche
  • Ajouter et diffuser les informations qualité sur le site intranet
  • Ajouter de nouvelles rubriques qualité sur le site intranet
  • Evaluer et afficher les indicateurs des processus
2. Zéro processus sur dix n’ont pas démarré leur phase de mesure, Sept processus sur dix n’ont pas démarré leur déploiement, Six processus sur dix n’ont pas finalisé leur formalisation, un processus sur dix n’a pas démarré sa formalisation
  • Manque de soutien au quotidien pour aider à la mise en place des actions :
  • Participer à la mesure et au déploiement de ces processus
  • Participer au démarrage du processus formation par et pour la recherche
  • Relancer et soutenir les acteurs, mettre à jour le plan d’action et le faire vivre au sein des quatres sites
3. Manque de documents énonçant la politique qualité et décrivant le système qualité de CIRIMAT
  • Création d’un manuel qualité orienté « communication vers l’extérieur »
Pourquoi faut-il résoudre ce problème ?
Pour rendre claire la démarche au sein du laboratoire à tous les acteurs (interne et externe)
Pour renouveler la labellisation Carnot en 2010
Pour faire vivre la démarche qualité au quotidien
Pour améliorer la traçabilité des travaux de recherche
Pour garantir la confiance dans les résultats et accroître la satisfaction des clients (étudiants, tutelles et industriels)
DONNEE DE SORTIE :
Le stagiaire qualité est l’élément d’aide sur place aux membres du CIRIMAT pour faire évoluer la démarche

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            D.2. Objectifs du stage


                            D.2.1. Mission

        La mission du stage est l’accompagnement à la mise en place d'une démarche qualité basée sur la norme ISO 9001 dans un laboratoire universitaire tenant en compte la labellisation Carnot.
Le déroulement de la mission est décliné en étapes :

Pour réaliser cette mission, la stratégie suivante a été adoptée:

•    Rédiger le  manuel qualité du CIRIMAT et le diffuser à tous
•    Faire vivre le site Web intranet
•    Ajouter et diffuser les informations qualité sur le site intranet
•    Evaluer et afficher les indicateurs des processus en phase de déploiement
•    Participer au démarrage du processus formation par et pour la recherche
•    Relancer et soutenir les acteurs, mettre à jour le plan d’action et le faire vivre au sein des quatre sites
•    Créer les fiches de poste et une base de données concernant les compétences de chacun
•    Modifier la cartographie des processus de façon à rendre plus claires les interactions entre les différents processus


        Les principales améliorations visées durant mon stage doivent permettre :

-    D’améliorer la visibilité du laboratoire à l’extérieur en offrant sur le site Web une liste de compétences, de moyens techniques et de contacts pour tout partenaire potentiel,
-    D’améliorer l’image de l’Institut Carnot CIRIMAT en fournissant la liste de ces travaux récents, en publiant les offres d’emploi en temps réel,
-    D’augmenter l’efficacité (traçabilité, capitalisation des compétences et des connaissances, centralisation des informations),
-    De favoriser les interactions entre les différentes équipes (situées sur des sites géographiques différents),
-    De mettre en commun les bonnes pratiques pour améliorer la qualité de recherche, de mesures et la fiabilité des appareils (maintenance préventive).
   
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                            D.2.2. Planification dynamique stratégique

        Grace à la planification dynamique stratégique, l’ensemble des points de clarification du projet ont été identifié. En effet, l’expression détaillée des livrables et l’identification des besoins particuliers des utilisateurs, ont conduit à cibler les informations concernant la problématique, la mission et les objectifs mesurables du stage.


fig_4
Figure 4: Planification dynamique stratégique - Source [2]


        Un rétroplanning clarifie pour tous les acteurs concernés la distribution des activités et les dates importantes tout au long de la durée du stage (5 mois, entre le 15 février et le 15 juillet) et est présentée en annexe 3.

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            D.3. Risques

        Un certain nombre d’actions ponctuelles ont été envisagées pour répondre aux objectifs posés.  Il était donc important, lors du démarrage de ce projet, d’identifier les risques potentiels qui auraient pu entraver le bon déroulement de ces actions.  Dans le tableau ci-dessous, chacune de ces actions est décrite brièvement, et les causes de dysfonctionnements potentiels sont indiquées.  Le tableau indique également quelles sont les actions préventives prévues et donne un bilan de chaque action, sous forme d’un pictogramme : action effectuée ou situation vérifiée et correction efficace.


Tableau 6 : Bilan des risques du projet – Source [2]

Action
Description
Causes de dysfonctionnements potentiels
Action préventive prévue
Bilan
Action 1
Créer une matrice des compétences pour administration, technique et Webmaster
Manque d’une base de données concernant les compétences de chacun
Identifier les compétences qui manquent au sein de chaque équipe, diffuser cette matrice des compétences sur le site intranet
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Action 2
Mettre à jour le plan d’actions existants sur le site intranet
Actions en retard, pas de retour de la part des responsables des actions
Relancer et sensibiliser les responsables de processus et faire remonter à la direction les points de blocage
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Action 3
Enrichir le site intranet (nouvelles rubriques)
Pas assez de visites à la rubrique qualité par les membres du laboratoire
Diffusion de nouvelles fonctionnalités (suivi de dysfonctionnements, suggestion d’améliorations, liste membre de chaque processus) dans la rubrique qualité
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Action 4
Processus Formation Par et Pour la Recherche : participer et aider au démarrage, mettre en place les indicateurs de suivi
Temps limité (durée du stage) pour arriver à la phase de déploiement
Participer à la phase initiale et aider à la mise en place des indicateurs
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Action 5
Création d’un manuel qualité orienté « communication vers l’extérieur »
Mauvaise  définition du domaine d’application
Mauvaise  définition du domaine d’application
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Action 6
Processus Support technique : mettre à jour les indicateurs de suivi et les afficher sous forme d’un tableur (4 sites) Pas de données permettant l’affichage des indicateurs, les données ne sont pas centralisées
Relancer les responsables du groupe ; aider à la mise en place des indicateurs ; centraliser les données
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Action 7
Processus Hygiène et sécurité : mettre à jour les indicateurs de suivi et les afficher sous forme d’un tableur (4 sites)
Pas de données permettant l’affichage des indicateurs, les données ne sont pas centralisées
Relancer les responsables du groupe ; aider à la mise en place des indicateurs ; centraliser les données
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Action 8
Processus Communication : mettre à jour sous format tableur les indicateurs de suivi et les afficher (4 sites)
Pas de données permettant l’affichage des indicateurs
Relancer les responsables du groupe ; et aider à la mise en place des indicateurs
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Action 9
Processus Recherche amont et partenariale : mettre à jour sous format tableur les indicateurs de suivi et les afficher (4 sites)
Pas de données permettant l’affichage des indicateurs
Relancer les responsables du groupe ; et aider à la mise en place des indicateurs
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Action 10
Processus innovation et transfert : mettre à jour sous format tableur les indicateurs de suivi et les afficher (4 sites)
Pas de données permettant l’affichage des indicateurs
Relancer les responsables du groupe ; et aider à la mise en place des indicateurs
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Action 11
Compléter la cartographie des processus du CIRIMAT en décrivant les interactions entre les processus
Les interactions ne sont pas encore finalisées
Attendre la phase d’appropriation des processus
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Action 12
Processus Administratif et comptabilité : mettre à jour sous format tableur les indicateurs de suivi et les afficher (4 sites)
Pas de données permettant l’affichage des indicateurs, les données ne sont pas centralisées
Relancer les responsables du groupe ; aider à la mise en place des indicateurs ; centraliser les données
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Action 13
Processus Ressources Humaines : mettre à jour sous format tableur les indicateurs de suivi et les afficher (4 sites)
Pas de données permettant l’affichage des indicateurs, les données ne sont pas centralisées
Relancer les responsables du groupe ; aider à la mise en place des indicateurs ; centraliser les données
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Partie III - Résultats et Discussion


E. RESULTATS OBTENUS

            E.1. Progression dans la mise en place du web intranet
   
                            E.1.1. Mise en ligne des documents qualité

                    Objectif : 100% des documents qualité existants en ligne


        Le portail web du CIRIMAT a été reconstruit en 2007 dans le cadre du démarrage de la démarche qualité. Un espace intranet a été mis en place dans le but d’optimiser la communication au sein du laboratoire. Cet espace permet aux membres des quatre composantes de communiquer dans un même endroit « virtuel » en permettant de réduire la distance physique que les sépare.  L’ensemble des documents du système de management de la qualité y est inclus (comptes rendus, fiches processus, procédures, …). En outre, différents outils (mailing, gestion des listes de publications, planning de réservation des appareils,…) y sont aussi disponibles. Dans le but d’améliorer l'efficacité et la visibilité de la démarche, il a été convenu durant ce stage que tous les documents du système de management de la qualité devraient être y être ajoutés et mis à jour.

        Cet objectif a été atteint.  Huit comptes rendus de réunions qualités ont été ajoutés aux trente six existants. La fiche du processus formation par et pour la recherche a été créée et ajoutée au neuf fiches de processus existantes. Toutes les fiches de processus ont été modifiées et mises à jour dans la rubrique dédiée à la démarche qualité au CIRIMAT sur le site intranet.


fig_5
Figure 5: Site intranet " Comptes rendus qualité " Source CIRIMAT [1]
 
        Ainsi, la gestion de la documentation qualité est assurée d’avoir toujours le bon document au bon endroit. Tous les membres du CIRIMAT, ayant un identifiant et un mot de passe peuvent accéder à ce site et retrouver ces informations. Seuls les administrateurs du site, dont le coordinateur qualité du CIRIMAT, peuvent y rajouter des documents.

Objectif
Cible
Mesure de la situation initiale
Résultats à la fin du stage: juin 2010
Mettre en ligne les comptes-rendus des réunions qualité et fiches processus
100 % des documents qualité existants en ligne
36/36 comptes-rendus en ligne
9/10 fiche processus en ligne
100 % doc en ligne:
- 44 comptes-rendus/44 -
10/10 fiches processus

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                           E.1.2. Création de nouvelles rubriques en ligne

                    Objectif : Amélioration continue au sein de CIRIMAT

        Afin de faire vivre la démarche qualité au sein du CIRIMAT et d’impliquer tous le personnel du laboratoire dans l’avancement de cette démarche, un espace permettant de noter et de suivre le dysfonctionnement et un autre permettant de proposer des idées d’amélioration ont été créés et ajoutés au site intranet.

        Le formulaire « notification de dysfonctionnement » contient plusieurs cases à remplir :
La case « généralités » permet à ceux qui ont en charge le traitement de cette fiche de remonter facilement à la source du problème et lui donner une réponse. Cette rubrique contient : la date de l’événement, la date de notification, le nom de l’émetteur et la composante.
La case « description » contient la description de l’anomalie constatée avec le plus de détails possibles. Cette description doit permettre de reconstituer le scénario du dysfonctionnement et de décrire les effets pour être complet c'est-à-dire qu'est-ce que ce dysfonctionnement induit ou pourrait induire. Seront indiqués, dans la mesure du possible, les causes supposées et les services concernés.
La case « résolution » contient la solution qui a été appliquée lorsque le dysfonctionnement est apparu. En effet, signaler un dysfonctionnement permet sa traçabilité. L’expérience montre que le collaborateur prend souvent des initiatives pour le résoudre. Il est important que cette solution, provisoire ou partielle, soit identifiée. Soit elle pourra être consolidée après analyse, soit elle facilitera la recherche d’une solution plus complète.
La case « priorité » permet d’évaluer l’importance du dysfonctionnement en indiquant sa gravité et sa fréquence.
Une fois ce formulaire rempli et validé, un message sera envoyé à tous les pilotes de processus sélectionnés afin de les mettre au courant de ce dysfonctionnement. Les informations sur le traitement de ce dysfonctionnement et les mesures prises seront mises sur le tableau de suivi des dysfonctionnements.


fig_6
Figure 6: Site intranet " tableau de suivi des dysfonctionnements " Source CIRIMAT [1]

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        Cette espace permet de proposer des idées d’amélioration. Pour cela, il sera demandé de remplir un formulaire « suggestion d’amélioration ». Ce formulaire contient les deux cases suivantes : « généralités » et « description ».
Dans la case généralités, les informations suivantes doivent être données : date de notification, nom de l’émetteur, composante. Cette case va permettre à ceux qui ont en charge le traitement de cette fiche de remonter facilement à la source et lui donner une réponse.
Dans la case « description » seront notés le service concerné et la description de l’amélioration.
Une fois le formulaire rempli et validé, un message sera envoyé à tous les pilotes de processus sélectionnés afin de les mettre au courant de cette suggestion d'amélioration. Les informations sur le traitement de cette suggestion d’amélioration et les personnes prises seront mises sur le tableau de suivi des améliorations.

        Chaque amélioration proposée sera suivie par un traitement par le pilote du processus concerné qui va indiquer l’action à mettre en place si nécessaire et préciser ensuite si cette action est efficace ou pas. Ainsi le tableau « suivi des améliorations » et le plan d’action seront mis à jour s’il y a lieu.

fig_7
Figure 7: Site intranet " tableau de la liste des amélioration " Source CIRIMAT [1]


Objectif
Cible
Mesure de la situation initiale
Résultats à la fin du stage: juin 2010
Amélioration continue au sein de CIRIMAT
Ajouter de nouvelles rubriques améliorations en ligne
0 rubrique amélioration continue en ligne
2 nouvelles rubriques ligne:
- tableau de suivi des dysfonctionnements
- tableau de la liste des améliorations

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            E.2. Faire vivre le plan d’actions
           
        Objectif : Moins de 10% des actions en retard

        Pour assurer le suivi de la démarche, les membres du personnel s’engagent à mener des actions concrètes. A la fin de toutes les réunions de la démarche qualité, l’animateur construit avec la participation de tous les présents un tableau d’actions. Ce tableau contient pour chaque action, la personne responsable de son exécution et un délai raisonnable pour son exécution.
Parfois, en raison du manque de communication, il s’avère que l’action a été réalisée, mais qu’il n’y avait pas de retour sur son état d’avancement.
        Sans un suivi au quotidien, la démarche risque de ne pas avoir une évolution solide. Le suivi des actions et leur affichage ont été posés comme objectifs prioritaires de ce stage, pour permettre une communication plus efficace. La mise à jour du tableau d’actions est faite à travers des relances aux responsables pour accompagner leur état d’avancement. En effet, pour les actions en retard, il a fallu contacter les responsables pour connaitre l’état des actions (action faite, abandonnée, besoin d’une nouvelle date d’échéance) qui se trouvent dans le plan d’action.
        Le tableau « plan d’action » existe sur le site intranet, permettant ainsi la mise à jour en temps réel et la facilité d’utilisation par tous. De nouvelles fonctionnalités ont été ajoutées, telle que de permettre à l’utilisateur de trier les actions par processus, par référence ou par état de réalisation.

fig_8
Figure 8: Site intranet " tableau plan d'action " source CIRIMAT [1]
 
        L’état initial (mi février 2010) était le suivant: trente six comptes rendus existants, 134 actions, dont 30 (22%) dont le champ « état d’avancement » était en retard.
        Au fur et à mesure de l’avancement du stage, à travers la compréhension de la démarche initiée, et grâce aux rencontres avec les membres du laboratoire et aux relances, le plan d’actions a été mis à jour. Il doit être alimenté à la fin de chaque réunion avec les nouvelles actions. Pour le maintenir à jour, il faut à chaque fin de mois renseigner l’état d’avancement des actions qui arrivent à échéance, à travers des relances aux responsables si nécessaire.

Objectif
Cible
Mesure de la situation initiale
Résultats à la fin du stage: juin 2010
Mise à jour du tableau d'actions
Moins de 10 % des actions en retard
134 actions, 22 % en retard
151 actions, 5 % en retard

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            E.3. Participation au démarrage des processus
 
        Objectif : Un processus prioritaire (processus formation par et pour la recherche)


        Afin d’accroître sa compétitivité et maîtriser l’ensemble de ses activités, CIRIMAT a choisi d’organiser son système de management de la qualité selon une démarche processus, conformément aux exigences de la norme ISO 9001 version 2008.

        Le management de chacun des processus majeurs se décline en 6 étapes :

        Définition et formalisation :
  1. Identifier le processus, sa finalité et son pilote
  2. Décrire le processus : données d’entrée – données de sortie – séquence – interactions
       
        Déploiement :
  1. Déterminer les critères d’efficacité du processus et mettre en place les indicateurs correspondants
  2. Définir les ressources et la documentation nécessaires

        Appropriation :
  1. Mesurer et analyser les résultats du processus
  2. Définir les actions de progrès nécessaires à l’amélioration continue

        Le pilote du processus assure le suivi de son fonctionnement par :

        L’activité du laboratoire a été découpée en dix processus, dont deux de management, trois de réalisation et cinq de support.
Certains processus ont démarré leur formalisation avant les autres, selon la motivation des pilotes et du groupe de travail formé et le temps dédié à cette tâche. En février 2010, pour neuf processus sur dix, un pilote et un groupe de travail avaient été identifiés pour commencer à formaliser leurs activités.
        Le seul processus dont la formalisation n’avait pas démarré était le processus « formation par et pour la recherche », une des activités principales du CIRIMAT. Cette formalisation a démarré fin mars 2010. Les finalités choisies pour ce processus ont été identifiées en collaboration avec son pilote:
        Les bénéficiaires du processus sont les étudiants stagiaires, les doctorants, le personnel sous contrat et le personnel du laboratoire. Les formations délivrées pour les permanents sont traitées dans les activités de gestion des ressources humaines, elles ne font pas partie de ce processus.
        Un premier logigramme concernant le suivi des étudiants a été construit avec l’aide des membres du processus. Le suivi des étudiants consiste à identifier les étudiants lors de leur arrivée, les présenter à l’ensemble du personnel et les suivre après leur départ (vie professionnelle). Les formations techniques au sein du CIRIMAT permettent de développer les compétences des étudiants et contribuent à mener à bien les activités de recherche. Une fois formalisées, elles peuvent être reconnues même à l’extérieur du laboratoire. L'objectif est d'essayer de les harmoniser au sein des 4 composantes.


Objectif
Cible
Mesure de la situation initiale
Résultats à la fin du stage: juin 2010
Participation au démarrage des processus
1 processus prioritaire: formation par et pour la recherche
9/10 processus avaient démarré leur formalisation
10/10 processus démarrés

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            E.4. Mise en forme et suivi des indicateurs

        Objectif : Cinq processus prioritaires (Communication, Recherche, Support Technique, Hygiène et Sécurité et Gestion Administrative et Comptable)

        Après le démarrage des activités de formalisation en utilisant des modèles proposés, un processus passe par les phases d’appropriation et de déploiement. L’appropriation [26] est l’étape où la démarche a été bien comprise par le pilote et il est assuré de l’adapter à ses besoins. Le déployer signifie l’étendre et élargir sa mise en œuvre [26] dans le cadre de l’amélioration continue.

        Au début du stage, sept processus avaient déjà initiés, la formalisation de leurs activités était avancée et ils avaient des indicateurs définis.
Les indicateurs de ces processus ont également été repris et corrigés en coopération avec les pilotes concernés et la direction, car, au départ, ils n’étaient pas faciles à extraire ou n’étaient pas représentatifs de la qualité de l’activité. Grâce à cette démarche, l’évaluation des indicateurs définis précédemment a permis de boucler le premier cycle d’amélioration continue.  Ci-dessous, sont notés les indicateurs correspondants à chaque processus :


Tableau 7: Résumé des indicateurs de chaque processus en phase de déploiement - Source [2]

Processus
Indicateurs
Qui les suit
Quand
A qui on les transmet
Support Technique
Temps d'immobilisation des appareils (j/ année universitaire)
Responsable de l'appareil
A la fin de l'année
Pilote du processus
Hygiène et Sécurité
Nombre d'événement/ an
ACMO de chaque site
Lors de la réunion H&S
Pilote du processus
Nombre de jours d'arrêts/ an
GRH de l'école et ACMO de chaque site
Lors de la réunion H&S
Pilote du processus
Communication
Nombre de visiteurs du site web/ mois
Responsable Webmaster
A la fin de l'année
Responsable communication et direction
Nombre d'annonces incorporées, par an, sur la page "actualités" du site web
Responsables Webmaster et Communication
A la fin de l'année
Responsable Communication
Recherche Amont et Partenariale
Nombre de publications ACL/ nombre de chercheur par an
Responsables d’équipes
A la fin de l’année
Secrétaire de Direction
Nombre de conférences invitées/ an
Secrétariat
A la fin de l’année
Direction
Impact factor moyen/ an
Responsable Webmaster
A la fin de l’année
Affichage sur le site intranet (accès à tout le personnel) et Direction
Innovation et Transfert
Nombre de contrats publics et privés signés/an
Secrétariat
A la fin de l’année
Direction
Montant des ressources contractuelles signées/ an
Secrétariat
A la fi de l'année Direction
Nombre de brevets déposés, licenciés et achetés/ an
Secrétariat A la fi de l'année Direction
Montant du retour financier des brevets/ an (royalties ou redevance sur la propriété intellectuelle)
Secrétariat A la fi de l'année Direction
Montant des encaissements sur contrats directs (incluant la valorisation) avec les entreprises par an
Secrétariat A la fi de l'année Direction
Administratif et Comptabilité
Missions : Nb de dysfonctionnements/ Nb de dossiers de mission traités/ an
Personnel administratif
Gestion

A la fin de l’année
Direction
Comptable : Nb de dysfonctionnements/ Nb et montant de contrat/ an
Personnel administratif
Gestion
A la fin de l’année Direction
Accueil : Nb de dysfonctionnements/ Nb de nouveaux entrants/ an
Personnel administratif
Gestion
A la fin de l’année Direction
Ressources Humaines
L’évolution du personnel (tableau)/ personne physique et ETP
Secrétariat
A la fin de l’année
Direction
Nb de stage de formation suivi (tous les ans)
Responsable Formation
Tous les 4 ans
Direction
Suivi du plan de formation (tous les 4 ans)
Responsable Formation
Tous les 4 ans
Direction et responsable de formation du CNRS
Bosse démographique
Direction
Tous les 4 ans
Direction
Taux de promotion
Ecole GRH et secrétariat
Tous les 4 ans
Direction
Formation Par et Pour la Recherche
Nb de publications et brevets des doctorants par année
Responsables d’équipes
A la fin de l’année
Secrétariat et direction
Nb de nouveaux doctorants par an
Secrétariat
A la fin de l’année
Direction et Ecole Doctorale
Devenir professionnel des doctorants (<3 mois, 1 an et 2 ans)
Ecole Doctorale
A la fin de l’année
Ministère de l’Education


        Une première revue de direction est prévue entre mi juin et fin juillet 2010. Elle sera partielle mais permettra aux processus finalisés en attente de commencer à vivre (processus support technique, hygiène et sécurité, communication, recherche amont et partenariale, innovation et transfert, administratif et comptabilité, formation par et pour la recherche, ressources humaines).
        Afin de préparer cette première revue de direction, il faut que les pilotes de chaque processus concerné,  rassemblent les indicateurs à jour dans un tableur. L’affichage de ces indicateurs permet de valoriser le processus et d’encourager le CIRIMAT à améliorer chaque année ces résultats.
        Un fichier Excel par processus a été créé Par Nadim AYOUB. Chaque fichier comprend un onglet dédié à la représentation des résultats de chaque indicateur. Ces fichiers seront transmis aux pilotes des processus concernés d’ici la fin du stage. Ces derniers auront la responsabilité de mettre à jour ces indicateurs à la fin de chaque année et de vérifier leur pertinence afin qu’ils soient représentatifs de l’activité et qu’ils permettent une amélioration continue.

        Il est prévu d’utiliser le site intranet pour l’affichage d’un tableau de bord regroupant tous les indicateurs.


Objectif
Cible
Mesure de la situation initiale
Résultats à la fin du stage: juin 2010
Démarrer la phase de mesure des processus : suivi des indicateurs et affichage des résultats des processus bien avancés
7 processus prioritaires
Les indicateurs préliminaires de ces 7 processus sont définis, mais la phase de mesure n’a pas encore démarré
8/8 * processus traités
                            * 8/8 processus : Support Technique, Hygiène et Sécurité, Recherche Amont et Partenariale, Innovation et Transfert, Communication, Administratif et Comptabilité, Ressources Humaines, Formation Par et Pour la Recherche

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            E.5. Création de la matrice de compétences

        Objectifs : Création de la matrice des compétences, trois services prioritaires (technique, administratif et Webmaster)

        Une matrice de s a été créée dans le cadre du processus Ressources Humaines. Pour l'instant, cette matrice ne concerne que les services : technique, administratif et webmaster.
Le fichier, sous format Excel, est composé de trois onglets représentant ces trois services. Pour chaque service sont indiqués le nom des personnes rattachées et les domaines de compétences correspondants.
Chaque membre du personnel a complété la partie qui le concerne en suivant l’échelle suivante :

0
Pas de connaissance
1
Connaissance théorique
2
Première expérience
3
Bonne expérience
4
Expert


fig_9
Figure 9: Extrait de la matrice des compétences concernant le service administratif - Source [2]


        Le but de cette matrice est d’établir une base de données concernant les compétences de chacun, et de pouvoir y recourir en cas de besoin :
-    Remplacement des personnes absentes (congés, maladies…)
-    Aide ponctuelle aux novices pour qu’ils sachent à qui s’adresser)
-    Anticipation des départs à la retraite
-    Identification des compétences qui manquent au sein de chaque équipe

Cette matrice doit être mise à jour une fois par an lors des entretiens individuels avec les personnes concernées.

Durant l’entretien annuel, les compétences idéales seront listées dans les fiches de fonction et les compétences réelles dans la matrice de compétence, le but du jeu étant de tendre vers l’idéal (c'est-à-dire vers les fiches de fonction) en partant de la réalité (c'est-à-dire la matrice) et en s’appuyant sur les formations (et le plan de formation).

        Il est prévu de diffuser cette matrice sur intranet et de la rendre disponible à tous.


Objectif
Cible
Mesure de la situation initiale
Résultats à la fin du stage: juin 2010
Créer la matrice des compétences
3 services prioritaires
Base de données: 0/3 services
3/3 services (technique, administratif et webmaster)

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            E.6. Création des fiches de poste

        Objectif : 9 fiches de poste prioritaires (directeur, directeur adjoint, correspondant formation, correspondant communication, webmaster, sécurité informatique, responsable qualité, responsable d’équipe et chercheur)

        Les fiches de poste ont été rédigées pour les postes suivants : directeur adjoint, correspondant communication, correspondant formation, webmaster, sécurité informatique et responsable qualité. Ces fiches de poste sont non nominatives et peuvent être suivies par toute personne occupant ce poste. Elles sont un descriptif de la fonction exercée et doivent pouvoir informer le lecteur de façon complète du rôle d’un poste particulier au sein de CIRIMAT.
        Ces fiches de poste contiennent l’intitulé du poste, les missions correspondant aux grandes tâches à réaliser, les responsabilités et autorités correspondant aux prises de décision, les compétences nécessaires au poste et une rubrique intitulée « relations » qui indique le périmètre de communication à l’intérieur et à l’extérieur de la société pour chaque poste.

        Ces fiches de poste ont pour finalité :

Pour l’agent
Pour les services

        Ces fiches de poste pourront être utilisées dans le cadre du recrutement, comme elles pourront être le support du suivi des compétences. En effet, durant l’entretien annuel, les compétences idéales seront listées dans ces fiches de poste et les compétences réelles dans la matrice des compétences. Le but du jeu étant de tendre vers l’idéal c'est-à-dire vers les fiches de fonction.

Objectif
Cible
Mesure de la situation initiale
Résultats à la fin du stage: juin 2010
Créer les fiches de poste
9 fiches de postes prioritaires
0/9 fiches de poste
6/9 fiches de poste créées, les 3 autres (directeur, responsable d'équipe, chercheur) vont être créées entre mis juin et mi juillet

        Un exemple de fiche poste est présenté en annexe 4.
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            E.7. Modification de la cartographie des processus

        Objectif : Identifier les interactions entre les processus et les afficher sur la cartographie des processus

        La cartographie ci-dessous est une représentation graphique des processus au CIRIMAT. Elle a pour objectif de mettre en évidence les interactions entre les différents processus.

L’activité du laboratoire a été découpée en dix processus, dont deux de direction, trois de réalisation et cinq de support.


fig_10
Figure 10: Cartographie des processus CIRIMAT - Source CIRIMAT [1]


Le processus amélioration continue va contribuer à l’amélioration de tous les processus. Son but principal est de satisfaire les clients. Pour cela, les missions de ce processus sont la surveillance et la mesure des autres processus. De nouveaux outils qualité sont mis en ligne permettant le suivi des dysfonctionnements et des suggestions d’améliorations. Ce processus contient les procédures suivantes : audits internes, gestion des dysfonctionnements, gestion des actions correctives et préventives.

Le processus pilotage stratégique a pour mission de piloter et de diriger le laboratoire en termes de stratégie, sur la base du plan quadriennal.

Le processus recherche amont et partenariale a pour finalité de produire du savoir et de le faire connaître (Mémoires, publications scientifiques, contacts média), d’apporter des réponses à des problèmes socio-économiques et de contribuer à l’innovation (recherche partenariale).

Le processus innovation et transfert a pour finalité de valoriser le maximum de résultats issus de la recherche par des brevets et du transfert de technologie.

Le processus par et pour la recherche vise à accroître les connaissances scientifiques et techniques des doctorants, stagiaires et personnel sous contrats. Il vise aussi à améliorer la qualité des travaux de recherche et à acquérir l’autonomie sur l’utilisation des appareils et sur la conduite d’un projet de recherche.

Le processus hygiène et sécurité contribue à l’amélioration des conditions de travail de façon à ce que tout le personnel du CIRIMAT puisse développer son activité en sécurité optimale.

Le processus communication et documentation qualité vise à mettre à disposition à tout moment à travers l’intranet la bonne information et à promouvoir l’image du laboratoire. Ce processus contient la procédure des gestions des documents et des enregistrements.

Le processus support technique vise à ce que les équipements soient en bon état de marche, à fiabiliser les résultats à travers l’étalonnage des appareils et à augmenter la disponibilité des équipements en général. En effet, chaque appareil est accompagné par un cahier de suivi, un cahier d’intervention et une fiche d’utilisation.

Le processus gestion administrative et comptable a pour mission de satisfaire les besoins et de participer au bon fonctionnement du laboratoire : état des comptes, contrats de travails, convention de stage, suivi des fournisseurs et du matériel etc.…

Le processus ressources humaines contribue au recrutement, au suivi de carrières et à la formation continue, à la gestion de l’interface avec les tutelles et à la mise en place d’un cadre favorable au développement des compétences du personnel et de leur mise en synergie au profit des missions de recherche du laboratoire.

Les processus étant interdépendants, la prestation de chacun en termes de qualité et de délais va avoir des répercussions sur celle du processus suivant et donc sur le service final.

Il faut donc identifier pour chaque processus les éléments nécessaires à sa bonne réalisation, à savoir les interactions entre les processus. Les interactions se caractérisent par la définition des échanges de données, de produits et de moyens entre les différents processus. Afin de faire apparaître toutes les interactions sur un seul document, une matrice d’interaction des processus a été créée.
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Tableau 8: Matrice d'interaction des processus - Source [2]

logo_6 P1: Amélioration continue
P2: Pilotage stratégique
P3: Recherche amont et partenariale
P4: Innovation et transfert
P5: Formation par et pour la recherche
P6: Ressource humaine
P7: Hygiène et sécurité
P8: Support technique
P9: Communication et documentation qualité
P10: Gestion administrative, comptable et achats
P1: Amélioration continue

Revue de direction, Plan d'action, Tableau de suivi des améliorations
Tableau de suivi des améliorations
Tableau de suivi des améliorations
Tableau de suivi des améliorations Tableau de suivi des améliorations Fiche d'analyse d'évènement (Registre HS)
Tableau de suivi des améliorations Tableau de suivi des améliorations Tableau de suivi des améliorations
P2: Pilotage stratégique
Revue de direction, Plan d'action, Tableau de suivi des améliorations, rapport d'audit

Fiche d'avant projet recherche
-
Contrat, Convention de stage
Matrice des compétences
-
-
-
Tableau comptable
P3: Recherche amont et partenariale
Tableau de suivi des améliorations et rapport d'audit
Plan quadriennal

-
Contrat, Convention de stage, Planing du projet
Contrat
Livré d'accueil
Cahier de suivi
Intranet
Etat des comptes
P4: Innovation et transfert
Tableau de suivi des améliorations et rapport d'audit Plan quadriennal
Contrat de collaboration ou consortium signé

Contrat, Convention de stage, Planing du stage
-
-
-
Intranet, Internet
Annexe financière, Contrat de collaboration
P5: Formation par et pour la recherche
Tableau de suivi des améliorations et rapport d'audit -
Cahier de laboratoire, rapport de stage et de thèse
Convention de stage, contrat de collaboration

Convention de formation
Attestation formation sécurité, livré d'accueil
Cahier de suivi
Intranet, annonces
Contrat, convention de stage
P6: Ressource humaine
Tableau de suivi des améliorations et rapport d'audit -
Planing du projet
Dossier valorisation, Annexe financière, Contrat de collaboration
-

-
-
Mailing list, Intranet, annonces
Trombinoscope, contrats de travails, convention de stage
P7: Hygiène et sécurité
Fiche d'analyse d'évènement
-
Fiche d'avant projet recherche (intégration de l'aspect HS)
-
-
-

-
intranet
-
P8: Support technique
Tableau de suivi des améliorations et rapport d'audit -
-
-
Fiche d'utilisation, Cahier de suivi
Matrice des compétences
Livré d'accueil

Intranet
Liste des fournisseurs et du matériel
P9: Communication et documentation qualité
Tableau de suivi des améliorations et rapport d'audit Plan quadriennal
Mémoire, Publication scientifique, Contact média, Comptes rendus des réunions
Communication presse (AVAMIP)
Intranet
Annonces
Règlement intérieur, livré d'accueil
-

-
P10: Gestion administrative, comptable et achats
Tableau de suivi des améliorations et rapport d'audit -
Planing et descriptif projet
Annexe financière, Contrat de collaboration
-
Contrats de travails, Convention de stage
-
Cahier d'inventaire
-



La matrice ci-dessus nous a permis de présenter toutes les interactions qui existent entre les différents processus. Seules les interactions essentielles seront présentées sur la cartographie de CIRIMAT de manière à ne pas trop nuire à la lisibilité.


fig_11
Figure 11: Cartographie des processus avec interactions affichées - Source [2]


Objectif
Cible
Mesure de la situation initiale
Résultats à la fin du stage: juin 2010
Identifier les interactions entre les processus et les afficher sur la cartographie des processus
Trouver les interactions entre les 10 processus
Aucune interaction n’est identifiée, les interactions ne sont pas affichées sur la cartographie des processus
Création d’une matrice d’interaction des processus, affichage des interactions sur la cartographie

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            E.8. Rédaction du manuel qualité

        Objectif : Rédiger le manuel qualité du CIRIMAT

       
        Différents types des documents sont exigés par l’ISO 9001 : 2008. Actuellement, CIRIMAT en possède deux : la politique qualité et les objectifs qualités.

        Une première version du manuel qualité a été rédigée lors de ce stage (annexe 5).

        Ce manuel est organisé selon le référentiel ISO 9001 version 2008, il comprend :

a)    Le domaine d’application du système de management de la qualité, y compris le détail et la justification des exclusions
b)    Les procédures documentées établies pour le système de management de la qualité
c)    Une description des interactions entre les processus du système de management de la qualité

        Ce manuel a été donc rédigé en suivant les critères exigés par la norme ISO 9001 de manière à présenter CIRIMAT, son organisation et sa politique qualité et à décrire le système de management mis en place pour mener à bien cette politique. Il témoigne, tant en interne qu’à l’extérieur, de l’image du professionnalisme du CIRIMAT. Il permet aux clients, aux auditeurs et au personnel de comprendre l’organisation mise en place et d’avoir confiance en celle-ci.

        Ce manuel est mis à jour à chaque changement de la politique qualité, de l’organisation ou du système de management et au minimum tous les trois ans.
   
        La diffusion du présent manuel qualité est assurée par le responsable qualité. Il sera bientôt disponible et accessible à l’ensemble du personnel, sous forme électronique sur l’intranet puis public sur le site web de CIRIMAT. Il est déjà disponible sous forme papier, à la demande, auprès du responsable qualité.


Objectif
Cible
Mesure de la situation initiale
Résultats à la fin du stage: juin 2010
Rédiger un manuel qualité
Mettre le manuel qualité en ligne
Manuel qualité inexistant au CIRIMAT
Manuel qualité rédigé, mise en ligne au courant de l'année 2010


Un tableau résumé des résultats est présenté en annexe 6

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F. CONCLUSION

            F.1. Apports personnels


        Ce stage a été une expérience riche en découvertes et en possibilités de mise en pratique des connaissances théoriques que j’avais pu acquérir durant mes études à l’UTC. Il m’a permis de découvrir les métiers relatifs à la qualité dans un laboratoire universitaire où la fonction qualité reste peu connue, malgré le nombre croissant d’unités de recherche qui adhèrent à une démarche d’amélioration continue. J’ai ainsi pu observer l’organisation et le déploiement de nombreux processus et l’interaction entre eux grâce aux différentes missions que j’ai réalisées. Cette expérience dans un service transversal m’a donné une vision globale de tous les services qui peuvent exister dans un laboratoire universitaire.
       
        Les différentes tâches qui m’ont été confiées m’ont donné l’occasion de développer ma capacité à travailler en autonomie, tout en pouvant compter sur le support du personnel. J’ai appris à planifier mon travail afin de mener à bien mes missions tout en gérant des contraintes de temps. J’ai apprécié le caractère transversal de mes missions et le contact avec de nombreuses personnes. Cela m’a permis de découvrir le travail en équipe et la nécessité d’une bonne communication. D’ailleurs, l’ambiance de travail toujours conviviale et sympathique, la disponibilité de tous à répondre aux questions, le contact avec des personnes de nationalités et de cultures différentes, resteront toujours dans mes meilleurs souvenirs.
       
        Les différents états d’avancement des processus, dont la majorité étaient en phase de mesure et déploiement et un seul en début de formalisation, m’ont permis de mettre en pratique plusieurs outils méthodologiques, tels que la planification dynamique stratégique, le benchmarking, les logigrammes, les indicateurs et les tableaux de bord.
       
        Je tiens également à souligner l’intérêt scientifique de ce stage, puisqu’il est important pour moi de concilier ma formation d’ingénieur en chimie et mes connaissances en management de la qualité. Bien que ce ne fût pas l’objet premier de mon stage, j’ai eu la chance la chance d’assister à des animations scientifiques et des soutenances de thèses dans le domaine de chimie au sein du Campus de l’ENSIACET.

        Plus qu’un stage, ces cinq mois passés au CIRIMAT représentent donc à mes yeux une réelle expérience de part la grande autonomie, la confiance et les responsabilités que l’on m’a accordées dès mon arrivée.
 
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            F.2. Difficultés rencontrées et perspectives pour la démarche


        L’état d’avancement de la démarche qualité sur les quatre sites du CIRIMAT est hétérogène. Cela est dû à la dispersion géographique du laboratoire et aux difficultés de communication issues de cette particularité. La démarche est très vivante pour les sites LCMIE, ENSIACET et Pharmacie tandis que les informations concernant le site L2P sont plus difficiles à obtenir. En général, c’est dans le site où le pilote du processus est situé que la démarche est la plus avancée. Une solution possible pour cette question serait la nomination de suppléants de pilotes de processus dans chaque site.

        Les informations concernant les indicateurs de chaque processus ne sont pas centralisées. Ceci engendre une perte de temps pour collecter les données relatives à chaque indicateur. En effet, afin d’avoir les données de chaque indicateur il faut localiser et contacter la personne qui possède ces données dans chaque site. Une solution possible à cette question est de centraliser les données de chaque indicateur avec le pilote du processus concerné.

        La démarche compte sur la participation d’un certain nombre de membres très motivés, qui participent aux réunions et à la mise en place des actions au quotidien. La direction est particulièrement active, ce qui donne de la confiance à la démarche. Un point de difficulté, malgré tout, est l’obtention de la participation d’un nombre plus élevé de membres du laboratoire. Afin d’impliquer tous le personnel du laboratoire dans l’avancement de cette démarche, un espace permettant de noter et de suivre le dysfonctionnement et un autre permettant de proposer des idées d’amélioration ont été créés et ajoutés au site intranet.

        Pour avoir une participation plus élargie aux activités de formalisation et de déploiement des processus, il faut communiquer les résultats de chaque processus à tous permettant ainsi de développer la visibilité en interne des travaux menés jusqu’à présent.

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            F.3. Conclusion


        Le CIRIMAT était une structure encore jeune et de taille modeste lorsque le Label Carnot lui a été attribué. Pour ces raisons, ce label a eu un impact très fort sur le CIRIMAT, probablement plus important que pour ses homologues plus gros et plus anciennement créés. Le respect de la charte Carnot imposait en effet au CIRIMAT des évolutions conséquentes, notamment pour parvenir au niveau requis de qualité et de professionnalisme, de gouvernance et de stratégie recherche à orientation socio-économique. Les quatre années de labellisation l’ont ainsi profondément modifié.
       
        Ce stage a été inscrit dans la continuité de cette démarche, avec pour objectif principal d’en assurer la meilleure visibilité, de renouveler la labellisation Carnot en 2010 et d’obtenir une certification ISO 9001 de l’ensemble des activités de l’institut, au premier trimestre 2011.
Durant toute la durée du stage, la démarche qualité au sein de CIRIMAT a beaucoup évolué. La mise en forme et le suivi des indicateurs de chaque processus ont été réalisés, favorisant ainsi le déploiement de la stratégie du CIRIMAT en améliorant la visibilité et la valorisation de la démarche en interne. La diffusion des informations et le suivi du plan d’action au quotidien ont été mis à jour permettant ainsi l’accompagnement de l’état d’avancement des mesures prises, une matrice des compétences et des fiches de poste ont été réalisées. La cartographie des processus a été modifiée de façon à rendre plus claires les interactions entre les différents processus. Enfin un manuel qualité a été rédigé, qui a pour objectif de présenter le CIRIMAT, son organisation et sa politique qualité.
   
        Le professionnalisme a été aussi amélioré en développant les interfaces internet et intranet. L’organisation mise en place pour faire vivre les rubriques du site permet en outre une actualisation régulière qui contribue à afficher un dynamisme représentatif.
       
        Le déploiement de la politique qualité et son engagement pour mener les actions jusqu’à la certification permettront d’améliorer l’image du CIRIMAT vis-à-vis de l’extérieur et de répondre à la démarche d’amélioration continue demandée aux laboratoires qui ont été labellisés Institut Carnot.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES


  1. Centre Interuniversitaire de Recherche et d’Ingénierie des Matériaux, CIRIMAT (UMR 5085 CNRS-UPS-INPT). http://www.cirimat.cnrs.fr. Page consultée le 19 février 2010.
  2. Accompagnement d’une démarche qualité dans un laboratoire universitaire tenant en compte la labellisation Carnot, Nadim AYOUB, Stage professionnel de fin d’études, Master Management de la Qualité (MQ-M2), UTC, 2009-2010, http://www.utc.fr/master-qualite, rubrique « Travaux », référence n° 163. 
  3. Céline BONAMY, Karine THOMAZEAU. La Démarche Qualité en Recherche : Une première approche expérimentale au CNRS - 2002 – 2004. CNRS – Délégation aux entreprises. http://www.rmsb.u-bordeaux2.fr/wikiQualite/images/c/c0/DQR_approche_experimentale_CB-KT.pdf. Page consultée le 12 mars 2010.
  4. Contrat d'action pluriannuel CNRS-Etat - 2002-2005, mars 2002. http://www2.cnrs.fr/sites/band/fichier/3f1d5636c99a3.htm. Page consultée le 22/03/2010.
  5. FD X50-550 : Démarche qualité en recherche : Principes généraux et recommandations, AFNOR, octobre 2001.
  6. Agence Nationale de la Recherche. Rubrique « Les instituts Carnot ». http://www.agence-nationale-recherche.fr/carnot. Page consultée le 20 février 2010.
  7. FD X50-195, Lignes directrices pour le management d’un organisme, Ed Afnor, novembre 2005
  8. ACX50-200, « Systèmes de management intégré, bonnes pratiques et retours d’expériences », Ed Afnor, janvier 2003.
  9. Qu’appelle-t-on « les bonnes pratiques de management » ?. Maison des entrepreneurs http://www.maisondesentrepreneurs.com/index2.php?option=content&do_pdf=1&id=148, page consultée le 15/04/2010.
  10. Amel Meknaci,Mourad Drira,Magali Szubicki, Les bonnes pratiques de management, Projet d'Intégration MASTER Management de la Qualité, UTC, 2008-2009, http://www.utc.fr/master-qualite, rubrique «Travaux » n° 87, page consultée le 15/04/2010.
  11. Afnor – Centre d’intêret : EFQM. http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/efqm#. Page consultée le 15/04/2010.
  12. Nicole DIAKITE, La Quête de l'Excellence… avec l'EFQM !. Dossier du mois de mai 2007, www.voirin-consultants.com/telecharger-document/6-mai-quete-de-l-excellence-avec-l-efqm.html, page consultée le 22/04/2010.
  13. Jean-Jacques FRANÇOIS, Des services publics performants : c’est possible!. Ed First : Paris, 2004
  14. Meriem RAHMANI, Farid KHIMECHE, Nezha ERRACHIDI, Pilotage de la performance par les 4S : Bonnes pratiques et autodiagnostic, Projet d'Intégration MASTER Management de la Qualité, UTC, 2008-2009, http://www.utc.fr/master-qualite, rubrique « Travaux », n°85, page consultée le 22/04/2010.
  15. IWA 2:2007 : Systèmes de management de la qualité -- Lignes directrices pour l'application de l'ISO 9001:2000 dans l'éducation (Quality management systems -- Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education), ISO Management Systems, mai 2007.
  16. Rafael A. de ARRASCAETA FARRANDO, IWA 2:2007 : Lignes directrices améliorées pour l’application d’ISO 9001 dans l’éducation, L’ISO en direct, ISO Management Systems, novembre-décembre 2007. http://www.iso.org/iso/fr/iwa2_ims_07_06.pdf, page consultée le 23/04/2010.
  17. NF EN ISO/CEI 17025 : Exigences générales concernant la compétence des laboratoires d'étalonnages et d'essais, AFNOR, Septembre 2005.
  18. NF EN ISO 9001 : Systèmes de Management de la Qualité - Exigences, AFNOR, novembre 2008.
  19. NF X50-110 – Qualité en expertise. Prescriptions générales de compétence pour une expertise, Ed Afnor, mai 2003.
  20. Roxana CARRILLO, Laurent DORMARD, Audrey GOBIN, Katiane MONTEIRO, Création d'un outil d'autodiagnostic exploitable en Qualité-Expertise basé sur la norme NF X50-110, UTC, Projet d'Intégration 2008-2009, MASTER Management de la Qualité, http://www.utc.fr/master-qualite, rubrique « Travaux » n°86, page consultée le 26 avril 2010.
  21. FD X50-551 : Qualité en recherche : Recommandations pour l'organisation et la réalisation d'une activité de recherche en mode projet notamment dans le cadre d'un réseau, novembre 2003.
  22. GA X50-552 : Guide d'application de l'ISO 9001 dans des organismes de recherche, AFNOR, novembre 2004.
  23. Charte des instituts Carnot. Association Instituts Carnot. http://www.instituts-carnot.eu/?q=node/73. Page consultée le 20 février 2010.
  24. Ministère de l’Education Nationale. Rapport sur la valorisation de la recherche, janvier 2007. http://media.education.gouv.fr/file/27/2/4272.pdf. Page consultée le 20 février 2010.
  25. Société Apogée Partenaires – http://www.apogee-partenaires.fr/ Page consultée le 22 février 2010
  26. Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales, CNRS, 2008, http://www.cnrtl.fr/definition/, page consultée le 18/05/2010.
  27. Accompagnement d’une démarche qualité dans un laboratoire universitaire tenant en compte la labellisation Carnot, MONTEIRO BEZERRA Katiane, http://www.utc.fr/master-qualite, rubrique « Travaux », référence n° 98
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ANNEXES


Annexe 1 : Organigramme du CIRIMAT
   
Annexe 2 : Cartographie des processus du CIRIMAT
  
Annexe 3 : Rétroplanning
 
Annexe 4 : Exemple de fiche de poste « Correspondant Formation »
   
Annexe 5 : Manuel Qualité CIRIMAT


Annexe 6 : Tableau résumé des objectifs du stage et ses résultats 


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