Avertissement
|
Si vous arrivez
directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part .
L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
|
Animation et
extension de la démarche Qualité ISO 9001
au sein de la direction SNCF Montparnasse |
Sihame EL AMINE |
Référence
bibliographique
à
rappeler
pour
tout
usage
:
Animation et extension de la démarche Qualité ISO 9001 au sein de la direction SNCF Montparnasse, EL AMINE Sihame, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2) Université de Technologie de Compiègne, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 155 |
L’Etablissement
d’Exploitation
Voyageurs
des
Lignes
N
et
U est l’entité de la
SNCF qui organise et met en œuvre le transport des voyageurs sur les
lignes N (Paris – Rambouillet, Paris – Dreux, Paris Montparnasse –
Mantes) et U (La Verrière – La Défense). Depuis 2008, les
activités opérationnelles de la gestion du plan de
transport et de l’information voyageurs sont certifiées ISO
9001. Le Directeur des Lignes N et U souhaite étendre la
démarche à toutes les activités concourant
à la mise en œuvre du plan de transport et de l’information
voyageurs sur ces deux axes. Parallèlement, il souhaite faire
coïncider le SMQ avec le Projet de Ligne 2009-2012 (qui s’articule
autour de huit attentes clients).
C’est dans ce cadre que j’ai intégré le 01 Février
2010 la Direction des Lignes N et Concernant les évolutions du SMQ, nous avons travaillé selon deux axes majeurs :
Mots clés: El Amine Sihame, démarche qualité, ISO 9001, SNCF Montparnasse, EEV NU |
The running unit of railway Lines N and U is the entity
of the SNCF that manages the Transilien lines N (Paris - Rambouillet,
Paris - Dreux Paris Montparnasse - Mantes) and U (La Verrière -
Defense). This is the first Line to have launched in 2005 an ISO 9001
certification project to improve these operational activities of
management of the transport planning and management of the information
given to customers. In 2008, this QMS is ISO-9001 certified. The
director of lines N and U, wishes to extend the approach to all
activities contributing to prepare et adapt the transport planning and
management of information given to customers. Moreover, he wants to
coincide the QMS with Line Project 2009-2012 (which revolves around
eight customers expectations). It’s in this context that I joined the
direction of Lines N and U on the February 1st became on the
April 1st the running unit of railway. Under the
responsibility of Production Manager for the Line U, I was in charge of
animation and evolutions of the quality system during 24 weeks.
Key words: entity of the SNCF, the Transilien lines N and U, certification project |
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE |
I. La SNCF : une entreprise en constante évolution
IV. L’Etablissement d’Exploitation Voyageurs des lignes N et U
II. Définition de la problématique
III. Planification Dynamique Stratégique
IV. Risques du projet et alternatives
V. Structure organisationnelle du projet
I. La mise en place du Système de Management de la Qualité selon l’ISO 9001
II. Les certifications des lignes N et U, leurs renouvellements et leurs extensions
I. Mise à jour et animation du système existant
III. Acquis techniques apportés
TABLE DES FIGURES |
INTRODUCTION |
Au terme
du master Management de la Qualité dispensé
à l’Université de Technologie de Compiègne, le
Projet de Fin d’Etudes permet à l’étudiant de mettre en
application tous les enseignements dont il a pu
bénéficier. Dans le cadre de ce stage, j’ai
souhaité acquérir une expérience qui m’apporterait
des compétences utiles pour débuter une carrière
de responsable Qualité. J’ai choisi le projet proposé par
la Direction des lignes N et U de la SNCF car il était le seul
qui me dotait d’une véritable autonomie. J’ai eu la chance
d’être intégralement responsable du projet relatif
à la certification ISO 9001.
L’ancien conseiller Qualité ISO 9001 avait bâti un
Système de Management de la Qualité qui permit, en 2008,
la certification des activités opérationnelles. Son
départ a occasionné un transfert de
responsabilités. J’ai donc été recrutée en
tant que seconde stagiaire pour faciliter cette transition.
Mon Projet de Fin d’Etudes avait donc pour objet l’accompagnement de l'Etablissement
d’Exploitation
Voyageurs des
Lignes N et U dans la démarche ISO 9001. Ce stage m’a
permis :
PARTIE 1 : PRESENTATION DU MILIEU D’ACCUEIL |
I.
LA
SNCF :
UNE
ENTREPRISE
EN
CONSTANTE
EVOLUTION
[8]
C’est le 1er
janvier 1938, que la Société Nationale des Chemins de fer
Français (SNCF) est créée pour une durée
fixée à 45 ans. La SNCF est alors sous le statut de
société anonyme d’économie mixte dont l’Etat
possède 51% du capital. Après la seconde Guerre mondiale,
la priorité de la SNCF est la reconstruction du réseau,
durement éprouvé par les bombardements et les
destructions volontaires de structures.
La concurrence devenant de plus en plus étendue et efficace
(réseau routier, avions, oléoducs), la SNCF renforce la
qualité de service offert à la clientèle en la
liant à des performances techniques.
Le 1er janvier 1983, la SNCF devient un Établissement
Public à caractère Industriel et Commercial,
en
application
de
la
Loi
d’Orientation
des Transports Intérieurs
du 30 décembre 1982. Sa mission principale devient
l’Exploitation des services de transport ferroviaire sur le
réseau ferré national.
Ce statut particulier confère à la SNCF des fonctions
particulières en tant qu’entreprise commerciale :
La SNCF est
organisée depuis les années 90 en trois niveaux :
le
niveau
national,
le
niveau
régional ainsi
que
les
établissements. La SNCF est une
entreprise intégrée de transport, ce qui signifie qu’elle
assure à la fois les fonctions d’entreprise ferroviaire et de
gestionnaire de l’infrastructure. Elle partage aussi ses moyens et
ressources entre ses divers secteurs d’activité qui sont :
Ses cinq secteurs
d’activités se partagent donc une partie du chiffre d’affaires
global en se rattachant à certaines branches de l’arborescence
hiérarchique de la SNCF.
Détenant pendant de nombreuses années un monopole, avec
l’apparition de la mondialisation, la SNCF va devoir faire face
à l’ouverture du marché à la concurrence. Le
premier secteur touché fut le Fret transporteur de marchandises
en France et en Europe en 2004.
II. LE GROUPE SNCF [8]
1. Organisation du groupe
La SNCF est organisée en 5 branches organisationnelles :
Figure
1:
Organisation
du
groupe SNCF [8]
2.
L’établissement
public SNCF [8]
3.
Le groupe en quelques
chiffres [8]
Figure 2:
La SNCF en chiffres [8]
4.
L’arrivée
de
nouveaux
concurrents
Toutes les entreprises ferroviaires qui possède un certificat de sécurité et seulement celles-ci, peuvent prétendre transporter des voyageurs en 2010. Ceci peut être le cas d’une compagnie Européenne ou un opérateur privé qui fait déjà du trafic voyageur en Europe comme Veolia, par exemple associé à Air France ou Virgin Train. Mais la SNCF n’imagine pas un déferlement de nouveaux entrants dès 2010 pour des raisons de disponibilité de matériel roulant, de contexte économique et de complexité du marché. Comme pour le Fret, l’installation de nouvelles compagnies ferroviaires sur le marché français pourrait monter en puissance progressivement, d’ici quelques années.
III.
LA
DIRECTION TRANSILIEN [4]
[5]
Elle s’est
dotée d’un programme ambitieux décliné au sein du
« Projet de Ligne» pour 2009-2012 [3]
où sont
déclinées huit attentes Clients représentant ses
objectifs Qualité.
IV.
L’ETABLISSEMENT
D’EXPLOITATION
VOYAGEURS
DES
LIGNES
N
ET
U [4] [5]
1.
Présentation
des
lignes
N
et
U
Près de 175 000 voyageurs empruntent quotidiennement les lignes N et U.
44 communes de 3 départements d’Île-de-France et du département d’Eure-et-Loir sont desservies par la Ligne N. La Ligne N représente 270 trains chaque jour ouvré, 185 trains le samedi et 158 le dimanche. |
|
La
Ligne U relie
La Verrière à La Défense via St Quentin en
Yvelines.
La
Ligne U
représente 89 trains chaque jour ouvré, 69 trains le
samedi et 38 le dimanche. |
|
2.
Missions
de
l’Etablissement
d’Exploitation
Voyageurs
des
Lignes
N et U (EEV NU)
L’EEV des Lignes N et U, rattachée hiérarchiquement à la région Paris Rive Gauche, est localisée en Gare Montparnasse. Ses principales missions sont les suivantes :
3.
Organisations
de
l’Etablissement
d’Exploitation
Voyageurs
des
Lignes
N et U (EEV NU)
L’EEV NU a été crée dans l’optique de regrouper l’ensemble des effectifs (environ 500 personnes) qui concourent à la gestion et la préparation du plan de transport et de l’information voyageurs, ainsi qu’à la gestion et l’animation commerciale des gares des lignes N et U.
Cet établissement se compose de 4 pôles : un pôle Management, un pôle Production, un pôle Sécurité et un pôle Service clientèle, il détient également une entité dédiée à la Communication externe.
Il se compose également de deux Unité Opérationnelle (UO) :
Le Centre Opérationnel Transilien (COT) appartenant à cette UO a pour missions essentielles la gestion et le suivi opérationnel de l’ensemble du trafic Transilien de la ligne N et de la ligne U.
PARTIE 2 : CLARIFICATION ET STRUCTURATION DU PROJET |
I.
COMPREHENSION DU SUJET [6]
La note de clarification m’a permis de comprendre le sujet en synthétisant les données d'entrée du projet sous une forme compréhensible aussi bien par moi même que par le porteur du projet. L’objectif a été de s’approprier les données d’entrée du projet pour les partager avec l’équipe. Ainsi mon processus de planification du projet a commencé par cette note de clarification.
a. Contexte
Le système de management de la qualité de la direction des lignes N et U a été bâti par l’ancien conseiller Qualité qui a mené l’organisation jusqu’à la certification des activités opérationnelles. Un stagiaire qualité a repris la suite du projet l’an dernier pour réussir l’audit de suivi 1, puis à son départ la démarche n’a plus été animée donc six mois se sont épuisés sans aucun investissement dans la démarche. J’ai donc été recruté en tant que stagiaire Qualité ISO 9001 pour mettre à jour le système, l’animer et le faire évoluer pour à terme (en juin) réussir l’audit de suivi 2.Dans le cadre de cette démarche et son extension aux activités de conception-adaptation du plan de transport, la Plate-forme de Conception-Adaptation du plan de Transport (PCAT) [7] constitue le principal acteur des sous-processus conception et adaptation du plan de transport.
II.
DEFINITION
DE
LA
PROBLEMATIQUE
Le
QQOQCP
est
un
outil
qualité
qui
m’a permis de cadrer mon
problème et de dégager comme donnée de sortie ma
problématique. Il m’a permis d’apporter une pertinence d’action
pour résoudre le problème posé ainsi que
d’approfondir et explorer toutes les dimensions de la situation. Ainsi
deux questions se sont dégagées en guise de donnée
de sortie.
III.
PLANIFICATION
DYNAMIQUE
STRATEGIQUE
(PDS)
Figure
6:
Planification
Dynamique
Stratégique [9]
IV.
RISQUES
DU
PROJET
ET
ALTERNATIVES
[6]
L’analyse des risques m’a permis dans un premier temps d’organiser le démarrage du projet, et pendant la réalisation du projet, elle m’a permis d’anticiper les difficultés et de réagir de manière adaptée dans un environnement qui évolue sans cesse. L’objectif de cette évaluation des risques par pondération de la criticité a été de hiérarchiser les risques identifiés. Ainsi 3 critères d’évaluation ont été utilisés :
J’ai utilisé l’échelle de cotation suivante : 1, 3 et 5 qui est plus discriminante. Pour les risques les plus critiques, des décisions doivent être prises notamment en mettant en place des alternatives afin d’abaisser la criticité.
V.
STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
DU
PROJET
En français, l’Organization Breakdown Structure (OBS) signifie
« Structure organisationnelle (du projet) » et
constitue un schéma qui représente les
responsabilités de chaque membre pour chaque tâche du
projet. Cet outil m’a donc permis de préciser l’autorité
et le rôle de chaque membre de l’équipe projet pour chaque
grande tâche. Voici l’OBS de la démarche ISO 9001 au sein
de l’EEV des lignes N et U.
Figure 8 : Organization Breakdown structure [6] [9]
VI.
PLANIFICATION
DU
PROJET
[6]
Ce planning a été mis en œuvre lors de l’étape de la planification pour mettre en évidence, sur une échelle de temps, la programmation des tâches de mon projet : de la compréhension du projet au renouvellement de la certification ISO 9001.
I.
LA
MISE
EN
PLACE
DU
SYSTEME
DE
MANAGEMENT DE LA QUALITE SELON L’ISO 9001 [1]
II.
LES
CERTIFICATIONS
DES
LIGNES
N
ET
U,
LEURS RENOUVELLEMENTS ET LEURS
EXTENSIONS
La qualité fait
partie intégrante de la stratégie SNCF et plus
particulièrement de l’EEV des Lignes N et U qui entreprend deux
démarches de certification, la NF Service pour la Ligne N et la
démarche ISO 9001 pour une partie de son activité. Ces
démarches ont pour but de satisfaire les clients internes et
externes de l’entreprise. De plus, hors démarche de
certification, la SNCF s’engage dans des démarches visant
à se rapprocher de son client.
Ainsi dès 2005, la direction des lignes N et U a souhaité
s’engager dans une démarche qualité ISO 9001 afin
d’optimiser les activités opérationnelles du Centre
Opérationnel Transilien en les plaçant dans un cadre
reconnu, et également pour accroître la satisfaction de
son client principal Transilien ainsi que celle de ses voyageurs. La
direction a donc choisi en 2008 de se fixer comme objectif d’obtenir la
certification ISO 9001 des activités relatives à la
gestion opérationnelle du plan de transport et de l’information
Voyageurs des lignes N et U.
III.
PRESENTATION
DU
SMQ
[4]
PARTIE 4 : MES MISSIONS EN TANT QUE CONSEILLER QUALITE |
I. MISE A JOUR ET ANIMATION DU SYSTEME EXISTANT
1.
Création
d’une
Gestion
des
Documents
[9]
Figure
11
:
Gestion
de la documentation ISO 9001 [9]
2.
Création
d’un
tableau
de
suivi
des
performances
et d’un tableau de bord
Tout
d’abord, la mise en place de ce premier tableau permet de suivre tout
au long de l’année les performances de chaque processus. Chaque
indicateur, instauré dans le cadre du Système de
Management de la Qualité, figure dans ce tableau de suivi.
Certains indicateurs du tableau de 2009 n’étaient plus
appropriés du fait de l’extension de la démarche, et
d’autres n’étaient plus suivi, c’est pourquoi nous avons mis en
place de nouveaux indicateurs pertinents (avec l’aide des pilotes de
processus) qui permettent de mesurer l’efficacité du processus.
Chaque
pilote doit, avant le jour 20 du mois N+1, renseigner toutes les
données relatives à son processus. Certaines
données nécessitent, en effet, un travail d’analyse
pouvant être soumis à modification jusqu’au jour 20 du
mois N+1.
Une fois les mises à jour réalisées, ce document
est exploitable et les résultats sont repris dans le tableau de
bord. Celui-ci permet très rapidement de comprendre les
tendances de chaque processus et les tendances générales
du Système de Management de la Qualité. Il reprend les
objectifs trimestriels de chaque processus. Les indicateurs,
renseignés par les pilotes dans le tableau de suivi des
performances, sont repris et directement évalués par
rapport aux objectifs. Par un système de calcul
approprié, on en déduit un ratio (le chiffre 1
correspondant à l’atteinte des objectifs). La tendance du
trimestre T sur le trimestre T-1 est également calculée
systématiquement.
Ce tableau de bord apparaît comme un outil :
3.
Organisation
d’un
audit
interne
et
réunion
post-audit
Conformément à la procédure d’audit interne, les audits internes sont programmés une seule fois chaque année sur l’ensemble du SMQ. Cette planification présente l’avantage de disposer d’un « audit à blanc » avant l’audit AFNOR. Cet audit est réalisé par un consultant externe, qui, pour la troisième année consécutive, a été mandaté par l’établissement. L’audit s’est déroulé les 14, 15 et 16 avril 2010.
J’ai donc pris contact avec l'auditeur dès le mois de mars afin d’établir avec les pilotes de processus un plan d’audit. L’audit m’a permis d’approfondir une nouvelle fois ma connaissance du système existant et de pointer certaines non-conformités que je n’avais pas encore détecté.
L'auditeur est en relation avec la Direction des Lignes N et U depuis la mise en place du Système de Management de la Qualité, il connaît donc en profondeur le SMQ et en a très rapidement ciblé les points forts et points faibles. Nous avons donc évoqué, volontairement, les sujets pouvant présenter des risques de non-conformités pour disposer d’un avis d’expert sur les actions à mener pour l’audit de suivi AFNOR qui aura lieu le 14 et 15 juin 2010.
La réunion d’ouverture a permis de valider une dernière fois le plan d’audit et de rappeler les objectifs de cet audit interne. Puis nous avons présenté l’ensemble des dispositifs relatifs à la responsabilité de la Direction (écoute client, politique qualité, objectifs…). Chaque demi-journée a permis d’étudier chaque processus en détail, et l’auditeur a souhaité par la suite examiner plus en profondeur les processus opérationnels (au siège de l’EEV NU, au COT et à la PCAT). Nous lui avons ainsi présenté le déploiement du Système de Management de la Qualité en opérationnel.
Pour clôturer cet audit, le consultant nous a expliqué les deux écarts majeurs et quelques écarts mineurs. Il a également expliqué la nécessité d’étendre le périmètre aux 500 personnes de l’établissement dans la mesure où les agents de terrain sont également concernés par cette démarche. Cependant le directeur de l’EEV NU a souhaité relever ce défi en 2011, son objectif est de bâtir un SMQ qui lui permette de piloter l’établissement (en cohérence avec les objectifs du Projet de Ligne) et l’étendre à terme à d’autres objectifs du projet de ligne comme le Confort.
La semaine suivant l’audit, l'auditeur nous a transmis son rapport d’audit où il a constaté deux écarts majeurs :
Afin de pallier à tous les écarts détectés lors de l’audit interne, nous nous sommes réunis pour une réunion post audit interne afin de mettre en place des actions et ainsi bâtir un plan d’actions robuste.
En réponse aux écarts majeurs énoncés ci-dessus, les actions que nous avons mises en place sont les suivantes :
Ces actions et celles en réponses aux écarts mineurs furent intégrées au plan d’actions qualité et nous ont permis de mettre le SMQ en conformité avec les exigences de la norme ISO 9001 [1].
Un certain nombre de points positifs ont été relevés, notamment la pertinence du Projet de Ligne 2009-2012 pour faire évoluer le système de management de la qualité, la sensibilisation de la démarche à l’ensemble du personnel, la création du tableau de bord… 4.
Audit
de
suivi
2
Suite à l’audit interne, il a fallu organiser l’audit de suivi 2. Nous avons donc pris contact avec le chargé d’affaires AFNOR, responsable du suivi du dossier de l'établissement. Les journées fixées ont été les 14 et 15 juin 2010. Après confirmation de l’ensemble des pilotes de processus, ces journées furent définitivement retenues.
L’auditeur transmettra le plan d’audit qui sera ajusté en fonction des obligations et impératifs de chacun pour donner lieu au plan d’audit final diffusé à l’ensemble des acteurs.
5. Communication : création de VTN Transilien
La communication est un item important du management de la qualité, c’est pourquoi l’EEV des Lignes N et U publie des « Vivre Transilien » (VTN). Il s’agit d’un support soumis à une charte graphique.
La communication est pilotée par la chargée de communication par le biais du processus P6 Communication.
Différents supports permettent de communiquer sur l’efficacité du SMQ. Voici les VTN spécifiques au management de la qualité :
Figure
12
:
Vivre
Transilien [4]
6.
Sensibilisation
de
tous
les
acteurs
à
la
démarche
Dans le but de sensibiliser l’ensemble des acteurs à la qualité et plus précisément à la démarche ISO 9001, j’ai réalisé des sensibilisations et formation ISO 9001. Dès le départ, il m’a semblé primordial de rencontrer l’ensemble des agents dans la mesure où certains n’étaient même pas au courant qu’ils étaient certifiés depuis 2008. J’ai donc réalisé un diaporama pour expliquer l’intérêt d’entreprendre une telle démarche ainsi que les bénéfices de la certification ISO 9001, tout en expliquant les principes fondamentaux du management de la qualité.
Dans le cadre de l’amélioration continue du processus P6 Communication, j’ai demandé à chaque participant à l’issue de la rencontre de remplir un questionnaire d’évaluation. Celui-ci comportait des questions permettant d’évaluer aussi bien la compréhension des acteurs vis-à-vis de la démarche que la forme de la présentation, ce travail m’a permis de dégager des pistes d’amélioration pour les rencontres suivantes et d’alimenter deux indicateurs du processus Communication.
7.
Revue
de
Direction
A la suite de l’audit interne, nous avons organisé une revue de direction avec le directeur de l’établissement, le directeur Production, les directeurs d’Unité Opérationnelle ainsi que l’ensemble des pilotes de processus. Elle s’est articulée autour de trois axes de travail :
J’ai ensuite rédigé le compte-rendu de cette Revue de Direction qui reprend le détail des points forts et des points faibles ainsi que les actions énoncées ci-dessus.
Le tableau de bord a permis d’analyser rapidement les tendances du SMQ. Les points forts et points faibles ont très vite été ciblés. Des actions correctives ont été instaurées pour pallier aux faiblesses constatées.
8.
Revues
de
Processus
Chaque pilote réalise périodiquement (la fréquence diffère d’un processus à l’autre) une Revue de Processus. J’ai principalement organisé et participé à chacune des revues qui donnaient lieu à un compte rendu de ma part. J’ai donc été en charge du respect du planning. Pour réaliser la Revue, j’avais en ma possession un formulaire à remplir reprenant tous les items indispensable à traiter. Le pilote présentait les actions à intégrer au plan d’actions qualité.
9.
Cartographie
des
processus
A mon arrivée, la cartographie des processus n’était plus d’actualité donc après réflexion avec mon tuteur et après étude de différents documents concernant l’approche processus, nous avons reconstruit la cartographie sur le principe de « l’approche descendante ». Cette approche, décrite dans la norme FD X 50-176 Management par les processus [2], est en effet simple à mettre en application et permet d’obtenir des résultats probants. Il s’agit de considérer dans un premier temps la finalité de l’entreprise. Dans le cas de l’EEV NU, il s’agit de « Produire des Trains ». Ensuite il est nécessaire de lister les processus existants et nécessaires à l’obtention de cette finalité et " descendre " vers l’opérationnel. Les deux processus qui permettent de « Produire un train » à l’EEV NU sont clairement « Transporter les voyageurs à l’heure » et « L’information voyageurs ».
La cartographie (Cf. Figure 10) présente un atout considérable, elle est en relation directe avec le pilotage réel de l’EEV NU. Le SMQ peut donc être suivi sur la base d’indicateurs existants et non spécifiques au management de la qualité. Par exemple, les objectifs de régularité, sont repris au niveau du Projet de Ligne, de la feuille de route du COT (déclinaison des objectifs du Projet de Lignes au niveau du COT) et même au niveau des EIA (Entretiens Individuels Annuels).
10.
Plan
d’actions
Qualité
J’ai été en charge de la création et de l’animation du plan d’actions qualité. Cela s’est traduit par une veille sur les actions en cours. J’ai veillé également à la mise à jour régulière du plan d’actions du système de management de la qualité en collaboration avec les pilotes.
Sur demande d’un pilote ou après les audits, j’incrémentais le plan d’actions en y insérant les actions qui avaient été décidées. Après chaque Revue de Processus, je prenais connaissance des actions qui avaient été décidées par le pilote et les intégrais au plan d’action qualité.
A chaque processus correspondait un plan d’actions spécifique destiné au pilote, et un plan d’actions du SMQ permettait le suivi des actions préventives et correctives en cours ou à venir. Ce dernier permettait d’avoir une vision globale de toutes les actions du système de management de la qualité. Le cas échant, il permettait à l’auditeur de constater les réponses qui ont été apportées aux remarques de l’audit précédent. Il pouvait ainsi juger de la capacité de l’établissement à s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.
11. Gestion documentaire
J’ai
également
mené
des
études
sur
la
maîtrise de
la gestion documentaire (processus P5 Gestion Documentaire). Un
répertoire des « référentiels
émis par la Direction des Lignes N et U » avait
été instauré précédemment donc ma
tâche a consisté à le mettre à jour.
Etant donné que le champ de la démarche a
évolué, il était nécessaire de prendre en
compte l’extension dans les indicateurs, ainsi ceux-ci devaient
être adaptés en prenant en compte la documentation du COT,
du pôle Production et de Versailles. Par exemple,
l’indicateur relatif aux inventaires de la documentation a dû
être étendu puisque le COT n’est plus le seul
concerné par la certification, par conséquent un
inventaire sera réalisé pour le COT, pour le pôle
Production et également pour Versailles.
L’une des activités à risque au vue de la création de l’établissement consistait à respecter la planification relative à la mise à jour des référentiels, nous avons donc mis en place un indicateur afin de surveiller cette activité à risque.
Ensuite il a été nécessaire de mettre à jour le manuel qualité pour qu’il soit à disposition des auditeurs. J’ai donc très rapidement, en collaboration avec tous les pilotes de processus, effectué les mises à jour nécessaires.
II.
EVOLUTIONS
APPORTEES
AU
SMQ
1.
Utilisation
régulière
de
la
grille
d’autodiagnostic
ISO
9001
2.
Extension
du
champ
de
la
démarche
à
la conception-adaptation du
plan de transport et de l’information voyageurs
La conception, adaptation du plan de transport est réalisée par la PCAT qui a pour missions principales de réaliser les roulements matériels qui décrivent l’enchaînement des rames ainsi que les roulements conducteurs qui attribuent un conducteur à chaque train dans le but de déterminer les journées de service. L'EEV NU est garant de la bonne conception/adaptation du plan de transport, il délègue sa réalisation à la PCAT, l’établissement étant la maîtrise d’ouvrage et la PCAT la maîtrise d’œuvre.
Dans le cadre de l’extension de la démarche, l’établissement a décidé de mettre ces activités sous contrôle qualité.
Une phase d’observation et de compréhension du fonctionnement de la plate forme a donc été nécessaire. Un certain nombre de référentiels concernant l’organisation de la PCAT, ses missions, responsabilités… était à ma disposition pour réaliser les logigrammes de conception et adaptation du plan de transport.
Nous avons, avec le pilote du processus Transporter les Voyageurs à l’heure, rencontré le responsable de la PCAT pour obtenir quelques précisions sur l’organisation de sa plate-forme. Dans un premier temps, le responsable nous a présenté toutes les études réalisées par sa structure dans l’ordre chronologique, de la première ébauche du plan de transport à la livraison des roulements et la mise en œuvre du nouveau service annuel.
Ensuite nous avons réalisé la « fiche descriptive du processus » qui permettait de décrire la finalité du processus, les éléments d’entrée, les éléments de sortie, les processus amont et aval, les moyens, la documentation associée, les objectifs de performance et enfin les indicateurs. En ce qui concerne la représentation des activités du processus, nous trouvions intéressant de représenter ces activités sous forme de logigramme. J’ai donc représenté les sous-processus Conception du plan de transport et Adaptation du plan de transport sous forme de logigrammes. Cet outil m’a permis d’identifier les interactions entre les étapes de validation de l’établissement et les étapes de travail de la plate forme. Afin de surveiller les performances du processus, nous avons décidé d’utiliser les indicateurs relatifs à la régularité notamment le taux de régularité en pointe et en journée pour la ligne N et U ainsi que le taux de trains supprimés en pointe et en journée également pour N et U.
3.
Extension
du
champ
de
la
démarche
à
l’information voyageurs
Le COT fût certifié en 2008 sur la gestion opérationnelle de l’information voyageurs, et l’établissement a souhaité étendre la démarche aux 2 sous processus relatifs à la conception et adaptation de l’information voyageurs. Ainsi les 3 sous processus n’en forment plus qu’un dénommé Information voyageurs dont le responsable de l’information Voyageurs est le pilote.
Les études concernant ce processus ont été facilitées car le responsable de l’information Voyageurs, en collaboration avec une stagiaire, a rédigé un référentiel Information Voyageurs. Ce dernier décrit l’ensemble des missions et responsabilités des acteurs de l’Information Voyageurs des lignes N et U. J’ai donc étudié de manière approfondie ces documents en schématisant le plus possible les interactions entre les acteurs de l’Information Voyageurs. Nous avons ensuite mené nos réflexions sur les évolutions de la cartographie générale.
Lorsque
je
suis
arrivée à
l’EEV NU, les activités relatives à l’Information
Voyageurs étaient dispatchées en deux sous processus.
Certaines étaient pilotées par le processus P4 Gestion
de
l’Information
Voyageurs en situation perturbée
prévue et d’autres étaient gérées par le
processus P1 Gestion des circulations en situation perturbée
inopinée. Très rapidement, nous avons constaté
des difficultés dans la maîtrise d’un tel système.
Il était, par exemple, difficile de déterminer si une
réclamation client était liée à la gestion
opérationnelle en situation perturbée prévue ou en
situation perturbée inopinée.
Ainsi nous avons décidé de piloter les activités de l’Information Voyageurs comme un unique processus afin de maîtriser véritablement l’Information Voyageurs et de répondre aux contraintes associées au Projet de Ligne.
Pour réaliser la fiche descriptive du processus « Information Voyageurs », parallèlement aux études menées sur le processus « Transporter les Voyageurs à l’heure », nous avons réalisé la fiche descriptive et les logigrammes des sous-processus « Conception, Adaptation et Gestion opérationnelle de l’information Voyageurs ». Afin d’avoir un dispositif de surveillance cohérent avec le pilotage réel de l’établissement, nous avons repris certains indicateurs Information Voyageurs relatifs à la certification NF Service, aux Enquêtes Client Mystère et à la T Mesure (enquête téléphonique mensuelle auprès des clients).
4. Mise en cohérence du projet de ligne avec le SMQ [3]
Pour
la
période
2009-2012,
l’EEV
NU
a
décliné les
objectifs de son client : la Direction Transilien dans son Projet
de Ligne. Ce document énumère ses objectifs selon huit
attentes client principales (détaillées ci-après).
L’objectif principal est de mettre en cohérence le projet de
ligne avec le SMQ, ainsi à l’heure d’aujourd’hui nous pouvons
affirmer que le système a sous contrôle 2 attentes clients
principales qui sont la ponctualité et l’information. Le SMQ
évoluera de façon
à
clairement
retrouver
la
contribution
des
processus à
chaque attente clients.
Voici les huit attentes clients énoncées dans le Projet de Ligne 2009-2012 autour desquelles s’articulent les objectifs de l’établissement :
L’établissement souhaite que le système qualité s’appuie sur ces huit attentes client. Nous avons envisagé de créer un système qualité dont les processus seraient directement calqués sur les huit attentes (exemple: processus intermodalité, processus confort…). Or le risque associé à cette méthode était de bâtir un SMQ incohérent et redondant avec le pilotage réel de l’établissement des Lignes N et U.
5.
Intégration
de
toutes
les
activités
dans
le
champ de la
démarche ISO 9001 [1]
La
Direction
des
Lignes
N
et
U
avait choisi, dans un premier temps, de ne
certifier que les activités opérationnelles du Centre
Opérationnel Transilien. Les exigences du paragraphe [7.3]
Conception et Développement de la norme ISO 9001
n’étaient pas applicables (exclusions). Or elles le sont depuis
2010 avec l’intégration des activités de conception et
adaptation du plan de transport et de l’information voyageurs. J’ai
donc dans un 1er temps étudié et
synthétisé les exigences du paragraphe puis dans un 2nd
temps, réalisé un autodiagnostic relatif au paragraphe
[7.3] de la norme.
De plus, il fallait prendre en compte ces changements d’organisation. Pour ce faire, nous avons intégré toutes les activités qui impactent directement sur le service. La mise à jour des téléaffichages, par exemple, est une activité qui n’est pas réalisée au COT, ce sont les Points d’Information Voyageurs Ile-de-France (PIVIF) qui en ont la charge. Depuis le passage à l’EEV NU, les PIVIF dépendent hiérarchiquement de l’établissement, ils pourront intégrer la démarche en 2011. En revanche d’autres activités comme celle de la PCAT sont externalisées et donc pilotées sous la forme de contrat dans le cadre du processus P3 Management.
6.
Mise
en
concordance
avec
la
démarche
de
certification NF Service
L’établissement s’est engagé parallèlement à la démarche ISO 9001 dans une démarche qualité NF Service. L’axe Paris-Rambouillet de la ligne N est certifié « NF Services ».
Cette démarche est principalement liée à l’obtention de résultats. En effet, une liste d’objectifs à atteindre a été déterminée entre les transporteurs (ex : SNCF), les autorités organisatrices (ex : STIF), les associations de consommateurs, les organismes d’état (ex : Ministère des Transports) et les organismes techniques (ex : AFNOR). Par exemple, l’un de ces objectifs est qu’au moins 93% des voyageurs de la ligne doivent arriver avec moins de 5 minutes de retard. Afin d’obtenir la certification, l’établissement de ligne doit atteindre tous les objectifs fixés.
C’est dans ce cadre que le pilote de la démarche NF Service recense toutes les réclamations client des usagers des Lignes N et U. Il était donc essentiel de mettre en place des « passerelles » et d’étudier les réclamations clients qui entraient dans le champ de la démarche ISO 9001 et plus précisément dans le processus Information Voyageurs.
Les objectifs à atteindre de la NF Services sont classés en « critères » qui concernent directement le champ de la démarche ISO 9001. Ces critères sont énoncés dans le Manuel Qualité, il s’agit des critères :
Ils font d’ailleurs parti des indicateurs du tableau de bord ISO 9001 pour le processus Information Voyageurs.
Dans le cadre du suivi de ce processus, le responsable Information voyageurs réalise mensuellement une analyse des réclamations clients. Pour faciliter ce traitement, nous avons, en collaboration avec un stagiaire chargé des réclamations clients, convenu d’une procédure claire pour extraire toutes les réclamations propres à ce processus. A terme, le suivi des réclamations des clients voyageurs va être étendu à tous les processus. Le client principal de l’EEV NU étant la Direction Transilien, suivre directement les réclamations des clients voyageurs permettrait d’améliorer la qualité de service et d’anticiper sur les demandes de la Direction Transilien.
PARTIE 5 : APPORT DU
STAGE ET DIFFICULTES RENCONTREES |
1.
Responsabilités
Ce stage est une expérience très enrichissante puisque l’on m’a confié la responsabilité et l’animation de la démarche ISO 9001 avec l’aide de mon tuteur, adjoint Production Ligne U et conseiller Qualité. J’ai pu travailler aussi bien sur l’ensemble des processus, que sur les référentiels, la mesure et le contrôle, la formation et sensibilisation, l’organisation d’audits…
2.
Simplification
du
système
En collaboration avec le conseiller qualité, nous avons œuvré pour simplifier le système et les dispositifs de surveillance associés. Ce fût notamment le cas pour le tableau des indicateurs de performances en prenant en compte des indicateurs existants, pour le tableau de bord qui permet rapidement de cibler les points forts et points faibles du système, ou encore pour le plan d’actions qualité. Ces travaux vont considérablement faciliter le suivi des performances.
3.
Evolutions
Lors des études que nous avons menées sur les évolutions à apporter au SMQ, l’objectif était clairement de le rendre plus cohérent avec le pilotage réel de l’établissement. Ces évolutions vont permettre :
1.
Etre rapidement
opérationnelle
Au début du projet, la première difficulté rencontrée a été de comprendre le système d’organisation complexe de la SNCF avec ses nombreux prestataires. En effet, l’organisation de la SNCF peut être considérée comme « tridimensionnelle » c'est-à-dire qu’une entité peut travailler pour son domaine (exemple: Etablissement Matériel), pour sa région (exemple: Région Paris Rive-Gauche) et/ou encore son activité (exemple: SNCF Proximités).
Puis la seconde difficulté a été de comprendre rapidement le champ de certification choisi c'est-à-dire les activités qui étaient concernées par la démarche. L’établissement a choisi volontairement de ne certifier, dans un premier temps, que ses activités opérationnelles, gérées par le COT, afin d’optimiser le fonctionnement de cette entité de production. Cependant, ces activités ne sont pas les seules prestations de l’EEVNU pour son client, qu’est la Direction Transilien.
2.
Mobiliser et motiver
les différents acteurs dans la
démarche
Une autre difficulté de ce stage était de mobiliser et de motiver les différents acteurs dans cette démarche. En effet je me suis heurtée, à mon arrivée, à de nombreuses réticences du personnel à l’égard de la démarche ISO 9001 car celle-ci était davantage une contrainte pour eux, d’autant plus qu’elle leur a été imposée par la direction.
De plus, faisant partie intégrante de l’équipe qualité, respecter les exigences de la norme ISO 9001 représentait pour moi une priorité, ce qui n’était bien évidemment pas le cas pour les pilotes, pour lesquels il s’agissait d’un objectif parmi d’autres. Cela avait une influence sur leur disponibilité ou encore leur motivation. Il a parfois été nécessaire d’expliquer l’intérêt d’aborder certains sujets, de relancer les agents, sans pour autant leur prendre plus de temps que nécessaire.
De plus, la plupart des pilotes et acteurs souhaitaient avoir la démonstration de la valeur ajoutée des réponses faites aux exigences. Suite à ces nombreuses interrogations dès le départ, j’ai décidé de mettre en place une formation à l’ISO 9001 permettant de démontrer l’utilité et l’efficacité de la mise en place d’un Système de Management de la Qualité, les bénéfices d’une certification... J’ai réalisé cette formation d’environ une heure à tous les acteurs, certes cela m’a pris énormément de temps mais les résultats obtenus ont été très satisfaisant. En effet les individus comprenaient facilement les finalités d’une démarche qualité, ceci se traduisait par de nombreux échanges et interrogations, et également d’excellentes notes aux questionnaires d’évaluation à la compréhension de la démarche que je leur demandais de remplir à l’issue de la formation.
Cette expérience a donc été, pour moi, l’occasion de comprendre quelles pouvaient être les réticences des acteurs à l’égard d’une démarche qualité car le problème se posait aussi bien pour l’ISO 9001 que pour la NF Services. Afin de pallier à cela, il est primordial de chercher les solutions les plus simples à mettre en œuvre et dans le même temps de chercher à formaliser ce qui existe déjà avant d’instaurer de nouveaux dispositifs. En effet le service disposait déjà d’une documentation qualité très vastes, c’est pourquoi l’un de mes objectifs a été de pérenniser ce qui existe déjà et ne pas réinventer continuellement. En procédant ainsi, l’animateur qualité invite les acteurs de la démarche à rester motivés et par conséquent, impliqués.
III. ACQUIS TECHNIQUES APPORTES
1.
Management de la
Qualité
Ce Projet de Fin d’Etudes fut une véritable opportunité pour compléter ma formation à l’Université de Technologie de Compiègne. En effet, durant ce stage, j’ai pu accéder à de réelles responsabilités.
Ma
mission
était
dans
un
premier
temps
d’animer le Système
de Management de la Qualité mis en place. J’ai donc
été confronté à toutes les tâches
quotidiennes d’un ingénieur Qualité. Je suis
désormais apte à bâtir et animer un SMQ. J’ai
appris à mettre en œuvre un suivi de la performance, j'ai pu
rechercher avec les pilotes des solutions pertinentes.
En collaboration avec le conseiller qualité, j’ai
également mis en place l’extension du système ainsi que
des études sur l’amélioration du SMQ. J’ai ainsi pu
apprendre à recenser les attentes de l’EEV NU pour
élaborer un SMQ à partir de ces éléments.
Pour accomplir cette tâche, j’ai parfois étudié des
documents pour m’aiguiller dans la méthodologie. L’ancien
Conseiller Qualité avait répertorié un grand
nombre de documents qui m’ont été fortement utiles pour
mener à bien mes réflexions.
2.
Services public :
Exploitation ferroviaire
Concernant le service public, ce stage fut une expérience enrichissante et bénéfique pour ma future carrière. J’ai acquis une connaissance technique accrue de l’exploitation ferroviaire. L’établissement des Lignes N et U travaille avec tous les corps de métiers qui composent la SNCF. Cela m’a permis de travailler directement avec des Etablissements Traction, des Etablissements Matériel ou encore avec la branche Infra de la SNCF. Par ailleurs, le vocabulaire technique associé à l’exploitation ferroviaire est très riche, cette expérience m’a permis de comprendre un grand nombre de termes techniques.
3.
Autres Acquis
D’un point de vue relationnel, ce stage a été une opportunité avant de débuter ma carrière d’ingénieur ou de responsable qualité. En effet, les missions qui m’ont été confiées m’ont poussé à acquérir des compétences en termes de communication. Animer un Système de Management de la Qualité nécessite un gros travail d’empathie. Les acteurs de la démarche ont des parcours et des expériences diverses. Il est préférable de connaître ses interlocuteurs afin de mieux gérer l’aspect relationnel.
Pour réaliser mes missions, j’ai travaillé en réelle autonomie. J’ai réalisé seule la grande majorité des tâches. Cette expérience a donc été une vraie opportunité en termes de professionnalisation. L’autonomie dans laquelle j’ai évolué durant ce dernier stage m’a permis d’acquérir une certaine maturité qui me sera bénéfique pour débuter ma carrière.
CONCLUSION
ET
PERSPECTIVES |
Le sujet proposé par l’Etablissement d’Exploitation Voyageurs
des Lignes N et U s’inscrivait véritablement dans le cadre d’un
projet de fin d’études. Les missions qui m’y ont
été confiées étaient celles d’un
responsable Qualité. En effet, j’ai travaillé, d’une
part, sur l’animation au quotidien d’un SMQ et, d’autre part, sur les
évolutions à mener en accord avec les choix de la
Direction.
La démarche de certification a été le moyen de montrer au client de la SNCF que son organisation et ses résultats sont obtenus grâce à la mise en place d’un système de management de la qualité permettant de mettre en avant le cœur du métier de l’entreprise. Les normes ISO 9001 et NF Service sont appliquées afin de satisfaire ses clients.
J’ai donc pu me confronter aux difficultés habituellement liées à la mise en œuvre de la démarche ISO 9001 et ainsi apprendre à les surmonter. Dans la continuité de ma formation, j’ai approfondi ma connaissance et ma compréhension de la norme ISO 9001.
En complément, j’ai acquis d’autres compétences qui sont également essentielles au management de la qualité au sein d’une entreprise. Ce fût notamment le cas avec la réalisation de supports de communication. Cet exercice m’a donné l’opportunité d’expliquer les fondamentaux de la démarche ISO 9001 et de maîtriser la communication sur l’utilité et l’efficacité de la mise en place d’un Système de Management de la Qualité.
Ce stage a donc constitué une expérience professionnelle enrichissante confortant mon intérêt pour le management de la qualité. Je me sens désormais apte à occuper une fonction d’ingénieur Qualité.
De plus, à l’aube de l’entrée à la concurrence, la SNCF doit se restructurer pour permettre cette transition. Afin de garder ses clients, l’entreprise n’a de choix que de miser sur sa qualité de service notamment par la mise en place de la certification ISO 9001. Ainsi ce stage ouvre le débat sur plusieurs sujets touchant de nombreuses entreprises à savoir les questions d’apparitions de la concurrence et la restructuration qu’elle engendre.
GLOSSAIRE |