Mise en place de la démarche Système de Management de la Qualité

Dans le cadre de la deuxième année de Master, spécialité "Management de la Qualité", effectuée à l'Université de Technologie (UTC), le stage professionnel de fin d'études a été réalisé au sein de l'entreprise Aéroports de Paris, 2ème groupe de services aéroportuaires en Europe. Ce stage de longue durée, accompli du 1er février au 30 juin 2010, permet de mettre en œuvre les connaissances acquises lors de la formation et d'acquérir une certaine expérience professionnelle dans le domaine de la qualité.

Avec l'objectif d'accroître la satisfaction de ses clients, la société Aéroports de Paris place l'amélioration de la qualité de service comme le but principal à atteindre pour l'année 2010. C'est en ce sens que l'aéroport Paris-Charles de Gaulle, lieu de mon stage, s'est inscrit dans une démarche de mise en œuvre d'un système de management intégré. Ce système regroupe la qualité, la santé-sécurité au travail, l'environnement, la sécurité aéroportuaire et la sûreté, dans une même approche de l'amélioration continue des performances, de la compétitivité et du développement durable de l'entreprise.

L'objectif de la mission de stage s'inscrivant dans cette dynamique, est de mettre en place la démarche de système de management de la qualité, au niveau de l'Unité Opérationnelle "Energie et Logistique", en vue d'une certification ISO 9001 des activités du Pôle Services et Environnement au mois de mai 2010. La mise en place d'un telle démarche est le moyen le plus adéquat pour exprimer clairement la stratégie de l'entreprise et pour assurer la cohérence du management au regard des objectifs planifiés. Elle permet entre autre d'obtenir une vision globale des activités, d'avoir un gain d'efficacité, de répondre aux exigences dans le but de satisfaire les clients et toutes les parties prenantes concernées.

En plus de cette mission initiale, d’autres projets sont venus se greffer afin de participer aux différentes tâches du Responsable SMI de l'Unité Opérationnelle et ainsi de pouvoir collaborer avec les différents acteurs impliqués dans la démarche.

Le rapport se compose d'une première partie dans laquelle la société Aéroports de Paris, l'aéroport Paris-Charles de Gaulle et l'Unité Opérationnelle "Energie et Logistique" sont présentés. La deuxième partie est consacrée à l'exposition détaillée de la mise en œuvre du projet, par la planification et la méthodologie utilisée dans le but de réaliser les actions donnant lieu aux livrables prévus. La troisième et dernière partie est dédiée aux conclusions et résultats obtenus, aux enseignements tirés du stage, aux perspectives et aux possibles axes d'amélioration du projet.

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PARTIE 1 : PRESENTATION DU LIEU DE STAGE

1. LA SOCIETE AEROPORTS DE PARIS - ADP ^[10]

Figure 1 - Logo de la société Aéroports de Paris ^[10]

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Aéroports de Paris (ADP) est une entreprise française qui construit, aménage et exploite des plates-formes aéroportuaires, dont les deux principales, en France, sont celles des aéroports de Paris-Orly et Paris-Charles-de-Gaulle. Le Président Directeur Général est M. Pierre GRAFF depuis septembre 2003.

Aéroports de Paris a été créée en 1945 sous le régime d'établissement public de l'État. Son statut a été modifié le 20 avril 2005 pour la transformer en société anonyme.

Elle est le 2ème groupe de services aéroportuaires européen en termes de chiffre d'affaires aéroportuaire et le 1er groupe européen pour le fret et le courrier. En 2008, son chiffre d'affaires s'est élevé à plus de 2 milliards et demi d'euros et le nombre de passagers accueillis sur ses plates-formes à plus de 87 millions. Le Groupe possède et exploite 3 plates-formes en Île-de-France (Paris-Charles de Gaulle, Paris-Orly et Paris-Le Bourget), 10 aérodromes et un héliport.

Opérant sur un marché fondamentalement porteur, Aéroports de Paris bénéficie d’une situation géographique privilégiée et d’une capacité de développement unique en Europe. Le Groupe développe une stratégie ciblée pour servir et satisfaire au mieux ses clients, valoriser ses atouts et son patrimoine, dynamiser sa croissance et ses résultats dans la durée.

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2. L’AEROPORT PARIS-CHARLES DE GAULLE - CDG

Figure 2 - Aéroport de Paris-Charles de Gaulle de nuit ^[10]

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L'aéroport de Paris-Charles-de-Gaulle communément appelé « Roissy-Charles-de-Gaulle », est un aéroport francilien situé à vingt-trois kilomètres au nord-est de Paris. Premier aéroport français, il tient son nom « grand public » de la commune de Roissy-en-France dont il occupe plus de la moitié du territoire et du général Charles de Gaulle, qui fut chef d'État français. Il est parfois appelé « aéroport Charles-de-Gaulle », « Roissy », « Paris-Roissy » ou « Charles de Gaulle ».

L’inauguration et la mise en service de l'aéroport Paris-Charles de Gaulle datent de 1974. C’est un aéroport révolutionnaire avec son terminal composé d'un corps central cylindrique et de sept satellites.

L’exploitation de l’aéroport est assurée par la société Aéroports de Paris, via M. Patrice HARDEL, Directeur de l’Aéroport Paris-Charles de Gaulle. Il fait parti des 3 aéroports gérés par la société avec l’aéroport de Paris-Orly et celui de Paris-Le Bourget.

Figure 3 - Organisation de la société Aéroports de Paris ^[10]

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L’aéroport de Paris-Charles de Gaulle fonctionne en entités appelées « Unités Opérationnelles », qui sont au nombre de 8. La figure suivante montre les différentes unités ainsi que l’Unité Opérationnelle CDGL, lieu de la mission de stage pendant les 5 mois.

Figure 4 - Organisation de l'Aéroport de Paris-Charles de Gaulle ^[10]

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3. L’UNITE OPERATIONNELLE "ENERGIE ET LOGISTIQUE"

L’Unité Opérationnelle "Energie et Logistique" a été le lieu principal du déroulement du stage. Cette UO fournit des utilités à l’ensemble des partenaires d’activités aéroportuaires présents sur l’Aéroport Paris-Charles de Gaulle.

Elle assure la production et la distribution d’énergies, la distribution d’eau potable, la collecte des eaux usées, le traitement des eaux pluviales, la récupération et le traitement des déchets dans le respect des normes environnementales, la gestion du parc automobile et engins ainsi que la logistique pour l’Aéroport Paris-Charles de Gaulle.

L’organisation de l’Unité Opérationnelle est représentée par l’organigramme suivant :

Figure 5 - Organigramme de l'Unité Opérationnelle "Energie et Logistique" ^[10]

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La mission de stage principale est la mise en place d’une démarche de système de management de la qualité au niveau des activités du Pôle Services et Environnement.

Le stage s’est donc déroulé au sein de l’entité "Système de Management Intégré" sous la responsabilité de M. Jean-François LUQUE, également tuteur lors ce stage. Le SMI de CDGL est une entité transverse qui intervient et répond au quotidien aux sollicitations de chacun concernant les actions à mettre en place dans le cadre du système de management intégré. Ce système est composé de 5 domaines qui sont : la Qualité (SMQ), l’Environnement (SME), la Sécurité-Santé au Travail (SST), la Sûreté et la Sécurité Aéroportuaire (SGS).

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PARTIE 2 : MISE EN ŒUVRE DE LA MISSION DE STAGE

CHAPITRE 1 : ETUDES PRELIMINAIRES

1. LE SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE

Un système de management intégré ou SMI est une démarche volontaire engagée par la Direction de l'entreprise, qui permet de gérer de façon globale les parties communes aux référentiels Qualité, Sécurité, Environnement, Hygiène,… au sein d'une entreprise. Ce type de système combine les exigences de différentes normes (ISO 9001 pour la Qualité, ISO 14001 pour l'environnement) et référentiel (OHSAS 18001 pour la santé et la sécurité au travail) afin que l'entreprise gagne en efficacité.
Actuellement, il n'existe pas de référentiel pour le SMI, il faut s'appuyer sur les référentiels des trois domaines le composant. C'est pourquoi le SMI s'adresse aux entreprises conscientes de ces enjeux et soucieuses de s'adapter à l'ensemble de ces contraintes dans un souci de développement, d'adaptation, de pérennité et d'efficience.

Les systèmes de management intégrés permettent une vision globale de l'entreprise grâce à la prise de conscience de l'ensemble des processus et de la prise en compte des interactions entre eux. Néanmoins, c'est un outil de pilotage pour la mise en place du développement durable au sein d'une organisation.

Les enjeux d'une telle approche globale SMI sont principalement définis en termes de productivité, d'optimisation des ressources que ce soit humaines et/ou matérielles, de cohérence entre les différents systèmes de management, de maîtrise et réduction des risques, de satisfaction du client et de diminution des non-conformités.
De plus, les avantages sont nombreux : passage d'une seule et même certification et non de trois certifications distinctes ce qui engendre un coût de certification réduit, gain d'efficacité et de productivité, anticipation des risques produit/Sécurité Environnement, réflexion globale de l'entreprise sur les thématiques Qualité-Sécurité-Environnement.

Le SMI centralise les objectifs des trois domaines qu'il met en jeu, à savoir :

Avoir une approche globale et cohérente en matière de qualité, de sécurité-santé du travail et d'environnement.
Simplifier, clarifier et formaliser les modes de fonctionnement.
S'inscrire dans une démarche d'amélioration continue.
Disposer d'une meilleure visibilité sur les objectifs et garantir qu'ils sont atteints.
Faire reconnaître les performances par les partenaires et les concurrents.

Qualité : Obtention et amélioration de la satisfaction du client grâce aux produits ou services répondant aux attentes explicites et implicites du client, à l’amélioration permanente de l’ensemble des processus mis en œuvre pour la conception, à la réalisation et la mise à disposition du produit ou service.

Sécurité : Satisfaction des exigences réglementaires ou décidées par l'entreprise, identification et maîtrise des risques pouvant générer un accident de travail ou une maladie professionnelle, amélioration des conditions de travail (ergonomie, bruit, température, éclairage, …) et amélioration continue en matière de santé et sécurité pour répondre aux attentes des salariés.

Environnement : Satisfaction des exigences réglementaires ou décidées par l'entreprise, identification et maîtrise des impacts négatifs significatifs générés par les activités de l’entreprise sur l’environnement (eau, air, déchets, …) et amélioration des performances en continu pour répondre aux attentes des parties intéressées.

Les synergies entre les différents référentiels du SMI sont :

L’amélioration continue (roue de Deming ou approche PDCA) ;
La nécessité d’un engagement de la direction ;
La planification et l’élaboration d’un programme ;
L’identification des risques et la prévention des dysfonctionnements ;
L’identification des exigences légales et autres ;
La définition d’une organisation, des autorités et des responsabilités, des objectifs ;
La nécessité de former et de sensibiliser le personnel (management des compétences) ;
La communication interne et externe ;
Les exigences en matière de gestion des documents et des enregistrements ;
La mise en œuvre d'une maîtrise des processus ainsi que la surveillance et la mesure de performance de ceux-ci ;
La gestion des non-conformités la définition et la mise en œuvre d’actions correctives et préventives ;
La mise en œuvre d’un processus d’audit ;

Pour conclure, le SMI c'est avant tout, « passer d'une logique de moyens à une logique de résultats ».

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2. LA DEMARCHE QUALITE ^[5]

Une démarche qualité est le processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et s'engager dans une démarche d'amélioration continue, se reposant actuellement sur la norme ISO 9001. Elle s'applique à tous types d'organisations, publiques, privées, associatives ou commerciales. Mettre en place une démarche qualité, c'est mettre en place un ensemble d'actions pour accroître la satisfaction des clients et des parties prenantes.

L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de travailler dans de meilleures conditions avec ses bénéficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et des gains sur le plan financier (augmentation des bénéfices) ou humain (clarification des rôles, des besoins et de l'offre, motivation du personnel).

Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du temps à des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle «démarche qualité» l'approche organisationnelle permettant un progrès permanent dans la résolution des non-qualités. Il s'agit d'une démarche participative, c'est-à-dire à laquelle doit nécessairement participer l'ensemble de l'entreprise et par conséquent nécessairement portée au plus haut niveau hiérarchique.

« Notion d'amélioration permanente »
Les deux principes de base de la qualité sont la prévention et l'amélioration permanente. Cela signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle d'actions correctives et préventives, appelé "roue de Deming".

Ce cycle, représenté dans la roue de Deming, est nommé modèle PDCA, afin de désigner les quatre temps suivants :

« Plan » (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en œuvre d'actions,
« Do » (Mettre en place) : il s'agit de la mise en œuvre des actions planifiées,
« Check » (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs fixés,
« Act » (Agir) : en fonction des résultats obtenus, il convient de prendre des mesures adéquates.

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3. LA NORME ISO 9001 VERSION 2008 ^[2]

Les normes de la famille ISO 9000 représentent un consensus international sur les bonnes pratiques du management de la qualité. La famille se compose des normes et lignes directrices relatives aux systèmes de management de la qualité et des normes de soutien associées.

La norme ISO 9001 fait partie de cette série, relative aux systèmes de gestion de la qualité, elle spécifie les exigences organisationnelles requises pour l'existence d'un système de management de la qualité. En tant que liste d'exigences, elle sert de base à la certification de conformité de l'organisme.

L'ISO 9001:2008 est la quatrième édition de la norme qui fournit un ensemble d'exigences normalisées pour un système de management de la qualité, indépendamment du domaine d'activité et de la taille de l'organisme utilisateur, et qu'il soit dans le secteur privé ou dans le secteur public. Elle est devenue la référence mondiale pour apporter l’assurance de l’aptitude à satisfaire aux exigences qualité et renforcer la satisfaction des clients. C'est également la seule norme de la famille, en fonction de laquelle les organismes peuvent être certifiés, bien que la certification ne soit pas une exigence obligatoire de la norme.

La norme ISO 9001:2008 fournit un cadre bien éprouvé pour adopter une approche systématique de la gestion des processus d'un organisme de façon à ce qu'il produise régulièrement des produits (ou services) qui répondent aux attentes des clients et qui soient conformes aux exigences (clients, légales et réglementaires). Elle établit quelles sont les exigences auxquelles votre système qualité doit répondre, mais ne dicte pas comment procéder pour y satisfaire dans un organisme particulier, quel qu'il soit.

Pour conclure, la norme ISO 9001 est un outil de développement stratégique et opérationnel représentant une base efficace pour la mise en place de démarches qualité.

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4. LA CERTIFICATION

La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude d'un organisme à fournir un service, un produit ou un système conformes aux exigences des clients et aux exigences réglementaires.

La norme ISO 9001 décrit les dispositions à prendre dans l’entreprise pour mettre en œuvre un système de management de la qualité, afin de :

Démontrer qu’elle est apte à fournir régulièrement un produit ou un service conforme aux exigences de ses clients.
Satisfaire ses clients par l’application efficace du système, qui inclut les processus pour l’amélioration continue et la prévention des non-conformités.

Ces dispositions sont pour le client l’assurance de la qualité. Les exigences de la norme constituent un référentiel qui est reconnu mondialement.

La certification selon la norme ISO 9001 est la reconnaissance par un organisme national accrédité, que les exigences de la norme sont appliquées. Elle démontre que l’entreprise est apte à fournir une qualité régulière et qu’elle est en mesure de prendre toutes les dispositions nécessaires pour donner confiance à ses clients.
Cette certification est délivrée après un audit réalisé par un organisme de certification, qui permet d’évaluer le système de management de la qualité mis en place conformément aux exigences de la norme.

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CHAPITRE 2 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE

1. CLARIFICATION ET STRUCTURATION DE LA MISSION

La note de clarification permet de synthétiser les données d'entrée du projet sous une forme compréhensible aussi bien par le réalisateur que par le porteur du projet. L’objectif étant de s’approprier les données d’entrée du projet pour les partager avec l’équipe. Ainsi le processus de planification du projet commence par cette note de clarification.

a. Contexte de la mission

Afin de garantir la satisfaction des clients et des passagers, la société Aéroports de Paris s’est lancée dans une démarche dite de progrès. L’aéroport Paris-Charles de Gaulle a déployé un Système de Management Intégré afin de répondre aux exigences de la société. Cet engagement a mené en 2008 à la certification de certaines Unités Opérationnelles de CDG. Dans ces Unités Opérationnelles certifiées en 2008, la Direction "Energie et Logistique" CDGL est représentée par le Pôle Production d'Energie qui est le seul pôle à être certifié ISO 9001 et donc à apparaître sur le certificat obtenu par l'Aéroport de Paris-Charles de Gaulle.

Dans ce cadre, la démarche de certification est donc pilotée et menée par CDG et le périmètre, inclus la Direction de CDG ainsi que les Unités Opérationnelles. Concernant celle de CDGL, lieu du stage, le périmètre de certification s'est ouvert au Pôle Services et Environnement et à la partie "Staff" de l'UO (Direction, Ressources Humaines, Contrôle de Gestion, entité SMI). A l'heure actuelle, comme cela a été dit précédemment, il n'y a que le Pôle de Production d'Energie qui est certifié ISO 9001 au sein de l'UO.

C'est pourquoi l'objectif général de la mission de stage, est d’accompagner la Direction "Energie et Logistique" jusqu’à l’audit de certification du mois de mai 2010, afin de rentrer dans le périmètre de CDG pour les activités du Pôle Services et Environnement et de l'UO et de rejoindre les autres UO déjà certifiées. C'est dans ce contexte particulier qu'a été menée la mise en place d’une démarche Qualité, indispensable pour obtenir cette certification. Lors de cette démarche, plusieurs missions sont à remplir pendant la durée du stage.

b. Données d'entrée

Les données d’entrée sont les éléments qui vont permettre de mener à bien la mission confiée. Dans le cadre de la mise en place de la démarche de certification, les données sont les suivantes :

Les normes ISO 9001 et 14001 ainsi que l’OHSAS 18001.
Les bonnes pratiques de mise en place de Système de Management Intégré.
Le Manuel de Management Intégré de l’aéroport Paris-Charles de Gaulle.
La politique SMI de l’Unité Opérationnelle "Energie et Logistique" (annexe 1).

c. Objets du projet

L’objectif stratégique de la mission est l’obtention de la certification, par le bon fonctionnement du système qualité, par l’amélioration continue du service, par la satisfaction et l’écoute des clients (qu’ils soient internes ou externes) ainsi que par l’appropriation du système par l’ensemble du personnel.

d. Produits du projet

Le livrable obtenu à la suite de ce stage est un dossier comprenant une explication de la méthodologie utilisée lors de la mission, une explication sur les résultats escomptés et ceux obtenus, ainsi qu’une analyse du bilan et des perspectives de ce projet.

e. Objectifs

Mettre en place une démarche Système de Management de la Qualité.
Faire vivre le système qualité au quotidien et en assurer son bon fonctionnement.
Obtenir la certification ISO 9001v2008.
Pérenniser le système et l’améliorer continuellement.
Sensibiliser le personnel à cette démarche de progrès et d’amélioration permanente.
Délais du projet : du 01/02/2010 au 30/06/2010.
Coût du projet : Prise en charge de cette démarche par la société Aéroports de Paris.

f. Acteurs du projet

Maître d’ouvrage : La Direction "Energie et Logistique" par le biais de la société Aéroports de Paris.
Maître d’œuvre : Mikaël LASTENNET, étudiant en Master 2 Management de la Qualité.
Partenaires : Personnel de l’Unité Opérationnelle CDGL, clients.
Organisme de contrôle : Bureau Veritas Certification (ex BVQI).

g. Contraintes

Normes et règlementations : étude des normes ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 qui sont les normes de références pour le Système de Management Intégré.
Contraintes spécifiques : élaborer un système qualité dans un court délai, travailler en cohérence avec les autres normes de Système de Management Intégré, élaborer une méthodologie non contraignante pour l’entreprise.

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De plus, l’outil de management « QQOQCP », appris lors de la formation théorique du Master, va nous permettre de cibler plus en détail la problématique et l’objectif de la mission.

Figure 6 - Clarification du projet par un QQOQCP ^[15]

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Cet outil permet d’expliciter la problématique générale de la mission, et d’en découler de celle-ci, un plan d’actions général avec les principales étapes de mise en place d’un Système de Management de la Qualité.

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2. OBJECTIFS ET ENJEUX DE LA MISSION

Afin de compléter le plan d’actions général de la mission, il est important de définir les objectifs et enjeux principaux de la mission. Pour ce faire, l’outil « Planification Dynamique Stratégique (PDS) » a été utilisé dans le but de mettre en exergue de façon claire et synthétique, les principaux points importants du stage.

Figure 7 - Planification Dynamique Stratégique ^[15]

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La Direction "Energie et Logistique", plus précisément le Pôle "Services et Environnement", s’est engagé dans une démarche qualité ISO 9001v2008, dans le but d’atteindre un niveau de qualité satisfaisant, un bon fonctionnement de l’organisation et une certification de ses activités.

Les enjeux de cette mission sont divers. En effet nous avons des enjeux financiers mais aussi organisationnels. Les enjeux financiers sont primordiaux à prendre en compte pour que l’entreprise continue d’être viable auprès de ses clients. La bonne tenue financière d’une société est le reflet auprès des clients, de sa bonne organisation et de son respect des exigences formulées par les différentes parties prenantes. De plus, la mise en place d’une démarche qualité, peut dans certains cas, maintenir et pérenniser la relation clientèle (rencontre clients, contractualisation...). La perte d’un client serait nuisible pour l’image de marque, ce qui jouerait également sur la santé financière de l’entreprise.

La mise en place d’un système qualité donne également satisfaction par rapport aux enjeux organisationnels. Il est nécessaire pour un organisme de progresser de façon continue et d’améliorer en permanence son efficacité. C’est dans ce sens qu’une telle démarche est mise en place au sein de l’UO CDGL afin de donner confiance et satisfaction aux clients. Cette confiance donne généralement une reconnaissance certaine en termes de qualité et par conséquent d’avoir les moyens financiers pour améliorer les activités.
Une meilleure gestion organisationnelle du service va donc permettre d’obtenir des retombées bénéfiques pour la suite de son existence.

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3. ANALYSE DES RISQUES ET ALTERNATIVES LIES A LA MISSION

L'outil d'aide à la décision, « Arbre de décision » a permis d’exprimer les risques potentiels de la mission de stage et les solutions alternatives afin de les éliminer.

Figure 8 - Risques & Alternatives liés à la mise en œuvre du projet ^[15]

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Comme le montre la figure, un certain nombre de risques pouvant mettre en péril la mission ont été identifiés. Cependant, des alternatives ont été élaborées afin de pallier au risque en cas de provenance lors du stage. Concernant la légende, au niveau des alternatives, les cases vertes représentent les solutions possibles à mettre en œuvre, alors que les cases rouges démontrent une alternative à ne surtout pas mettre en place, au risque de faire échouer le projet.

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4. PLANIFICATION DE LA MISSION

Etablir le planning prévisionnel de la mission de stage est une étape importante afin de mener à bien son projet. C’est pourquoi le processus suivant présente le déroulement des différentes missions exécutées durant toute la période du stage. Il a été établi sous la forme de la roue de Deming, le PDCA (Plan, Do, Check, Act), puisque la mise en place d’une démarche qualité repose sur le fondement essentiel de l’amélioration continue.

Figure 9 - Processus de déroulement de la mission de stage ^[15]

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De plus, afin d’avoir une vision générique des actions à mener au cours de la mission, un rétro-planning via un diagramme de Gantt, a été élaboré. Toutes les actions anticipées ainsi que les jalons d’étapes sont inscrits dans ce diagramme prévisionnel permettant de s’assurer de l’accomplissement du projet dans les temps. Cette étape permet de pallier au risque précédemment déterminé dans la figure 8.

Si jamais la réalisation d’une ou plusieurs actions venaient à être décalées dans le temps, grâce à ce suivi, une correction peut être apportée immédiatement afin de ne pas rendre le projet critique. Sur la figure suivante est représenté le planning avec les missions principales de ce projet de mise en place d’une démarche de système de management de la qualité.

Figure 10 - Diagramme de Gannt : planning des actions à mener ^[15]

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Sur le planning ci-dessus, les taches exécutées sont représentées par une case cochée. Les cases en rouge sont les étapes importantes du projet et la ligne rouge représente le chemin critique, c’est-à-dire, le chemin indiquant les étapes à ne pas retarder. Un retard sur une de ces étapes et c’est tout le projet qui peut être mis en porte-à-faux.

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CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE EMPLOYEE

1. PRISE DE CONNAISSANCES - NORMES, REFERENTIELS…

Etant donné l'étendue de la mission, à savoir la mise en place de la démarche de système de management de la qualité, il a fallu réaliser une bibliographie dans le but de renforcer les connaissances acquises au cours de l'année. Afin de mener à bien la mission, le référentiel NF EN ISO 9001:2008 a été choisi comme document de référence pour fonder le projet. Les cours de QP01 et QP02 ainsi que les travaux des anciens étudiants du Master, ont permis d'approfondir la norme et ses principales exigences.

De plus, l'étape d'appropriation de la norme est une étape primordiale dans le sens où la certification du mois de mai 2010 est basée sur la capacité à répondre aux exigences de cette norme.

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2. FONCTIONNEMENT DU LIEU DE STAGE

Comprendre l’organisation de l'Unité Opérationnelle "Energie et Logistique", ses missions, ses activités, ses clients, sa position au sein de la société Aéroports de Paris était une étape fondamentale pour la réussite de la mission. Dès les premiers jours de la mise en place du projet, les documents internes ainsi que les rencontres avec le personnel ont permis d’une manière générale, de saisir le fonctionnement du service et surtout le vocabulaire spécifique employé.

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3. ATTENTES GENERALES DES PARTIES PRENANTES

Dans le but d'accroître la satisfaction de ses clients et de garantir la qualité et la pérennité de ses services, l’Unité Opérationnelle "Energie et Logistique" s'est donc engagée dans la mise en place d'une démarche de management de la qualité.

L'objectif visé de la mission de stage est la certification ISO 9001:2008 avec en point d'orgue le respect des exigences de cette norme. Pour y parvenir les différentes parties intéressées souhaitent obtenir de ce système qualité :

un système efficace, convivial, dynamique et réactif ;
un système documentaire complet et pratique à utiliser ;
une description exhaustive des processus de l'Unité Opérationnelle ;
un respect des exigences légales, réglementaires et autres.

Mettre en place un tel système qualité implique une méthodologie rigoureuse afin de parvenir aux résultats escomptés. Les utilisateurs du système attendent de cette certification une amélioration des pratiques et des activités de l'Unité Opérationnelle.

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4. ETAT DES LIEUX

A la suite d’une prise de connaissance complète de l’environnement de travail (ressources humaines et informations du fonctionnement des activités), une évaluation du service a été menée. Une première évaluation a été faite au niveau du système documentaire existant. En effet, lors de la prise de fonction au sein de l’UO CDGL, une appropriation des documents a été nécessaire afin d’en comprendre le fonctionnement et l’utilisation par les salariés.
Le système documentaire est composé de documents en version papier disponible au sein de l’entité SMI et de documents électroniques disponibles sous la Gestion Electronique des Documents (GED). Cette gestion documentaire, soumise à restriction selon la confidentialité des documents, est accessible pour tout le personnel depuis n’importe quel poste informatique.

La facilité d’utilisation et de consultation a permis une évaluation rapide de l’existence ou non des documents nécessaires par rapport aux exigences de la norme ISO 9001. Les procédures et enregistrements obligatoires vis-à-vis de la norme, n’étaient pas tous répertoriés dans la GED ou pour certains, n’existaient même pas.

Un deuxième état des lieux a été réalisé à partir d’une grille d’autoévaluation développée par des anciens étudiants du Master. Elle permet à l’utilisateur de se situer et de voir les écarts existant entre les exigences requises par la norme et les pratiques réelles concernant le système de management de la qualité de l’organisme. Cet outil a été un outil de pilotage ainsi que le principal fil conducteur, puisque les actions déterminées et entreprises, découlent du résultat des évaluations faites tout au long du stage.

La première autoévaluation a été effectuée dès la première semaine de stage et le résultat est représenté par la figure suivante :

Figure 11 - Graphique des résultats de l'autodiagnostic de l'Unité Opérationnelle au 08/02/2010 ^[15]

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Une représentation graphique de ce style permet une visualisation des résultats plus rapide et plus significative. L’utilisateur peut s’apercevoir des faiblesses et des écarts présents dans son système.

Le graphique montre une certaine homogénéité dans les résultats qui sont cependant assez faible pour obtenir une certification ISO 9001. Plusieurs évaluations de ce type ont été réalisées au cours du stage afin de mesurer l’avancement des actions mises en œuvre dans le cadre de la démarche de certification.

En fonction des résultats de ce premier état des lieux, des actions prioritaires ont été déterminées et un plan d’actions complet élaboré.

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5. MISE EN PLACE DU PLAN D’ACTIONS

A la suite du premier état des lieux, une réunion avec le tuteur a été organisée dans le but de mettre en place un plan d’actions global regroupant toutes les faiblesses du système à traiter. Au regard des résultats obtenus, il s’est avéré qu’un certain nombre d’actions devaient être mises en place afin de parvenir à l’objectif initial, la certification ISO 9001:2008.

Dans le but de n’omettre aucune exigence de la norme, les actions ont été déterminées en fonction de chaque chapitre de celle-ci (§4 - Système de Management de la Qualité ; §5 - Responsabilité de la Direction ; §6 - Management des ressources ; §7 - Réalisation du produit ; §8 - Mesure, analyse et amélioration). Chaque exigence de la norme non respectée dans le système qualité de l’UO, a été retranscrite en action à mener afin de répondre correctement aux attentes.

La solution retenue pour suivre correctement les actions à mener a été de créer un tableau Excel dans lequel était renseigné le nom de l’action à mettre en œuvre, le pilote de cette action, le chapitre de l’ISO concerné, l’échéance et l’avancement de l’action. Ce fichier a été mis à disposition de tous les salariés de l’UO CDGL grâce à la GED informatique. Toute personne intéressée par l’évolution de l’avancement des actions, pouvait à tout moment consulter le fichier disponible et accessible électroniquement à tous.

Figure 12 - Plan d'actions de la démarche de mise en place d'un système de management de la qualité ^[15]

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A la suite de ce plan d’actions, il a été nécessaire de déterminer les actions prioritaires à mettre en place. Il s’est avéré lors de l’évaluation du système documentaire, que des documents obligatoires (procédures) manquaient à l’appel et que la cartographie des processus (annexe 2) présentait des processus non renseignés. C’est pourquoi, la première étape de la mission fut la définition et la mise à jour des processus de l’UO.

La réalisation de ces descriptions de processus a été opérée au cours de réunions de travail avec le personnel concerné par le processus (pilote et acteurs). D’autres réunions sont également venues s’ajouter au cours du stage afin de mettre en œuvre les actions et d’avoir un suivi sur l’avancement de celles-ci.

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6. MISE EN PLACE DES REUNIONS

La réussite de la mission de mise en place d’une démarche de système de management de la qualité ne pouvait avoir lieu, qu’avec la mise en œuvre de réunions avec le personnel concerné. Plusieurs réunions ont été programmées au cours de ce stage avec notamment des réunions de "groupe de travail", des réunions bimensuelles avec le Directeur sur l’avancement de la mission de stage, des "points d’avancement SMI" avec le tuteur ainsi que des réunions diverses pour mener à bien les actions entreprises. Un tableau des réunions (annexe 3) a été crée afin de suivre au jour le jour les réunions prévues, effectuées ou annulées. Il permet d’avoir une vision globale sur les thèmes abordés et donc de réajuster le plan d’actions en fonction des réunions effectuées ou non.

Dans un premier temps, les réunions "groupe de travail" permettent à chaque utilisateur de ce sentir concerné par le projet, puisqu’ils participent et donnent leur point de vue sur tel ou tel sujet. Dans un deuxième temps, la réunion est un lieu d’échange où la communication est primordiale afin d’arriver aux résultats escomptés, annoncés en début de séance. C’est au cours de ces discussions que la plupart des actions ont été actées et/ou résolues, grâce au professionnalisme de chaque acteur qui ont une vision plus juste de leurs activités et qui permettent donc de répondre aux questions plus rapidement.

Les réunions bimensuelles avec le Directeur sont des sessions où l’avancement global de la mission est exposé, où le plan d’actions mis en place est discuté. Les résultats des autoévaluations sont aussi communiqués lors de ces réunions afin de voir le chemin parcouru et celui restant à accomplir. A la suite de celles-ci, des actions peuvent être soient supprimées si la pertinence n’est pas démontrée soient élaborées, si l’on se rend compte d’une anomalie quelconque dans le système.
Lors de ces réunions, des actions sont validées par le Directeur et des prises de décisions sont engagées vis-à-vis d'autres actions. Les difficultés rencontrées lors de la mise en place des actions ou dans la rédaction de documents sont également évoquées. Elles permettent parfois d’être traduites en des actions plus simples qui seront réalisées dans un laps de temps plus court mais qui répondront de la même manière à l’action initialement déterminée.

Le troisième type de réunion à avoir été mis en place, sont les "points d’avancement SMI" avec le tuteur. En effet, ces réunions ponctuelles ont été nécessaires afin de faire un point global sur tous les domaines du projet. Lors de ces points, l’avancée de la mission (en termes de mise en place des actions) est bien évidemment le point central des discussions, mais les impressions et commentaires globaux autour du projet sont également des sujets abordés. Des précisions sur la méthodologie à adopter, des conseils avisés et des réflexions sont venus s’ajouter dans le but de faire avancer le projet dans les meilleures conditions.
Organiser des réunions de ce type permet à la fois de suivre l'évolution du projet mais également de parler sur les moyens techniques alloués (informatiques, matériels de bureautique…). Ces entrevues avec le tuteur ont été bénéfiques puisqu'elles ont permis d'avancer plus rapidement dans le projet et ont abouti à un accroissement des connaissances en matière d'organisation et de ressources humaines.

Au cours du stage d'autres réunions ont notamment eu lieu avec l'Unité Opérationnelle CDGX (opérations aéroportuaires) qui est l'unité transverse au niveau du réseau SMI de CDG. Ces réunions ont fait l'objet de "questions-réponses" et de conseils en vue de la mise en place de la démarche qualité. Cette aide a été profitable au niveau de la méthodologie à adopter pour réussir la mission de stage.

De plus, une autre réunion a eu lieu avec les responsables SMI de toutes les UO, pour la présentation de l'outil Excel d'autodiagnostic par rapport aux exigences ISO 9001:2008, afin que chaque UO puisse par la suite s'auto évaluer avant l'audit de certification. Cette mutualisation des connaissances avec les experts est très enrichissante pour une expérience professionnelle comme celle-ci.

Pour conclure sur les réunions, ce mode d'intervention a été privilégié pour sa facilité de mise en œuvre et pour sa convivialité. Afin de coordonner et de sensibiliser le personnel au projet de démarche qualité, les rencontres ont été orchestrées de façon à faire avancer la mission le plus rapidement possible. En conséquence, un tableau des réunions (annexe 3) a été établi à l'avance afin de planifier les thématiques qui seront abordées, notamment les réunions concernant le système documentaire.

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7. LE SYSTEME DOCUMENTAIRE ^[6]

a. Introduction

La gestion documentaire constitue un domaine particulier du système d'information de l'entreprise. La maîtrise du management qualité passe par la mise en œuvre de cette gestion des documents. Elle s'intéresse à la gestion des informations, des documents et des enregistrements ayant une incidence sur la qualité des produits ou des services livrés, ainsi que la maîtrise des processus qui doivent être maîtrisés. L'objectif de mettre en place des règles de gestion du système documentaire est de garantir que l'information correcte est disponible au bon moment et au bon endroit dans l'entreprise.

L'élaboration du système documentaire fait partie du quotidien dans la vie d'une organisation, ce n'est pas une fin en soi mais plutôt une activité à valeur ajoutée. Ce système regroupe les documents à la fois internes mais aussi externes.

Afin de créer ou d'améliorer le système documentaire au niveau de l'Unité Opérationnelle CDGL, un état des lieux s'imposait pour voir ce qui existait, ce qui était à créer ou à améliorer. Il a donc fallu récupérer tous les documents en version papier ou informatique via la Gestion Electronique des Documents (la GED), dans le but de s'adapter à l'environnement dans lequel le système de management de la qualité doit être mis en place. En parlant de la GED (annexe 7), cet outil informatique a été un outil très utilisé lors de la mise en place du système documentaire.

Plusieurs types de documents obligatoires exigés par la norme ISO 9001, comme par exemple les enregistrements, les procédures ou les descriptions de processus, sont structurés selon la pyramide documentaire suivante :

Figure 13 - Pyramide documentaire du système qualité de l'UO CDGL ^[15]

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Après l'étape de recueil des informations au niveau du système documentaire, une évaluation a été faite à l'aide de la grille d'autodiagnostic, en même temps que l'évaluation globale du système qualité. Plusieurs évaluations ont été effectuées afin de voir l'avancement du système documentaire par rapport aux exigences requises de la norme ISO 9001:2008.

A partir des résultats le plan d'actions a pu être élaboré, ce qui en conséquence, a conduit à mener en priorité certaines actions concernant le système documentaire, dans le but de lui donner un sens et une certaine crédibilité vis-à-vis du système de management de la qualité.

Figure 14 - Résultats de l'autoévaluation du chapitre 4 de la norme ISO 9001 ^[15]

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La figure précédente montre une avancée au niveau du Manuel Qualité mais une certaine faiblesse au niveau de la maîtrise de la documentation et de la maîtrise des enregistrements.

A l'échelon de l'UO, il n'existe pas de Manuel Qualité puisque seul celui-ci de CDG fait foi et est la référence pour le recensement de tous les documents. Le Manuel Qualité, nommé Manuel de Management Intégré, est le résumé des dispositions prises par l'entreprise pour répondre aux différentes exigences de la norme ISO 9001 et aux demandes spécifiques de la Direction. Cependant, n'ayant pas une valeur de 100% il reste des actions à mener sur les processus. En effet, lors de l'étape d'analyse des documents il est apparu une déficience quant à la description de certains processus de l'UO, notamment au niveau des activités du Pôle Services et Environnement.

b. Les processus ^{[4], [7]}

Pour rappel, selon l'ISO 9000:2005 ^[1], un processus est un « ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie ». L'Unité Opérationnelle a choisi d'adopter une approche processus, modèle d'organisation, permettant de manager les interactions entre les processus, d'identifier ces processus plus facilement. L'approche processus ^[16] est un outil de management qui amène un gain d'efficacité et de performance à l'organisme.

Décrire les processus a pour but de mieux répondre aux besoins et attentes des parties prenantes (clients et autres parties intéressées) en se positionnant au cœur du fonctionnement de l'entreprise, de déployer une politique et des objectifs qualité à tous les niveaux hiérarchiques et enfin, d'optimiser l'obtention des résultats par une implication et coordination des acteurs du système.
Au sein de CDGL, 3 types de processus ont été déterminés dans la cartographie afin de définir l'ensemble des activités de réalisation des services, à savoir, le processus de pilotage (ou de management), les processus de réalisation (ou opérationnels) et les processus supports (ou ressources).

Lors de la mise en place de la démarche qualité, certains de ces processus n'étaient pas décrit ou alors, une mise à jour s'imposait. C'est pourquoi, les actions menées lors de réunions de groupe de travail ont permis de travailler sur ce sujet et de décrire, à l'aide de fiche de description de processus, tous les processus manquant. Au total, pas moins de 10 processus ont été décrits ou mis à jour afin d'avoir une vision globale sur les activités réalisées à CDGL.

Lors de ces réunions avec les professionnels, il a fallu adopter une méthode d'écoute et de conseil, afin de parvenir à décrire les activités ajusté le plus possible à la réalité.

La description complète des processus piloté par un "responsable de processus", englobe la partie réelle de l'activité (décrite sous forme de logigramme) mais également les documents qualité associés, ainsi que les indicateurs de suivi permettant la surveillance correcte du processus.

A la suite de la description des processus, un tableau des interactions a été mis en place afin d'avoir une vision globale sur les interactivités entre chaque activité de l'Unité Opérationnelle. Ce tableau a été effectué sous forme de matrice donnant une meilleure lisibilité au contenu. Le tableau a également eu l'avantage de déterminer les exigences de chaque processus envers un autre, spécialement, les documents nécessaires à transmettre en cas de fertilisation croisée des pratiques.

Par la suite, le déroulement de la mission s'est prolongé par la rédaction des procédures obligatoires (vis-à-vis de la norme ISO 9001) et des procédures opérationnelles.

c. Les procédures

Une procédure est la « manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus », elle décrit l'enchaînement des étapes menant à la réalisation d'un produit ou d'un service. Les procédures doivent être compréhensibles à tous les niveaux hiérarchiques de l'organisation.
Sur la figure 14 représentant l'état actuel du système documentaire, une faiblesse réside au niveau des enregistrements et des documents. Le principal défaut est l'absence d'une procédure de gestion documentaire décrivant le mode de fonctionnement et d'utilisation des documents qualité.

La première étape de la mise en place de la démarche qualité a donc été de rédiger les procédures obligatoires (au nombre de 6 dans la norme ISO 9001) manquantes ou non à jour, en commençant par celle de la gestion commune des documents et des enregistrements. La procédure de gestion documentaire (annexe 4) est le document clé relatif à l'élaboration et à l'utilisation de tous les documents qualité au sein du système de management. Les autres procédures sont les suivantes : la gestion des non-conformités, les audits internes, les actions correctives, les actions préventives.

En effet, les procédures obligatoires par rapport aux exigences de la norme existent mais elles se trouvent au niveau de l'UO CDGX. Chaque UO est censé décliner la procédure générale, définissant les grands principes, en fonction de ses activités et de ses caractéristiques. Or, à CDGL, les procédures obligatoires n'ont pas toutes été délinées, et la rédaction de celles-ci a été une des actions prioritaires.

Toutes les procédures ont été rédigées selon le même modèle, à savoir la définition de l'objet et du domaine d'application, la liste des documents associés, les définitions, abréviations et terminologie des mots utilisés et pour finir, le déroulement des étapes à mener en notifiant qui fait quoi et de quelle manière.

L'étape de rédaction des procédures a donc été une étape primordiale pour le développement du système de management de la qualité. La communication des procédures a été effectuée au travers la GED afin que tous les acteurs puissent accéder facilement aux documents et pour éviter la recrudescence des documents en version papier. Suite aux procédures, une étape d'analyse des enregistrements disponibles a été organisée.

d. Les enregistrements

Un enregistrement est un « document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la réalisation d'une activité ». Il permet de conserver, de valider et/ou de protéger les données relatives à cette activité, quelle que soit la forme (papier, support informatique).

Un enregistrement qualité est destiné à fournir des preuves tangibles des activités effectuées en matière de qualité, fondé sur des faits. En effet, à la vue de la norme, la documentation suffisante doit être disponible pour suivre et démontrer la conformité aux exigences spécifiées et le fonctionnement effectif du système qualité. Il assure la traçabilité, l'aptitude à retrouver l'historique du produit ou du service.

Au niveau de l'Unité Opérationnelle CDGL, les enregistrements sont des documents identifiés (selon le mode établit dans la procédure de gestion documentaire), classés et enregistrés dans la GED pour qu'ils soient consultables et disponibles par tous et à tout moment.

Les comptes-rendus de réunions, les revues de Direction, les revues de processus, le tableau de gestion documentaire, sont des exemples d'enregistrements qualité disponibles au sein de l'UO.
En ce qui concerne le dernier document énoncé, le tableau de gestion documentaire a été établi afin de faire l'inventaire et le recensement de tous les documents du système existant, ordonnés par type de document avec un lien hypertexte vers la GED dans le but de les retrouver plus rapidement.

Figure 15 - Tableau de gestion documentaire ^[15]

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e. Les fiches de fonctions

Un autre type de document a été rédigé au cours de la mission de stage, il s'agit des fiches de fonction. Elles décrivent les fonctions et tâches exercées par les salariés en prenant en compte l'environnement de travail et l'encadrement éventuel.

Le poste est décrit tel qu'il est tenu en fonction des missions confiées. Les fiches de fonctions constituent un outil de communication par la réflexion conjointe entre le salarié et son responsable hiérarchique.

Au regard de la norme, l'Unité Opérationnelle se doit de définir les responsabilités et les autorités des salariés et a en conséquence, choisi de rédiger des fiches de fonction pour tout le personnel. Une des missions a donc été d'élaborer les fiches de l’entité SMI de l'UO CDGL, dans l’optique de respecter certaines exigences de la norme ISO 9001 et par la même occasion, de ne pas avoir de non-conformité lors de l’audit de certification.

f. Les non-conformités

La mise en place d'une démarche de système de management de la qualité passe par l'analyse et le traitement des non-conformités.

Une non-conformité est la « non-satisfaction d’une exigence », à savoir la non-satisfaction d’un « besoin ou attente formulé, habituellement implicite, ou imposé ». En effet, le chapitre 8 de la norme ISO 9001 intitulé « Mesure, analyse et amélioration » précise que l’organisme doit assurer la maîtrise de son produit (ou service) de manière à empêcher toute utilisation d’un produit (ou service) non-conforme.

Pour répondre à cette exigence, la procédure obligatoire de traitement du produit non-conforme a été rédigée afin de décrire toutes les actions nécessaires à mettre en place en cas de détection d’une non-conformité. De plus, lors de la mission de stage, le tableau de gestion de ces NC a été mis à jour afin d’y inclure le suivi des actions correctives et/ou préventives entreprises suite à la détection d’une NC sur un produit (ou service).

Comme pour la procédure de gestion documentaire, la procédure de traitement du produit non-conforme a été diffusée au travers de la GED, afin que chaque acteur puisse la consulter facilement à tout moment.

La mise en œuvre d'un outil informatique (la GED) montre rapidement les bénéfices sur la gestion, la conservation, les recherches des documents mais également sur les flux d'approbation et de validation ainsi que sur la traçabilité. La Gestion Electronique des Documents vient un élément essentiel et primordial pour gérer de manière efficace les documents en général et les documents qualité en particulier. Une amélioration de la GED au niveau du SMI de CDGL a été une des missions transverse concernant le système qualité. Au fur et à mesure du renseignement des nouveaux documents dans la GED, celle-ci a été actualisée pour permettre une utilisation facilité et rapide par les utilisateurs.

Pour conclure sur cette partie, la création du système documentaire est une étape primordiale pour le bon fonctionnement d'un système qualité. La finalité du système documentaire, est de donner aux acteurs des processus, les informations dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, pour gérer, produire, mesurer, entretenir, informer, progresser, et ceci sous la forme la plus pertinente. Pour répondre aux exigences de la norme ISO 9001 en vue de l'audit de certification, la création du système documentaire a été déterminante pour la suite des actions à mener.

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8. LES INDICATEURS DU SMI ^[3]

Dans le prolongement de la volonté de respecter les exigences de la norme ISO 9001 par la mise en place de la démarche qualité, une nouvelle mission s'est ajoutée, la création d'indicateurs SMI de suivi. En collaboration avec le responsable SMI et tuteur du stage, un choix d’indicateurs a été assuré en fonction des 5 domaines du SMI.

Suivre un tableau de bord des indicateurs (annexe 5) c’est avant tout suivre des informations importantes, des données de pilotage. Un indicateur est une information pertinente et qui a du sens, que l’on va comparer à un objectif planifié et souhaité. En fonction des écarts constatés, des mesures correctives sont prises pour améliorer l’indicateur. Chaque processus possède ses propres indicateurs opérationnels. Au niveau du SMI, le tableau de bord regroupe les données dites de pilotage, afin de manager correctement le SMI et de réajuster celui-ci en fonction des résultats obtenus.

Lors d’une réunion avec le tuteur, les indicateurs les plus appropriés et les plus pertinents ont été déterminés, dans l’optique d’améliorer perpétuellement le système. En plus de ces indicateurs, les plus performants ont été recherchés afin de construire un tableau de bord lisible et visuel, qui est mis à jour tous les trimestres.

Ce tableau alimente les revues de Direction en tant qu’outil de communication et d’échanges entre les différentes personnes présentes lors de cette réunion. Les indicateurs seront analysés et des conclusions seront rédigées dans le compte-rendu afin de mettre en exergue les points forts et les axes d’amélioration.

En fonction de l’évolution du système, les indicateurs seront remplacés par d’autres dans le but de répondre à de nouveaux objectifs planifiés par la Direction. Un système vivant est un système dans lequel les indicateurs sont en évolution constante positivement ou négativement.

Le tableau de bord est un outil de pilotage robuste puisqu’il donne au responsable qualité, une vision globale et rapide de la situation du système de management. Sa création a également été déterminante, au même titre que le système documentaire, pour la suite de la mission.

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9. LA COMMUNICATION ET LA SENSIBILISATION

Dans la suite logique de la mise en place de la démarche de système de management de la qualité, la communication et la sensibilisation auprès des utilisateurs est nécessaire. L'implication du personnel est un facteur clé de réussite pour la mise en œuvre d'une telle démarche. C'est en ce sens qu'une des missions confiées à été de communiquer sur le système qualité au travers de supports informationnels.

Au niveau de l'UO CDGL, la communication du SMI se fait par les "Lettres SMI" qui paraissent dans le journal "CDGL infos" édité tous les trimestres. Ce journal retransmet toutes les actualités de l'Unité Opérationnelle ainsi que les nouveautés au niveau du SMI.

Un plan d'actions de communication et de sensibilisation sous forme de processus a du être élaboré. Un outil de suivi d’avancement du projet, pour les utilisateurs, a été développé à l’aide de cette communication et de ces supports de sensibilisation.

Figure 16 - Processus du plan d'actions concernant la communication du SMI ^[15]

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Pour le démarrage de la mise en place de la démarche, il a donc fallu établir une lettre d'information afin de sensibiliser un maximum de personnes quant à l'importance de ce projet. Une lettre SMI (annexe 6) a été rédigée en expliquant pourquoi ce projet est initié au sein de l'UO, comment la démarche est mise en place et quels objectifs sont attendus du côté des salariés. Ce mode d'intervention donne une vision de l’information beaucoup plus agréable qu'une longue discussion au cours une réunion.

A la suite de cette diffusion, un nouveau projet de communication a vu le jour, afin de transmettre aux managers un message sur le SMI. La "plaquette SMI" a la vocation de rappeler les grands principes d'un système de management intégré et les avantages de mettre en place un tel système. Elaborer un tel document montre à la fois que l'entité SMI communique sur ses pratiques à tous les salariés et montre également la volonté d'impliquer chaque personne au projet de certification.
La communication est une des exigences de la norme ISO 9001, c'est pourquoi une des missions confiées a donc été de créer des supports visuels et agréables destinés à promouvoir les activités du SMI.

Figure 17 - Plaquette de communication SMI ^[15]

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Un autre projet de sensibilisation est de créer un mini-guide des "Bonnes Pratiques SMI". Ce mode de communication est un choix plus opérationnel, destiné aux acteurs "terrain". En effet, le SMI est un outil de management et de pilotage qui n'est pas forcément concrètement perçu par la plupart des professionnels. Etant donné que ce genre de système est une philosophie à adopter, une méthodologie de travail à s'approprier, le fait de sensibiliser un maximum de personnes passe par l'élaboration d'un guide opérationnel.

Le guide présente les bonnes attitudes à avoir au quotidien au travail en fonction des 5 domaines du SMI. Comme exemple, nous pouvons citer pour le respect de l'environnement, d'imprimer le moins possible et quand cela est nécessaire de le faire en recto-verso. Un autre exemple peut être d'éteindre les ordinateurs en fin de journée afin d'économiser et de gaspiller le moins possible l'énergie. Concernant la santé-sécurité au travail, c'est d'adopter une position ergonomique de travail en vue de prévenir des risques d'accident du travail ou de maladies professionnelles.

Ce guide présente donc l'avantage de communiquer, non pas sur les fondements généraux du système de management intégré, mais plus sur des aspects pratiques de la vie quotidienne d'un acteur de "terrain".

En conclusion, la communication au sein d'un organisme est essentielle pour permettre la diffusion de messages à caractère informationnel sur la mise en place et le fonctionnement du système qualité. Sensibiliser le personnel permet de l'impliquer plus facilement au projet en vue de l'audit de certification.

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10. L’AUDIT DE CERTIFICATION

a. Introduction

Une fois la mise en place de la démarche qualité effectuée, l'étape finale consiste à passer l'audit de certification. L'objectif principal du projet est d'obtenir cette certification pour les activités du Pôle Services et Environnement de l'UO CDGL.

La certification est une démarche individuelle et volontaire par laquelle un organisme certificateur reconnu, indépendant des parties en cause, donne une assurance écrite qu'une organisation, un processus, un service ou un produit sont conformes à des exigences spécifiées dans un référentiel.

Au niveau de la mission de stage, la phase préparatoire de l'audit est très importante dans le sens ou chaque acteur doit être disposé et prêt à répondre aux questions des auditeurs. Pour rappel, l'audit est un "processus méthodique, indépendant et documenté, permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfait" ^[1].

b. Le déroulement de l'audit

Afin de passer l'audit dans les meilleures conditions et de se donner toutes les chances de réussir, une collecte des documents essentiels à présenter a été effectuée. Ce recueil de données a permis de voir s'il manquait des documents ou non et de les éditer si nécessaire. Le périmètre des activités à auditer a été programmé à l'avance par l'organisme certificateur, en l'occurrence le Bureau Veritas Certification (ex BVQI), afin de mieux préparer l'audit.

Lors de cet audit des points forts du système mais aussi des points à améliorer ont été révélés. Les points forts concernent la vie du système, le personnel qui est bien impliqué, un système documentaire bien alimenté et pratique d'accès. Cependant quelques axes d'améliorations ont été notés, notamment au niveau des processus avec les revues des processus qui n'ont pas été effectuées.

Un plan d'actions suite à cet audit a été mis en place pour prendre en compte les remarques et essayer de les annihiler en vue du prochain audit de suivi. En effet, les remarques qui ont été soulevées doivent être prises en compte par l'Unité Opérationnelle et doivent être traitées. Le plan d'action permet de le faire, mais certaines actions peuvent être transformées en non-conformités, en conséquence, des actions correctives et/ou préventives peuvent être développées.

En règle générale l'audit a permis de prendre du recul et de voir le chemin qu'il reste encore à parcourir. Les conclusions de l'audit ont amené les auditeurs à n'émettre aucune remarque contredisant la certification. En d'autres termes, l'audit a été concluant et le Pôle Services et Environnement est maintenant rentré dans le périmètre de la certification ISO de la société Aéroports de Paris.

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PARTIE 3 : CONCLUSIONS

1. BILAN

La mission principale de stage, à savoir la mise en place d'un système de management de la qualité, a été effectuée avec succès. Certes, quelques difficultés ont été relevées notamment au démarrage avec l'appropriation des documents et la familiarisation avec l'environnement de travail, mais en règle générale le bilan de la mission est positif.

Pour ajouter du poids à ce constat, un dernier autodiagnostic a été effectué afin de voir l'avancement de la mission depuis le départ.

Figure 18 - Dernière autoévaluation avant l'audit de certification ^[15]

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Les résultats montrent une nette évolution par rapport au démarrage de la démarche qualité. Cependant il subsiste encore quelques points faibles notamment au niveau de la « Réalisation du produit » à cause entre autre d'une évaluation des fournisseurs qui reste à planifier. Ces faiblesses ont fait l’objet d’un plan d’actions afin d’y remédier et de corriger le tir. D'un point de vue général, le système qualité mis en place répond et respecte les exigences de la norme ISO 9001.

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2. CONCLUSION GENERALE

Pour conclure sur le stage qui s’est écoulé depuis le 1er février, les missions confiées ont été menées avec une certaine méthodologie et réflexion, afin d’apporter de meilleurs bases à la réussite du projet.

Lors de la mise en place du système qualité, la consolidation du système documentaire a été une étape cruciale pour la suite du stage, étant donné que la suite des actions était conditionnée par ce système. Elaborer les documents, qu’ils soient qualité ou non, avec le personnel, a été très enrichissant au niveau des relations humaines.

Travailler avec des experts, reste une chose des plus appréciables car leurs points de vue sur les activités et les pratiques effectuées permettent d'avancer considérablement et plus rapidement.

L'implication du personnel au niveau du projet a également été une aide appréciable pour le déroulement du stage, car cela a permis une intégration aisée au sein de l'Unité Opérationnelle. Faire collaborer les acteurs au projet, à la rédaction des documents et à la prise de décisions, est une étape importante pour la réussite de la démarche qualité.
Avoir des objectifs précis et planifiés induit le respect des délais, chose parvenue régulièrement. Quelques retards ont été notés au niveau de la rédaction des procédures, mais cela est du en partie à un calendrier chargé des acteurs de par leurs activités respectives.

En ce qui concerne, la mission relative aux indicateurs, le seul souci notable, a été de déterminer des indicateurs pertinents, performants et apportant une valeur ajoutée à leur suivi. Suivre et mesurer les indicateurs ne doit pas être une contrainte pour le système, c'est pourquoi le choix a été primordial et quelque peu difficile pour la viabilité du système.

Le dernier point de la démarche qualité, à savoir la communication et la sensibilisation du personnel, a été également mené avec rigueur et discipline. Permettre de communiquer au personnel sur la mission menée a été très enrichissant d'un point de vue personnel. Cette expérience aura eu le mérite d'avoir travaillé au quotidien avec des gens sensibles aux conseils, toujours à l'écoute de ce que l'on demande.

En conclusion, le système qualité est toujours en évolution et se doit d'être améliorer en continu. Le niveau de qualité doit toujours être amélioré afin de satisfaire les clients et les parties intéressés. La mise en place de la démarche qualité a été une mission très intéressante à mener pour tous les aspects bénéfiques que cela a rapportés.

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3. PERSPECTIVES ET AXES D’AMELIORATION

La majeure partie de la mission a été réalisée puisque le système de management de la qualité a été crée et est en cours d'amélioration. Des pistes d'améliorations peuvent cependant être développées avec l'évolution du guide des Bonnes Pratiques du SMI qui en est qu'aux prémices pour l'instant. Réduire tous les écarts constatés lors de l'audit est également un axe d'amélioration ainsi que la démarche de sensibilisation du personnel qui pourrait être un peu plus engagée.

Etant donné qu'un système qualité ne doit sa vie qu'à l'amélioration continue, celui de l'Unité Opérationnelle qui en est au démarrage, trouvera des améliorations à apporter au jour le jour. Les non-conformités du système, les documents qualité à mettre à jour, les revues de processus à effectuer sont des thématiques qui peuvent être considérées comme des pistes d'amélioration.

En ce qui concerne les perspectives d'avenir, le maintien de la certification est un objectif à moyen terme ce qui implique de faire vivre le système qualité. Obtenir la certification est déjà en soi un grand pas vers l'excellence, la maintenir en est un autre.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Normes, référentiels, fascicules, accords :

[1] - NF EN ISO 9000, Système de Management de la Qualité - Principes essentiels et vocabulaire, Edition AFNOR, octobre 2005, 38 pages, ICS 01.040.03;03.120.10.

[2] - NF EN ISO 9001 : 2008, Système de Management de la Qualité - Exigences, Edition AFNOR, novembre 2008, 43 pages, ICS 03.120.10.

[3] - FD X50-171, Système de Management de la Qualité - Indicateurs et tableaux de bord, Edition AFNOR, juin 2000, 20 pages, ICS 03.120.10.

[4] - FD X50-176, Outils de Management - Management des processus, Edition AFNOR, octobre 2005, 32 pages, ICS 03.120.10.

[5] - FD X50-189, Système de Management - Lignes directrices pour leur intégration, Edition AFNOR, janvier 2004, 22 pages, ICS 03.120.10.

[6] - FD ISO/TR 10013, Lignes directrices pour la documentation des systèmes de management de la qualité, Edition AFNOR, mars 2006, 23 pages, ICS 03.120.10.

[7] - AC X50-178, Management de la qualité - Management des processus - Bonnes pratiques et retours d'expérience (3ème tirage - 2003-03-01), Edition AFNOR, juillet 2002, 34 pages, ICS 03.120.10.

[8] - AC X50-200, Systèmes de management intégré - Bonnes pratiques et retours d'expériences (2ème tirage - 2003-03-01), Edition AFNOR, janvier 2003, 48 pages, ICS 03.120.10.

[9] - AC X50-818, Guide pour améliorer votre performance - Démarche qualité par étapes, Edition AFNOR, septembre 2009, 42 pages, ICS 03.120.10.

Sites Internet :

[10] - Site de la société Aéroports de Paris [En ligne], URL : http://www.aeroportsdeparis.fr/adp/fr-fr/groupe/accueil/, consulté le 02/02/2010.

[11] - Réalisation d'une grille d'évaluation ISO 9001 version 2000, simple d'utilisation et associant des outils graphiques, Jeannal BOURGET, Hassna HAMDOUCH, Rose MORET, Projet d'Intégration, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2006-2007, URL : https://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n°28.

[12] - La démarche qualité à l'Observatoire Thonier, Cyrielle RIFFAUD, Stage professionnel de fin d'études, Master Management de la Qualité (MQ), UTC 2007-2008, URL : https://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n°64.

[13] - Mise en place de la démarche de certification selon le référentiel ISO 9001 V 2008 au sein de l'entreprise AETech, Amel Meknaci, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2008-2009, URL : https://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n°99.

[14] - Mise en place d'une démarche qualité au sein du moyen national d'essais PIVOINE-2G, Roxana CARRILLO, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2), UTC, 2008-2009, URL : https://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n°111.

[15] - Mise en place de la démarche Système de Management de la Qualité au sein d’un Système de Management Intégré, en vue de la certification ISO 9001v2008, Mikaël LASTENNET, Stage professionnel de fin d’étude, MASTER Management de la Qualité(MQ), UTC, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique « Travaux ».

Ouvrage :

[16] - ECKL Petra & HARMAND Christian. Guide du Management Intégré - Une approche processus. 1ère édition. Ed. AFNOR. 2008. 168 pages. ISBN10 : 2-12-475597-8, ISBN13 : 978-2-12-475597-4, EAN13 : 9782124755974.

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ANNEXES

ANNEXE 1 : LA POLITIQUE SMI DE L’UNITE OPERATIONNELLE "ENERGIE ET LOGISTIQUE"