Développement du Système de Management de la Qualité "Vente et Services de Systèmes d'Information en Santé"

PARTIE I (ENTREPRISE)

1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

1.1 Le groupe AGFA-Gevaert

Le Groupe AGFA-Gevaert est l'un des leaders mondiaux du traitement de l'image et des technologies de l'information. AGFA-Gevaert développe, produit et commercialise des systèmes analogiques et numériques destinés à l'industrie graphique et au secteur des soins de santé. Le siège d'AGFA-Gevaert se trouve à Mortsel (Belgique). La société est active dans 40 pays et compte des agents dans 100 pays à travers le monde avec un effectif de 14.000 personnes [1]. En 2009, la société de Mortsel a réalisé un bénéfice net de 6 millions d’euros et un chiffre d’affaires de 2,8 milliards d´euros [2].

retour sommaire

1.1.1 Histoire d’AGFA-Gevaert

La société AGFA-Gevaert a une longe et brillante historie d’innovations technologiques qui retourne au dix-neuvième siècle.

AGFA a été fondée comme fabrique de colorants par Paul Mendelssohn-Bartholdy et Carl Alexander von Martius en 1867 en Allemagne à Munich. En 1873, l'entreprise pris le nom de Aktiengesellschaft für Anilinfabrikation (AGFA) (Société par action pour la fabrication de l'aniline).

La société Gevaert a été fondée en 1894 à Anvers (Belgique) par Lieven Gevaert. La firme était spécialisée dans la fabrication de supports photographiques (films, plaques et papiers).

Le Groupe AGFA-Gevaert est issue de la fusion en 1964 des sociétés AGFA et Gevaert.

Dans les années 90, AGFA-Gevaert est passé du statut de fournisseur de solutions d'imagerie analogiques au statut de fournisseur innovant de solutions d'imagerie numériques, et de solutions et services informatiques.

Depuis 2006, AGFA-Gevaert est divisée en trois groupes qui opèrent de façon indépendante : AGFA Graphics, AGFA HealthCare et AGFA Materials (crée en 2006).

retour sommaire

    1.1.2 Structure d’AGFA-Gevaert

L'entreprise est organisée en trois pôles indépendants (figure 1) :

• AGFA Graphics regroupant les activités de radiographie industrielle, prépresse et imprimerie, micrographie et gestion électronique des documents, scanners bureautique ou photocopieurs ;
•    AGFA HealthCare regroupant les activités d'imagerie médicale et de systèmes d’information en santé ;
•    AGFA Materials qui se concentre sur la production de film et de produits associés en priorité pour AGFA Graphics et AGFA HealthCare, mais aussi pour des tiers et pour d’autres marchés tels que : la photographie aérienne et l'industrie cinématographique.

Figure 1 : Structure de l’entreprise [3].

retour sommaire

1.2. AGFA HealthCare

AGFA HealthCare fournit aux hôpitaux et autres centres médicaux des systèmes à la pointe de la technologie pour la saisie, le traitement et la gestion des images de diagnostic ainsi que des solutions informatiques qui intègrent la chaîne graphique dans le fonctionnement global des hôpitaux à travers leurs différents services. AGFA HealthCare se concentre également sur les marchés à forte croissance des systèmes d'information intégrés qui couvrent l'ensemble des métiers de santé et grâce auxquels les centres de soins gagnent en efficacité, avec de meilleurs résultats pour les patients.

Au niveau mondial, AGFA HealthCare réalise un chiffre d'affaires annuel de 1,4 milliards d'euros avec un effectif global de 5 800 personnes. Ce capital technique et humain, fort d'une grande expérience internationale dans le monde de la santé, est aujourd'hui totalement engagé au service de l'innovation [1].

retour sommaire

    1.2.1 Histoire d’AGFA HealthCare

La division HealthCare de la société AGFA-Gevaert a fait ses débuts dans le domaine de l’imagerie médicale en mettant sur le marché le premier film radiologique en 1929. La division proposera également des équipements pour le développement des films avec les développeuses puis les systèmes de reprographie. Très tôt, la société s’oriente vers le numérique et lance des systèmes de numérisation d’images radiologiques. Dans les années 90, AGFA-Gevaert est encore précurseur dans le domaine médical en s’orientant vers les réseaux d’images avec les systèmes PACS. La société s’est alors engagée dans une démarche de croissance externe avec différents rachats :

•    En 2001, la société Quadrat, fournisseur de systèmes de gestion informatisée de données médicales ;
•    En 2001, la société Talk Technologie inc. pour les systèmes de dictée vocale ;
•    En 2002, la société MITRA, leader sur le marché des systèmes de gestion informatique pour le domaine de la santé ;
•    En 2005, la société HeartLab, spécialisée dans les réseaux d’images et outils diagnostics dédiés à la cardiologie.

Le regroupement de ces activités place l’entreprise comme acteur essentiel sur les marchés de l’imagerie médicale et des systèmes d’information aux services des établissements de santé [4].

retour sommaire

    1.2.2 Système de management intégré AGFA HealthCare

    Le système de management intégré d’AGFA HealthCare présente des processus support (« Support Processes »), et quatre processus cœur (« Core Processes ») :

•    Développer les Solutions (« Solution Development ») : qui regroupe les activités de recherche, de développement et d’évolution de solutions ;
•    Vendre les Produits et Services (« Order Generation ») : qui regroupe les activités de prospection de clients et d’élaboration et négociation de propositions ;
•    Délivrer les Produits et Solutions aux Clients (« Order Fulfillment ») : qui regroupe les activités de déploiement des solutions ;
•    Offrir Support et Assistance aux Clients (« After Sales ») : qui regroupe les activités de support hotline, d’interventions sur site et de formations client.

En France, l’organisation AGFA HealthCare a deux axes (figure 2) :

•    L’axe R&D : qui englobe le processus : « Développer les Solutions » ;
•    L’axe SSU (l’unité vente et service) : qui englobe les processus : « Vendre les Produits », « Délivrer les Produits et Solutions aux Clients » et « Offrir Support et Assistance ».

Figure 2 : Système de Management Intégré AGFA HealthCare [5].

retour sommaire

1.3 AGFA HealthCare France

AGFA HealthCare France présente une gamme de solutions intégrées sans équivalent pour couvrir les besoins des établissements de santé dans tous les domaines fonctionnels, administratifs et médicaux : système d'information de santé pour gérer l'ensemble des processus administratifs et médicaux d'un ou plusieurs établissements, solutions transversales de diagnostic, de consultation et de stockage d'images radiologiques (PACS), solutions départementales adaptées aux spécialités médicales (Radiologie, Mammographie, Orthopédie, Cardiologie, Biologie), dispositifs médicaux au service de l'imagerie médicale.

Pour garantir et pérenniser les projets, AGFA HealthCare France propose des services performants et adaptés aux besoins spécifiques : intégration de solutions, service d'expertise et de conception informatique, assistance fonctionnelle et technique, formation et accompagnement au changement, audit organisationnel et financier, maintenance [1].

En France, AGFA HealthCare regroupe 600 personnes au service de plus de 3 000 clients. Une équipe de 160 personnes se mobilise au quotidien en recherche et développement pour contribuer à l´élaboration des solutions destinées au marché français [5]. La société AGFA HealthCare France réalise un chiffre d'affaires annuel de 125 millions d'euros [1].

retour sommaire

1.3.1 Solutions AGFA HealthCare France

Le groupe AGFA HealthCare France offre ses solutions dans deux activités : l’imagerie médicale et les systèmes d’information en santé (figure 3).

L’activité d’imagerie médicale offre des tables de radiologie, des filmes, des numériseurs, des fixateurs et révélateurs chimiques, des mélanger de produits chimiques, des cassettes, etc.

L’activité de systèmes d’information de santé est organisée en trois différentes BU : HIS/CIS, LIS et RIS/PACS. Les solutions suivantes font partie de l’activité des systèmes d’information en santé (figure 4):

2. DEVELOPPEMENT DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE « VENTE ET SERVICES DE SYSTEMES D’INFORMATION EN SANTE »

2.1. Les enjeux

2.1.1. La qualité dans les ventes et services

Hier, les clients attachaient autant d'importance à la qualité des produits et services qu'au prix. Les produits à bas prix de qualité moyenne trouvaient leur place sur le marché. Aujourd’hui, sur le marché des logiciels, 82 % des clients placent la qualité en tête de leur préoccupation [7]. Un produit qui n'est pas de qualité disparaît. Le client en veut toujours plus pour moins cher.

L'évolution de la qualité a été favorisée par la concurrence, mais aussi par l'exigence, toujours croissante, des consommateurs. Les gammes de produits et services s’élargissent, et les consommateurs font la différence par la qualité. Le temps du "pas cher", du "prix défiant toutes concurrences" est échu, bon nombre de consommateurs se sont aperçus que "pas cher" reflétait "sous produit" [8].

Même en temps de crise, les consommateurs ne sont pas attirés par les publicités misant sur les bas prix. En fait, la récession a rendu les consommateurs plus exigeants à l’égard de la qualité des produits et des services, et ce serait une erreur de chercher à les appâter avec des rabais mirobolants, selon Benoit Chapelier, vice-président de l’agence Bleu Blanc Rouge, qui est responsable des campagnes publicitaires de Toyota et de la Banque Laurentienne au Québec [9].

Pour obtenir donc l’intérêt et puis la fidélisation du client, il faut fournir un produit et un ensemble de services de qualité. Ceci est particulièrement vrai dans le domaine de la santé où la sécurité, la performance et la pérennité sont prépondérants (figure 5).

Figure 5 : Eléments pour obtenir la fidélisation du client [10].

Une étude publié par la Chambre de Commerce et d’Industrie du JURA montre que les raisons invoquées par les clients pour changer de fournisseur sont :

•   3% quittent le marché ;
•   5% sont séduits par d’autres fournisseurs ;
•   10% trouvent leurs fournisseurs moins compétitifs ;
•   14% sont mécontents du produit ;
•   68% quittent leurs fournisseurs parce que leurs fournisseurs leur avez été indifférents [10].

Une autre étude faite par le "Customer Focus Research Study" (FORUM CORPORATION) montre que les principales raisons invoquées par les clients pour changer de fournisseur sont liées à la qualité du service et non à la qualité du produit (figure 6).

Figure 6 : Les principaux raisons invoquées par les clients pour changer de fournisseur [7].

retour sommaire

    2.1.2. La qualité et le groupe AGFA-Gevaert

Depuis le début des années 90, le groupe AGFA-Gevaert a engagé une démarche qualité et place depuis la satisfaction de ses clients au cœur de ses priorités stratégiques. AGFA HealthCare est d’autant plus concerné parce qu’il est fabricant de Dispositifs Médicaux et acteur dans le secteur « sensible » de la Santé. La réglementation et la législation dans ce domaine s’attachent à préserver la santé du patient ou de l’utilisateur considérés comme « clients ».

Le groupe AGFA-Gevaert a fixé comme objectif à toutes ses filiales de concrétiser la démarche qualité par une certification ISO 9001 afin de :

•   Répondre à l’exigence des clients (hôpitaux, cliniques, etc.) d’avoir les sous-traitantes certifiés ISO 9001 ;
•   Décloisonner les activités qui ont leurs objectifs propres et fonctionnent sans forcément prendre en compte la problématique du voisin ;
•   Remettre la satisfaction du client au premier plan ;
•   Être informé sur la performance des grands flux de conception (R&D), de mise en œuvre (SSU) des solutions et services aux clients. Performance qui est la plus value de l’organisation ;
•   Avoir une vision transverse sur les flux donc une approche dite « Processus » ;
•   Prendre en compte les attentes des clients qui cadrent les améliorations à mener en priorité et influencent ces Processus ;
•   Mettre en œuvre un système de management de la qualité et le concrétiser par la certification ISO 9001.

retour sommaire

2.1.3. La politique qualité AGFA HealthCare France

La Direction Générale d’AGFA HealthCare France, qui a pouvoir de décision, a défini et consigné par écrit sa politique et son engagement en matière de management de la qualité. La politique qualité est revue au moins une fois par an à l’occasion de la revue de direction pour s’assurer qu’elle reste pertinente par rapport aux objectifs généraux d’AGFA HealthCare France et aux attentes et besoins de ses clients.

La politique qualité d’AGFA HealthCare France est décrite dans la lettre d’engagement de la Direction Générale ci-dessous :

POLITIQUE QUALITE
AGFA HEALTHCARE ENTERPRISE SOLUTIONS (HCES)

Pour AGFA HCES, la Qualité est un objectif primordial. Cet objectif de satisfaction client doit nous guider dans toutes nos activités : commercialisation, logistique, et maintenance, et se traduire dans nos relations avec nos clients et partenaires.

Nous devons donc en permanence :
•    répondre par la Qualité et l’adéquation de nos produits et de nos services aux besoins de nos marchés pour satisfaire les exigences et les attentes de nos clients,
•    obtenir des résultats économiques pérennisant notre activité et notre compétitivité,
•    contribuer à l'amélioration des compétences et des performances de chacun d'entre nous,
•    être acteur dans tous les domaines touchant à la sécurité et à l'environnement.

Pour atteindre ces objectifs, AGFA HCES s'est engagé dans une démarche permanente d'amélioration de la Qualité. Celle-ci se traduit par des objectifs définis, une écoute de la satisfaction client dans tous les domaines, et la prise en compte des exigences réglementaires.

Ainsi, AGFA HCES maintient et développe, un Système de Management de la Qualité constamment approprié et efficace. Celui-ci doit rester :
•    conforme à la norme ISO 9001, version 2008.
•    certifié par un organisme indépendant dûment accrédité aux plans national et international.

Je m’engage à ce que cette politique Qualité soit mise en œuvre.

Tout le management doit s'assurer que nos objectifs sont déclinés, compris et intégrés aux différents niveaux de l'organisation. Chacun d'entre nous est responsable de la Qualité de son travail. L'entreprise soutient le personnel dans le processus d'amélioration continue de la Qualité par une formation appropriée et le travail d'équipe.

Directeur Général
AGFA HealthCare Enterprise Solutions S.A. [4].

retour sommaire

    2.1.4. Expansion de la certification ISO 9001

AGFA HealthCare France est certifié ISO 9001 pour l’ensemble de ses activités considérées « historiques » : l’imagerie médicale. Par contre, l’autre partie de son activité plus récemment développée, c'est-à-dire, les systèmes d’information en santé, n’est pas encore certifiée ISO 9001.

Le groupe AGFA HealthCare France a donc envisagé un projet d’expansion de la certification ISO 9001 sur l’activité de systèmes d’information en santé en raison des points suivants :

•   La Maison Mère veut que toutes ses unités soient certifiées ISO 9001 pour harmoniser les procédures sur l’ensemble des pays et internationaliser le système de management de la qualité ;
•   Les clients ne comprennent pas pourquoi certains produits sont certifiés ISO 9001 et autres ne le sont pas ;
•   Le fait de ne pas avoir toutes les activités certifiés ISO 9001 montre un différent niveau de maturité par rapport au management de la qualité entre les BU.

retour sommaire

PARTIE III (METHODOLOGIE)

3. CLARIFICATION DU PROJET D’EXTENSION DE LA CERTIFICATION ISO 9001

La méthodologie du projet d’extension de la certification ISO 9001 sur l’activité de systèmes d’information en santé du groupe AGFA HealthCare France a été proposée par le consultant externe de la société AQM Conseil. Les interventions du consultant externe ne couvriront qu'une partie des étapes et phases de la démarche, l'ensemble de celles-ci étant prises en charge par l’équipe qualité d’AGFA HealthCare France (directeur qualité et stagiaire du Master en Management de la Qualité de l’UTC) dans le cadre du projet d’extension de la certification. Les interventions du consultant externe consistent en des actions d’animation de réunions et de transfert de savoir-faire permettant à l’équipe qualité d’AGFA HealthCare France de mener à bien son projet [11].

Le projet d’extension de la certification ISO 9001 du groupe AGFA HealthCare France a quatre phases complémentaires qui peuvent être visualisées avec la méthode PDCA.

Les activités de ce stage de fin d’études du Master en Management de la Qualité de l’UTC se déroulent dans la deuxième phase du projet d’extension de la certification ISO 9001 (figure 7).

Figure 7 : Planification des activités du projet d’extension de certification [3].

retour sommaire

3.1. Phase 1 du projet (Plan)

Il est nécessaire, avant de s'engager dans ce projet d’extension de la certification, de prendre connaissance du contexte des activités d’AGFA HealthCare France en systèmes d’informations en santé afin d’effectuer un rapide état des lieux pour définir le projet le plus pertinent. Il faut s'informer sur les modes de fonctionnement en vigueur et bien appréhender les pratiques et leur niveau de formalisation.

L'objectif de cette première étape est notamment d'évaluer globalement la maturité des BU de l’activité de systèmes d’informations en santé en matière de qualité ainsi que l'écart entre les pratiques et les documents existants dans ces BU et les exigences de la norme ISO 9001 pour déterminer avec précision la démarche à entreprendre et les travaux nécessaires. Un mois de travail a été consacré à cette phase du projet.

Résultats de la phase 1 du projet d’extension de certification (hors périmètre des activités du stage):

Cette première phase du projet a pu montrer que les BU de l’activité de systèmes d’informations en santé opèrent d’une façon « projet » (parfois d’une durée très longue : plus d’un an), avec de planification des livrables par chantier, etc.

L’objectif du pilotage des activités d’un projet, d’un point de vue orienté client, est de s’assurer que les résultats intermédiaires recherchés sont obtenus et que l’on est sur la bonne trajectoire vers le résultat final. Il faut vérifier constamment que ce livrable reste pertinent sur les trois critères fondamentaux des activités : qualité, coût et délai.

Qualité :
Les objectifs de qualité sont sans cesse sous surveillance, avec une multiplicité de critères et d’indicateurs pertinents pour décider et, éventuellement, réorienter les actions dans le bon sens.

Coût :
La notion d’enveloppe budgétaire accordée est trop simpliste. En effet, au moment de la mise en œuvre d’un projet, la direction donne des consignes pour rechercher sans cesse les meilleures prestations aux coûts les plus maitrisés.

Délais :
Il faudra, avant tout, respecter une logique de développement, laquelle doit sans cesse être en évolution et en référence aux meilleures pratiques du marché [12].

Cette première phase du projet a aussi montré que :

•    Le système de management des BU (en système d’information en santé) de l’unité ventes et services clients suit le système de management Intégré AGFA HealthCare International et présente 3 processus clés:

o    Vendre les produits et services : qui regroupe les activités de prospection de clients et d’élaboration et négociation de propositions ;
o    Délivrer les Produits et Solutions aux Clients: qui regroupe les activités de déploiement des solutions ;
o    Offrir Support et Assistance aux Clients: qui regroupe les activités de support hotline, d’interventions sur site et de formations clients.

• La création d’un nouveau service, la Direction de Relations Clients, donne lieu à un nouveau processus support : Diriger les relations clients (figure 8).

Figure 8 : Processus clés et processus support [4].

• D’un point de vue SMQ, les BU et le service Direction Relations Clients ne disposaient pas de :

o    La formalisation de toutes les activités réalisées ;
o    Des indicateurs de performance orientés clients : qualité, cout et délai (même qu’il y avait plusieurs indicateurs de suivi financier de l’activité) ;
o    Une boucle d’amélioration des processus basé sur les objectifs qualité.

retour sommaire

3.2. Phase 2 du projet (Do)

Les activités du stage de fin d’études du Master en Management de la Qualité de l’UTC occurrent pendant la phase 2 du projet d’extension de la certification ISO 9001. C’est une des étapes clés au cœur de la démarche. Elle consiste à élaborer le SMQ constitué du Manuel Qualité (déjà existant chez AGFA HealthCare France) et des processus en cohérence avec les orientations générales de la politique qualité définie par AGFA HealthCare France. Elle constitue toujours le chemin critique sur un projet d’extension de certification car c’est l’étape qui nécessite la mobilisation du plus de ressources.

Les activités de la phase 2 du projet se déroulent dans une entreprise où les acteurs ont une grosse charge de travail. Donc une approche méthodologique a été mise en place afin d’optimiser le temps demandés aux pilotes et d’avoir une perception positive des acteurs sur l’efficience et l’efficacité du projet. Cette approche consiste en l’organisation de deux réunions d’une demi-journée par processus (il peut avoir moins ou plus de réunions selon la complexité des processus) (figure 9). Compte tenu que la phase 1 du projet a définie une totalité de 12 processus clés et 1 nouveau processus support, cela donnera lieu à environ 26 réunions.

Dans ces réunions, les pilotes des processus décrivent leurs périmètres d’activités, et l’équipe qualité d’AGFA HealthCare France et le consultant externe orientent le travail sur les aspects de la norme ISO 9001 (formaliser les processus et les indicateurs de performance, définir des actions à mener sur les points de non-conformités détectés, et organiser la boucle d’amélioration). De cette façon, les acteurs sont plus à l’aise et les réunions se déroulent d’une façon confortable à tous.

Un exemple d’action à mener, suite à la détection d’un point de non-conformité, peut être de développer un tableau de compétences du personnel AGFA HealthCare France. Il s’agit de mettre en évidence, à travers ce tableau, que le personnel dispose des compétences nécessaires pour effectuer un travail et que l’acteur compétent effectue ce travail (exigences du chapitre 6 (Management des ressources) de la norme ISO 9001).

La continuité des activités du système de management de la qualité par les pilotes des processus est prévue dans cette méthodologie. Les pilotes des processus sont instruits sur la démarche à suivre en s’appuyant par un document fourni par l’équipe qualité et par le consultant externe : « Revue de processus ».

Les pilotes sont également instruits sur le suivi des indicateurs de performance et le suivi des actions préventives et correctives (voir l’annexe I pour plus détails des activités réalisées dans la phase 2 du projet).

Figure 9 : Planification des activités du stage [3].

Réunion 1 :

Pour chaque processus clés identifiés, lors de la première réunion, l’équipe qualité et le consultant externe utilisent un poster (Poster Processus) pour aboutir à un processus clarifié : étapes, éléments en entrée et sortie de chaque étape, acteurs concernés et responsabilités (responsable, participant ou informé). Les points de non-conformités et les suggestions d’amélioration sont marqués et liés aux étapes des processus sur le poster par des « flèches » (figure 10).

Figure 10 : Poster Processus.

Suite à la première réunion, l’équipe qualité met en forme le poster et développe :

•    Le tableau des acteurs (figure 11) ;
•    Le tableau de description de processus (figure 12) ;
•    Le tableau des actions (figure 13).

Les 3 tableaux sont développés en format PowerPoint (le format a été discuté et défini par l’équipe qualité et les pilotes des processus pour une meilleure appropriation par les pilotes des processus vu qu’ils vont mettre à jour ce document pendant le période de vécu du SMQ (par exemple, suite au traitement des actions préventives et correctives, il peut y avoir des modifications à faire sur les processus).

Le tableau des acteurs

Le tableau des acteurs trace les abréviations qui son utilisées dans les deux autres tableaux aux fonctions correspondants. Ces abréviations ou sigles ont été standardisés : ils sont les mêmes pour tous les processus des différents BU. De plus, ce tableau peut être utilisé pour mettre à jour l’organigramme de la société.

Figure 11 : Formalisation suite à la réunion 1 : tableau des acteurs [13].

Le tableau de description de processus

Le tableau de description de processus clarifie les étapes, les éléments en entrée et sortie de chaque étape, les acteurs concernés et les responsabilités (responsable, participant ou informé). Les points de non-conformité et les suggestions d’amélioration sont aussi remarqués dans ce tableau pour postérieurement faire partie d’une boucle d’amélioration définie lors de la deuxième réunion. C’est important dans une grande entreprise avec des activités très complexes qui le personnel puisse connaitre la totalité des processus réalisées par l’entreprise et qu’il puisse se trouver dans la description des activités du processus dont il fait partie.

L’équipe qualité développe ce tableau en s’appuyant sur le poster de la réunion 1 et sur trois règles pour faire des modifications par rapport au poster (par exemple, dans la mise en forme du poster, des étapes peuvent être séparées, regroupées ou replacées) :

•    Vérifier si les acteurs sont les mêmes (il faut avoir un seul responsable par étape) ;
•    Vérifier si les actions sont réalisées dans le même espace de temps ;
•    Vérifier si les entrées et les sorties (le but de l’étape) sont les mêmes.

Figure 12 : Formalisation suite à la réunion 1 : tableau de description des processus [13].

Le tableau des actions

L’équipe qualité développe le tableau des actions en s’appuyant par les notes prises pendant les réunions. Il s’agit de détailler (sous forme de check-list) les actions réalisées qui peuvent être identifiées et considérées comme bonnes pratiques.

Figure 13 : Formalisation suite à la réunion 1 : tableau de description des actions [13].

Réunion 2 :

Lors de la deuxième réunion, l’équipe qualité et le consultant externe utilisent le document « Description Processus » en format PowerPoint pour le faire valider avec les pilotes des processus. L’équipe qualité, le consultant externe et les pilotes de processus définissent les possibles indicateurs de performance.

De plus, l’équipe qualité et le consultant externe organisent la boucle d’amélioration en diffusant la fiche de « revue de processus ». Cette fiche permettra la continuité du SMQ et sera mené avec périodicité prédéfinie (mensuellement à trimestriellement) par les pilotes des processus après la certification ISO 9001. La fiche « revue de processus » contient :

• Données d’entrée : Point sur les actions en cours, analyse des indicateurs de performance, retour d’information client (enquêtes, réclamations, attentes), dysfonctionnement à traiter et suggestions d’améliorations à prendre en compte ;
• Données de sortie : Actions décisions à mettre en place.

Résultats de la phase 2 du projet d’extension de certification (périmètre des activités du stage):

Les résultats de la phase 2 du projet (périmètre des activités du stage de fin d’études du Master en Management de la Qualité de l’UTC) sont présentés dans la partie IV de ce rapport.

retour sommaire

3.2.1. Gestion des risques de la phase 2 du projet

A partir d’une vision partagée des risques, les alternatives ont été construites pour permettre de véritables choix des actions et pour anticiper en permanence les conséquences de ces risques.

Lors d’une réunion de ¼ de journée avec l’équipe qualité et le consultant externe, 7 principaux risques et un certain nombre initial d’actions à mener ont été identifiés par brainstorming. Après cette réunion, la Stagiaire Qualité a formalisé ces risques en ajoutant la probabilité d’occurrence, la gravité et la criticité des risques et d’autres alternatives d’actions avec les responsables correspondants. Après, ce travail à été validé par le Directeur Qualité (il faut remarquer ce travail de gestion des risques est lié à la phase 2 du projet d’extension de certification. La gestion des risques de la totalité du projet d’extension de certification a été développée par le Directeur Qualité lors de l’étape de préparation du projet).

Les risques identifiés ont été rattachés aux différentes activités de la phase 2 du projet d’extension de la certification par la cartographie suivante (figure 14).

Figure 14 : Cartographie de la phase 2 du projet [3].

Une grille de risques (figure 15) a été élaborée pour classifier les risques selon leurs criticités (probabilité x gravité). Les risques ayant une criticité élevée sont considérés prioritaires et nécessitaient un suivi plus vigoureux. La criticité est calculé d’une façon pour qu’elle soit entre 0 et 1 (standardisation de la criticité pour qu’elle puisse être partagée par différents projets). Il y a trois régions selon la criticité du risque :

•    Risque peu critique : criticité égal à 0 (2 risques existants) ;
•    Risque critique : criticité de 1/9 à 3/9 (4 risques existants) ;
•    Risque très critique : criticité de 4/9 à 1 (1 risque existant).

Figure 15 : Grille des risques [3].

Le tableau de gestion des risques ci-dessus (figure 16) est organisé en ordre décroissante de criticité et présente les risques identifiés, la probabilité d’occurrence, la gravité et la criticité de ces risques et les alternatives d’actions avec les responsables correspondants. :

Risques Identifiés		P	G	C (P x G)	PLAN D’ACTION
Risques Identifiés		P	G	C (P x G)	Attendus QUOI	Responsable QUI
1)	Manque de ressources informatiques pour obtenir les indicateurs de pilotage des processus.	2/3	1	6/9	- Sensibiliser les pilotes de l’importance et du type des indicateurs cherchés depuis la première réunion (indicateurs de performance des processus: qualité, coût et délai. Pas des indicateurs financières: chiffre d’affaire); - Rappeler aux pilotes qu’il y a un consultant SAP de l’équipe informatique AGFA international qui s’occupe à ce moment de paramétrer des requêtes BI pour fournir les indicateurs à la demande des managers AGFA.	- DIRECTEUR QUALITE
2)	Indisponibilité des pilotes.	1	1/3	3/9	- Proposer plusieurs options de jours pour les réunions; - Gérer les dates des réunions à l’avance; - Proposer l’utilisation des outils informatiques: vidéo conférence et partage de documents à distance.	- DIRECTEUR QUALITE
3)	Mauvaise maitrise des processus par les pilotes.	1/3	2/3	2/9	- Lors de la réunion de lancement, demander aux directeurs des Business Units d’indiquer les personnes qui maitrisent les processus (pilotes) pour la suite des réunions; - Dire aux pilotes des réunions de formalisation des processus qu’ils peuvent chercher des autres personnes ou des informations s’ils ont besoin.	- CONSULSTANT EXTERNE
4)	Mauvaise gestion des documents du projet.	1/3	2/3	2/9	- Bien organiser et gérer les descriptions des processus par versions (avec le numéro de version, la date de modification et la date d’impression); - Créer une procédure de gestion de versions: vérification avant diffusion; - A chaque nouvelle version, mettre à jour un tableau avec les indications des versions récentes (Tableau de contrôle de versions); - Mettre les versions les plus récentes dans un dossier de l’intranet accessible au Directeur Qualité pour faciliter la recherche et diffusion.	- STAGIAIRE QUALITE
5)	Mauvaise compréhension des processus par l’équipe qualité, donc mauvaise formalisation des processus.	2/3	1/3	2/9	- Demander aux participants des réunions en cas de doutes.	- STAGIAIRE QUALITE
6)	Démotivation des pilotes.	1/3	0	0	- Communiquer sur le projet; - Argumenter et montrer que le projet va améliorer les processus et l’efficacité de l’entreprise; - Demander les points d’amélioration des processus (s’intéresser à la façon dont les gens travaillent) en proposant des solutions et en les remontant à la Direction Générale lors des revues de direction; - Donner aux pilotes une vision transversale des activités de tous les Business Units (partager les bonnes pratiques).	- DIRECTEUR QUALITE
7)	Insatisfaction des pilotes par rapport à la qualité de l’unité R&D.	1	0	0	- Informer aux pilotes que la Maison Mère AGFA mène aussi un projet de démarche qualité et certification ISO 9001 dans les unités R&D; - Argumenter que même qu’il existe un manque de qualité dans l’unité R&D qui affecte l’activité du SSU, le SSU peut faire sa partie pour améliorer la qualité de ses services; - Proposer des solutions et des moyens d’évaluation efficaces pour prouver à la Maison Mère qu’il faut améliorer l’unité R&D: ajouter des données qui montrent que le manque de qualité de l’unité R&D dégrade l’efficacité des services de la SSU.	- DIRECTEUR QUALITE

Figure 16 : Gestion des risques [3].

retour sommaire

3.3. Phase 3 du projet (Check)

Cette étape de suivi permanent de la période de vécu du SMQ permet d'avoir la visibilité sur l'ensemble de la démarche qualité, les résultats obtenus, les progrès réalisés et les actions engagées à tous les niveaux. Ce suivi est basé sur 4 types d’éléments :

•    Les audits internes du SMQ ;
•    Les mesures de déploiement ;
•    Le suivi des indicateurs de performance définis [11].

Résultats de la phase 3 du projet d’extension de certification (hors périmètre des activités du stage):

La phase 3 du projet n’est pas encore initialisée (prévision : 08/2010).

retour sommaire

3.4. Phase 4 du projet (Act)

Cette étape permet à AGFA HealthCare France de mettre en œuvre la démarche d’amélioration continue du Système de Management de la Qualité en s’appuyant sur les processus. Elle consiste à :

•    Effectuer un audit à blanc ;
•    Mener les plans d'actions issus cet audit ;
•    Vérifier la bonne exécution des plans ;
•    Corriger les dysfonctionnements et piloter les actions de progrès ;
•    Préparer et réaliser l’audit de certification [11].

Résultats de la phase 4 du projet d’extension de certification (hors périmètre des activités du stage):

La phase 4 du projet n’est pas encore initialisée (prévision : 01/2011).

retour sommaire

PARTIE IV (RESULTATS)

4. RESULTATS

4.1. Résultats de la phase 2 du projet

Les résultats attendus de cette deuxième phase du projet où se trouve les activités du stage de fin d’études du Master en Management de la Qualité de l’UTC sont :

•    13 descriptions de processus validées ;
•    13 processus communiqués auprès des équipes ;
•    13 processus avec les indicateurs de performance définis ;
•    13 processus avec les boucles d’amélioration organisées ;
•    1 nouvelle cartographie de processus.

Le tableau ci-dessus (figure 17) présente l’avancement des activités de la phase 2 du projet d’extension de certification :

Figure 17 : Avancement des activités de la phase 2 du projet d’extension de certification [3].

Les livrables escomptés et prévus pour la continuation des activités du stage (qui finira le 22 juillet) sont donc :

•    3 descriptions de processus validées ;
•    13 processus communiqués auprès des équipes ;
•    3 processus avec les indicateurs de performance définis ;
•    3 processus avec les boucles d’amélioration organisées ;
•    1 nouvelle cartographie de processus.

Le restant des actions numéros 1, 3 et 4, et la nouvelle cartographie de processus seront livrés jusqu’à la fin du mois de juin 2010. Ces acticités vont suivre la même méthodologie détaillée précédemment dans ce rapport.

L’action numéro 2 (communiquer sur les processus auprès des équipes) sera menée par les pilotes des processus et suivie par l’équipe qualité pendant le mois de juin et juillet 2010. Cette action et la dernière action de la phase 2 du projet et représente le passage à la phase 3.

retour sommaire

4.2. Compétences acquises et enseignements tirés

Les compétences acquises et les enseignements tirés de ce stage sont nombreux principalement parce que il s’agit d’un stage au sein d’un service transversal à tous les processus de l’entreprise : le Service Qualité. Pour cela, cette période de stage a permis un apprentissage différencié et accéléré autant au niveau personnel qu’au niveau professionnel. Il se caractérise par :

•    Développement de connaissances sur toutes les activités réalisées dans une entreprise de vente et services ;
•   Développement de connaissances sur les produits d’imagerie médicale et de systèmes d’information en santé (j’ai eu l’opportunité de participer à un congrès en Health Information Technologies) ;
•    Développement de connaissances sur la réalisation d’audits (j’ai eu l’opportunité de participer à un audit interne au sein de l’autre branche de l’activité d’AGFA-Gevaert France: AGFA Graphics) ;
•    Capacité à être multitâche et savoir gérer le temps et les priorités ;
•    Capacité à s’adapter à un milieu complexe et chargé ou il y a eu un grand changement d’organisation ;
•    Développement de connaissances sur l’animation de réunions de travail ;
•    Développement de connaissances sur la gestion des acteurs dans un projet (gérer la motivation et savoir comment se comporter face à des situations de crise);
•    Capacité à maintenir des relations professionnelles de haut niveau avec les acteurs du projet ;
•    Développement d’un savoir-être et d’un savoir-faire indispensables pour devenir une actrice importante dans le domaine de la qualité.

retour sommaire

CONCLUSION

Le stage de fin d’études du Master Management de la Qualité de l’Université de Technologie de Compiègne se passe dans le contexte d’un projet d’extension de certification ISO 9001. La société AGFA HealthCare France vise la certification ISO 9001, sur la partie de son activité de systèmes d’information de santé, en mars 2011.

Les activités de ce stage qui sont de développer un Système de Management de la Qualité respectent bien le planning et les objectifs.

L’apprentissage acquis pendant le déroulement de ce stage dépasse mes attentes. En effet, ce stage cadre au mieux avec mes ambitions en m’offrant d’aborder deux thèmes qui m’intéressent en priorité: la qualité et le domaine de la santé.

D’autre part, ce stage s’intègre au moment de la réalisation d’un nouveau projet qualité dans une entreprise multinationale pourtant déjà très bien structurée. Il m’aura donc donné l’opportunité d’être complètement associée au projet en bénéficiant du soutien d'une entreprise performante.

retour sommaire

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

[1] Site d’AGFA. Disponible sur http://www.AGFA.com/ (consulté le 10/03/2010).
[2] Site de la Lalibre : « Agfa-Gevaert revient aux bénéfices ». Disponible sur http://www.lalibre.be/economie/actualite/article/573111/AGFA-gevaert-revient-aux-benefices.html (consulté le 25/04/2010).
[3] MACIEL Nathalia : « Développement du SMQ « Vente et Services de Systèmes d’Information de Santé – Rapport stage de fin d’études, Master en Management de la Qualité, Université de Technologie de Compiègne » Compiègne, France. 37 pages, 2010.
[4] AGFA HealthCare France : « Manuel Qualité ». Ivry-sur-Seine, France. Version 22, 20 pages, 2010.
[5] Site intranet d’AGFA HealthCare. Disponible au personnel AGFA sur http://intra.AGFAnet/bu/mi/mednet3.nsf/en/home1.htm (consulté le 26/04/2010).
[6] Site Hexalis-Consomables : « Agfa HealthCare France - Activité LIS ». Disponible sur http://hexalis-consommables.fr/presentation.html (consulté le 28/05/2010).
[7] AGFA HealthCare France : « Communication du Plan Qualité 2010 ». Ivry-sur-Seine, France. Version 1, 17 pages, 2010.
[8] Site de la CyberMecanique : « La Qualité Totale ». Disponible sur http://cybermecanique.free.fr/qualite_totale.htm (consulté le 24/04/2010).
[9] Site du SDC Quartier Saint-Joseph : « Le journal de la société de développement commercial ». Disponible sur http://sdcquartierstjoseph.com/francais/journal/CONTACT_JUIN.pdf (consulté le 08/03/2010).
[10] Site de la Chambre de Commerce et d’Industrie JURA : « Démarche qualité dans le commerce indépendant : Ecoute des clients ». Disponible sur http://www.jura.cci.fr/IMG/pdf/qualite-ecoute-client.pdf (consulté le 24/04/2010).
[11] AQM Conseil : « Exemple d’accompagnement à la certification ISO 9001 : 2000 ». Paris, France. 12 pages, 2008.
[12] Jean-Claude CORBEL : «Management de projet ». Deuxième édition. Eyrolles éditions d’organisation. France, 238 pages, 2009.
[13] AGFA HealthCare France : «Description du processus : P01 VENDRE LES PRODUITS ET SERVICES - P01.4 ELABORER ET NEGOCIER UNE PROPOSITION RIS/PACS ». Ivry-sur-Seine, France. Version 3, 4 pages, 2010.

retour sommaire

BIBLIOGRAPHIE

AFNOR – Association Française de Normalisation : « NF EN ISO 9001 Systèmes de management de la Qualité – Exigences », 29 pages, 2008.

retour sommaire

ANNEXE I

Processus : Formaliser les processus et les indicateurs de pilotage de l’activité de systèmes d’information de santé AGFA HealthCare France

* Les cas échéant.

* Les cas échéant.

retour sommaire

ANNEXE II

Extrait du tableau de contrôle de versions

BU :	Business Unit

CIS :	Clinical Information System

HIS :	Health Information System

ISO :	International Organisation for Standardization

LIS	Laboratory Information System

PACS :	Picture Archiving and Communication System

R&D :	Recherche et Développement

RIS :	Radiology Information System

SAV :	Service Après Ventes

SMQ :	Système de Management de la Qualité

SSU :	Sales and Service Unit

UTC :	Université de Technologie de Compiègne