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directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage,merci de nous en faire part .
L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
Action
de
fond à mener sur la gestion des SPPC
(Special Product and Process Characteristics), Recensement,
cohérence et audit
des SPPC sur les projets en cours phase 2 et 3.
Référence
bibliographique
à rappeler pour tout usage :
Action de fond à mener
sur la gestion des SPPC (Special Product and Process Characteristics);
Recensement, Coherence et Audit des SPPC sur les projets en cours phase
2 et 3,
PARTEARROYO Adrian, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management
de la Qualité (MQ-M2) Université de
Technologie de Compiègne, 2009-2010, URL : http://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 137
RÉSUMÉ
Le projet s’est déroulé à l’Usine de France Auto
de Valeo Transmissions à Amiens au sein des Plateaux
Projets et plus spécifique au service de la Qualité
Conception. Mon travail a commencé son déroulement le
premier février 2010 et poursuivi jusqu'au 30 juillet 2010.
Le sujet de stage consistait à l’action de fond à mener
sur la gestion des SPPC (Special Product and Process Characteristics),
Recensement, cohérence et audit des SPPC sur les projets en
cours phase deux et trois, dû les nouvelles exigences du Groupe
pour surveiller la conception des composants et des pièces
finies. Un travail d’analyse et contrôle statistique liée
aux exigences ISO TS. L’objectif final est la création d’une
base documentaire à partir des fichiers créés
pendant mon stage pour avoir un vrai suivi des caractéristiques
critiques, leur conception et leur surveillance.
Ce rapport se décline en 2 chapitres :
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise
Une chronologie des faits de l’histoire du groupe, sa présence
dans le monde, sa structure, faites concernant la branche, les chiffres
clés, la gamme des produits, les clients, l’historique du site
et l’organisation du site Valeo Amiens soit France Auto, le CEPN et les
Véhicules Industriels.
Chapitre 2 : Mission du Stage
Dans ce chapitre les étapes et activités qui ont fait
partie du projet seront exposées, également que les
différents outils de management de la qualité qui ont
été mis en oeuvre pour le suivi du projet.
Il est important de préciser que le projet a pour date de fin le
30 juillet 2010 et le projet est toujours en cours de
réalisation.
Mots clés : SPPC,
Caractéristiques Critiques, Composants, Qualité
Conception, Exigences du Groupe
ABSTRACT
The project has been developed at the France Auto’s Factory of Valeo
Transmissions in Amiens, at the Quality Conception Projects Division.
My work has started its development at February first 2010, and it has
gone until July 30th 2010.
The internship’s subject was about the actions to do and take on the
management of the SPPC (Special Product and Process Characteristics),
census, coherence and the audit of the SPPC on the running projects for
phases 2 and 3. In order to satisfy the Corporate demands to monitor
the conception of the components and the final parts. Analyse work and
control of statistics to ensure the ISO TS standards. The goal is to
create a documentary data base that will start with the documents made
during my internship’s period in order to get a real time monitor of
the critical characteristics, its conception and its monitoring.
This paper it’s divided in 3 Chapters:
Chapter 1: Company’s Introduction
Chronology historical facts of Valeo, its Worldwide presence, its
structure, facts about the division, the annual reports, their
products, their clients, the site’s history and The Valeo Amiens
Organisation.
Chapter 2: Internship’s Objectives
In this chapter the steps and activities that has been a part of the
project will be exposed. They will be equally presented all kind of
quality management tools that have been used.
It is very important to clarify that the project has a dead limit which
is the July 30th 2010 and right know it’s still in development process.
Key Words: SPPC,
Critical Characteristics, components, Quality Conception, Group
Standards.
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, je voudrais remercier Mme
Clotilde DEVELTER, Responsable Qualité Conception dans les
plateaux projets de l’usine de France Auto, pour m’avoir très
bien accueilli au sein de l’entreprise et dans l’équipe des MEP
(Membre Equipe Projet) Qualité qui a été ma
tutrice et qui a également été toujours disponible
pour m’aider en tout moment.
Je voudrais également remercier toute l’équipe des MEP
Qualité et surtout à Mme Cécile NICODEME-BLARY,
MEP Qualité Lock-ups, qui m’a beaucoup appris sur le
métier et sur les projets.
Je remercie aussi à toute l’équipe du magasin prototypes
qui ont beaucoup travaillé avec moi et ils ont bien pris en
compte mes avis pour les décisions à prendre concernant
les projets que j’ai dû surveiller, surtout M. Gilles PERNET qui
a toujours été très sympathique et disponible pour
travailler avec moi.
Le dernier, mais pas le moindre je voudrais remercier toute
l’équipe des projets lock-ups dont j’ai beaucoup
collaboré autant que MEP Qualité et Manageur SPPC, soient
M. Harry BRELAY, Chef d’Equipe Projets, M. Franck MOURET, MEP
Méthodes et M. Xavier Perrault, Acheteur Projets.
Aujourd’hui il est très
important d’assurer une bonne qualité des produits, de
production et de développement, concernant les
spécifications des clients, pour ce fait il faut donc que nous
cherchions les meilleures manières ou méthodes afin de
les satisfaire et c’est pour ça qu’il faut que nous sachions
comment manager les différents moyens de contrôle pour les
caractéristiques critiques, soient imposés par le client
soient imposés par les normes internes de Valeo ou même
soient imposés par les fournisseurs. C’est justement pour ce
fait que le besoin du Groupe d’un stagiaire Qualiticien autant que
Manageur SPPC a été mis en service.
Tout d’abord, si nous considérons l’importance qu’occupent soit
l’ensemble ou soit le lien qui sont les Clients – Valeo – Fournisseurs
dans la production et développement des produits, ensuite en
considérant la situation actuelle dans laquelle se trouvent les
entreprises de voitures au niveau mondial ; nous arrivons très
facilement à comprendre les besoins du pilotage des SPPC pour
les Equipementiers Automobiles Internationaux (Fournisseur de Ronde 1),
comme Valeo ; afin de mesurer et maîtriser la performance de
leurs Produits. Nous pouvons expliquer ce genre de situation d’une
façon simple, dans le cas où nous recevrons des
composants non conformes aux standards de Caractéristiques
Critiques ou aux normes depuis nos fournisseurs ceux induisent
directement sur notre production et ensuite sur cela de nos clients
qu’au final ont un coût supplémentaire lié à
la non-qualité.
1.1 LE GROUPE VALEO : EQUIPEMENTIER
AUTOMOBILE
INTERNATIONAL
Les
origines du Groupe remontent à la
Société Anonyme Française du Ferodo,
constituée en 1923. Le Groupe adopte en
1980 la dénomination de Valeo, terme latin qui signifie «
je me porte bien »,
et réunit alors différentes marques d'équipements
automobiles, comme Sofica,
Marchal, Cibié, Paris-Rhône ou Ducellier. En 1987, Valeo
se concentre exclusivement
sur l'industrie de l'équipement automobile et engage son
développement international.
Valeo
est un Groupe indépendant
entièrement focalisé sur la conception, la fabrication et
la vente de
composants, de systèmes intégrés et de modules
pour les automobiles et poids
lourds. Valeo compte parmi les premiers équipementiers mondiaux
Valeo poursuit
le développement de ses activités sur le marché
mondial, tant en première qu'en
deuxième monte. Le Groupe est au service de l'ensemble des
constructeurs d'automobiles
et de véhicules industriels, qu'ils soient européens,
américains ou asiatiques.
Le
groupe Valeo est organisé selon une
structure décentralisée en 10 Branches :
En 2008,
Valeo a réalisé un chiffre
d'affaires de 8.6 milliards d'euros. . Le Groupe emploie 58 400
collaborateurs
dans 27pays avec 121 sites de production, 62 centres de Recherche et
Développement et 9 centres de distribution.
Le
groupe consacre actuellement plus de
5.5% de son chiffre d’affaires, à la Recherche &
Développement. Notre
mission est de fournir dans le monde entier à nos clients
première et deuxième
monte, des solutions et services innovants à forte valeur
ajoutée, de parfaite qualité
et à un coût compétitif, dans les trois Domaines :
Aide à la Conduite,
Efficacité de la Propulsion et Amélioration du Confort.
Aide
à
la
Conduite :
Surveiller les abords du véhicule, informer le conducteur et les
autres
usagers de la route sur l’environnement immédiat du
véhicule et déclencher les actions
correctives nécessaires.
Efficacité
de
la
Propulsion :
Accroître
la
performance
et
le
plaisir
de
conduire
tout
en
diminuant la consommation de carburant et les émissions
polluantes.
Amélioration
du
Confort :
Optimiser
le
confort
d’utilisation
du
véhicule
et
le
bien-être
des
passagers.
Chaque
année, la Branche Transmissions
produit plus de 15 000 000 Embrayages de Tourisme et 700 000
Embrayages de
Véhicules Industriel.
Un
centre de recherche avancée à été
ouvert en septembre 1999 à Amiens (France) doté d’outils
très performants dans
le domaine de la recherche et du développement. La Branche
poursuit le
développement des systèmes d’embrayage, de la
pédale au vilebrequin, en passant
par les commandes hydrauliques, les simples et doubles volants
amortisseurs.
La
modélisation mathématique avancée
conjuguée aux activités de conception et d’essais
permettent à Valeo
Transmissions de proposer des systèmes optimisés à
ses clients. Les start-ups
au Brésil, en Inde et en Chine sont entrés en production
et contribueront
fortement aux résultats de la Branche dans les années
à venir.
Valeo a
signé un accord de prise de
participation majoritaire dans une joint-venture avec
l’équipementier japonais
Unisia Jecs pour la fabrication de composants d’embrayages et de
transmissions
automatiques au Japon. Cette nouvelle société renforce le
portefeuille de
produits de la Branche en y ajoutant les volants
amortisseurs
flexibles
et
les
lock-ups
pour
les
transmissions
automatiques
d’Unisia
Jecs, de réputation
mondiale.
Cette acquisition permettra à la Branche de fournir des produits
identiques aux
constructeurs japonais partout dans le monde.
Le
potentiel de la Branche pour les
prochaines années est très important. Des nouveaux
produits innovants ont été
lancés dans les secteurs à fort potentiels tels que les
doubles volants
amortisseurs et les commandes hydrauliques. Les nouveaux sites de
production
remplissent leurs carnets de commandes dans les régions de
croissance que sont
l’Asie, l’Amérique du Sud et l’Europe Centrale. Le nouveau
centre de Recherche
et Développement d'Amiens est en train de concevoir la prochaine
génération de
produits.
Branche
Valeo Transmissions : Branche
Embrayages et Matériaux de Frictions
1.4
LES
CLIENTS
La
variété de sa clientèle confère à
Valeo
Transmissions une expertise mondiale et une capacité de
réponse à tous les
types de problèmes. Valeo Transmissions est partenaire des
principaux
constructeurs mondiaux.
Sur son marché,
Valeo
Transmissions est le leader mondial. De plus, les embrayages Valeo
équipent 50%
des voitures à transmission manuelle en Europe, 25% dans le
monde, un camion
sur trois en Europe.
Ses principaux clients
dans le secteur véhicule de tourisme sont :
Dans le secteur du
grand tourisme : Ferrari, Jaguar, Lamborghini
et Maserati.
Et enfin dans le
secteur industriel : AGCO, Agrale, BMC, Daimler
Chrysler, DCB, Ford, General Motors, ITMCO, Iveco, Karsan, Landini,
Man,
Mercedes, New Holland, Renault Nissan, Scania, SNVI, Volkswagen et
Volvo.
1.5
LA
CLE
DE
L’EXCELLENCE
OPERATIONNELLE
ET
DE
LA
SATISFACTION CLIENT
Appliquée avec
rigueur par tous les salariés du
Groupe, la méthode 5 Axes est au cœur de la culture de Valeo.
Ayant pour
objectif de délivrer au client la Qualité Totale, cette
méthode s’appuie sur :
1.5.1 L’Implication
du Personnel
Développer les
compétences et la polyvalence,
stimuler les propositions d’améliorations, inciter chacun
à s’impliquer activement
dans le fonctionnement de son équipe pour la rendre autonome,
telles sont les
forces de cet Axe qui est à la base du système 5 Axes.
1.5.2
Le
Système de Production Valeo
Organisation en flux
tirés, flexibilité des moyens
de production, élimination de toutes les opérations
improductives, arrêt de la production
au premier défaut : l’approche SPV vise à
améliorer la productivité et la qualité
des produits et systèmes.
1.5.3 L’Innovation
Constante
Afin de concevoir des
produits
attractifs et innovants, faciles à fabriquer, d’un rapport
qualité / coût
optimisé et livrables selon des délais serrés,
Valeo généralise l’organisation en
équipe projet et l’étude simultanée des produits
et des processus.
1.5.4 L’Intégration
des Fournisseurs
Sélectionnant
un nombre limité de fournisseurs parmi
les meilleurs mondiaux, Valeo établit avec eux de
véritables relations de
partenariat, ce qui permet de profiter de leurs capacités
d’innovation et de
travailler avec eux sur l’amélioration de la productivité
et de la qualité.
1.5.5 La
Qualité Totale
Exigée de
l’ensemble du Groupe Valeo et de ses
fournisseurs, elle est primordiale pour répondre aux attentes
des clients, que
ce soit en termes de qualité des produits ou de service.
-1958 La
Société Anonyme Française du Ferodo
lance la construction de l’Usine d’Amiens pour les Embrayages.
-1969 Naissance
de
la
Division
Verto,
qui
regroupe
l’ensemble
des
activités
de la Société du
Ferodo dans le domaine des
Embrayages et des Transmissions pour l’automobile.
-1973 Mise en
production de la Fonderie
d’Amiens. Les premiers plateaux d’embrayages seront fabriqués au
cours de l’été
1973.
-1980 La
Société Anonyme Française du Ferodo
devient VALEO
-1988 L’entité
Véhicules
Industriels
devient
une
Division
à
part
entière
du
site d’Amiens qui se
compose désormais de 3
Divisions : la Division Automobile France, la Division Véhicules
Industriels et
la Division Fonderie.
-1998 La
Branche Valeo Embrayages devient la
Branche Valeo Embrayages & Transmissions.
-Oct.
1999 Ouverture
d’un
Centre
Technique
de
projets
avancés
Branche
à
Amiens
(en
complément du centre de St
OUEN).
-Mars
2001 Fusion
des Branches
Embrayages et Transmissions et Matériaux de Frictions afin de ne
créer qu'une
seule Branche : la Branche Transmissions
-2002 En
Janvier, la Fonderie est rattachée à
la Division Automobile France devenant ainsi une activité de
France Auto au
même titre que les Mécanismes, les Frictions et les
Presses.
L’usine d’Amiens est l’une des plus
importantes, en taille, du Groupe VALEO. Elle est composée de
trois divisions
(Véhicules de tourisme France, Véhicules Industriels,
CEPN).
1.7.1
Plandu Site
Les compétences
de la branche embrayage sont donc les études, la conception,
la fabrication ainsi que la commercialisation d’embrayages complets. Le
site
français de production de Valeo se trouve à Amiens, ainsi
que les services de
R&D, la commercialisation et la direction d’études.
Depuis 1999, le CEPN
créé sur le site d’Amiens montre la volonté de
Valeo de s’investir dans la
R&D.
Cinq millions
d’embrayages sont produits sous 3583 références
différentes chaque année sur le site d’Amiens comptant
790 personnes, ce qui
représente un bénéfice de 159 millions d’euros.
La
division France Automobile
industrialise et fabrique des gammes complètes d’embrayages pour
véhicules de
tourisme :
Ingénierie
système
dont
commandes
hydrauliques
et
DVA,
Mécanismes,
frictions,
butées,
Composants
pour boîtes de
vitesses automatiques (Lock-up), Roues polaires (Valeo Systèmes
Electriques), Composants
pour embrayages poids lourds
B - Les
chiffres clés au 31/12/2008
Un
terrain de 36 500 m²
Un
effectif de 517
personnes
CA 2008
: 139 ME
Production
:
6
195
000
d’embrayages
5
043
000
butées
1.7.4
Le CEPN (Centre d’Etudes des
Projets Nouveaux)
La Branche Transmissions a
officiellement pris possession de son nouveau Centre Technique le 13
octobre
1999, outil ultramoderne qui va lui permettre d’améliorer le
développement de
ses nouveaux produits.
A- Principe
de fonctionnement
-Une
organisation projets en plateaux, articulée sur des
métiers.
-Un
plateau construit par ligne de produits.
-Le
plateau regroupe géographiquement les membres d’équipe
projet,
qui mettent à disposition du projet, à tout instant, les
expertises et
ressources de sa fonction.
-Les
plateaux sont très facilement accessibles depuis les fonctions
contributrices métiers.
B -
Principaux objectifs
-Doter la
Branche d’un outil R&D de 1er plan et lui donner les
moyens de mener à bien sa stratégie de
développement de produits nouveaux.
-Améliorer
l’efficacité
de
la
R&D
de
la
branche
en
intégrant
une véritable organisation par projets, focalisée sur des
plateaux dédiés à
chaque projet.
-Développer
les
synergies
avec
le
site
industriel
et
renforcer
l’ingénierie
simultanée dans les équipes projets.
-Attirer
et fidéliser les expertises nécessaires à la mise
en œuvre
de la stratégie produits et systèmes de la Branche.
-Montrer
aux clients de la Branche notre volonté d’être leader dans
le métier des systèmes d’embrayages.
C’est une fonction primordiale qui
conditionne toute la stratégie du groupe VALEO pour satisfaire
les attentes des
clients. La démarche Qualité totale a pour but de
permettre la conception et la
fabrication de produits innovants et de qualité, livrés
à temps et au meilleur
prix. C’est pourquoi la Direction Qualité se dote de six
services très
structurés aux objectifs bien précis:
-Service
Qualité Conception
-Service
Qualité Production
-Service
audit et Gestion de la Qualité
-Service
Métrologie
-Service
Laboratoire.
Cette
répartition permet d’optimiser la
mission de La direction Qualité à savoir décliner,
dans la division, la mise en
oeuvre de la qualité Branche.
1.9
LE SYSTEME DE PRODUCTION VALEO
(SPV)
Valeo,
par sa démarche 5 Axes, s’est
engagé dans un processus d’amélioration continue pour
rivaliser avec la
meilleure concurrence mondiale et satisfaire chaque jour davantage les
attentes
de ses clients. Le SPV est au coeur de ce développement.
L’Axe
SPV a pour finalité de produire de
manière plus efficace, plus simple et donc moins coûteuse
des produits de
qualité. Le SPV vise à atteindre le meilleur niveau de
performance industrielle
par l’adoption de principes simples tels que le «juste à
temps »,
l’auto-qualité, l’amélioration continue (ou Kaizen) et
par la mise en oeuvre de
différents types de chantiers (5 S, Hoshin, SMED, etc.).
Chacune
des «Division et usine » doivent
adhérer aux normes réglementaires du pays dans lequel il
opère, ainsi qu’aux
priorités définies par le groupe VALEO.
Deux
chartes : la charte de la sécurité
des personnes et des biens et la charte de l’environnement,
définissent les
lignes de conduite à respecter. Ces chartes sont
référencées dans le chapitre 2
du Valeo 1000.
En ce
qui concerne la sécurité, les
règles élémentaires sont :
-la
propreté et l’ordre ;
-le
respect des consignes enseignées aux postes de travail
-le port
des protections individuelles
-alerter
à la moindre observation d’un fait anormal
-interdiction
de
fumer
Pour l’environnement : les
divisions
France Auto et VI ont mis en place un système de Management
Environnemental et
certifié ISO 14001. Les règles élémentaires
sur l’environnement sont :
Depuis l’année 2009 le projet
concernant les grilles SPPC est devenu une nouvelle exigence du Groupe.
Cette politique est applicable à tous les sites Valeo world
wide. De part sa place l’usine Valeo Amiens a été
novatrice dans l’implémentation de ces exigences car elle
produit le plus grand nombre des embrayages dans le site. Ce projet se
déroule au sein du Plateau Projets, sous la direction de la
responsable Qualité Conception Mme Clotilde DEVELTER qui fut ma
tutrice pendant la durée de mon stage.
2.2.1
Rôle des fournisseurs au niveau
Qualité chez Valeo :
Afin d’homogénéiser et contrôler la qualité
des produits de ses fournisseurs, Valeo a instauré un
système de grilles SPPC. Ces dernières permettent de
satisfaire les exigences qualité Valeo et / ou et de ses clients
finaux (constructeurs automobiles). Les grilles SPPC jouent un
rôle important dans l’assurance de la qualité ; elles ont
été conçues afin de pouvoir surveiller tout
composant, depuis le premier traitement de matière
(c'est-à-dire depuis sa fabrication chez le sous-traitant)
jusqu'à l’assemblage final.
Ce pilotage se réalise aujourd’hui par le
biais de différentes grilles de surveillance qui sont
rassemblées pour obtenir les grilles SPPC. Une grille SPPC
synthétise toutes les spécifications les plus importantes
pour simplifier la démarche.
Ces grilles sont :
• AMDEC Process :
Il s’agit d’un outil d'analyse systématique d’activités
qui
a pour but les points suivants :
- vérifier et évaluer la
défaillance potentielle d’un produit par rapport aux faiblesses
de conception du processus et les effets dus à cette
défaillance.
- vérifier et évaluer le processus de
défaillance potentiel lié à la conception pour les
problèmes de production.
- identifier les actions qui permettraient de
supprimer ou de réduire l’occurrence de défaillances
potentielles et améliorer leur détection.
- faire un retour d’expérience et le
formaliser par des LLC
• AMDEC Produit :
Il s’agit d’un outil d'analyse systématique
d’activités qui a pour but les points suivants :
- Vérifier et évaluer la
défaillance potentielle d’un produit par rapport aux faiblesses
de conception du produit et les effets dus à cette
défaillance.
- Identifier les actions permettant de supprimer ou
de réduire l’occurrence de défaillances potentielles et
améliorer leur détection.
- Faire un retour d’expérience et le
formaliser par des LLC.
• Liste de
Caractéristiques Critiques (Interne) :
Il s’agit d’une grille représentative composée de
plusieurs
colonnes. Différents points sont à vérifier
auprès des dessinateurs et des ingénieurs. Elle identifie
les points critiques les plus communs des projets à travers un
chiffre qui représente la gravité ou criticité et
leurs effets possibles chez les clients. Les niveaux de
criticité sont représentés par les symboles 1 et 2
mis dans un triangle. 1 étant le plus grave et 2 le moins grave
(liste faite par le bureau d’études).
• Feuille
d’Opération :
Il s’agit d’une feuille qui se trouve à côté des
lignes d’assemblage. Elle permet aux opérateurs de monter,
assembler et surveiller la production phase par phase. C’est un
document qui détermine les points critiques de chaque produit.
Ce document retrace la façon la plus optimum d’assembler les
produits. Cette feuille est développée par le
département des méthodes.
• Plan de
Surveillance :
Il existe un plan de surveillance pour chaque ligne de production et
chaque famille de produits. Il retrace l'ensemble des contrôles
à réaliser à chaque étape de la production.
Les MEP qualité sont responsables de la création de ces
plans aussi bien pour les prototypes que pour les
préséries. Concernant les produits série, c’est la
qualité production qui est responsable de ce plan.
• Documents VRF :
Il s’agit d’une grille de type SPPC remplie par les fournisseurs.
Grâce à l’utilisation de ce document, nous pouvons
surveiller les actions des fournisseurs sur les composants
commandés. Ainsi nous vérifions la qualité des
produits achetés. Ces VRF sont gérés par les
acheteurs et par le département de la qualité achats.
Il existe une personne responsable d’un certain
nombre de projets pour assurer la qualité, cette personne est
nommée MEP (Membre Equipe Projet) qualité. Cette personne
s'assure de la qualité des fournisseurs, de la qualité de
projet et d'assurer la qualité du client. Les MEP qualité
ont pour mission
d’assurer et surveiller la qualité des produits qui vont
être utilisés dans les pièces à produire au
sein de l’usine et en même temps assurer la qualité des
produits finis qui vont être expédiés chez les
clients. Un MEP Qualité sera en charge au sein de
l’équipe projet de remplir les SPPC concernant les plans de
surveillance ; c’est la personne ayant le plus de contacts avec les
différents composants servant à la production et avec les
produits finis.
2.2.3
Rôle des Clients dans les
Projets de Conception
Les clients sont partie permanente du
développement des projets ; il est très important de le
souligner. Au niveau qualité, les accords entre les clients
(constructeurs automobiles) et Valeo sont toujours un sujet central. La
société Valeo a des standards de qualité
très importants et rigoureux. Cependant pour certains clients
comme
Ferrari, Maserati, Lamborghini Mercedes Benz et BMW, ces standards ne
sont pas suffisants.
Il faut donc faire un lien et se mettre d’accord avec les
constructeurs Automobiles afin de définir quels sont les
standards à utiliser pour satisfaire leurs besoins et ainsi
construire le meilleur plan des standards possibles.
Les standards du Client sont aussi mis dans les grilles SPPC, mais avec
un commentaire spécifiant les besoins du client pour surveiller
les cotes critiques et la façon de faire le plan de surveillance.
2.3
PROBLEMATIQUE
Obtenir le contrôle spécifique sur tous les composants
externes (c'est-à-dire achetés) et les composants
internes (fabriqués par Valeo) concernant toutes les cotes
critiques (soit pour Valeo, soit pour les clients), les risques et les
accords entre Valeo et fournisseurs et entre Valeo et les constructeurs
automobiles pour assurer la qualité des produits finis et
assurer la qualité pour le client final, soient les acheteurs
des voitures.
a)
Les
règles
ont
été définies dans les
standards GSI RD H01 035. Les SPPC sont évalués par le
R&D, les fiches de suivi des SPPC sont utilisées pour la
conception du produit / processus et par le Fournisseur.
b) Pour pouvoir être conforme par rapport aux
standards du Groupe, les SPPC doivent être
contrôlées
par POKA YOKE (production ou processus), c'est-à-dire un
système de contrôle automatique à 100 % par un SPC
(avec Cpk> 1.67) ou par une certification pour les
caractéristiques des SPPC.
c) Management visuel avec un QRQC.
2.3.1.1 Au niveau de ligne de production:
Un
arrêt immédiat doit être effectué une fois
qu’un SPPC a été détectée comme
non-conforme
et une activité spécifique doit être mise en place
pour pouvoir contrôler et corriger les opérations les plus
récentes. Dans le cas de problèmes de
sécurité et réglamentation, des actions
correctives
doivent être effectuées immédiatement dans le SPPC
avant que la production ne redémarre.
2.3.1.2 QRQC de l’APU :
L’utilisation
des
fiches
de
suivi des SPPC identifie les actions pour la
révision du contrôle des SPPC. Elles vérifient les
actions correctives à mener si les SPPC contrôlées
ne sont pas conformes aux règles du Groupe.
2.3.1.3
QRQC des Fournisseurs :
L’utilisation des fiches de suivi
identifie les actions pour la révision du contrôle de
chaque SPPC avec les fournisseurs. Elle permet aussi de vérifier
les actions correctives à mener si la SPPC
contrôlée
n’est pas conforme aux règles du Groupe.
2.3.1.4
QRQC des garanties :
Chaque problème peut
gérer comme conséquence : une révision du SPPC
avec des nouveaux contrôles appropriés à effectuer
et par conséquence l’installation d’une mise à jour des
listes et fiches de suivi des SPPC.
2.3.1.5
Les changements sur le
management :
Pour chaque changement apporté
au processus de production, les SPPC doivent être
analysées
pour pouvoir valider les incidences.
Toutes les activités changeantes doivent être
sauvegardées dans le Committee Minutes.
Si un incident potentiel est détecté, un plan de
validation doit être pris en compte pour le nouveau
contrôle du SPPC.
Une base de données du Groupe appelé Matrix M4 est
utilisée dans ce cadre là.
2.3.1.6
Contrôle des SPPC sur le
terrain
Toutes les LLC faites après les
Km0 / Garantie / un souci de projet, doivent être
considérés dans le Committee du VTES pour mettre à
jour les listes des SPPC.
2.3.1.7
Révisions en quotidien des
SPPC
Les situations et actions
réalisées suite aux SPPC ont été
vérifiées une fois par semaine sur le site en effectuant
un QRQC pour obtenir le 100 % de conformité.
2.3.2.1
SPPC projets en concordance
avec les règles du Groupe
Les règles sont définies
par les standards GSI RD H01 035 depuis septembre 2009. Les listes des
SPPC sont faites et évaluées par la R&D. Les fiches
de suivi des SPPC doivent être utilisées pour chaque
projet et par tous les fournisseurs.
Pour être conforme aux standards du
Groupe, toutes les SPPC doivent être contrôlées par
le
système POKA YOKE (produit ou processus), par un moyen de
contrôle 100 % automatique, contrôlé par un SPC
(avec Cpk> 1.67) ou par un moyen de certification et masters pour
les caractéristiques des SPPC.
2.3.2.2
L’évolution des SPPC non
vérifiées ou mal contrôlées
QRQC des projets : Les fiches de
suivi des SPPC sont utilisées ; des actions ont
été
faites pour avoir le contrôle à 100 % des SPPC par rapport
aux règles du Groupe. QRQC chez les fournisseurs : les
fiches de suivi des SPPC doivent être en accord avec le QAPpp. La
validation se fait par SQAE à chaque étape avec un PQA
(qui comprend sept étapes de RSM) Le SU est utilisé pour
attribuer et contrôler toutes les actions.
2.3.2.3
Changes pendant le
développement:
Pour les changements (Produit / Processus, interne ou externe)
effectués pendant le développement, les incidences
potentielles des SPPC sont analysées et vérifiées.
Toutes les activités changeantes doivent être
sauvegardées dans les dossiers projets.
Si un incident potentiel est détecté, le plan de
validation doit être mis à jour et doit prendre en compte
le nouveau moyen de contrôle du SPPC.
2.3.2.4
Mise à jour des listes et des
fiches de suivi des SPPC
Tous
les
problèmes
identifiés
pendant les tests, les
validations doivent être inclus lors des mises à jour des
listes du SPPC.
Ces dernières sont updatées avec les LLC pour tous les
projets.
Le contrôle d’une SPPC doit être vérifié sur
le terrain pour avoir l’évaluation du processus. Tous les
écarts entre les AMDEC et les Plans de surveillance concernant
les moyens de contrôle sont le résultat des non
évaluations du processus (une action immédiate doit
être effectuée afin d’assurer le client).
Les situations et actions actuelles sont vérifiées une
fois par semaine grâce à un QRQC pour obtenir 100 % de
conformité. Les contrôles des SPPC sont validés
pendant les PVC.
Suite à l’identification des
différents problèmes chez les clients concernant les
caractéristiques critiques, le Groupe décide
d’insérer les SPPC comme une exigence pour toutes les branches.
Après plusieurs études, une liaison entre les
différents problèmes a été
identifiée aux composants achetés et aux composants faits
en interne
La décision a été ensuite prise en compte par les
personnes concernées. Eux en collaboration avec des plusieurs
équipes des différents départements ont mis en
place une grille qui prend en compte les points les plus critiques des
produits afin de surveiller leur conception. Cette grille concerne les
AMDEC produit & processus, les Plans de Surveillance, une liste de
Caractéristiques Critiques (par gamme de produit) et les VRF.
Voici un exemple de la grille des SPPC en termes plus
généraux pour l’identification et l’ensemble des plans
afin de maîtriser le contrôle des caractéristiques
critiques.
2.4.1
Exemple représentative d’une
grille des SPPC
R&D
R&D
Processus
Qualité
Achats
Caractéristiques
Critiques
-
Spécifications
AMDEC
Produit – Gravité - FO
AMDEC
Processus – Moyen de Contrôle
Plan de
Surveillance – Moyen de Contrôle
VRF
Localisation
de
Trous
–Ø0,2M-A_M
No AMDEC, 7, No de FO
No AMDEC, POKA-YOKE
No Plan, Contrôle 100%
No VRF,
Moyen Contrôle validé par le client
Grille
générique des SPPC
NOTA :
Les
Vrais grilles des SPPC utilisés chez Valeo ne sont que pour
l’utilisation exclusive de Valeo et ne peuvent pas être
reproduits sur un
rapport de stage comme ceci.
Le
déploiement
de
l’outil
QQOQCP
a
été
réalisé
en
cherchant
une
meilleure
clarification de la problématique
2.4.5 Méthodologie
Dans un premier temps, il a fallu fixer des objectifs, ayant un
rôle central dès le début du projet. Ces objectifs
sont les bases de toutes les activités. Dans un second temps il
a été nécessaire de décomposer toutes les
activités du projet, en plusieurs tâches afin de
travailler plus efficacement tout en atteignant les objectifs
fixés. Il y a certaines tâches qui ont été
déjà réalisées comme par exemple la grille
standard Valeo des SPPC, une fiche des indications pour le remplissage,
ainsi comme des exemples plus graphiques et un premier projet
déjà fait en termes des SPPC à Valeo
Amiens.
Les activités réalisées
ont été surtout l’analyse des plans, des AMDEC processus
et produits, des plans de surveillance et des feuilles
d’opération afin de comprendre le remplissage de la grille. Lors
des Analyses, nous avons trouvé des écarts entre les
plans concernant les SPPC des différentes niveaux de
gravité à contrôler et les moyens de contrôle
des AMDEC Produits. Ces AMDEC avaient des écarts avec ceux des
processus. Les écarts trouvés sont dus à un manque
de communication entre les responsables du bureau d’études
(AMDEC Produit) et les responsables des méthodes (AMDEC
Processus). Des autres écarts ont été aussi
trouvés entre les AMDEC Processus et les Plans de Surveillance
(Qualité Projets, Qualité Production). Une
méthodologie pour maîtriser la communication par de
simples questions (tout en gardant en objectif la réduction et
la résolution du nombre des problèmes), Tout au long du
projet, les questions posées étaient en relation avec un
sujet spécifique.
Pendant le déroulement du projet afin de faciliter le
remplissage des grilles des SPPC, un schéma a été
créé. En supprimant les écarts entre les
différents départements on arrive à mieux
travailler et à mieux remplir ce document.
•
Réalisation
du
schéma
pour la démarche des
SPPC :
Ce
schéma a été réalisé au cours de
plusieurs points quotidiens pendant plusieurs semaines. Tous les
scénarios possibles ont été analysés afin
de devenir conforme aux exigences du groupe pour les projets en phase
1, 2 & 3.
•
Points
quotidiens
d’avancement
:
Les
réunions quotidiennes ont pour but de porter à
connaissance de toute l’équipe qualité les besoins,
problèmes et / ou solutions concernant les produits, machines,
démarches et tout genre d’événement concernant les
clients, le groupe ou de la production en général. En
même temps elles nous ont permis de vraiment suivre mes
activités et mes avancements dans le projet et ainsi satisfaire
les exigences SPPC.
2.4.6
Les attentes pour le futur des
SPPC au sein de Valeo
Les
attentes
pour
les
SPPC sont :
- Faire des grilles SPPC plus quotidiennes, acheter des composants
d’une meilleure qualité et validés par les standards
Valeo, offrir aux clients une gamme de produits de telle qualité
dans laquelle les équipes projets, les équipes de
production autant que les responsables de la qualité achats
sachent exactement tous les traitements, usinages, découpes,
enfin tout ce qui se passe avec chacune des pièces pendant leur
conception afin de vérifier la conformité des
caractéristiques critiques avec les attentes des clients
et celles de Valeo.
- Que les SPPC soient faites par les équipes R&D ensuite par
les MEP Méthodes après par les MEP Qualité et au
final les équipes de la Qualité Achats, parce que pour
l’instant il n’y a que le Manager SPPC qui s’en occupe en remplissant
toute la grille.
La société a toujours contrôlé les
spécifications concernant les caractéristiques critiques
dans toutes ses usines, car c’est un sujet assez important, mais elle
n’avait jamais compté sur une grille SPPC type dans ses
standards qualité. Elle maîtrise l’ensemble des fichiers
de contrôle des tous les départements. On pourrait dire
que le Projet est très nouveau pour Valeo, mais il a un
énorme potentiel car il sera appliqué dans toutes les
branches dans toutes les usines et ça ne s’arrête
qu'à cette société, le but final est d’engager
autant de
fournisseurs que possible pour qu’ils adoptent les SPPC et deviennent
conformes en parallèle avec Valeo. En faisant ça ; les
objectifs de faire une assurance qualité telle qu’attendue par
tous et qui soit reconnu dans tout le monde par les constructeurs
automobiles autant que par les clients finals ne sont pas très
loin d’être une réalité.
La possibilité que j'ai eue de
la part de Mme DEVELTER de travailler dans une entreprise de la
taille et importance de Valeo, m’a permis d’acquerir un genre
d’apprentissage énorme concernant l'importance de la
qualité dans le monde industriel et en même temps m‘a
permis de mesurer le grand niveau de qualité que Valeo offre
dans ses produits.
Mes principales conclusions sur mon sujet de stage peuvent
être l'importance qu'il faut donner aux lignes d’assemblage dans
une usine, mais aussi dans les lignes de production des fournisseurs,
car la qualité des produits finis
expédiés chez les constructeurs automobiles vont porter
le nom Valeo gravé dans chacun des composants utilisés,
même s’ils ne sont pas conçus chez nous et ce sont les
articles qui vont dans un moment donné apporter la
reconnaissance des niveaux de qualité d’une entreprise.
Les SPPC sont très importantes dans le monde de l'industrie,
elles permettent de donner une sécurité pour
travailler avec les meilleures conditions sans oublier les
spécifications les plus importantes pour les clients et afin
d’avoir les meilleurs moyens de surveillance sur ses cotes avec
des contrôles 100 % automatiques.
Les activités qui ont été faites jusqu’à
présent sont d’une vraie importance pour la
société, donc en tant que stagiaire cela a
été une charge assez grande pour moi, par contre
ça m’a vraiment permis de me sentir un membre important dans
l’équipe des qualiticiens et dans les Equipes Projets où
j’ai dû travailler.
Nota :
Malheureusement tous les documents dont j’ai utilisé pendant la
durée de mon
stage sont des documents très confidentiels et ils ne sont que
pour
l’utilisation de Valeo, donc aucune personne n’a pas le droit de mettre
plus en
détail les références bibliographiques et non plus
les annexes avec des
exemples plus spécifiques.
ANNEXES
VEHICULES
DE
TOURISME
VEHICULES
INDUSTRIELS
Tableau
de
l'emploi
de
temps
stage au sein de Valeo
Tableau
de
percentages
des
SPPC
par période faites depuis la mise en
place des exigences.
