Avertissement
|
Si vous arrivez
directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part .
L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
|
Réduction du Temps de
Charge, Décharge et Endurance des Batteries Internes des
Ventilateurs Pulmonaires
|
Kerlany PEREIRA
|
Référence
bibliographique
à rappeler pour tout usage :
Réduction du Temps de Charge,
Décharge et Endurance des Batteries Internes des Ventilateurs,
PEREIRA Kerlmany, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management
de la Qualité (MQ-M2) Université de
Technologie de Compiègne, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 136
|
RESUME
ResMed Paris est une
entreprise orienté vers la satisfaction client et c’est dans le
but de répondre mieux aux besoins clients, qu’on a
effectué le projet pour réduire les temps de
Charge/Décharge/Endurance des batteries internes des machines
que sont réparées chez ResMed Paris, ce qui contribue
à la réduction du temps global pour effectuer une service
de réparation.
Les missions définies pour ce projet et qui
sont traitées dans ce rapport sont :
• Analyser les problématiques liées
à la charge et la décharge de la batterie, ainsi
qu’à son autonomie (en relation avec notre département
développement de ResMed Paris et leur fournisseur de batteries).
• Proposer des alternatives aux tests actuels
permettant de diviser par 2 le temps de test des batteries (à
l’aide d’outils 6 sigma).
• Vérifier et valider l’efficacité de
la solution mise en place.
Mots clés: Lean, Six Sigma, Batteries, Autonomie,
Charge des batteries, Décharge des batteries
|
ABSTRACT
ResMed Paris is a company oriented towards customer
satisfaction. In order to better meet customer needs, we carried out
the project to reduce the time of charge/discharge/endurance of
internal batteries from client machines that are repaired by ResMed in
Paris, also with the purpose of reducing the overall time to perform a
repair service.
The tasks defined for this project and are addressed
in this report are:
• Analyze the issues related to charging and
discharging of the battery, and autonomy (in conjunction with the
development department of ResMed Paris and batteries supplier);
• Propose alternative to current tests for dividing
by 2 the time test batteries (using tools of six sigma methodology);
• Check and ensuring the effectiveness of the
solution applied.
Key Words:
Lean, Six Sigma, Batteries, Battery Life, Charge of battery, Discharge
of battery
|
RESUMO
ResMed Paris é uma empresa que esta sempre
interessada na satisafação dos seus clients e é
com o intuito de reduzir o tempo de conserto dos ventiladores
mecânicos fabricados pela empresa, que o projeto de
redução do tempo de carga/descarga/aquecimento das
baterias internas esta sendo desenvolvido.
As missões que foram definidas inicialmente
para esse projeto e que são detalhadas neste relatorio
são listadas a seguir :
• Analisar os problemas ligados a carga, descarga e
autonomia de baterias (trocando informações com o
departamento de desenvolvimento de ResMed Paris e o seu fornecedor de
baterias) ;
• Propor alternativas para os testes que são
realizados atualmente, a fim de reduzir pela metade o tempo de
realização desses testes (usando ferramentas da
metodologia 6 Sigma) ;
• Verificar e assegurar a eficacia da
solução aplicada.
Palavras
chaves: Lean, Six Sigma, Baterias, Autonomia, Carga de Baterias,
Descarga de Baterias
|
Remerciements
Je remercie tout
particulièrement mon maître de stage et Directeur SAV,
Hervé Ranno-charrier de m’avoir accueilli et accompagné
tout au long de mon projet.
Je remercie Roselyne
Lerondeau, Directrice des Ressources Humaines, et Celine Leray,
Assistante du Service Après Vente de m’avoir accueilli à
ResMed Paris.
Je remercie, Mathieu
Roussillot, et Hakim Mehalebi, Ingénieurs produit processus, qui
m’ont aidé à répondre aux questions techniques
essentielles pour mon projet.
Je remercie David Moital,
technicien du SAV, membre de mon équipe projet, qui a
apporté d'excellentes idées et a été
toujours disponible pour répondre à mes questions.
Je remercie Ajagen Mooken,
Assistant Amélioration Processus, de m’avoir aussi
accompagné tout au long de mon projet.
Je remercie Thiago Barbosa,
Responsable CAPA, de m’avoir aidé avec les démarches
réglementaires de l’Organisation.
Je remercie l’équipe
de techniciens du SAV, qui a été toujours prête
à faire les changements, les tests et à
répondre aux questions nécessaires tout au long du
projet.
Je remercie Louis Marie
Poquet et Khai-Thi Tran, pour les moments de détente que
j’ai passés avec eux dans l’open space, le service après
vente ainsi que l’ensemble du personnel de
ResMed Paris.
Je remercie
également Monsieur Farges pour l’aide et les conseils concernant
les missions évoquées dans ce rapport, pour l'aide qu’il
m’a apporté lors de sa visite dans l’entreprise et à
Monsieur
Jean-Pierre Caliste pour toutes les
enseignements partagés pendant le Master Qualité.
Je remercie Udo
Kuhnle, Président de ResMed Paris, Jean-Dominique Behety,
Directeur des opérations, Lionel King, VP Global Qualité
& Affaires Réglementaires, Franck Laurent, Directeur
Administratif et Financier, pour
dédier un peu de leur temps afin de suivre le
déroulement du projet.
Je remercie Nicole Tavares
et Charbel Bou Kheir, aussi stagiaires à ResMed Paris, pour
l’échange d’expériences.
Je
remercie ma famile, Daniel Caon, mes amies, principalement,
Natalia Maciel, Katiane Bezerra, Natalia Cavalcanti, Clarice Dantas et
Victor Ferreira, et surtout Dieu pour m’avoir donné le
support et la force nécessaire
dans les moments difficiles.
SOMMAIRE
1 GLOSSAIRE
2
INTRODUCTION
3 PRESENTATION
DE L’ENTREPRISE
3.1
RESMED
–
ACTEUR
MAJEUR
DANS
LE
DOMAINE
MEDICAL
3.1.1
Chiffres
clés
de
ResMed
3.2
RESMED
PARIS
3.2.1
De
SAIME
à
ResMed
Paris
3.2.2
ResMed
Paris
propose
3
gammes
de
respirateurs
3.2.3
ResMed
Paris
–
Service
Après-ventes
4
ACTIVITES
REALISEES
CHEZ
RESMED
PARIS
4.1
FONCTION
DANS
L’ENTREPRISE
4.2
MISSIONS
DEFINIES
INITIALEMENT
5 LA METHODE
LEAN-SIXSIGMA
5.1
AVONS-NOUS
BESOINS
D’UN
PROJET
LEAN
SIX-SIGMA
?
6 PHASE DEFINE
6.1
OBJECTIFS
DE
LA
PHASE
DEFINE
6.2
EQUIPE
DE
PROJET
6.3
CONTEXTE,
ENJEUX
ET
PROBLEMATIQUE
6.4
OBJET
ET
PERIMETRE
DE
LA
MISSION
6.4.1
La
Maison
de
la
Qualité
6.5
RISQUES
ET
ALTERNATIVES
6.6
PLANNING
7
MEASURE
&
ANALYSE
7.1
OBJECTIFS
DE
LA
PHASE
MEASURE
7.2
TESTS
7.3
RESULTATS
DES
PHASES
MEASURE
&
ANALYSE
8 IMPROVE
9
CONTROL
10 CONCLUSION
11 REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES
12 ANNEXES
retour sommaire
LISTE DES
GRAPHIQUES & TABLEAUX
1.GLOSSAIRE
SAV : Service Après
Vente
EPT :
Estimated
Process Time
ELT : Estimated Lead Time
ETTR: Estimated Time to Repair
VSM: Value Stream Mapping
retour sommaire
Dans le cadre de ma formation en Master Management
de la Qualité à l’Université de Technologie de
Compiègne « UTC » et éventuellement dans le
cadre du module ST02 et afin de valider mon diplôme j’ai
été amené à effectuer un stage de fin
d’études. Ce stage s’est déroulé au sein de
ResMed Paris au SAV (Service Après Vente) pour une durée
de 6 mois.
Dans ce rapport je présente tout d’abord
l’entreprise ResMed, puis la méthodologie utilisé - Lean
Six Sigma et enfin toutes les activités qu’on été
réalisées pendant le stage concernant le projet Lean Six
Sigma pour réduire les temps des processus de charge,
décharge et endurance des batteries internes des machines
réparées par ResMed Paris.
Nota : Pour des raisons de
confidentialité certaines valeurs présentes dans ce
rapport sont fictives et les unités de certaines graphes
et figures ne sont pas visibles.
3.PRESENTATION DE L'ENTREPRISE
3.1 ResMed – Acteur majeur
dans le domaine médical
ResMed
conçoit, fabrique et commercialise des solutions pour le
dépistage, le diagnostic, le traitement et le suivi des troubles
respiratoires du sommeil et de l’insuffisance respiratoire.
Le
SAOS (Syndrome d’Apnées Obstructives du Sommeil) affecte des
millions de personnes dans le monde, sa prévalence est
comparable à celle de l'asthme ou du diabète. Cependant,
sa connaissance est faible : 9 personnes sur 10 atteintes de SAOS
l'ignorent. ResMed avance rapidement pour saisir ces
opportunités intéressantes.
L’IR (Insuffisance Respiratoire) affecte
également beaucoup de personnes dues à des pathologies
génétiques mais aussi à des traumatismes. Ces
traitements sont rencontrés à l’hôpital, en
réanimation, aux urgences mais aussi à domicile.
ResMed fabrique ses produits principalement en
Europe, en Australie, aux Etats-Unis et à Singapour. Il
opère dans le monde entier avec des bureaux implantés en
Allemagne, Australie, Autriche, Espagne, Finlande, France,
Grande-Bretagne, Pays-Bas, Hong-Kong, Japon, Malaisie,
Nouvelle-Zélande, Singapour, Suède, Suisse et Etats-Unis,
ainsi qu'au travers d’un réseau de distributeurs dans plus de 60
autres pays. Voir figure 1.
Figure 1 : ResMed dans le monde -[13]
3.1.1
Chiffres
clés de ResMed
ResMed comporte 3000 salariés dans le monde avec une croissance
annuelle moyenne de 15% depuis l’an 2000. Son chiffre d’affaires en
2009 a voisiné les 900 millions de dollars avec un
résultat net de 130 millions de dollars. Voir l’évolution
du chiffre d’affaires de ResMed Graphique.
Graphique 1 : Evolution du chiffre
d’affaires de ResMed- [13]
Le marché de
ventes, pour l’année 2009, des dispositifs médicaux de
ResMed est répartie dans le monde de la façon
représentée dans le Graphique 2.
Graphique 2 : Ventes de ResMed par
région en 2009- [13]
3.2 ResMed Paris
3.2.1
De
SAIME à ResMed Paris
Avant d’être rachetée par ResMed, ResMed Paris s’appelait
SAIME. Cette société fondée en 1984 conçoit
et fabrique une gamme de ventilateurs volumétriques et
barométriques, destinée aux traitements des insuffisances
respiratoires à domicile, dans le milieu hospitalier comme les
services de pneumologie, réanimation et le post
opératoire. Elle répond également aux besoins de
la médecine d’urgence, de l’ambulatoire. Avec une ouverture
nouvelle à des marchés internationaux, elle trouve
maintenant un emploi dans le domaine de l’anesthésie.
Le 5 mai 2005, ResMed annonce le rachat de SAIME
pour acquérir une plateforme dans la ventilation pour patients
ventilo-dépendants en Europe et donc étendre sa gamme de
produits dans le secteur de la ventilation respiratoire.
En novembre 2008, la société regroupe
ses trois sites de production en un seul basé à
Moissy-Cramayel (Seine et Marne), et parallèlement change de nom
et devient ResMed Paris.
Les chiffres clés de l’année 2009 de
ResMed Paris sont représentés dans le tableau 1 :
Tableau 1 : Chiffres
clés 2009/2010 (ResMed - Paris)- [13]
3.2.2
ResMed
Paris propose 3 gammes de respirateurs
Actuellement l’activité de ResMed
Paris se base sur trois gammes de respirateurs: Eole, Elisée et
VS.
-
La gamme Eole :
gamme de ventilateur uniquement pour usage à domicile. L’Eole 3
XLS qui permet une ventilation en mode volumétrique de patients,
adultes ou enfants, ventilo-dépendants. Sa technologie est
basée sur un système de soufflet qui en mouvement envoie
de l’air, oxygéné ou non selon l’option, vers le patient
selon des paramètres réglés par le clinicien. Ce
produit est très ancien mais de part son adaptabilité aux
patients, ResMed Paris continue à le fabriquer (20 unités
par mois) car la demande est toujours présente. L'arrêt
définitif de la production est prévu pour 2011. La
réglementation nous contraint à un Service Après
Vente (SAV) de 5 ans.
Figure 2 : Eole 3 XLS- [13]
-
La gamme Elisée :
gamme de ventilateurs qui peut être utilisée à la
fois à domicile mais aussi en urgence et en réanimation.
Toutes les machines de cette gamme sont fabriquées sur le site
ResMes Paris.Cette
gamme
est déclinée en trois produits :
-
Elisée
150 : c’est un ventilateur à usage
uniquement à domicile, mais contrairement à la gamme
Eole, ce ventilateur est plus complet et permet une
rééducation des fonctions respiratoires du patient. Il
offre des modes de ventilation plus importants.
Figure
3 : Elisée 150-[13]
-
Elisée
250 : ce ventilateur est destiné aux
urgences.Il intègre
les fonctions essentielles de ventilation
avec
une interface utilisateur simplifiée.
Figure 4 :
Elisée 250-[13]
-
Elisée 350 : c’est un ventilateur à
usage hospitalier. Il regroupe des fonctions spécifiques de
monitorage et de diagnostic requises dans les unités de soins
intensifs.
Figure 5 : Elisée 350- [13]
-
La gamme VS :
gamme de ventilateurs qui conjugue l’ensemble des ventilations
barométriques et volumétriques à fuites ou
à valve,
en
circuit simple ou double avec spirométrie expiratoire pour
une ventilation adaptée à la pathologie du patient en
chronique ou en aigu. Cette gamme est déclinée en quatre
produit (Serena, Intégra, Ultra et VSIII). Cette gamme de
machines est fabriquée dans le siège de RESMED Sydney et
réparée à RESMED Paris.
Figure 6 : VS Ultra- source [13]
3.2.3
ResMed
Paris – Service Après-ventes
Le stage a été
effectué au sein du Service Après-ventes (SAV) de ResMed
Paris, voir Figure 7 l’organigramme du S.A.V. Ce service est
dédié, parmi d’autres activités, au support
technique des machines, à la formation des clients et à
la réparation des machines des gammes Elisée et Eole,
fabriquées sur le même site et VS, fabriquée
à ResMed Sydney, mais dont les services techniques sont
réalisées à ResMed Paris.
Figure 7 : Organigramme du S.A.V. - [1]
4 ACTIVITES REALISEES CHEZ
RESMED PARIS
4.1 Fonction dans
l’entreprise
Au sein de l’entreprise entant que
stagiaire j'ai suivi une formation Green Belt, formation
nécessaire pour développer un projet basée
sur la méthodologie Lean-Six Sigma.
4.2
Missions
définies initialement
•
Réduction du temps de vérification de la
fonctionnalité des batteries internes ;
• Analyser les
problématiques liées à la charge et la
décharge de la batterie, ainsi qu’à son autonomie (en
relation avec notre département développement et notre
fournisseur de batteries.
• Proposer des
alternatives aux tests actuels permettant de diviser par 2 le temps de
test des batteries (à l’aide d’outils 6 sigma du type DOE par
exemple)
• Vérifier
et valider l’efficacité de la solution mise en place.
5
LA METHODE LEAN-SIX SIGMA
Le Lean Six Sigma
est l’application de deux concepts : le Lean et le Six Sigma.
Le Lean : Le Lean management
est une méthode de gestion des processus de production qui vise
à identifier les causes de non productivité et de non
utilisation optimale des ressources dans le but de dimensionner au plus
juste les besoins en ressources nécessaires pour assurer le bon
fonctionnement de ces processus dans le respect des délais.
Cette méthodologie vise à
l’élimination des tâches sans valeur ajoutée, des
pertes, la simplification des processus en augmentant la
fluidité, la flexibilité, l’agilité dans un
objectif d’accroître la valeur pour le client (valeur
définie par le client) et ainsi contribuer à
l’amélioration des performances de l’entreprise.
Le Six Sigma : Méthode
née dans les années 80 et venant des Etats-Unis qui
s’appuie sur des calculs statistiques pour affiner la
variabilité et la dispersion des résultats des
processus de fabrication ou de services.
Elle se base sur le principe suivant :
Figure 8: Figure principe de la
méthode 6 Sigma- [2]
Ce principe est celui de l’écart type
d’une variable aléatoire, le σ.
Le principe fondamental est de faire
évoluer la courbe des expériences afin que sa moyenne
soit centrée sur la fourchette acceptable, qu’il y ait plus de
12 fois l’écart type entre les limites basses et hautes (LB ou
LH). Il est pris en compte une dérive de 1,5 écart type
de la moyenne à long terme.
La loi normale de répartition ainsi
modifiée donne les résultats suivants:
Niveau
sigma
Défauts
par million
1
σ
690000
2
σ
308500
3
σ
66800
4
σ
6210
5
σ
233
6
σ
3,4
-
Elle utilise pour sa mise en œuvre différents
outils statistiques et qualités tels que :
-
MSP (maîtrise statistique des processus)
-
Plans d’expériences.
-
SIPOC (Supplier, Input, Processus, Output, Customer)
méthode de description précise d’un processus.
-
Collecte des
données
Elle se décline en mode projet suivant
la méthode DMAIC en 5 étapes :
Figure 9: Figure DMAIC- [2]
Le
Lean six Sigma : c’est la fusion des deux
concepts qui relient les notions de productivité (le Lean) et la
qualité (le Six Sigma)
Les axes de
développement du Lean Six Sigma
Le
Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse qui s’applique
sur les processus dans le but de :
-
améliorer
la
satisfaction des clients,
-
améliorer
la
performance financière de l’entreprise
-
répondre
aux
objectifs stratégiques définis par la Direction
Générale
La focalisation sur les processus
stratégiques permet de :
-
travailler
et se focaliser sur les valeurs définies par le
client (voice of customer),
-
se focaliser sur les attentes des
actionnaires (voice of buisiness),
-
simplifier
les processus : flux d’informations, de production,
-
supprimer
les dysfonctionnements,
-
accélérer
les processus en gérant et optimisant
les ressources,
-
réduire
la dispersion des processus organisationnels,
-
améliorer
les performances opérationnelles et les
garantir (capabilité des processus),
-
connaître
et agir sur les facteurs influents du processus,
-
améliorer
les conditions de travail, réduire le stress,
-
faire
travailler ensemble le personnel des services différents,
-
donner
aux « opérationnels » les moyens et outils
d’amélioration.
Les conditions de réussite du
déploiement du Lean Six Sigma
Les conditions de réussite s’appuient
sur quatre fondements :
-
L’application rigoureuse de
la méthodologie Lean Six Sigma
Le Lean Six Sigma est une méthodologie
rigoureuse, structurée qui doit être respectée
à la lettre. Les candidats Green Belt et Black Belt doivent
faire l’objet d’une sélection attentive suivant des
critères précis.
Les processus à améliorer doivent
également faire l’objet d’une sélection sur des
critères relatifs aux objectifs stratégiques de
l’entreprise. Le projet global d’implantation et du déploiement
du Lean Six Sigma doit être structuré, en particulier par
un comité de pilotage du projet.
-
L’approche « gestion
de projet »
Le Lean Six Sigma est une
démarche d’amélioration continue qui se déploie au
travers de projets Black Belt (gains importants, durée du projet
: 6 à 8 mois) ou Green Belt (gains intéressants, projets
plus courts). L’approche du management par projet est un pré
requis pour lancer et réaliser des chantiers Lean Six Sigma.
-
La conduite du changement
La mise en œuvre de Lean Six
Sigma est un facteur de changement dans les pratiques et mises en œuvre
quotidiennes des processus.
Un accompagnement à la conduite du
changement doit être pris en compte au niveau :
-
des
modifications des tâches, des pratiques individuelles et
collectives du travail,
-
des
modes de fonctionnement : type de management, approche processus,
structure organisationnelle,
-
des
changements culturels demandés et des résistances
éventuelles,
-
de
la gestion des polyvalences et poly compétences du personnel
-
un
mode de communication et d’information interne.
-
Le management par les processus
Le Lean Six Sigma a pour
objectifs essentiels d’améliorer la performance des processus.
De ce fait le Lean Six Sigma devient la
démarche de progrès dans le management des processus mis
en place dans le cadre des normes ISO 9001 et/ou de la certification.
Figure 10: Lean- Six Sigma-[10]
5.1
Avons-nous
besoins d’un projet Lean Six-Sigma ?
Un projet est un projet
Lean Six Sigma si :
-
C’est un problème d’une importance capitale
pour l’organisation :
Oui, un
des principaux objectifs de ResMed Paris pour 2010 est de
réduire sont ETTR de 60%.
-
C’est un problème à résoudre,
donc une recherche de solution :
Oui,
on
a besoin de trouver une façon de réduire le temps de
vérification de la fonctionnalité des batteries internes.
-
La performance à améliorer est
mesurable :
Oui, après mettre avoir mis
en place la solution, celle-ci sera mesurable et le gain de temps sera
quantifié précisement.
-
Le sujet concerne un sous-processus :
Oui, les étapes de
charge/décharge/endurance sont inclueses dans les Processus
Global de Réparation.
-
Le timing est ambitieux (6mois),
l’étendue est raisonnable :
Le timing à
respecter c’est de 6 mois.
Tous les critères listés
ci-dessus vont être détaillées dans le
rapport.
6
PHASE DEFINE
6.1 Objectifs de la
phase Define
-
Prouver qu’il y a un problème à
résoudre, intéressant pour l’entreprise
-
Définir le projet et le valider
-
Former une équipe projet efficace
-
Avoir
une vision claire du processus où se situe le
problème
-
Savoir ce que veulent les clients et les autres partenaires
6.2 Equipe de projet
Figure 11: Equipe projet -[1]
L’équipe principale du projet est
composé par Hervé Rannocharrier, Directeur du SAV ResMed
Paris et mon maître de stage à l’entreprise,
moi-même Kerlany PEREIRA, Stagiaire chef de projet, Samuel
Remblière, Chef de l'Atelier du SAV et David Moital,
technicien d l'Atelier du SAV qui travaille plus directement avec moi,
personne clé dans ce projet, parce qu’il est la personne qui
connais bien le personnel, l’ambiance et les procédures d
l'Atelier du SAV, lieu où le projet va se dérouler. Il a
également contribuée au projet grâce à ses
connaissances techniques.
6.3 Contexte, enjeux
et problématique
Dans le but de mieux répondre aux
besoins clients, un des principaux objectifs que ResMed Paris a
établi pour l’année de 2010 est de réduire
son ETTR (elapsed time to repair) de 60%.
L’ETTR est le temps qu’une machine reste chez ResMed
Paris lorsqu’une réparation est nécessaire. Dans la
figure ici-dessous on montre, sous une forme de VSM (Value Stream
Mapping), quelles sont tous les processus et sous-processus
auxquelles une machine client est soumise, dès quelle
arrive à ResMed, jusqu’à ce quelle soit renvoyée
au client, cela veux dire qu’on a detaillé tous les processus
qui contribuent à l’ETTR.
Figure 12: VSM global d’un processus de
réparation - [1]
Quand on fait
une analyse plus détaillée des touts les processus
et sous-processus qui contribuent à l’ETTR, on
vérifie que les étapes de CHARGE/DECHARGE/ENDURANCE sont
des contributeurs majeurs de ce temps, plus
spécifiquement, 53% du EPT(estimated process time, voir
figure 13 et 27% de l'ELT (estimated lead time, voir figure 13) et donc
si on veux attendre l’objectif de réduire l'ETTR global, trouver
une façon de réduire les temps des processus de
CHARGE/DECHARGE/ENDURANCE est essentielle.
On appelle:
-
Processus
de
charge, le temps pour que la batterie interne de la machine
soit complètement chargée.
-
Processus
de
décharge,le temps pour que la batterie interne soit
déchargé complètement.
-
Endurance,
le
temps pour que toutes les composants internes de la machine arrivent
à une stabilisation thermique.
6.4 Objet et
périmètre de la mission
Le projet concerne les 7 types des
machines différentes qui sont réparées au
Service Après Vente (SAV) de ResMed Paris. Le graphique
ici-dessous montre les 7 types de machines différentes et aussi
le pourcentage des ces machines au SAV par mois.
Graphique 3: Dispositifs reçus au
SAV par mois - [1]
Définir le
périmètre de la mission a été une des
tâches le plus importantes et la plus complexe parce que ce
projet a un fort contenu technique et pourrai envisager des solutions
qui pourraient prendre trop de temps à être mise en
place, à cause principalement des tests de validation.
Pour éviter ce risque on a utilisé un outil
qualité très puissant : la Maison de la qualité.
6.4.1 La Maison de la
Qualité
La méthode Quality Function
Deployment (QFD) aussi connu sous le nom de « Maison de la
Qualité » est une approche matricielle de conception de
produit (ou service) permettant de répondre le mieux possible
aux attentes du client. Cette méthode prend en compte l’ensemble
des besoins du marché et/ou les "désirs" des futurs
utilisateurs dès la conception d’un produit (ou service) et
permet d’élaborer le meilleur processus de fabrication et
d’élaboration en accord avec les impératifs de
qualité fixés.
Le principe du QFD consiste à "faire entrer
la Voix du Client dans l’entreprise". Dans notre projet le client est
l’Atelier du SAV.
Ce travail en équipe
pluridisciplinaire consiste à :
-
déterminer
comment satisfaire une attente du client,
-
mettre en évidence les relations
entre deux séries de facteurs
-
comparer
les caractéristiques d’un produit ou d'un service aux
attentes clients
-
comparer
les caractéristiques d’un produit ou d'un service aux
solutions concurrentes
-
aider
au choix de solutions
-
faire
mieux, plus vite, moins cher que la concurrence
Matrices QUOI-COMMENT
Le travail initial consiste à placer
les attentes des clients (les Quoi ?), recueillies lors des
enquêtes marketing en amont, dans une matrice de base et
définir les spécifications du produit ou du service (les
Comment ou solutions). Pour notre projet les attentes clients sont bien
connues étant donné que le client est le service ou se
déroule le stage. Pour chaque QUOI on donne une
pondération qui représente l’importance, parce que toutes
les attentes clients n’ont pas la même priorité.
Après avoir spécifié les QUOI,
on rempli dans les colonnes de la Maison, toutes les solutions
(COMMENTS) jugées pertinentes.
On sait que les solutions proposées
peuvent répondre différemment aux attentes clients. On
utilisera donc une méthode d'évaluation de la
contribution d'une solution à un besoin client suivant une
échelle progressive et discriminate définie ci-dessous.
Cela se fait en fonction de la corrélation entre une solution et
le besoin client consideré.
Figure 14: Echelle itérative - [1]
Figure 15: Corps de la Maison de la
Qualité - [1]
Les matrices Quoi-Comment ainsi que toutes les autres parties de la
Maison de la Qualité ont été remplies par une
équipe pluridisciplinaire qui connaissait bien le
problème. Cette équipe a été
composé de : Hervé Ranno-charrier, Directeur du SAV,
Samuel Remblière, Chef du Atelier du SAV, Ajagen Mooken,
Assistant Amélioration Processus, David Moital, technicien du
SAV et Kerlany Pereira, moi-même, Chef de Projet.
Matrices
COMMENT-COMMENT
La Maison de la qualité nous offrela
possibilité de remplir une deuxième matrice de
corrélation, qu’on appelle le « Toit de la Maison »,
mais cette fois ci on analyse si les solutions proposé sont
antinomiques ou non. Antinomique veut dire qu’on ne peut pas appliquer
deux solutions en même temps, mettre en place une exclu la
possibilité d'en appliquer une autre. A l'iverse, deux solutions
peuvent dégager une ou des synergies, et dans ce cas, il est
préférable de mettre en place les deux solution en
même temps, pour maximiser leur impact positif.
L’échelle utilisée pour remplir le
Toit de la Maison est montré dans la figure ci-dessous :
Figure 16: Echelle pour remplir le Toit -[1]
Figure 17: Toit de la Maison de la
Qualité - [1]
A la fin on attribue un niveau de difficulté pour chaque
solution, 0 = solution facile à mettre en place, 10 =
extrêmement difficile à mettre en place.
Une fois remplie, la Maison de la Qualité va
nous donner quelles sont les solutions qui répondent le mieux
aux besoins clients, pour les calculs les valeurs qui sont prise en
compte sont : la pondération donné pour chaque
attente client et la façon dont la matrice QUOI X COMMENT a
été remplie. Tous les autres champs ont pour but d'aider
à la prise de décision, mais leurs valeurs ne sont
pas prises dans le calcul.
Figure 18: Niveau de difficulté et
résultats - [1]
Figure 19: Maison de la Qualité
complète -[1]
A partir des résultats de
la Maison de la Qualité on a éliminé toutes les
solutions qui demandent beaucoup de tests de validation et on a
décidé quelles solutions mettre en place : rassembler et
automatiser les trois processus (charge/décharge/endurance),
faire cela le soir et changer un peu l’ordre des étapes
(voir figure 20) du processus global de réparation.
La nécessité de changer
l’ordre des étapes vient du fait qu'aujourd’hui l’étape
d’Intégration est placé entre les étapes de Charge
et Décharge, et donc, si on va rassembler
Charge/Décharge, on a besoin de remplacer l’Intégration,
soit avant, soit après avoir fait la Charge /Décharge.
Figure 20: Etapes d’un processus de
réparation - [1]
Déjà pour les
solutions choisies on peut lister quelques avantages et
inconvénients :
+Le
fait de faire les trois processus ensemble, le soir nous fait
réduire le Estimated Lead Time du Processus de Réparation
au minimum de 30% ;
+Les
dispositifs qu’on va utiliser pour automatiser les processus sont
compatibles avec toutes les machines ;
+Faire
la charge/décharge/endurance pendant la nuit permettras
d'uniformiser les processus pour toutes les machines ;
+On
pourra appliquer le principe de Line Balancing après le
processus de réparation ;
-Il
faudra réarranger l’actuelle salle d’endurance pour installer
les dispositifs qui vont permettre l’automatisation du processus. Ces
ajustementss ont un certain coût.
6.5
Risques et Alternatives
Risques
|
Alternatives
|
1. Temps pour valider les tests :
pour automatiser les processus de charge/décharge/endurance on a
besoin de valider 3 tests |
- Essayer
de
faire des tests qui ont été déjà faites,
que les protocoles sont déjà connus
-
Faire
un
planning et le respecter
|
2. Utiliser un dispositif avec la «mauvaise
programmation » : on
va
utiliser des dispositifs électroniques pour automatiser les
processus et pour chaque type de machine on va avoir un
dispositif qui a une programmation différent.
|
- Mettre
des
étiquettes d’identification
|
3. Avoir des dispositifs défectueux
|
- Avoir
des
dispositifs de remplacement
|
4. La machine ne pas arriver à l’stabilisation thermique dans le
temps désiré :
le
processus d’endurance est fait pour que la machine arrive à
une stabilisation thermique et on va changer les paramètres
actuelles qui sont utilisées, donc on ne sait pas encore dans
combien de temps la machine va arriver à l’stabilisation
thermique.
|
- Changer
les
paramètres d’endurance
|
6.6 Planning
7 MEASURE & ANALYSE
7.1 Objectifs
de la phase measure
Au début du projet, phase Define (définir), la
majorité des informations qu’on avait par rapport au temps des
processus était de temps théorique, estimé
(estimated process time et estimated lead time) et ce que nous
intéresse pour la phase Measure (mesurer) dans un premier temps,
est de savoir les vraies temps que les processus de
CHARGE/DECHARGE/ENDURANCE représentent pour l'ETTR global,
parce que les temps estimés ne correspondent pas
forcément au temps réellement écoulé.
Il y a un autre projet ,qui se déroule en
même temps que mon projet, fait par un étudiant du Master
Qualité à l’UTC aussi, Charbel BOU KHEIR, qui a
comme objectif mesurer le vrai temps que chaque étape qui
compose l’ETTR global prend. Les données utilisées
pour cette phase ont été extraites de ce deuxième
projet.
C’est dans les phases Mesurer et Analyser
qu’on va réaliser et analyser tous les tests nécessaires
pour valider la solution proposé.
L’échantillon qu’on utilise
pour valider les tests est d’à peu près 10% de la
quantité de machines qu’on répare par mois, au SAV, pour
chaque type de machine différent.
7.2 Tests
Pour
bien comprendre la nécessité de faire des tests de
validation il faut bien comprendre le contexte actuel.
Aujourd’hui les processus de
Charge/Décharge/Endurance sont faits séparément et
pour chaque processus il existe un temps et des paramètres qui
sont bien définis soit dans les notices techniques des machines,
soit dans les documents internes.
La solution proposée est de dérouler
ces trois processus de manière séquentielle et les
automatiser en utilisant un dispositif électronique. Cela sera
éffectué pendant la nuit de manière à
effectuer les tâches automatiques en temps masqué. Dans
les machines on n’a pas la possibilité de changer les
paramètres automatiquement et pendant la nuit, il n’y aura
personne pour faire cette tâche, donc pour rendre la solution
possible, il faut régler les mêmes paramètres
de ventilation pour les trois processus.
Pour établir les nouveaux paramètres
on a fait des réunions avec les ingénieurs responsables
pour chaque type de machines.
Après avoir établi les
paramètres on a publié des documents internes
nécessaires afin d’informer les techniciens qu’on avait des
nouveaux tests à faire.
L’objectif principal des tests est de
déterminer les nouveaux temps pour faire une charge, une
décharge et l’endurance.
7.3 Résultats des
phases Measure & Analyse
Dans la phase Définir, avec les temps
estimés on avait calculé qu’en mettant en place notre
solution on pourrait déjà avoir une réduction
minimum de 30% du temps de réparation global. Après avoir
effectué les mesures detemps réelles on a calculé
que cette réduction peux arriver jusqu’à 80%.
Par rapport aux tests, ils sont en train
d'être faits et on espère avoir fini fin juin.
Les
analyses de tests sont faites au fur et a mesure qu’on reçoit
les résultats des tests. Cette analyse consiste en la
comparaison, des temps qu’on obtient en appliquant les nouveaux
paramètres et des temps actuelles. Pour cette comparaison on
utilise des tableaux Excel et de graphiques Paretos.
8 IMPROVE
Une fois que l’analyse des tous les tests
qui sont en cours, sera fait, on pourra enfin mettre en place notre
solution en faisant tous les arrangements nécessaires,
achats de toutes les dispositifs électroniques qui vont
permettre l’automatisation, modifications nécessaires dans la
salle où ces dispositifs vont être installés et
instaurer le nouvel ordre des sous-processus de Réparation.
Les améliorations qu’on prévoit
pour cette phase sont d’établir quels types
de machines prioriser, dans les sous-processus qu’on appelle «
Intégration », pour avoir une bonne fluidité dans
le service de réparation, et faire, si nécessaire,
des changements dans l’ordre des étapes qui composent le
processus de Réparation.
9 CONTROL
Dans la phase de Contrôle
on va évaluer la solution mise en place et faire des petites
modifications, si nécessaire.
10 CONCLUSION
ResMed Paris est une entreprise qui priorise toujours la satisfaction
client et c’est dans le but de mieux répondre aux
besoins clients que plusieurs projets Lean Six Sigma, qui ont comme
données d’entrée la Voix du Client, sont en cours de
réalisation.
Pendant cette stage, qui avait comme objectif mettre
en pratique et approfondir les connaissances acquises lors de la
formation du Master Qualité à l’UTC, la découverte
la plus surprenante, pour moi, a été de voir comment une
approche qualité peux être efficace pour résoudre
des problèmes techniques. Appliquer la méthodologie Lean
Six Sigma et la méthode DMAIC a signifié faire un projet
efficace dans une durée relativement courte, parce que cette
méthode nous obligé a faire un projet bien
structuré depuis le début, bien définir le
périmètre de la mission et se poser les bonnes questions
avant de mettre en place n’importe quelle solution, a fin
d’éviter beaucoup d'interations, une fois que la solution est
choisie.
En suivant la méthode DMAIC, jusqu’à
ce moment on a réussi avoir les résultats
espérées dans le timing prévu.
Des plus, c’était un plaisir de travailler
avec une équipe très compétente dans une ambiance
vraiment agréable.
11 REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES
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Réduction
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Batteries Internes des Ventilateurs, kerlany PEREIRA, Stage
professionnel de fin d’études, MASTER Management de la
Qualité (MQ-M2), UTC, 2009-2010, https://www.utc.fr/master-qualite
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6
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, Fabien RIPERT, Gilles-Hervé GODIN, , Projet
d'Intégration, Mastère Spécialisé
Normalisation, Qualité, Certification, Essai (NQCE) , UTC,
2006-2007, https://www.utc.fr/master-qualite
, rubrique « Travaux », référence 29
[3]. EN ISO 13485
: 2003 + AC : 2007: Dispositifs médicaux – Système de
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réglementaires, http://www.iso.org/iso/fr/pressrelease.htm?refid=Ref872.
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Arrêté du 3 mars 2003 fixant les listes des dispositifs
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Journal Officiel de la République Française. n° 66 du
19 mars 2003 page 4848. http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=59B0DFE4A074567DC2FD85D1763C1E67.tpdjo05v_3?cidTexte=JORFTEXT000000228793&dateTexte=20100531.
Page consulté le 26/04/2010
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européennes n° L 169 du 12/07/1993,http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:31993L0042:FR:HTML.
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[12]. Lean, Six
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et comment ?, Florent F.,http://leansixsigma.free.fr/?p=452
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[15]. Lean Six
Sigma, Lean Metanufacturing, Lean Flow http://www.bcf-consultants.fr/.
Page
consulté le 12/02/2010.
12 ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de ResMed Paris
Annexe
2 : Charte Projet
Annexe 3 : Planning des tests