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constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
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les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
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Système de
Management de la Qualité du département Manufacturing
Diliambet
RISQUEZ
Référence
bibliographique
à
rappeler
pour
tout
usage
: Système de management de la Qualité du Département Manufacturing,
RISQUEZ Diliambet, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management
de la Qualité (MQ-M2) Université de
Technologie de Compiègne, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 134
RESUME
Une des
volontés du groupe L’Oréal est de rendre la DGO
(Direction générale des
opérations) à la fois fonctionnelle et
opérationnelle. Ainsi une
restructuration a lieu au sein des départements du groupe et le
département Manufacturing a été créé
officiellement le 15 septembre 2009. Selon
sa structure actuelleil est
composé de
5 services: OTP, Performance, Pilote Europe, Qualité-EHS et RDP.
La mission du stage est de participer à
l'élaboration du Système de
Management de la Qualité conformément à
l'évolution du Système Qualité du
groupe et à l'ISO9001 version 2008.
Mots clés : Système de Management de la
Qualité, cartographie de processus, ISO 9001:2008.
ABSTRACT
One
of
L'Oréal's goals is to make the DGO at the same time
functional and operational. Also, a reorganization takes place within
the departments of the group and the Manufacturing department was
officially created on September 15, 2009. According to its current
structure it is composed of 5 services: OTP, Performance, Pilot Europe,
Quality-EHS and RDP. The mission of my training is to create the
departement's quality management system in accordance to the L'Oreal's
quality management system and to ISO9001:2008.
Key words : Quality Management System, process
cartography, ISO 9001:2008.
Remerciements
Je tiens
à remercier M. Eric Wolf, directeur du
Département Manufacturing pour m’avoir donné
l’opportunité de réaliser mon
stage au sein du département.
Ensuite,
j’aimerais remercier tout particulièrement ma tutrice, Mme.
Armelle Broecker,
Responsable Qualité du département, pour m’avoir suivi
tout au long de mon
stage, pour sa totale disponibilité, ses précieux
conseils et pour la bonne
atmosphère qu’elle a su instaurer dans son service.
Mes
remerciements à tous ceux qui ont fait partie
du projet « Synergy » pour toute votre aide,
bonne humeur et
motivation et pour m’avoir permis de découvrir petit à
petit les métiers du
département. Sans votre collaboration mon stage n’aurait pas vu
le jour.
J’adresse mes
remerciements à l’ensemble du
personnel du département qui s’est toujours montré
très chaleureux et souriant
à mon égard.
Je souhaite
remercier M. Jean-Pierre Caliste,
enseignant chercheur à l’UTC et tuteur de mon stage pour sa
visite, ses
commentaires toujours pertinents et sa disponibilité à
m’aider à tout moment.
Mes
remerciements vont ensuite à tous les
stagiaires rencontrés tout au long de mon stage pour les si bons
moments
partagés qui ont rendu mon stage plus vivant chaque jour.
Ce
stage est réalisé dans le cadre du Master en Management
de la Qualité à
l’Université de Technologie de Compiègne pour une
durée de 6 mois, du 25
janvier au 31 juillet 2010, au sein du groupe L’Oréal.
Durant
ce stage les missions réalisées ont pour but de
créer le système de management
de la qualité du Département Manufacturing.
Afin
de réaliser cet objectif, ces 3 axes ont été
identifiés :
Les synergies
entre les différents services sont mises en évidence et
le sens du regroupement est révélé. L’efficience
du département Manufacturing sera alors améliorée
dans la réponse aux attentes et besoins des clients.
L’adhésion
des
acteurs
de
chaque
service est primordiale dans le but
d’intégrer la qualité de façon cohérente
aux activités
Le
système qualité résultant du projet ne doit pas
être la seule juxtaposition des systèmes propres à
chaque service mais un système intégré.
Pour
accomplir ma mission de stage j’ai du :
Animer les
réunions des différents groupes de travail : orienter les
collaborateurs à la création d’un système
partagé, assurer une cohérence dans le travail,
communiquer et respecter les interfaces entre processus.
Faire des
réunions régulières avec Armelle Broecker ;
ma tutrice : point sur l'avancement du projet, validation des documents
rendus, orientation dans mon travail
Préparer
et animation de 5 comités de pilotage pour présenter et
valider l’avancement de mon travail.
Communiquer en
permanence le projet auprès des collaborateurs.
Dans ce rapport
je commencerai par présenter
l’entreprise et le département où j’ai pu évoluer.
Dans un deuxième temps
j’exposerai mes différentes missions et outils utilisés
durant ce stage. Puis
je conclurai par un bilan de cette expérience professionnelle.
Le
chimiste Eugène SCHUELLER fonde en 1908, la « Société
Française
de
Teintures
Inoffensives
pour
Cheveux » après la mise au
point, en 1907, des
premières teintures, nommées
« Auréale », teintures capillaires de
synthèse permettant de couvrir les cheveux blancs. Cette
société ne deviendra
juridiquement L'Oréal qu'en 1939.
L’Oréal
crée le shampooing Dopal (produit professionnel) qui deviendra
en 1934 le célèbre shampoing DOP (produit de grande
consommation).
1936
Lancement de
l’huile de protection solaire « Ambre solaire »
1945
Lancement en
Europe d’Oréol (permanente à froid).
1957
François
DALLE prend la tête de L’Oréal à la suite
d’Eugène SCHUELLER.
1963
Entrée
en bourse de L’Oréal.
19641980
Politique de
diversification avec l’acquisition des Laboratoires Garnier et de
Lancôme (1964), Biotherm (1970), Synthélabo (1973),
Cacharel (1978), Vichy (1980).
1985
L’Oréal
est le n°1 mondial sur le marché des cosmétiques.
1988
Nouveau
président du groupe : Lindsay OWEN-JONES.
1989
Acquisition de
la société Helena Rubinstein et des laboratoires
Laroche-Posay.
1996
Développement
du
marché
américain
avec
l'acquisition de la
société Maybelline spécialisée dans le
maquillage de grande distribution.
Fusion de
Sanofi et de Synthélabo dont L'Oréal détient 19,6%
du capital.
2000
Acquisition de
Kiehl’s, Matrix, Respons (produits capillaires), et Shu Uemura (marque
japonaise).
Fusion des
sociétés Carson et Soft Sheen au sein du groupe
L’Oréal (soins capillaires destinés aux cheveux
ethniques).
2001
La
société CosMédic Concepts cède à
L’Oréal la marque et la gamme de produits Biomédic
(produits de soin d'accompagnement des actes de dermatologie et de
chirurgie plastique). Acquisition de Colorama (société
brésilienne spécialisée dans le maquillage).
2002
Acquisition de
ARTec System Group, Inc. (société américaine
spécialisée dans la coloration et les soins du cheveu
dans le milieu professionnel) au niveau de la filiale L’Oréal
USA.
20032004
Implantation en
Chine avec l’acquisition de deux sociétés chinoises
Mininurse (produits soin de la peau) et de Yue-Sai (produits soin de la
peau et maquillage).
2005
Acquisition de
Skinceuticals, acteur important du marché
américain : soins de la peau commercialisés par les
professionnels. Acquisition de Delial, marque leader dans le domaine de
la protection solaire en Europe, particulièrement en Espagne.
Le groupe,
leader mondial sur le marché des
cosmétiques, est aujourd'hui présent dans plus de 130
pays.
Pour renforcer
son expansion internationale,
L'Oréal effectue de nouvelles percées stratégiques
sur des marchés émergents
tels que la Russie, le Mexique, l'Argentine ou la Chine. En outre,
l’implantation de ses marques dans de nouveaux pays a pour but de
séduire
toujours plus de consommateurs à travers le monde.
Figure 1 Implantation
géographique des sites de
production
La production
des produits L’Oréal est réalisée
dans les 42 usines présentes sur 5 continents et qui sont
chacune spécialisées
dans un type de production (cf. tableau 2). Les usines du groupe
fabriquent 4,4
milliards d’unités par an et leur principal objectif est
l’amélioration
constante de la sécurité, de la qualité et de la
productivité (94% de la
production des usines ont été réalisés sous
certification ISO 9001).
Tableau 1 Répartition des usines
dans le monde et en
fonction de la nature de production
L’Oréal
mène une politique de ressources humaines
tournée vers la diversité avec 67000 collaborateurs dont
70% travaillent hors
de France (cf. figure 3).
Figure 2 Répartition du personnel
par zone
géographique
Le chiffre
d'affaire consolidé s’élève à 17,5
milliards
d'euros pour l'année 2009, soit une croissance de +6,5% par
rapport à l'année
2008. 97% du chiffre d'affaire provient de la branche cosmétique
(cf. figure 4).
Figure 3 Répartition du chiffre
d’affaire
cosmétique L’Oréal 2009 par métier
L'Oréal
est constitué de Directions
Opérationnelles et de Directions Générales
Fonctionnelles. Ces dernières sont
spécialisées dans un domaine et travaillent pour
l'ensemble des Divisions
Opérationnelles du groupe.
Les Divisions
Opérationnelles s'organisent autour
de deux activités : les activités cosmétiques et
les activités dermatologiques.
Les
activités
cosmétiques
Elles
comprennent : les produits capillaires,
les soins de la peau, les protections solaires, le maquillage, les
parfums et
eaux de toilette, et les produits d'hygiène. Les
activités cosmétiques sont
réparties en 4 divisions, organisées selon les circuits
de distribution
choisis.
Division des
Produits Grand Public (52,8 % du CA)
Cette division
met à disposition des consommateurs des produits de haute
technologie à des prix accessibles, commercialisés dans
les circuits de grande distribution.
Elle
représente 6 marques internationales : L’Oréal
Paris, Garnier, Maybelline New York, Softsheen.Carson, Club des
Créateurs de Beauté, Yue-Sai.
Division des
Produits de Luxe (25,2 % du CA)
Cette division
propose des produits et services hauts de gamme disponibles en grands
magasins, parfumerie, travel retail. Il s’agit donc d’une distribution
sélective.
Elle offre aux
consommateurs plusieurs marques de prestige représentées
par Lancôme, Biotherm, Helena Rubinstein, Kiehl’s, Shu Uemura,
Giorgio Armani, Ralph Lauren, Cacharel, Viktor & Rolf.
Division des
Produits Professionnels (14,5% du CA)
Les produits
issus de cette division sont destinés exclusivement aux
professionnels de la coiffure. Ce sont des produits très
innovants dans le domaine des soins capillaires qui sont vendus en
salons de coiffure.
Le portefeuille
de cette division se compose des marques suivantes :
L’Oréal professionnel, Kérastase, Redken, Matrix, Mizani.
Division
Cosmétique Active (6,9 % du CA)
Il
développe des soins dermocosmétiques qui sont vendus en
pharmacies, parapharmacies et espaces beauté-santé
spécialisés. Ces produits offrent aux consommateurs une
sécurité et une efficacité prouvée,
renforcées par les conseils des pharmaciens ainsi que les
prescriptions des dermatologues.
4 marques
appartiennent à ce département : Vichy, La Roche Posay,
Innéov, Skinceuticals.
Les activités
dermatologiques
et pharmaceutiques
Les
activités dermatologiques du groupe sont
représentées par les Laboratoires Galderma, joint-venture
entre L’Oréal et
Nestlé. Galderma a pour but d’élaborer des traitements
dermatologiques
innovants et efficaces.
La nouvelle
orientation stratégique du groupe
L’Oréal cherche à rendre la Direction
Générale des Opérations (DGO) une
direction à la fois fonctionnelle et opérationnelle. La DGO est composée de 10 services
fonctionnels et/ou opérationnels, dont le département
Manufacturing dans lequel
le stage a été réalisé.
Figure 4 Les 10 services de la Direction
Générale
des Opérations
Ce
changement impacte directement sur la
réorganisation du département Manufacturing.
Ainsi la
structure du département a été
complètement revue depuis 19 mois, et la nouvelle organisation a
été actée le
15 septembre 2009. Ce département cherche à identifier
les synergies entre les
différents services afin d’être toujours plus efficient
pour répondre aux
attentes des ses clients.
Le
département Manufacturing regroupe maintenant
cinq services différents, soit environ 85 personnes :
le service
Recherche et Développement de Procédés.
le
service Pilote Europe.
le
service OTP (Organisation et Technique de Production)
le
service
Qualité
le
service Performance
Organigramme
du département Manufacturing
Figure 5 Organigramme Département
Manufacturing
Actuellemennt
les serices nouvellement créés ne possèdent pas de
système qualité. Il est alors nécessaire de
créer un système qualité regroupant les 5
services. La problématique générale du stage est
alors la
création d’un système qualité conformément
à
l'évolution
du
Système
Qualité
du groupe et à l'ISO9001
version 2008.
L’outil QQOQCP
permet de partir d’une
problématique générale afin d’aboutir à une
problématique plus précise et
concrète en descendant l’échelle d’abstraction du
contexte.
Quel est le
problème ?
La
création du système qualité du Département
Manufaturing conformément
à
l'évolution
du
Système
Qualité
du groupe et à l'ISO9001 version 2008.
Quelles
sont les parties prenantes du problème?
·Le
récepteur direct : Le
Département
Manufacturing
·Les
entités en relation
avec le département :
RA, RAD, directeur des opérations, directeur Technique,
développement
Industriel, achats (DGO), packaging (DGO), SHE (DGO), usines
(directeurs, UP,
qualité (expert process), ETNSHE, performance, logistique,
pôle), marketing
prospectif et opérationnel.
Où se
pose
le problème ?
Au département
Manufacturing à Aulnay-Sous-Bois.
Quand se
pose le problème ?
Depuis la
création du département, le 15/09/2009.
Comment se
pose le problème ?
Un
système de management de la qualité conforme au
référentiel interne SQCPF basé sur un
système documentaire conséquent.
Pourquoi
résoudre ce problème ?
·Avoir
un Système de Management de la Qualité du
département conforme au référentiel
interne.
·Constituer
un pilier pour le département en intégrant la
qualité de façon cohérente aux
activités.
La
Planification Dynamique Stratégique (PDS) est
un outil qualité qui permet de clarifier et d’accéder
à une vision claire de la
stratégie globale du management de la qualité. C’est un
outil adaptable pour
mieux agir et tendre vers la performance.
Une des
volontés du groupe L’Oréal est de rendre la DGO
(Direction générale des
opérations) à la fois fonctionnelle et
opérationnelle. Ainsi une
restructuration a lieu au sein des départements du groupe et le
nouveau
département Manufacturing a été créé
officiellement le 15 septembre 2009. Selon
sa structure actuelleil est
composé de
5 services dont deux nouveaux (Qualité et Performances), un plus
ancien (OTP)
et 2 provenant de la mutualisation de différents services
(Pilote Europe et
RDP). La mission du stage est de participer à
l'élaboration du Système de
Management de la Qualité conformément à
l'évolution du Système Qualité du
groupe et à l'ISO9001 version 2008 (cf. page 18 pour des
explications sur la
norme ISO 9001).
3.2
Données
d’entrées
Compte
rendu de la réunion de création du département
Manufacturing (15/09/09)
Système
Qualité Pilote PPGPPP
Système
Qualité Pilote DPLCAI
Système
Qualité
RDP
Manuel
qualité du Système Qualité de Conception des
Produits Finis (SQCPF)
Normes
ISO 9000 v2000 et v2008
Cartographie
de processus (projet UTC QP102009)
3.3 Produit
du projet
Le produit du
projet est le système qualité
du département Manufacturing.
3.4
Objectifs
Comme
souligné
lors de l’introduction, l’objectif est la création du
système qualité. Le but
n'est pas de certifier le système, il est dans un premier temps,
de créer et
entretenir une dynamique qualité dans le département.
Afin de
réaliser cet objectif, les 3 axes prioritaires suivant ont
été identifiés :
Les
synergies entre les différents services sont mises en
évidence et le sens du
regroupement sera révélé. L’efficience du
département Manufacturing sera alors
améliorée dans la réponse aux attentes et besoins
des clients.
L’adhésion
des
acteurs
de
chaque
service
est primordiale dans le but d’intégrer
la qualité
de façon cohérente aux activités
Le
système qualité résultant du projet ne devra pas
être la seule juxtaposition
des SMQ propres à chaque service mais un système
intégré.
3.5 Acteurs
du projet
Le
porteur du projet : Mme Armelle Broecker, responsable qualité au
sein du
département Manufacturing
L’étudiante
UTC
:
Diliambet
Risquez
Le
tuteur académique UTC : Jean-Pierre Caliste
Les
récepteurs directs : Le département Manufacturing
composé des 5 services
3.6
Contraintes
Contrainte
de temps : la création du système qualité et la
communication auprès du
personnel dans son ensemble doivent être réalisés
avant juillet 2010.
La
création du département Manufacturing est très
récente.
L'outil d'aide
à la décision « Arbre de décision »
m'a permis de modéliser simplement et graphiquement les risques
potentiels de
la mission et les solutions alternatives afin d’assurer sa
réussite.
La
norme
ISO
9001
fait
partie
de la série des normes ISO 9000, relatives
aux systèmes
de gestion de la qualité. Elle donne les exigences
organisationnelles requises
pour l'existence d'un système de gestion de la qualité.
Les
normes
sont
modifiées
régulièrement
afin
de mieux
répondre à l'évolution des
attentes des entreprises et des acteurs économiques. L’ISO
9001
version
2008,
est
la
quatrième édition de la norme publiée pour la
première fois en 1987 et qui est
devenue la référence mondiale pour apporter l’assurance
de
l’aptitude
à
satisfaire
aux
exigences
qualité
et renforcer la satisfaction des clients.
Cette
nouvelle
version
de
la
norme
ISO 9001, parue en novembre 2008, introduit des
clarifications par rapport aux exigences de l'ISO 9001 V 2000, sur la
base des
huit ans d’application
de
cette
norme
dans
le monde.
Les
objectifs
de
la
révision
ISO
9001 V 2008 peuvent être
résumés comme suit:
Clarifier les
exigences,
Améliorer
la
compatibilité
avec
ISO
14001,
Engendrer le
moins de modifications possibles des documents ou processus existants,
Ne pas imposer
de changements d’orientation ni
de renouvellement anticipé des certificats.
Il
est
important
de
signaler
que
le département ne vise pas la certification immédiate.
L'établissement,
la
mise
en
œuvre
et l'entretien
du SMQ sont pilotés par le responsable qualité qui est
chargé de rendre compte
de l'état d'avancement/fonctionnement de la démarche
à la direction, du respect
des processus établis conformément à l'approche
processus préconisés par la
norme ISO 9001 auprès des différents responsables de
service concernés et
s'assurer que la nécessité de satisfaire au mieux les
exigences clients est
communiquée et encouragée sur l'ensemble du personnel.
Suite à
l'établissement des différents processus
de réalisation du département, les différents
pilotes de processus désignés
devront, en partenariat avec le responsable qualité, «
déterminer les critères
et les méthodes nécessaires pour assurer
l'efficacité du fonctionnement de ces
processus... assurer la disponibilité des ressources et
informations
nécessaires à leur surveillance... surveiller, mesurer,
analyser et mettre en
œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats
planifiés et
l'amélioration continue » (ISO 9001, 4.1 exigences
générales) de ces processus.
Ils participent également à la sensibilisation et la
formation de leurs équipes
respectives.
L'ensemble
du
personnel
doit
être
sensibilisé
et participer à la
démarche qualité
entreprise par la direction
Ce
stage
s’inscrit
dans
une
démarche initialisée
en septembre 2009 dans le cadre de l’élaboration de la
cartographie de
processus du département Manufacturing. Cette dernière a
permis d’établir les
bases du système de management de la qualité qui est
actuellement en
construction et le livrable de mon stage.
Pendant
différentesséances
d’animation nous avons réussi à
identifier les différents clients, produits et cœurs de
métier du département,
qui ont été exprimés dans la cartographie et
partagés avec l’ensemble du
personnel. Tous ces éléments ont constitué le
point de départ pour la création
du système de management de la qualité.
La
première étape consistait à décrire le
département tout entier comme un processus. Nous avons
utilisé l’image de la
boîte noire pour lister ces entrées et sorties. Ensuite,
nous avons décrit,
avec des phrases simples, comportant quelques verbes d’action, ce qui
est censé
se passer à l’intérieur de la boîte noire. Ceci a
permis de définir clairement
les missions du département, ses produits et ses clients, ainsi
que les besoins
des clients (identifiés comme entrées).
Nous avons
réussi à modéliser l’activité du
département avec la cartographie suivant :
Figure 9Cartographie
des
processus
du
Département Manufacturing
Cette
démarche est un
outil d’autodiagnostic qui permet de déterminer le degré
d’aptitude au
changement au sein d’une organisation en déterminant un
état des lieux et en
mesurant les performances de celle-ci.
La fiche 5D,
qui a été
fournie par M. Gilbert Farges, le responsable du Master Management de
la
Qualité, est présentée sous forme de fichier
Excel. Après avoir adapté cet
outil générique aux activités du
département Manufacturing de L’Oréal,
notamment en affinant le vocabulaire utilisé, nous avons
proposé cette démarche
au directeur du département ainsi qu’aux 4 responsables de
services présents en
octobre 2009, pendant la réalisation du projet QP10.
Les
résultats ont été compilés sous forme d’un
tableau représentant les 5 critères.
Termes
Réponse1
Réponse2
Réponse3
Réponse4
Moyen
Ecart-type
Vision & Missions
35%
56%
41%
40%
43%
0.09
Talents
64%
87%
60%
79%
73%
0.13
Objectifs
44%
46%
57%
54%
50%
0.06
Ressources
32%
68%
20%
94%
54%
0.34
Actions
30%
60%
42%
75%
52%
0.20
Tableau 4 Analyse des données
précisant la moyenne
et l’écart type des réponses pour chaque question.
Le
résultat moyen
d’évaluation des performances était de 53%.
Les
résultats détaillés
dans le tableau indiquent que les réponses concernant la vision
& missions,
les talents ou encore les objectifs sont assez homogènes. Le
critère des
« talents » est largement supérieur
à tous les autres paramètres
mettant en évidence la qualité et les compétences
du personnel du département
Manufacturing. En revanche, les réponses aux questions relatives
aux ressources
et aux actions sont assez disparates. Ces écarts sont
probablement dus au fait
que certains responsables ont répondu par rapport à ce
qui existe véritablement
maintenant et que les autres ont davantage répondu par rapport
à un avenir
proche, car les démarches sont en cours de réalisation.
Des diagrammes
de Kiviat ont permis d’observer la
dispersion dans les réponses en fonction des personnes qui ont
répondu au
questionnaire.
Figure 10Diagramme
de
Kiviat
représentant
le résultat
moyen
Ces diagrammes
révèlaient que les objectifs
mesurables devaient être mieux définis et que la vision et
les missions étaient en
cours de développement. Une fois ces missions et objectifs
déterminés, l’ajout
de ressources permet de mettre en place les plans d’actions
élaborés pour
atteindre ces objectifs. Ainsi, si les plans d’actions sont mis en
œuvre, de
nouveaux objectifs pourront être émis et de nouveaux plans
d’actions
développés. Cela formera alors une boucle
d’amélioration continue au sein du
département.
Le diagramme de
Kiviat
représentant l’étendue des réponses montre qu’il y
a une grande variabilité
concernant les ressources disponibles et les plans d’actions mis en
place. Ces
écarts sont notamment dus à la différence
d’appréciation des questions en
fonction des différents responsables ayant répondu au
questionnaire. En effet,
certains ont répondu en fonction de ce qui existe vraiment au
sein du service à
la date de création du département, tandis que les autres
ont répondu davantage
en fonction des actions qui commencent à être mises en
place. De plus la
variabilité des réponses est représentative des
différences entre les services
sachant que les responsables ont répondu pour le service dont
ils sont en
charge et non pour le département en lui-même.
Il est
important de
noter que ces résultats correspondent au contexte de
réorganisation du
département, dont la nouvelle structure date de septembre 2009.
La vision et
les missions du département sont en cours de formalisation afin
de déterminer
des objectifs mesurables. La démarche 5D intervient alors en
pleine
restructuration. Ainsi, les responsables de services qui ont
répondu à la fiche
5D se sont basés sur les faits réels et non futurs pour
répondre aux différents
critères et les réponses ne peuvent pas toutes être
complètement positives.
Pour mesurer
l’écart
entre l’aptitude au changement avant et après le projet la
démarche 5D sera
appliquée une deuxième fois au mois de juillet, une fois
que la construction du
système sera terminée et les documents diffusés
à l’ensemble du département.
Un processus
est définit généralement comme
"un regroupement cohérent d’activités, disposant de
ressources, alimenté
par des entrées, qui sont transformées en sorties en y
apportant une valeur
ajoutée pour le client". Il était nécessaire de se
mettre d’accord sur
comment représenter un processus graphiquement.
La notion de
processus est représentée de la façon
suivante :
Une trame
simple, facile à comprendre qui montre
tous les éléments du processus. Le département
Manufacturing est une entité
complexe avec une diversité importante de clients. Cette trame
permet
d’illustrer de façon claire qui fait quoi et comment, et en
même temps d’expliciter
les besoins (données d’entrée) et les produits de chaque
processus (données de
sortie).
Il existe trois
types de processus :
Les processus
de réalisation : ceux qui interviennent dans la
réalisation du produit;
Les processus
support : ceux qui fournissent les ressources (humaines,
matérielles, financières…) à tous les processus ;
Les processus
de management : ceux qui fournissent des directives aux autres
processus (stratégie, organisation, niveaux de performance
attendus…) à partir de l’analyse des différentes
informations disponibles (missions assignées à
l’entreprise, attentes et satisfaction des clients, indicateurs fournis
par les processus…).
Le niveau de
détail souhaité a été
déterminé. Ce
point est extrêmement important pour éviter deux
erreurs :
rester
trop macroscopique
rentrer
trop
dans
le
détail
Le travail
d’identification des processus a été
fait grâce à la cartographie réalisée en
collaboration avec le groupe projet
UTC pendant le semestre dernier. C’est sur cette cartographie que nous
avons
aligné l’organisation et le management.
La phase de
préparation de projet et analyse de l’existant : Cette phase
pose les bases nécessaires pour entreprendre une démarche
qualité, en réalisant l'identification des exigences
légales, réglementaires et propre au département,
en fixant les objectifs et la politique qualité et en
définissant les différents processus de
réalisation et support.
La mise en
œuvre : Cette phase
est composée de plusieurs étapes :
Groupes de
travail : 9 groupes
composés de 4 à 6 personnes ont été
organisés pour la description de certains processus. Les groupes
définis au préalable permettent de mettre en
évidence la synergie entre les différents services et la
cohérence entre les activités concernées par
chaque processus.
Formalisation
des documents : cette
étape consiste à la rédaction des documents qui
constituent le système qualité du département
(manuel, procédures, instructions de travail).
Validation :
Les documents
du manuel qualité seront validés par la responsable
qualité du département et approuvé par le
responsable du département ; les procédures
générales seront validées par le responsable de
service et approuvées par le responsable du département ;
les instructions de travail seront par un collaborateur concerné
et approuvées par le responsable de service.
Diffusion : Après
validation,tous les documents seront
diffusés à l’ensemble des collaborateurs (à l’aide
d’un logiciel informatique).
GT1
: Industrialisation d’une formule en lancement
GT2 : Innovation
GT3 :
Industrialisation
d’équipements et de solutions techniques
GT4 :
Amélioration des
procédés existants
GT5 :
Amélioration des
équipements existants
GT6 :
Amélioration de la
performance (Excellence opérationnelle)
GT8 : Logistique
GT9 :
Métrologie et
maintenance
GT10 :
Reporting
Performance
Pour chaque
groupe, un pilote de processus a été
désigné. Il avait pour responsabilité :
Assurer la
conformité et de la cohérence du processuspar rapport aux exigences internes(le
système
de
management)
et
auxexigences
clients.
Le
déploiement, au niveau de son processus des objectifs
généraux issus des axes stratégiques
déterminés par la direction.
Assurer
l’adaptation du processus aux évolutions de son environnement
extérieur.
Evaluer le
niveau de maturité de son processus afin de situer son
degré de maîtrise dans une démarche
d’amélioration continue.
Remonter les
informations importantes concernant le fonctionnement du processus.
Processus
support
J’avais comme
responsabilité de compiler
l’information existante et rédiger les documents concernant le
reste de
processus support et des processus de management. Pour cela, des
réunions
régulières avec ma maitre de stage, Mme. Armelle
Broecker, ont été fixées pour
faire un point sur l'avancement du projet, validation des documents
rendus et
orientation dans mon travail.
Processus
de management
Pour
définir la
stratégie de management et de déploiement des
décisions, le responsable du
département Manufacturing a été interviewé.
Cet entretien a apporté des
éléments sur la politique qualité, le
système qualité ainsi que sur les enjeux
à l’échelle du département. Celui-ci
présente deux activités complémentaires
avec une composante dite « fonctionnelle » et une autre
« opérationnelle ». La
qualité intervient de manière plus large dans
l’activité fonctionnelle car elle
est liée à la qualité des travaux, d’ailleurs la
satisfaction client est très
présente dans cette branche. Dans l’activité
opérationnelle, la qualité
intervient dans les domaines habituels tels que la qualité des
résultats, la
notion de processus, la traçabilité des opérations
et la satisfaction client.
1)Cartographie
des interfaces du SMQ (Manufacturing)
Le
schéma ci-dessous montre les différentes interfaces du
département
Manufacturing avec les entités du groupe L’Oréal. Les
données d’entrée et
sortie sont mises en évidence ainsi que les supports
proportionnés par le SI,
la Qualité DGO, EHS….
Ce
stage a été pour moi l’occasion de découvrir le
domaine de la qualité. Au cours
de ces six mois, j’ai rencontré différentes
difficultés en général dues à une
méconnaissance du travail demandé, mais j’ai eu la chance
d’être bien intégrée
au sein d’une équipe toujours disponible et très
compétente.
Quand
on me confiait une tâche j’essayais de prévoir tous les
problèmes que je
risquais de rencontrer et de poser les questions avant même de
commencer dans
le but d’être opérationnel le plus vite possible et ainsi
pouvoir me rendre
utile. Mais ces difficultés ont vite été
surmontées. Après avoir acquis un
minimum de connaissances fondamentales, j’ai constaté qu’un
grand nombre des
difficultés rencontrées nécessite en grande partie
du bon sens, de la logique
et de l’initiative.
Le
monde de la Qualité étant un milieu avec beaucoup de
relations humaines, une
des nécessités que l’on rencontre lorsque l’on
intègre une équipe est de gagner
la confiance de ses interlocuteurs (Techniciens, Ingénieur,
etc.).
2.Pourquoi ce stage
a-t-il été passionnant ?
Je
suis très satisfaite de ce stage, car il complète
solidement ma formation
d’ingénieur. Ce stage de six mois a été pour moi
l’occasion d’améliorer mes
connaissances techniques et pratiques et de voir la
réalité de la difficulté de
la gestion de projet. Il m’a permis de me confronter à une
activité
professionnelle, et de m’immerger et m’impliquer dans un projet. La
conjonction
de ces différents éléments arendu
ce
stage
très
passionnant,
profitable
et complet.
D’autre
part, il m’a aidé à prendre du recul par rapport à
notre formation d’ingénieur.
J’ai découvert une nouvelle façon de raisonner
peut-être moins scolaire, qui me
permettra, je pense, de mieux appréhender mes futures
responsabilités au sein
de l’entreprise. Le fait d’avoir cette vision plus concrète me
permet de mieux
comprendre la théorie que l’on a apprise en cours et surtout de
mieux
visualiser leurs possibles applications.
Enfin,
ce stage a été l’occasion pour moi de confirmer
l’idée que j’avais, à savoir
que c’est un milieu passionnant, riche d’enseignements sur les rapports
humains
mais qui nécessite une grande rigueur personnelle et un
investissement
important.
Ce
stage m’a permis de découvrir le domaine de la Qualité.
Cela donne une vision
différente des informations et des descriptions que l’on a de
l’extérieur. La
constatation des multiples facettes de ce métier m’a appris
énormément au
niveau technique, gestion, organisation mais surtout au niveau humain.
En
partant effectuer ce stage avec l’entreprise L’Oréal, mon
objectif principal
était d’acquérir une certaine expérience dans le
domaine de la Qualité. Mon
travail était donc de
créer le Système de Management de la Qualité du
Département Manufacturing.
Le moins que je puisse dire, c’est que mes idées
n’étaient pas fausses sur le
milieu, mais j’étais néanmoins très loin de savoir
comment une telle expérience
se vivait. En effet, au début de ce stage j’ai été
surprise par la totale
disponibilité requise pour ce projet.
Je
suis
très
satisfaite
de
ce stage
et fière d’avoir travaillé au sein d’une équipe
formidable.
Je
remercie
encore
toutes
les
personnes
qui m’ont aidée car elles m’ont fait découvrir
un métier passionnant.
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