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Amélioration de la qualité des réparations au Service Après Vente avec la réduction du niveau d'OOBF

Nicole TAVARES DE MELO

Référence bibliographique à rappeler pour tout usage : Amélioration de la qualité des réparations au Service Après Vente avec la réduction du niveau d’OOBF, TAVARES DE MELO Nicole, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2) Université de Technologie de Compiègne, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 132

RESUME             Dans le cadre d’un projet d’amélioration global objectivant la satisfaction des clients vis-à-vis le Service Après Vente de ResMed Paris (SAV), ce stage s’est proposé d'utiliser la méthodologie Six Sigma pour améliorer la qualité du service de réparation des ventilateurs médicaux par la réduction du  niveau d'OOBF (Out Of Box Failure) Service. C'est à dire réduire le nombre des machines qui présentent une défaillance et reviennent au Service Après Vente juste après être passées par une réparation dans l’atelier de ce service. Ce projet a eu pour missions, au cours d’une démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Maîtriser), de constituer une base de données des OOBF Service, les analyser et les catégoriser ; analyser les opérations sur la ligne de réparation SAV pour proposer des améliorations, et finalement, les mettre en œuvre et vérifier leur efficacité. Mots clés : démarche qualité ; service après vente ; maintenance ; Six Sigma ; OOBF

ABSTRACT             As part of an overall improvements project regarding customer satisfaction related to the ResMed Paris’ After Sales Service (SAV), this internship proposed the use of Six Sigma methodology to improve quality of repair service on ventilation devices by reducing the rate of Service OOBF (Out Of Box Failure). This means to reduce the amount of devices that fail and have to be returned to the repair service soon after being repaired at this workshop. This project’s missions followed a DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) approach concerning to establish an OOBF Service database, to analyse and categorize them, to analyse processes at the SAV’s repair line in order to suggest improvements, and finally, to implement and verify their efficiency.   Key words: quality management; after sales service; maintenance; Six Sigma; OOBF

RESUMO             Como parte de um projeto de melhorias globais objetivando a satisfação dos clientes em relação ao Serviço pós-vendas de ResMed Paris (SAV), este estágio se propôs a utilisar a metodologia Six Sigma para mellhorar a qualidade do serviço de manutenção dos ventiladores de suporte à vida à partir da redução do nível de OOBF (Out Of Box Failure) Serviço. Ou seja, reduzir o número de equipamentos que quebram e voltam ao serviço pós-venda logo após ter passado por um outro conserto no laboratório deste serviço. Este projeto teve por missões, ao longo de uma sequência DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar), constituir um banco de dados das OOBF Serviço, analisá-las e categorizá-las; analisar as operações na linha de manutenção do SAV para propor melhorias, e finalmente, implementá-las e verificar sua eficácia. Palavras-chave : gestão da qualidade; serviço pós venda; manutenção; OOBF

               Tout d’abord, je tiens à remercier mon maître de stage Hervé Ranno-charrier,  directeur du Service Après Vente de ResMed Paris de m’avoir accueilli et de m’avoir soutenue et guidée sur l’ensemble de mon projet et pour s’être rendu aussi disponible que possible malgré son emploi du temps chargé.
            
            Je remercie Roselyne Lerondeau, directrice des Ressources Humains de m’avoir accueilli à ResMed Paris.
            
            Tous mes remerciements à David Moital, Helder Cavaco, Mickaël Pinson, Jean-Sebastien Moustache et Xavier Sarda, techniciens de l’atelier SAV, à Samuel Remblière, chef de l’atelier, et à Ajagen Mooken, assistant d’améliorations processus ; sans leur support ce projet n'aurait pas été possible.
            
            Je remercie également Udo Kuhnle, président de ResMed Paris ; Lionel King, Vice-président global qualité et affaires réglementaires ; Jean-Dominique Behety, directeur des opérations et Franck Laurent, directeur administratif et financier pour leurs attention et avis en tant que reviewers de mon projet dans chacune de ses étapes.
            
            Merci à l’ensemble du personnel de ResMed et à tous les collègues de  l’open space SAV, pour les agréables moments passés, particulièrement à Louis-Marie Poquet et Khai-Thi Tran et aux collègues stagiaires Kerlany Pereira et Charbel Bou-Kheir
            
          Mes remerciements vont également vers M. Gilbert Farges, enseignant chercheur à l’Université de Technologie de Compiègne et mon tuteur pédagogique et M. Jean-Pierre Caliste, enseignant chercheur à l’UTC pour leurs conseils et leur soutien au cours de cette formation.

           Enfin, je remercie ma famille et Daniel Leite pour le support inconditionnel, malgré la distance et merci à tous mes amis et les collègues du Master en Management de la Qualité pour l’échange constant d’idées et expériences pendant cette année.

ANNEXE 1 – ORGANIGRAMME DE RESMED PARIS
ANNEXE 2 – PLANNING DU STAGE
ANNEXE 3 – CHARTE DE L’EQUIPE
ANNEXE 4 – CHARTE DU PROJET
ANNEXE 5 – MODELE D’UN ANCIEN RAPPORT D’EXPERTISE

TABLE DES GRAPHIQUES ET TABLEAUX

            Dans le cadre de la formation Master en Management de la Qualité à l’Université de Technologie de Compiègne (UTC), un stage de longue durée a été réalisé au Service après vente (SAV) de ResMes Paris, filiale de ResMes Global, entreprise leader en Médecine du Sommeil et de la Ventilation.
           
            Le stage débuté fin février 2010 a une durée prévue de 6 mois, jusqu’au mois d’août 2010 et se déroule autour de la problématique d’une amélioration de la qualité du service de réparation des machines en réduisant le nombre de pannes qui ont lieu dans les 72h suivant la réparation des machines.
           
            Ce rapport porte sur les activités développées dans les 4 premiers mois de ce stage, avec une approche plus approfondie sur les outils de la gestion de la qualité mises en pratique pendant cette période. Il contient 3 parties principales : la présentation de l’entreprise ; les activités réalisées lors du stage, en passant par les 5 phases du projet DMAIC  et les résultats attendus ainsi que les perspectives pour l’avenir du projet dans le contexte de l’entreprise et de ma carrière professionnelle en tant que Master en management de la qualité.

            NOTA: Pour des raisons de confidentialité certaines valeurs présentes dans ce rapport sont fictives et les unités de certaines graphes et figures ne sont pas visibles.

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            Avant d’être rachetée par ResMed, ResMed Paris s’appelait SAIME. Cette société fondée en 1984 conçoit et fabrique une gamme de ventilateurs volumétriques et barométriques, destinée aux traitements des insuffisances respiratoires à domicile, dans le milieu hospitalier comme les services de pneumologie, réanimation et le post opératoire. Elle répond également aux besoins de la médecine d’urgence, de l’ambulatoire. Avec une ouverture nouvelle à des marchés internationaux, elle trouve maintenant un emploi dans le domaine de l’anesthésie.
       
            Le 5 mai 2005, ResMed annonce le rachat de SAIME pour acquérir une plateforme dans la ventilation pour patients ventilo-dépendants en Europe et donc étendre sa gamme de produits dans le secteur de la ventilation respiratoire.

            En novembre 2008, la société regroupe ses trois sites de production en un seul basé à Moissy-Cramayel (Seine et Marne), et parallèlement change de nom et devient ResMed Paris.

            Les chiffres clés de l’année 2009 de ResMed Paris sont représentés dans le tableau 1 :

Chiffre d'affaires	38 M€
Résultat Net	-0.5 M€
Croissance annuelle moyenne (depuis 2006)	5%
Salariés	150
Machines vendues	8000

          
           1.2.2.    ResMed Paris propose 3 gammes de respirateurs

            Actuellement l’activité de ResMed Paris se base sur trois gammes de respirateurs: Eole, Elisée et VS.

•    La gamme Eole : gamme de ventilateur uniquement pour usage à domicile. L’Eole 3 XLS qui permet une ventilation en mode volumétrique de patients, adultes ou enfants, ventilo-dépendants. Sa technologie est basée sur un système de soufflet qui en mouvement envoie de l’air, oxygéné ou non selon l’option, vers le patient selon des paramètres réglés par le clinicien. Ce produit est très ancien mais de part son adaptabilité aux patients, ResMed Paris continue à le fabriquer (20 unités par mois) car la demande est toujours présente. L’arrêt définitif de la production est prévu pour 2011. La réglementation nous contraint à un Service Après Vente (SAV) de 5 ans.

Figure 2 : Eole 3 XLS [16]

•    La gamme Elisée : gamme de ventilateurs qui peut être utilisée à la fois à domicile mais aussi en urgence et en réanimation. Toutes les machines de cette gamme sont fabriquées sur le site ResMes Paris.

Cette gamme est déclinée en trois produits :
         
          Elisée 150 : c’est un ventilateur à usage uniquement à domicile, mais contrairement à la gamme Eole, ce ventilateur est plus complet et permet une rééducation des fonctions respiratoires du patient. Il offre des modes de ventilation plus importants.

Figure 3 : Elisée 150 [16]

            Elisée 250 : ce ventilateur est destiné aux urgences. Il intègre les fonctions essentielles de ventilation avec une interface utilisateur simplifiée.

Figure 4 : Elisée 250 [16]

            Elisée 350 : c’est un ventilateur à usage hospitalier. Il regroupe des fonctions spécifiques de monitorage et de diagnostic requises dans les unités de soins intensifs.

Figure 5 : Elisée 350 [16]

•    La gamme VS: gamme de ventilateurs qui conjugue l’ensemble des ventilations barométriques et volumétriques à fuites ou à valve, en circuit simple ou double avec spirométrie expiratoire pour une ventilation adaptée à la pathologie du patient en chronique ou en aigu. Cette gamme est déclinée en quatre produit (Serena, Intégra, Ultra et VSIII). Cette gamme de machines est fabriquée dans le siège de RESMED Sydney et réparée  à RESMED Paris.

Figure 6 : VS Ultra [16]

            1.2.3.    ResMed Paris – Service Après Ventes

              Le stage a été effectué au sein du Service Après Ventes (SAV) de ResMed Paris, voir Figure 7 l’organigramme du SAV (la situation organisationnelle du SAV par rapport à ResMed Paris peut être consulté sur l’Annexe1). Ce service est dédié, parmi d’autres activités, au support technique des machines, à la formation des clients et à la réparation des machines des gammes Elisée et Eole, fabriquées sur le même site et VS, fabriquée à ResMed Sydney, mais dont les services techniques sont réalisées à ResMed Paris.
 

Figure 7 : Organigramme du S.A.V. [7]

2.    ACTIVITES CHEZ RESMED PARIS


2.1.     PRESENTATION DU PROJET

            2.1.1.    Fonction dans l’entreprise

            Dans le cadre d’un projet d’amélioration global objectivant la satisfaction client vis-à-vis du service après vente de ResMed Paris, les besoins de trois sous-projets ont été identifiés.

            Les trois sous-projets concernaient les aspects de la satisfaction client liés soit aux délais de réparation d’une machine dans l’atelier SAV, soit à la qualité du service de réparation dans cet atelier, impactée par le taux d’OOBF (Out of box Failures).

            Dans ce contexte, un parmi les trois projets m’a été confié. Le sujet de stage proposé fut de, tant que Green Belt, responsable pour un projet, utiliser la méthodologie Six Sigma afin d’améliorer le niveau d'OOBF Service. C'est à dire réduire le taux des machines qui présentent une défaillance et reviennent au Service Après Vente juste après être passées par une phase de réparation dans l’atelier de ce service.


            2.1.2.    Missions

            Les premières missions définies avant le début du projet ont été énumérés lors de la proposition du stage, dont :

                    •    Constituer une base de données des OOBF Service ;

                    •    Analyser les OOBF Service et les catégoriser ;

                    •    Analyser les opérations sur la ligne SAV qui pourraient engendrer des OOBF service ;

                    •    Proposer des améliorations visant à réduire le niveau d'OOBF service ;

                    •    Vérifier l'efficacité des améliorations ;

            Ces étapes seront expliquées dans les détails au cours de ce rapport.

            2.1.3.    Planification générale des missions

            Une fois le stage démarré, dans le but d’assurer le bon déroulement du projet, d’autres activités ont été proposées. Ceci, visant à promouvoir un meilleur apprentissage au sein de l’entreprise, ainsi qu’assurer des connaissances de base avérées nécessaires pour la compréhension de la méthodologie Six Sigma et du coté technique des machines.

            Initialement, des formations ont été prévues concernant aussi bien le fonctionnement des machines que les systèmes de base de données de ResMed Paris. Du coté de la démarche Six Sigma, à part une formation précédente, j’ai eu l’opportunité d'étudier le matériel de la formation Green Belt ce qui m’a permis de planifier le projet et finalement de commencer à travailler selon cette méthode.

            Encore selon la méthodologie Six Sigma on nous a appris le besoin de la réalisation périodique des comptes rendus avec les membres de la direction de ResMed Paris, afin d’obtenir leur approbation sur le travail accomplis pour chaque phase du projet.

            Le planning général des activités, déterminé au départ du stage peut être consulté en détails en Annexe 2.

            La figure suivante représente la planification dynamique stratégique pour ce projet. Cet outil permet de visualiser en un coup d’œil les informations concernant la problématique, la mission et les objectifs mesurables du stage.
 

Figure 8 : Planification Dynamique Stratégique [7]

2.2.    CHOIX DE LA METHODE

            2.2.1.     Les différentes approches méthodologiques possibles
           
            Pour la résolution de cette problématique, dès le début, la démarche Six Sigma avait été proposée, vu qu’il s’agit d’une politique très courante dans l’entreprise. Ses employés sont fréquemment formés selon les principes du Lean Six Sigma, et il existe un historique de bons résultats et un important nombre de projets d’amélioration en cours utilisant cette méthodologie.

            Pourtant l’utilisation d’autres techniques de résolution de problèmes et de l’amélioration continue, faisant partie de la gestion de la qualité, était également possible, malgré la réduction des chances d’attendre les meilleurs résultats pour le projet :

TECHNIQUES	POINTS FORTS	POINTS FAIBLES
Cycle de résolution en 7 étapes : utilisation constante des outils qualité de base tels que QQOQCP, Brainstorming, Diagramme d’affinités, diagramme de relations, etc.	+ Considère l’opinion de l’équipe de travail ; + Démarche d’exécution rapide.	- Si n’est pas bien structurée, grand risque de se perdre avec les informations ; - Ne prend pas en compte l’opinion du public concerné ; - La satisfaction des clients n’est pas un objectif majeur ; - N’envisage pas la maintenance des conditions améliorées.
Cycle en 4 étapes : processus pour optimiser la résolution des problèmes ; 4 étapes de activités définies : Définir objectives, expertiser les solutions, communiquer et mettre en œuvre les solutions, évaluer et pérenniser le progrès.	+ Processus très rapide ; + Etapes bien structurées ; + Liberté d’utilisation des outils connus.	- L’analyse du problème n’est pas exhaustive ; - Les phases sont courtes, certains enjeux peuvent être oubliés ; - Difficile d’appliquer à des projets plus complexes ; - La satisfaction des clients n’est pas un objectif majeur.
PDCA (Plan, Do, Act, Check) : La roue de Deming ; 4 étapes de mise en place de la maîtrise de la qualité envisageant l’amélioration continue.	+ Comporte 4 étapes bien structurées,  chacune entraînant la suivante (but d’établir  un cercle vertueux) ; + Permet l’amélioration continue de la qualité  d’un produit.	- Sa méthode concerne des données de processus et performance, mais comme les démarches précédentes, ne prend pas en compte les attentes mesurables du client.
Six Sigma : est une version améliorée du PDCA, vise l’amélioration permanente d’un processus par la réduction de la variabilité et en se reposant sur les notions fondamentales de Client, processus et mesure. Sa méthode se base sur 5 étapes DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).	+ 5 étapes de projet bien structurées, permettant un travail organisé ; + les attentes mesurables du client sont décisifs pour la définition du projet ; + aide des outils statistiques pour l’analyse ; + Réduction de la variabilité permettant la manutention permanente de la performance attendue. + solutions attaquant les causes sources.	- Demande du temps pour son exécution ; - Le travail est plus complexe, en général ayant besoin d’une équipe motivée ; - Regarde la performance plutôt du coté de la qualité des processus et ses résultats, mais peut oublier parfois la vitesse des processus.

 
            A partir de cette analyse, nous voyons, donc que la démarche Six Sigma peut être appliquée dans ce contexte, avec de grandes possibilités d’aboutir à des résultats positifs.  Pour cela, le projet doit présenter certaines caractéristiques "Six Sigma":

                    •    C’est un problème d’importance capitale pour l’entreprise – la qualité du service après vente est un facteur fortement stratégique vis-à-vis les objectifs commerciaux de                                   l'entreprise.
                   
                    •    C’est un problème à résoudre, donc une recherche de solution – L’occurrence des OOBFs service est réelle et provoque certainement des impacts sur l’image de l’entreprise                           par rapport à ses clients. Les causes profondes ne sont pas connues, mais clairement liées au processus.
                   
                    •    La performance à améliorer est mesurable et le timing défini– le taux d’OOBF est la mesure continue de cette performance. Il peut être calculé sur n’importe quelle                               période de temps. Des chiffres sont définis comme objectifs à atteindre lors de la conclusion du projet au bout d’au maximum 6 mois.
                     
                    •    Le sujet concerne un sous-processus – Le processus de réparation des machines est constitué de plusieurs sous-processus indépendants.

            2.2.2.    La méthodologie Six Sigma

            Six Sigma, ou 6 Sigma, est une marque déposée par Motorola, puis popularisée par General Electric dans les années 1990 aux Etats Unis. Aujourd’hui elle effectue un retour en force en raison de la complexité du management moderne et de l'internalisation des processus qui imposent une vision plus globale des problèmes. La méthode Six Sigma s’appuie sur des calculs statistiques pour affiner la variabilité et la dispersion des résultats des  procès de fabrication ou de services et améliorer la qualité et l'efficacité de leurs processus. Elle se base sur le principe suivant :
 

Figure 9 : Figure principe de la méthode 6 Sigma [6]

            Ce principe est celui de l’écart type d’une variable aléatoire, désigné par la lettre grecque Sigma (σ).

            Le principe fondamental est de faire évoluer la courbe des expériences afin que sa moyenne soit centrée sur la fourchette acceptable, qu’il y ait plus de 12 fois l’écart type entre les limites basses et hautes (LB ou LH). Il est pris en compte une dérive de 1,5 écart type de la moyenne à long terme. La loi normale de répartition ainsi modifiée donne les résultats suivants:

Niveau Sigma	Défauts par million
1 σ	690000
2 σ	308500
3 σ	66800
4 σ	6210
5 σ	233
6 σ	3,4

 
            Elle utilise pour sa mise en œuvre différents outils statistiques et qualités tels que :
                   
                    •    MSP (maîtrise statistique des processus)

                    •    Plans d’expériences.

                    •    SIPOC (Supplier, Input, Processus, Output, Customer) méthode de description précise d’un processus.

                    •    Collecte des données

            La méthode Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure; il s'appuie en particulier sur :
                      
                    •    les attentes mesurables du client (CTQ – Critical  To Quality et VoC – Voice of Customer)

                    •    des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l'entreprise Vs CTQ des clients,

                    •    des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance,

                    •    des solutions attaquant ces causes sources.

                    •    des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la performance.

            Elle se décline ainsi en mode projet suivant la méthode DMAIC en 5 étapes, chaque étape possédant des outils différents qui sont regroupés dans une démarche cohérente:
 

Figure 10 : Figure DMAIC [6]

            Six Sigma permet de réduire les coûts et les pertes pour tendre vers des résultats optimums en termes de profit et de qualité. Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions mesurables et efficaces, de satisfaire ses clients, d'impliquer les équipes et bien souvent d'améliorer son image.

            Une autre méthodologie est de plus en plus associée au Six Sigma, le Lean (Outils comme Value Stream Mapping, Takt Time, Spaghetti Diagram…). Le Lean Sigma prend de plus en plus le pas sur le « pur » Six Sigma. D'une certaine manière le Lean complète le Six-Sigma, basé sur la qualité, en introduisant la notion de temps essentiellement au niveau des durées des processus et des cadences de production.

            La méthode Six Sigma s'appuie sur plusieurs ressources humaines qui lui sont propres, qui ont toutes leur rôle à jouer. Dont :

                    •    Le Green Belt, dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) à la conduite de projets d'amélioration.

                    •    Le Black Belt, qui se consacre à plein temps à l'amélioration (conduite de projets, formation des Green Belts voire d'autre Black Belts) et doit maîtriser la méthodologie dans                              son ensemble.

                    •    Le Master Black Belt, mentor et formateur de Blacks Belts, garant du respect de la démarche, encadre les Blacks Belts hiérarchiquement.

                    •    Le Deployment Leader, chargé d'élaborer la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, etc.

            Ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres règles de certification, avec des examens, des académies, des séminaires professionnels, des rites de passage.  


2.3.     PHASE DEFINE

            Pour la phase Define du projet le but est de clarifier le projet. Il faut, donc :

                    •    Prouver qu’il y a un problème à résoudre, intéressant pour l’entreprise ;

                    •    Définir le projet et le valider ;

                    •    Former une équipe projet ;

                    •    Avoir une vision claire du processus où se situe le problème ;

                    •    Savoir ce que veulent les clients et les autres partenaires.

            Tous ces éléments seront développés en plus amples détails dans les sections suivantes de ce rapport.

            2.3.1.    Equipe projet

            Dès les premiers jours, l’équipe projet a été définie. Le projet est sponsorisé par M. Hervé Ranno-charrier et l’équipe formée par Samuel Rembliere, chef de l’atelier et moi-même.  Nous avons également collaboré avec Ajagen Mooken qui a apporté son support dans l'utilisation des outils Six Sigma ainsi que le support technique de l’équipe de techniciens du SAV ; les techniciens référents de chaque gamme de produits, et les employées du SAV. Les directeurs de ResMed sont responsables pour l’approbation de chaque phase du projet. La charte de l’équipe détaillée peut être consultée sur l’annexe 3.


            2.3.2.    Contexte, enjeux et problématique

            Tous les ans, l’atelier du Service Après Ventes de ResMed Paris répare une moyenne de 2700 machines, cependant un certain nombre de ces machines présentent une panne dès leur arrivée chez le client, lors d'un test de contrôle à la réception (incoming inspection) ou après leur installation chez le patient, dans les deux cas, avant de compléter 72h de fonctionnement (Out of Box Failure). Voir figure 16.
           
            En figure 11 relative aux taux d’OOBF SAV dans l’année 2009, nous voyons qu’il s’agit d’un indicateur de grande variabilité en foction du mois concerné. Afin de pouvoir avoir les statistiques les plus récentes sur les OOBF, les calculs sont réalisés en prenant en compte la quantité totale de machines revenues au service après vente dans le mois courant et la quantité de machines revenues au SAV comme OOBF dans ce même mois. Le résultat est une courbe qui montre clairement l’instabilité du taux d’OOBF à chaque mois. Nous ne voyons donc pas une répétabilité des statistiques de performance au cours de l’année, preuve d’un processus instable dans l’atelier de réparation SAV.
 

Figure 11 : Evolution du taux d'OOBF par mois [7]

            Cette variabilité est aussi perçue selon le type de machine. L’image 12 montre la proportion de chaque type de machine réparée au SAV ResMed pendant l’année 2009 ainsi que la proportion d’OOBF pour chaque type de machine. Normalement, ces proportions devraient se rapprocher, mais dans ce cas elles ne sont pas complètement corrélées.

Figure 12: Taux d'OOBF comparé au pourcentage de réparation par type de machine [7]

 

            L’intérêt de traiter ce problème et d’essayer de réduire considérablement le taux d’OOBF est dû à l’impact d’une OOBF sur la satisfaction des clients. Un des buts de ResMed Paris actuellement est de gagner la confiance de ses clients face à la concurrence et ainsi pouvoir conquérir de nouveaux marchés et maintenir de bonnes relations avec les anciens clients. On sait que la qualité du service après vente est un facteur décisif pour le choix d’un équipement biomédical. Plus précisement une seule OOBF peut impacter négativement l'image de ResMed auprès de ses clients. Situations qui ont attiré l’attention pour cet aspect, étudié pour la première fois lors du démarrage de ce projet.


La réparation des machines chez ResMed.

            Pour comprendre l’existence des OOBF il faut, tout d’abord comprendre le processus global de réparation d’une machine au sein de l’atelier de réparation du SAV. Le logigramme de la figure 13 est une représentation condensée. Le processus, globalement, contient d’autres étapes intermédiaires, mais qui ne concernent pas ce projet. Le schéma ci-dessous représente donc, seuls les étapes indispensables à la compréhension du processus global de réparation. Les étapes d’intérêt, critiques pour le taux d’OOBF, sont affichées en bleu et seront détaillées dans la suite de ce rapport.
           
            Certains de nous clients, sont formés à réparer les machines dans leurs propres ateliers, en fonction de la complexité de la panne trouvée. Quand le client n’a pas une équipe de techniciens formés, ou en cas des pannes particulières, les machines sont envoyées au service après vente de ResMed Paris pour la réparation. En arrivant, la machine est reçue et un numéro de RMA (numéro de retour atelier) lui est attribué. Ce numéro est enregistré sur une base de données (produflex) où est fait le suivi complet de la machine après sa prise en compte par l’atelier. Toutes les informations concernant les machines de ResMed Paris se trouvent stockées au produflex et lors d’un retour atelier d’une machine, la constatation de la panne, la situation, configurations et toutes les interventions sur cette machine y sont enregistrées. Cela nous permet de pouvoir extraire un historique de tous les appareils traités au SAV. L’étape suivante est la constatation de la panne et le diagnostique. Le diagnostique identifie la panne à être réparée et permet de réaliser le devis pour le client, au cas où la machine n'est plus sous garantie. Quand le devis est approuvé, la machine peut être réparée ; après la réparation, la machine est configurée, selon les paramètres du client (intégration) et passe par une série de tests fonctionnels, de charge et décharge de la batterie, de fonctionnement en endurance, et finalement, pour le dernier test, un double contrôle (contrôle final). Pendant les étapes de tests et contrôle final, si la machine présente une défaillance, elle doit revenir à l’étape de réparation, afin de régler le problème (retouche/rework). La machine sera emballée et renvoyée au client une fois qu’elle a réussi tous les tests.
 

Figure 13 : Logigramme du processus de réparation d'une machine au SAV [7]

Voix du Client (VoC – Voice of Customer)

            Selon les principes de la méthodologie Six Sigma, le projet ne doit pas seulement satisfaire des objectifs commerciaux, mais surtout, considérer les exigences des clients dans leur ensemble. Actuellement le Service Après Vente de ResMed Paris met en place une politique de travail orienté vers la satisfaction client. A ce propos, et en considérant la forte relation entre la qualité de la réparation au SAV et le taux d’OOBF, les réponses des clients ResMed à une enquête de satisfaction ont été prises en compte (figure 14). Selon cette enquête, nous avons procédé à d'importantes améliorations depuis l’année dernière, mais notre service n’a pas encore atteint la qualité désirée pour tous les clients ayant participé au sondage (certains ont évalué la qualité de la réparation comme au dessous de la moyenne attendue, ou faible).
 

Figure 14 : Résultats de l'enquête de satisfaction des clients ResMed concernant la qualité de la réparation [7]

Voix du Business (VoB – Voice of Business)
   
            Les impacts financiers du problème concerné ont aussi été pris en compte. Les dépenses financières avec les OOBFs correspondent à au moins 1% du budget destiné au service après vente. Les coûts d’une machine avec une OOBF service comprennent les pièces détachés nécessaires, le coût de la main d’ouvre qui doit retravailler la même machine qui avait déjà été réparée, ainsi que les coûts de logistique, en transportant les machines au site ResMed Paris, ou en prêtant des machines de remplacement aux clients. En parallèle de cela, restent les impacts négatifs sur l’image de l’entreprise, pouvant entrainer une perte d’un marché important, par exemple.

Figure 15 : Illustration du coût estimé de la non-qualité [7]

            2.3.3.    Compréhension et Plan du Processus

            Le taux d’OOBF SAV est un reflet direct de la non-qualité du service réalisé dans l’atelier de réparation ResMed. Le taux existant d’OOBF représente une défaillance dans notre processus de réparation qui peut être liée à un ou plusieurs des cas suivants :

                    1.    le diagnostique des défauts de la machine n’est pas complètement effectué, donc la réparation est incomplète ;

                    2.    la panne initiale de la machine signalée par le client n’est pas bien réparée ;
                   
                    3.    pendant la réparation, un processus mal-exécuté introduit un nouveau défaut dans la machine, différent de celui qui a été signalé par le client ;

                    4.    la machine n’est pas bien réglée, selon tous les paramètres du client ;

                    5.    le protocole de tests de la machine cause des dégâts à un de ses composants le rendant défectueux ou plus susceptible d'avoir une panne future ;

                    6.    dans un des 5 premiers cas, la panne existante où imminente n’est pas détectée dans l’étape de contrôle ou de test fonctionnel de la machine ;

            A part la combinaison des facteurs ci-dessus, une OOBF peut être aussi résultat d’un choque lors du transport de la machine vers le client, ou même résultat d’une mauvaise manipulation de la part du client. Ces types de défauts ne sont pas attribués à l’atelier SAV, cependant ne doivent pas être négligés.

            Afin de pouvoir comprendre les différentes étapes et d’identifier ces points potentiels de défaillances du processus pour les corriger, un logigramme du processus des OOBFs a été effectué (figure 16).

            A partir du plan du processus nous prouvons l’existence de sous processus, où une mauvaise exécution peut être responsable du taux d’OOBF mesuré. Remarquons aussi qu’à chaque cas d’OOBF reçu, une expertise complète sur la panne est réalisée et le rapport résultant est enregistré dans nos fichiers et le résultat est envoyé au client concerné. Il est également possible d’identifier que la performance à améliorer est mesurable. Les points de mesures sont également identifiables aisément.

 

Figure 16 : Logigramme du processus général des OOBFs [7]

            Le rapport du problème avec des sous processus qui appartiennent au processus global, la possibilité de mesurer les impacts à être améliorés, ainsi que les aspects de la VoC et VoB expliqués précédemment, sont des facteurs déterminants pour que le projet puisse être traité selon la méthode Six Sigma. Avec cet élément, la phase « Define » est presque complète, vu que les besoins du projet ainsi que les besoins de l’utilisation de cette méthode de résolution du problème concerné sont justifiés.


            2.3.4.    Produit du projet

            Ce projet permettra l'amélioration de l’atelier de réparation du SAV qui apporteront des avantages conséquents aux clients de ResMed Paris. En réduisant l’occurrence des OOBF, les clients feront plus confiance aux services du SAV Paris, les machines seront également plus fiables, apportant encore plus de sécurité aux soins des patients, enfin, l’objectif est d'avoir un processus de réparation de qualité uniforme, sans variations au cours des mois. Ceci réduira certainement les dépenses du SAV, et permettra à ResMed de remporter d’autres marchés face à la concurrence, grâce à la qualité de son service.

            Ce projet vise donc immédiatement à l’identification des principales causes d'OOBF, puis la réalisation d’améliorations de processus afin d’avoir comme produit envisagé, une réduction de 50% du taux d’OOBF actuel. 

            Cet objective a été établi de façon arbitraire (non formulé précisement par les clients, démarche proactive d'amélioration continue). Pour trouver cette valeur nous considérons qu’il existe toujours une certaine quantité minimale d’OOBFs qui ne peut pas être évitée ; elles concernent des pannes impossibles à prévoir ou des cas isolés, normalement. Le risque que cet objective ne soit pas atteint est important et prévu à l’analyse des risques-projet dans la section 2.3.6 de ce rapport.

            La charte de résumé complète de ce projet peut être consultée sur l’annexe 4.


            2.3.5.    Planification des étapes du projet

            L’existence d’un planning de déroulement des phases du projet est aussi un élément indispensable à un projet selon la méthode Six Sigma. A partir de cette constatation,  le planning général du stage effectué dès le début des activités, se référer à l'annexe 2, nous avons prévu un planning d’avancement des 5 phases du projet, à voir en figure 17 ci-dessous.
 

Figure 17 : Planification des étapes DMAIC [7].

            2.3.6.    Analyse des risques projets et alternatives

            Les risques pour ce projet ont été étudiés en se prenant en compte tous les cas possibles d’insuccès du projet seul, mais aussi en considérant le projet global d’amélioration du SAV. Les risques ont été trouvés en fonction de l'impossibilité de conclusion par rapport aux résultats attendus ; ils ont ainsi été classifiés selon leur probabilité (P) et impact (I) afin d’identifier les plus critiques et donc les possibles alternatives existantes. Le résultat de cette analyse est présenté dans le tableau suivant :

RISQUE	P	I	CRITICITE P x I	ALTERNATIVE
Trouver les causes des problèmes impossibles à changer.	5	5	25	Utiliser les résultats comme une base de données des pannes pour faciliter l’élaboration des futurs rapports d’expertise.
Augmenter le temps de réparation (ETTR).	3	5	15	Mettre en place des solutions en accord avec les actions des projets d’amélioration de l’ETTR.
Manque de contributeur majeur (flat pareto).	3	3	9	Utiliser les données des retouches des machines en atelier pour augmenter l’échantillon.
Trouver des solutions qui ont besoin d’un autre projet pour améliorer le taux d’OOBF.	3	3	9	Créer l’opportunité pour des nouveaux projets au sein du SAV.
Trouver des solutions qui ne satisfont pas les clients.	3	3	9	Mettre en place les modifications de façon graduelle pour que les clients s’habituent aux nouveaux processus.

 
2.4.    PHASE MEASURE / ANALYSE

            Après le passage du tollgate de la phase « Define » où les membres de la direction de l’entreprise ont donné leurs avis et suggestions sur le travail, le projet transitionne vers la phase « Measure ».

            L’objectif de la phase « Measure » est de rassembler les informations disponibles à propos de la situation courante, pour obtenir les données de référence concernant les performances actuelles, et d'identifier les zones à problèmes. Du au fait que la phase mesure est être très courte et étant donné que pour ce projet les mesures sont quasiment déjà réalisées, cette phase a été réalisée au même temps que la phase « Analyse » et sera donc développée dans la même section de ce rapport.

             Alors, à la fin de cette phase double, nous aurons identifié les causes les plus probables de la problématique de OOBFs. Il sera aussi possible de les confirmer à l’aide de certains outils du management de la qualité.


            2.4.1.    Méthode de mesure et mesures réalisées

            Un important point dans la démarche Six Sigma est de bien définir et valider le système de mesure à utiliser. Un mauvais système de mesure peut impliquer une conclusion erronée. Pour cela, dans ce projet, la méthode de mesure trouvée a été la plus simple, mais capable d’apporter toutes les informations nécessaires pour l’analyse de la problématique. Cette démarche a été choisie en partant du fait de que, pour chaque cas de OOBF annoncé, une expertise sur la panne est réalisée. Le rapport de cette expertise contient parmi d’autres informations, le motif de la panne énoncé par le client, les tests réalisés sur la machine afin de reproduire la panne et la conclusion de l’expertise. Tous ces rapports sont enregistrés dans une base de données de l’atelier SAV. Un modèle d’un ancien rapport d’expertise peut être vu en annexe 5 (le modèle actuel est une version améliorée de celle-ci).

            D’autre part, une information de haute importance dans cette étude est l’historique des machines concernées. Cette information n’était pourtant pas présente dans certains rapports d’expertise consultés. Il a fallu donc chercher cette information dans une deuxième base de données de ResMed (produflex) afin de la relier aux données relatives aux OOBF, associant ainsi chaque machine à son historique.

            La phase de mesure fut, donc une recherche de toutes les données concernant les machines qui ont présenté une OOBF entre janvier 2008 et avril 2010 et l’association de ce groupe d’informations brutes dans un seul fichier à être traité et interprété.

            Le produit de cette étape est un tableau Excel® contenant des lignes d’entrées des machines et plusieurs colonnes qui contiennent les informations suivantes pour chaque machine traitée comme OOBF :

                    •    Numéro de série de la machine ;

                    •    Modèle de la machine ;

                    •    Client ;

                    •    Numéro de RMA crée pour l’OOBF ;

                    •    Date d’enregistrement de l’OOBF ;

                    •    Compteur Horaire de la machine dès qui arrive à l’atelier avec l’OOBF ;

                    •    Le Motif de la panne OOBF constatée par le client ;

                    •    Les tests d’expertise réalisés ;

                    •    La conclusion de l’expertise.

                    •    Tous les numéros de RMA des passages précédents de la machine par l’atelier ;

                    •    La date d’entrée dans l’atelier pour chacun des enregistrements précédents ;

                    •    La date d’expédition de la machine au client pour chaque RMA antérieur à l’OOBF;

                    •    Le compteur horaire de la machine lors de l’expédition au client ;

                    •    Le motif de chaque retour de l’historique de la machine;

                    •    L’intervention réalisée dans la machine lors de chaque retour.
 

Figure 18 : Vue de la feuille de relèves [7]

  
            2.4.2.    Méthode d’analyse

            Suite à la constitution de ce tableau, l’étape suivante est d’analyser ces informations brutes, de regrouper avec  d’autres informations et d’autres sources, afin d’extraire les données concrètes qui pourront contribuer à l’avancement du projet. Des outils de la gestion de la qualité ont été exhaustivement utilisés à ce propos :

Diagramme de Pareto

            La stratégie choisie au cours de cette phase fut de trouver un diagramme de Pareto des causes-racines des OOBFs pour pouvoir cibler les actions d’amélioration sur les causes prioritaires.

            Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes sur un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation. Il se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant. Le recours à ce genre de graphique donne lieu à la règle de 80-20, c'est-à-dire que 80% des problèmes découlent de 20% des causes.

            Les étapes pour la construction de ce diagramme sont :

                    •    Collecte des données ;

                    •    Classement des données au sein de catégorie ;

                    •    Calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total ;

                    •    Tri des catégories par ordre d'importance.
Diagramme de cause-effets

            En outre, afin de mieux étudier la problématique, d’autres démarches, liées aux outils tels que le diagramme de cause-effet d’Ishikawa et l’AMDEC ont été utilisées.

           Le diagramme d’Ishikawa ou en arrêtes de poisson recense les causes aboutissant à un effet. Son analyse permet une aide à la décision pour soit corriger un fait existant, soit la mise en place d'un projet.

            Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées 5M :

                    1.    Matière : Les matières premières, et plus généralement les inputs du processus.

                    2.    Matériel : Concerne l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels, et les technologies.

                    3.    Méthode : Le mode opératoire et la recherche et développement.

                    4.    Main d'oeuvre : Tout ce qui concerne les ressources humaines.

                    5.    Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte.

            Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau d'importance ou de détail. Pour ce projet, les causes des OOBFs ont été regroupées aussi dans les catégories des 5M.
 

Figure 19 : Diagramme d'Ishikawa [d’après 14]

L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité)

            L'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est essentiellement une démarche inductive, aussi exhaustive que possible, qui consiste à identifier au niveau d'un système ou d'un de ses sous-ensembles, les modes potentiels de défaillance de ses éléments, leurs causes, leurs effets et l’évaluation de leurs criticité permettant de hiérarchiser les actions d'amélioration à conduire par ordre de criticité décroissante.

            Cette démarche peut être aussi complétée par:

                    •    Une recherche des dispositions existantes (contrôles, préventifs ou non) en mesure de détecter la cause avant qu'elle n'entraîne la défaillance ou ;

                    •    Une recherche des recommandations permettant de réduire ou de supprimer la cause ou son impact.

            Pour la criticité, elle se donne par le produit entre son indice de gravité,  les mesures mises en place pour détecter la défaillance et son indice de détection. On se doit de fixer un seuil d'acceptabilité, au-dessus duquel toute criticité doit être réduite, par un moyen à définir (reprise de conception, plan de maintenance, action de surveillance...).
Cet outil a été aussi utilisé pour facilité l’analyse des données.


          2.4.3.    Analyse des données

            L’analyse a été réalisée avec le support des techniciens référents ou expérimentés de l’atelier, spécialisés sur chaque gamme de machines. Ceci fut nécessaire étant donné l’importance de la connaissance technique des machines pour pouvoir analyser les pannes d’un point de vu critique. Certains des aspects analysés, par contre, sont devenus très subjectifs lors de l’analyse. Ces aspects ont été considérés pour les conclusions avec une certaine réserve, étant donné que ces réponses sont fortement dépendantes de celui qui effectue l’analyse.

            Enfin, nous avons créé un répertoire de toutes les informations supposées importantes lors de cette analyse, dont, certaines contenues dans une analyse de l’AMDEC. Cette liste comprend des attentes de la direction, ainsi que les données jugées capitales pour le déroulement du projet et la recherche des sources des problèmes rencontrés. Ces nouveaux critères ont été synthétisés sous forme d’un nouveau tableau Excel® à remplir avec les données techniques, ou le status de la machine. Selon l’avancement de la phase d’analyse de la problématique, les premières données passèrent pour certains calculs et furent étudiées avec le support technique. Ce traitement nous a permis de remplir le nouveau tableau avec les informations manquantes :

                    •    Temps d’utilisation de la machine après le départ de l’atelier lors de la réparation précédente ;

                    •    Nombre de jours après l’expédition de la machine après le retour précédent ;

                    •    Cause racine de la panne OOBF ;

                    •    Le motif de la panne OOBF est-il lié au motif de la panne précédente ?

                    •    La panne OOBF a-t-elle apparu pendant un test avant l’utilisation chez le patient, ou a-t-elle été perçue par le client ?

                    •    Dans quelle étape du processus complet de réparation (y compris tests, fermeture, etc) le motif de l’OOBF aurait pu être créé (processus défaillant qui peut causer la panne)?

                    •    Dans quelle étape du processus complet de réparation, le motif de l’OOBF aurait pu être identifié ou prévu, avant que cela ne se produise chez le client (détection) ?

                    •    La gravité (G) de la panne relaté OOBF. (À être évalué 1 pour pas grave et 10 pour très grave)

                    •    La probabilité (P) d’occurrence de cette panne. (1 pour les pannes rares et 10 pour les pannes fréquentes)

                    •    Le non détectabilité (D) de la panne. (1 pour les pannes faciles à détecter ; 10 pour les pannes de difficile détection)

                    •    La criticité (C) de la défaillance (gravité x probabilité x non détectabilité)
                          C=G x P x D
 

Figure 20 : Vue du tableau de l'analyse [7]

            L’étape suivante de ce travail fut donc, de rassembler toutes ces données de façon organisée afin de trouver une représentation claire et pouvoir trouver les conclusions attendues pour cette phase.


          2.4.4.    Résultats de l’analyse

            La phase « Measure / Analyse » est en cours d'achèvement. Jusqu’à présent, des conclusions importantes ont été trouvées. Elles ne seront pas présentées dans leurs moindres détails techniques, car cela sort du périmètre de ce rapport. Les conclusions sont ainsi expliquées d’une façon plutôt générale.

            Comme précisé précédemment, le but de cette phase est surtout de trouver les causes des OOBFs qui peuvent être prévues, voir évitées, et également de répondre aux questionnements de la direction sur certains aspects et de trouver les informations spécifiques à ce propos qui nous permettrons de proposer des améliorations dans l’ensemble du processus de réparation et traitement des OOBFs service.

            L’analyse nous a ainsi permis donc de trouver certaines conclusions sur cette problématique. Ci-dessous les résultats que nous avons obtenus au cours de cette phase :

• L’évolution du taux d’OOBF chaque année depuis 2008 ; nous voyons une amélioration en 2009 par rapport à 2008, mais en 2010 ce taux présente une augmentation par rapport aux années précédentes, ce qui indique le besoin des actions à ce propos ; 

 

Graphique 3 : Evolution du taux d'OOBF SAV entre 2008 et 2010 [7]

•  Le pourcentage des machines qui sont classifiées et  traitées comme OOBF, respectant la règle d’avoir moins de 72h d'utilisation au compteur horaire après le départ de l’atelier. C’est une donnée importante pour la gestion et l’accompagnement de la performance de nos processus de réception des machines.  Nous voyons que dans la plupart des cas, cette condition a été respectée pendant la période étudiée.

 

Graphique 4 : Statistique du temps de fonctionnement des machines reçues comme OOBF [7]

• Le diagramme de Pareto des causes des OOBFs. A la fin de l’analyse, nous avons rencontré de nombreuses causes différentes qui ont  entrainé des OOBF chez les clients. Ces causes ont été rassemblées selon leur catégorie, ou de leur aspect technique en des causes plus importantes, afin d’avoir une représentation Pareto plus exploitable et d'éviter  l’apparition d’un flat Pareto. En analysant cette représentation par rapport aux pourcentages d’occurrence de chaque cas dans toute la période entre 2008 et avril 2010 (barre orange), nous remarquons que les 10 premières causes sont les contributeurs majeurs, responsables pour 80% des cas d’OOBF rencontrés. Ce diagramme est le résultat le plus important de cette phase, étant donné qu’il sera le critère principal pour orienter la priorisation des améliorations au sein de l’atelier SAV dans la phase « IMPROVE ».

 

Graphique 5 : Diagramme de Pareto de pourcentage relatif des causes des OOBFs [7]

• Le taux des machines qui ont présenté une panne OOBF, due au même motif que son dernier retour atelier, ou due à un motif différent. Cette information nous aide à comprendre la différence entre ces deux types d’occurrence de pannes :
  
• machines qui présentent toujours le même problème, même après avoir complété la réparation et être acceptées dans les tests de l’atelier
  
• le défaut initial ne se présente plus, mais la machine contenait une panne potentiellement existante qui n’a pas pu être prévue,
• le défaut initial ne se présente plus, mais lors du processus de réparation, une des étapes a introduit un défaut dans la machine qui n’a pas pu être détecté avant le départ de la machine, malgré tous les tests effectués.
  

                    Nous avons ainsi, une majorité des cas dans ces dernières situations.
 

Graphique 6 : Comparaison du motif de la panne entre le retour pour OOBF et le retour précédent [7]

            Ces résultats présentés jusqu’à ce point, ont motivé la recherche d’autres informations, plus spécifiques concernant les sous processus qui pouvaient être extraites des nos données. Les résultats de cette phase du projet contiennent aussi, une investigation sur :

• Les étapes du processus de plus grande possibilité d’identification d’une panne potentielle, avant le départ de la machine ;

• Les étapes du processus plus critiques, susceptibles de pouvoir générer des éventuels défauts dans la machine ;

• Les clients le plus critiques, le taux d’OOBF associé à chacun ainsi que les erreurs de manipulation qui ont provoqué les retours des machines ;

• La criticité de chaque type de panne provoquée, établie en fonction de la gravité, la probabilité et la détectabilité.

          2.4.5.    Propositions d’amélioration

            Etant donné que toutes les informations possibles ont été rassemblées, dans le but d’avoir une analyse solide avec des résultats pertinents, le moment est venu de se servir des ces données pour proposer des améliorations.

            Pour cette tâche, le but est de proposer des améliorations qui réduisent ou évitent l’occurrence de certaines des causes d’OOBF. A ce propos, cette étude a priorisé les causes dont les conséquences étaient les plus critiques (au delà du seul de criticité déterminé), ou définies comme prioritaires dans le diagramme de Pareto des causes, responsables pour la plus part des OOBFs enregistrées.

            Un brainstorming a été réalisé auprès du groupe de support : les techniciens référents et expérimentés, responsables de chaque gamme de machines, et responsables pour certains sous processus critiques de la réparation. Une fois que les données rencontrées ont été présentés, il est demandé qu’ils proposent toutes les améliorations possibles du point de vue technique, pour chacune des causes définies comme prioritaires.

            Le résultat : une liste de propositions d’améliorations pour chaque cause différente. Ces propositions ont été groupées selon le concept d’un diagramme d’Ishikawa pour chaque cause, les en classifient par rapport aux catégories : SAV main d’œuvre ; SAV méthodes ; recherche au Bureau d’Etudes ResMed ; projet/conception des machines.
 

Figure 21 : Diagramme en arrêtes de poisson pour les propositions d'amélioration [7]

            Le but de cette classification est de tout d’abord, mettre en œuvre les solutions qui appartiennent aux catégories du SAV, vu que sont, en général, des actions d’application immédiate et que l’équipe est impliquée dans la problématique et plus facilement en accord avec des possibles modifications de la routine actuelle.  Ces solutions concernent plutôt :

• des améliorations et automatisation des processus existants ;

• des actions de bonnes pratiques à appliquer aux processus existants ;

• ajout de nouvelles étapes de vérifications spécifiques ;

• la création de documents et procédures pour la standardisation des activités pour empêcher les variations au cours du processus ;

• réalisation plus fréquente de formations pour l’ensemble de l’équipe ;

            Les propositions des autres catégories, selon leurs priorités, feront objet d’études de viabilité et de pertinence par rapport aux résultats envisagés.

            La phase « Measure / Analyse » de ce projet arrive à sa fin, au moment de la préparation de ce rapport de stage. Les phases suivantes seront donc présentées sous forme de plan d’actions.

2.5.    PHASE IMPROVE

            L'objectif de la phase « Improve », ou « Améliorer » consiste à mettre en place des solutions visant à résoudre les problèmes identifiés lors de la phase précédente.

            Selon l’explication précédente, la phase « Improve » de ce projet n’est pas encore commencée. Elle débutera officiellement après l’accord de la direction lors du passage du deuxième tollgate du projet, prévu au cours du mois de juin. La planification pour son déroulement comprend une organisation de la mise en place des actions d’améliorations envisagées. Parmi toutes les solutions prévues, il va falloir évaluer la difficulté de leur mise en œuvre, ainsi que prévoir les actions et ressources nécessaires pour sa conclusion.

            Une fois que cette organisation sera faite et toutes les ressources disponibles, le moment sera venu de les appliquer au fur et à mesure. Pour toutes les modifications, les procédures documentées doivent aussi être modifiées. Dans le cas d’ajout d’étapes, il faudra rédiger les documents pour la standardisation de l’exécution des activités. Toute l’équipe de techniciens sera informée des actions que se dérouleront dans le but d’améliorer la qualité de la réparation dans l’atelier et en conséquence, réduire le taux d’OOBF service.


2.6.     PHASE CONTROL

            Etant donné la durée limitée du stage réalisé et la caractéristique de la problématique à résoudre, la phase control de ce projet ne pourra pas être effectuée dans le temps imparti et sera assez courte. L'objectif de cette phase est la « Maîtrise » des résultats attendus. Elle consiste à évaluer et suivre l'évolution des résultats de la phase précédente.

            Etant donné que l’occurrence des OOBF se passe, en moyenne entre 1 et 3 mois après le départ de la machine de l’atelier, pour pouvoir avoir un retour de données sur l’efficacité des actions de la phase « Improve », il sera nécessaire d'avoir au minimum 3 mois d’observation des résultats avant d'en tirer une quelconque conclusion.

            La phase « Control » pour ce projet consistera ainsi, à l’observation de la mise en œuvre de toutes les actions et des mesures appliquées, avec la vérification de la continuité d’application des modifications. Un accompagnement constant du processus sera nécessaire afin de pouvoir corriger d'éventuels écarts par rapport à l’action planifiée et assurer le fonctionnement des activités comme prévu.

            La fin de la phase « Control » est prévue pour mi-août, date de passage du dernier tollgate du projet face à la direction de ResMed Paris. 


3.    RESULTATS, ENSEIGNEMENTS ET PERSPECTIVES

3.1.     RESULTATS OBTENUS

            Dans le cadre de mise en application de la méthode Six Sigma pour l’analyse et résolution d’une problématique donnée, les résultats sont attendus pendant le déroulement de la phase « Improve » et surtout, après cette phase, quand les résultats seront évalués lors de la phase « Control » ou maîtrise.

            Jusqu’à présent, le projet a apporté des informations importantes sur la problématique des OOBF. Avant ce projet, ce sujet n’avait pas encore été étudié en profondeur. Les données concernées étaient stockées et aucune conclusion n’était cherchée ; les mesures de correction ou prévention des défauts étaient effectuées au fur et à mesure de l’apparition des problèmes, sans une analyse critique préalable. Après le début du projet, les informations collectées et analysées ont éclairci les motifs réels des OOBFs. L’équipe du SAV a maintenant une connaissance approfondie des actions à mener pour réduire les OOBF service.

            Certaines statistiques sur ce problème ont été calculées et les résultats ont changé, parfois, l’avis des personnes impliquées. Certaines pratiques dans l’atelier de réparation, n’étaient pas vraiment valorisées ni respectées, tandis que les premières données sortantes du projet ont prouvé leur efficacité.

            En ce moment même, avant le début de la phase « Improve », certaines actions simples ont été mises en œuvre. Une fois les données analysées, ces points d’améliorations étaient évidents et la mise en place a été immédiate. Le but est de promouvoir ainsi une amélioration permanente de la qualité du service et en conséquence, réduire le taux des OOBF Service.

            Les actions le plus importantes à caractère correctif et/ou préventif sont envisagées d’être mises en application à partir de mi-juin. Les livrables attendus sont une réduction d’environ 50% des OOBFs existantes actuellement et une réduction de la variabilité de nos services, observée par la variabilité du taux d’OOBF à chaque mois.
 
3.2.    ENSEIGNEMENTS TIRES ET PERSPECTIVES

            3.2.1.    Enseignements

          Après 4 mois de stage, les missions effectuées au sein du SAV de ResMed, m’ont permis de développer le plan professionnel ainsi que le plan humain. Bien évidemment, les connaissances apprises pendant le semestre des cours du master ont été validées et enrichies au cours de ce stage.

            Du côté professionnel, le stage m’a permis de développer les connaissances sur la méthode Six Sigma, appliquée dans le projet, mais aussi, d’évaluer d'autres méthodes de résolution de problèmes différentes, avant de mettre en place la méthodologie Six Sigma. Avant le master, j’avais une bonne notion sur cette méthode ; cette notion a été développée pendant les cours, mais a été réellement mise en pratique pendant le stage. Cette opportunité fut très importante pour l’apprentissage pratique des outils Six Sigma, mais aussi, des autres outils de planification du travail et de résolution de problèmes acquises au cours du master.

            La formation des cours nous apporte de la connaissance, mais c’est avec l’application pratique, dans une problématique réelle dans le quotidien d’une entreprise, et avec la pression de l’attente de résultats que cet apprentissage se fait solide. Pendant ce stage j’ai eu, certainement, la contribution de tous ces éléments.

            Encore sur le plan professionnel, ce projet a exigée de la responsabilité constante pour accomplir les tâches déterminées, et aussi le besoin d’une planification et organisation rigoureuse du travail pour pouvoir respecter les délais. Le travail en équipe doit être également remarqué, vu la constante collaboration bidirectionnelle avérée nécessaire pour le succès de ce projet. Finalement, les revues avec les membres de la direction de ResMed ont été toujours des moments de grand apprentissage professionnel et personnel, avec des commentaires et suggestions qui reflètent la perception managérial du projet et de la problématique. Il est satisfaisant de constater que l’importance d’un projet sur une problématique assez spécifique est valorisée par toute l’entreprise, même aux plus hauts niveaux hiérarchiques.

            Du coté personnel, à part toutes les notions de management acquises lors des revues de direction, et la responsabilité constamment réclamée comme déjà mentionnée, ce stage m’a demandé aussi beaucoup d’autonomie de travail, de la créativité, afin de trouver des idées et d’opportunités de recherche de données importantes, de la capacité d’animer des réunions avec l’équipe, et finalement, énormément de compétences nécessaires à un manager responsable d’un projet. Il s’agit, donc d’une expérience vraiment enrichissante, dans les divers domaines, ainsi que j’espère aussi, avoir pu apporter une croissance à l’entreprise, et un échange d’expériences.


         3.2.2.    Perspectives

            Il reste encore 2 mois jusqu’à la fin du stage chez ResMed, pendant lesquels les améliorations du processus de réparation à l’atelier SAV seront mises en place. Pendant cette phase, un important travail sera développé dans le but de mettre en œuvre toutes les actions de façon organisée et planifiée. Ces actions étant des modifications et améliorations dans les sous processus déjà existants, il est attendu que même après la fin de ce stage, ces activités continuent à être réalisées de la manière établie avec les nouveaux documents et les procédures qui seront crées.

            Les premiers résultats devront apparaître autour du mois de septembre 2010, quand l’amélioration de la qualité des services de l’atelier doit être exposée par une réduction du taux d’OOBF à chaque mois.



            Le stage a été réalisé avec deux objectifs :

• Remplir les missions définies pour le Service Après Vente de ResMed : améliorer la qualité de la réparation des machines, en réduisant le taux d’OOBFs.

• valider le diplôme de Master Management de la Qualité en appliquant les connaissances acquises à l’UTC lors des cours suivis au semestre d’automne 2010.

            Après 4 mois de stage, les objectifs de l’entreprise ne sont pas encore atteints à 100%. Il restent 2 mois de stage à suivre, pendant lesquels, selon la planification des activités, ces objectives seront atteints. Dans le projet Six Sigma en 5 étapes (DMAIC), j’arrive au 4ème mois en même temps que la conclusion de la 3ème phase. Pour la suite, la phase d'amélioration (Improve) sera développée et les derniers jours du stage seront destinés à la dernière phase, pour la maîtrise du projet, avec la vérification de la mise en pratique des actions envisagées pour la phase Improve.

            Ce stage s’est passé dans un service de réparation et assistance après vente de ventilateurs médicaux  n’étant, donc, pas directement lié au service qualité de l’entreprise. Malgré cela, le fait d’avoir un maître de stage formé et fortement engagé aux démarches qualité d’amélioration permanente m’a permis de beaucoup apprendre de ce stage. La méthodologie Six Sigma a été travaillée exhaustivement, mais n’a pas été le seul outil à être mise en pratique. Pendant ce stage, j’ai eu l’opportunité d’appliquer un grand nombre d’outils et techniques appris au cours du master, chacun dans la situation appropriée. Ceci me permet de conclure que ce stage a représenté vraiment une continuation des cours en Management de la qualité.

            Le quotidien de l’entreprise m’a appris certainement des notions continument présentes de management, de responsabilité, d’autonomie,  de discipline, mais aussi de la collaboration du travail en équipe, et du respect de l’ambiance de travail en open space qui a été toujours agréable.

            A la fin de la formation, suivie du stage,  je vois cette expérience vraiment enrichissante comme une réussite aussi bien personnelle que professionnelle. Certainement, l’expérience acquise au Master management de la qualité à l’UTC et en ce stage chez ResMed valorisera mon parcours professionnel permettant à l’avenir de nouvelles opportunités pour la construction d’une carrière comme Ingénieur Master en management de la qualité. 















 
ANNEXE 1 – ORGANIGRAMME DE RESMED PARIS



ANNEXE 2 – PLANNING DU STAGE

 
ANNEXE 3 – CHARTE DE L’EQUIPE

 
ANNEXE 4 – CHARTE DU PROJET

 
ANNEXE 5 – MODELE D’UN ANCIEN RAPPORT D’EXPERTISE