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Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part . L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture...
Contribution à l'application du Cadre d'Auto-évaluation des Fonctions publiques (CAF)
Neyda Alvarez Hoyos	Colette Bourgeois	Hilda Cecilia Contreras Aguirre	Corrie Rakotonirainy
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage : Contribution à l'application du Cadre d'Auto-évaluation des Fonctions publiques (CAF), Neyda Alvarez Hoyos, Colette Burgeois, Hilda Cecilia Contreras Aguirre, Corrie Rakotonirainy  Projet d'Intégration MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2010-2011, URL : https://www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" réf n°169, Université de Technologie de Compiègne , https://doi.org/10.34746/stxk-tt59
RESUME Aujourd’hui, les administrations publiques doivent répondre aux besoins et attentes des « clients-citoyens » et des parties prenantes qui sont de plus en plus exigeants. Elles sont également tenues de garantir les missions et d’atteindre les objectifs définis par leurs autorités de tutelle.  De plus, en France, la Réforme de l’Etat avec le vote de la LOLF en août 2001, leur impose une gestion tournée vers la performance, l’efficience, la transparence, la responsabilité et la qualité du service rendu. Elles doivent donc s’adapter et, pour ce faire intégrer les principes du management de la qualité. Le CAF (Cadre d’auto-évaluation des Fonctions publiques), un outil de management par la qualité totale, inspiré du modèle d’excellence de la Fondation Européenne pour la gestion par la qualité (EFQM©), a été spécialement conçu pour les aider dans cette démarche. Cependant, il  est assez peu connu et utilisé, notamment en France. L’objectif de cette étude est de contribuer à l’application du CAF afin de favoriser son utilisation et sa mise en œuvre. Outre la nécessité d’un soutien politique et de structures porteuses du CAF sur lesquels il est difficile d’agir, l’importance de l’engagement des dirigeants des administrations publiques a été mis en évidence. Trois bonnes pratiques ayant un impact sur ce dernier facteur ont été identifiées - à savoir, améliorer l’attractivité du CAF, le promouvoir et apporter un support aux utilisateurs - et ont permis de développer  deux outils : Une fiche pratique destinée à améliorer l’attractivité du CAF et à en simplifier l’utilisation. Cet outil peut également être utilisé pour la communication et la formation. Des recommandations pour la création de documents de communication destinés à promouvoir le CAF. Un modèle de newsletter conçue à partir des bonnes pratiques est également proposé. Ces outils pourront être adaptés et améliorés en fonction des besoins des utilisateurs. Escuchar Leer fonéticamente   Diccionario - Ver diccionario detallado Le travail effectué est la première étape d'une étude concernant un vaste sujet qui pourrait être poursuivie plus tard par une autre équipe (création d’autres fiches pratiques, analyse des « success stories » par exemple). Mots clés : cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques, autodiagnostic, auto-évaluation, fonction publique, organisme public, qualité des services publics, secteur public, administration publique, management par la qualité totale
ABSTRACT Nowadays, the public administrations have to meet the needs and expectations of the “customers-citizens” and the stakeholders who are more and more demanding. They have to warrant the missions and reach the objectives defined by their regulatory authorities. In addition, in France, the reformation of the State with the vote of The LOLF in August, 2001, imposes them a management turned to the performance, the efficiency, the transparency, the responsibility and the quality of service.  They thus have to adapt themselves and, in order to do it, integrate the quality management principles. The Common Assessment Framework (CAF), a Total Quality Management (TQM) tool inspired by the European Foundation for Quality Management (EFQM), has been specially designed to support them in this approach. Nevertheless, it is not much known and used, particularly in France. The aim of this study is to contribute the implementation of CAF and to promote its use. Besides the necessity of a political support and support-structures of CAF, on which it is difficult to act, the importance of the public administrations leaders’ commitment was brought to light. Three good practices having an impact on this last factor were identified - that is to say, improving the CAF attractiveness, promoting it and giving support to the users - and allowed to develop two tools: A practical sheet designed to improve the CAF attractiveness and for simplifying its use. This tool can also be used for communication and training. Recommendations for the creation of communication documents designed to promote the CAF. A model of newsletter is also proposed. These tools can be adapted and improved according to the needs of the users. The work carried out is the first step of a study concerning a broad subject which could be continued later on by another team (creation of other practical sheets and analysis of success stories for example). Key words: common assessment framework, auto-diagnostic, self-assessment, public service, public organization, public services quality, public sector, public administrations, total quality management
RESUMEN Hoy en d ía, las administraciones públicas deben responder a las necesidades y expectativas de los "clientes-ciudadanos” además las partes interesadas son cada vez más exigentes. Ellos también están obligados a garantizar las misiones y alcanzar los objetivos fijados por sus autoridades de tutela. Por otra parte, en Francia, la Reforma del Estado con el voto de la LOLF en agosto de 2001, impone una gestión orientada al rendimiento, la eficiencia, la transparencia, la responsabilidad y la calidad del servicio. Las administraciones deben adaptarse y hacer integrar los principios de gestión de la calidad. CAF (Marco para la auto-evaluación de las Funciones Públicas), una herramienta de gestión de la calidad total, basado en el Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la gestión de la calidad (EFQM), fue diseñado especialmente para ayudar en este proceso. Sin embargo, es poco conocido y utilizado, sobre todo en Francia. El objetivo de este estudio es de contribuir a la aplicación del CAF con el fin de promover su uso y aplicación. Además de la necesidad de apoyo político y estructuras de apoyo del CAF sobre las cuales es difícil  actuar, la importancia del compromiso de los líderes del gobierno se ha puesto en evidencia. Tres buenas prácticas que tienen un impacto en este último factor han sido identificadas - a saber, mejorar el atractivo del CAF, promover y proporcionar un suporte a los usuarios - y se han desarrollado dos herramientas: Una ficha practica diseñada a mejorar el atractivo del CAF y simplificar su utilización. Esta herramienta también puede ser utilizada para la comunicación y la formación. Recomendaciones para la creación de documentos de comunicación que servirán para promover el CAF. Una plantilla de boletín también está disponible. Estas herramientas pueden ser adaptadas y mejoradas en funci ón de las necesidades de los usuarios. El trabajo efectuado es la primera etapa de un estudio sobre un tema amplio que podría ser seguido más tarde por otro equipo (la creación de otras fichas prácticas, el análisis de "casos de éxito", por ejemplo). Palabras claves: marco de autoevaluación de las funciones públicas, auto diagnóstico, funciones públicas, organismos públicos, calidad de los servicios públicos, sector público, administración pública, gestión de la calidad total

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 Remerciements

Sommaire

• Résumé en francais, anglais, espagnol
  
• Abstract
  
• Remerciements
  
• Sommaire des figures
  
• Glossaire
  
• Définitions
  
• Introduction
  
• CHAPITRE I.- Contexte, enjeux et problématique
  
  •    I a.- Contexte
    
  •    I b.- Enjeux
    
  •    I c.- Problématique
    
• CHAPITRE II.- "Référentiel" CAF et état de l’art
  •    II a.- "Référentiel" CAF
    
  •    II b.- Organisations CAF
    
  •    II c.- Etat de l’art européen
    
  •    II d.- Autres outils qualité
    
• CHAPITRE III.- Solutions possibles et résultats obtenus
  
  •    III a.- Identification des causes racines
    
  •    III b.- Recherche et choix de solution
  •    III c.- Plan d’action  
  •    III d.- Résultats
    
• Conclusion
  
• Bibliographie
  
• Annexes
  
• Annexe 1.- Planning
• Annexe 2.- Note de clarification
  
   
  

     
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 Sommaire des figures

• Figure 1 : Interactions entre organismes publics, autorités de tutelle et « clients »   
  
• Figure 2 : Enjeux des services publics   
  
• Figure 3 : Expliciter le sens   
  
• Figure 4 : Cadrer le problème   
  
• Figure 5 : Modèle CAF   
  
• Figure 6 : Interactions entre organisations CAF  
• Figure 7 : 10 années du CAF   
  
• Figure 8 : Mise en place du CAF en Europe 
• Figure 9 : Promotion et soutien du CAF en Europe
• Figure 10 : Pays utilisateurs du CAF  
  
• Figure 11 : Utilisateurs du CAF par secteur   
  
• Figure 12 : Positionnement du CAF par rapport aux outils qualité 1  
• Figure 13 : Positionnement du CAF par rapport aux outils qualité 2   
  
• Figure 14 : Processus de recherche de solutions   
  
• Figure 15 : Identification des bonnes pratiques   
  
• Figure 16 : Identification des acteurs   
  
• Figure 17 : Bonne pratique 1 : améliorer les points critiques du CAF  
• Figure 18 : Bonne pratique 2 : Assurer la promotion du CAF   
  
• Figure 19 : Bonne pratique 3 : Apporter un support aux utilisateurs 
• Figure 20 : Solutions retenues   
  
• Figure 21 : Plan d’action général   
  
• Figure 22 : Plan d’action 1 – Application du CAF   
  
• Figure 23 : Plan d’action 2 – Validation des solutions retenues
• Figure 24 : Plan d’action 3 – Mise en œuvre des solutions   
  
• Figure 25 : Fiche pratique « le CAF en 10 étapes » - Recto  
  
• Figure 26 : Fiche pratique « le CAF en 10 étapes » - Verso   
  
• Figure 27 : Bonnes pratiques pour la réalisation de documents de communication   
  
• Figure 28 : Exemple de newsletter   
  
• Figure 29 : Planning du projet
• Figure 30 : Cartographie de processus du projet
• Figure 31 : Matrice FCRA
• Figure 32 : Indicateurs et tableau de bord de la fiche pratique
  
• Figure 33 : Planning fiche pratique
  
• Figure 34 : Indicateurs et tableau de bord des documents de communication
• Figure 35 : Planning des documents de communication
  

 Glossaire

• BP : Bonne Pratique
• Cabinet de conseil C3N : Cecilia Contreras, Colette Bourgeois, Corrie Rakotonirainy, Neyda Alvarez
• Cabinet de conseil JPC : Jean Pierre CALISTE
• CAF : Common Assessment Framework ou Cadre d’Auto-évaluation de la Fonctions publiques (Par commodité, dans ce rapport le CAF sera appelé « Référentiel » CAF ou CAF)
  
• CNQP : Comité National de la Qualité et de la Performance
• EFQM : European Foundation for Quality Management
• EIPA : European Institute of Public Administration
• EUPAN : European Public Administration Network
• FAR MFQ : Fédération des Associations Régionales du Mouvement Français pour la Qualité
• FQP : France Qualité Publique
• IMPEQes : Initiative de Mise en Partage des Expériences Qualité dans l’Enseignement Supérieur
• IPSG : Innovative Public Service Group
• ISO : Organisation Internationale de Normalisation
• MFQ : Mouvement Français pour la Qualité
• Nb : nombre
• PDS : Planification Dynamique Stratégique
• QQOQCP : Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi
• RH : Ressources Humaines
• TQM : Total Quality Management
  

Etant donné les abus de langages souvent constatés, un certain nombre de définitions officielles sont précisées.

Secteur public (0a) :

Le terme "secteur public" est souvent utilisé sans distinction. Trois définitions peuvent être trouvées :

• Définition légale : le secteur public inclut des organisations gouvernementales et des organisations dirigées par le droit public.
  

• Définition financière : en plus des susdites organisations, le secteur public inclut des organisations privées en grande partie financées par des moyens publics, y compris des organisations à but non lucratif fournissant l'enseignement et les services médicaux.
  

• Définition fonctionnelle : le secteur public inclut toutes les organisations dans les domaines de l'administration publique, de la sécurité sociale, de l'ordre public, de l'enseignement, des services médicaux ainsi que des services sociaux et culturels, sans tenir compte de leurs sources de financement et de la forme juridique du fournisseur.

Service public (0b) :

Activité d’intérêt général prise en charge par une personne publique ou par une personne privée mais sous le contrôle d’une personne publique.

Les activités de service public peuvent être prises en charge par des organismes privés (délégations de service public) qui, par définition, n’appartiennent pas au secteur public. Le « périmètre » du service public est plus large que celui du secteur public.

Établissement public (0c) :

En droit français, un établissement public est une personne morale de droit public, disposant d'une certaine autonomie administrative et financière afin de remplir une mission d'intérêt général, précisément définie.

Les domaines d'intervention des établissements publics sont variés mais la plupart remplissent une mission de nature économique ou sociale. Il peut s'agir du domaine de la santé, de l'enseignement, de la culture, de l'économie.


Administration :

• Définition fonctionnelle (0b): ensemble des activités dont le but est de répondre aux besoins d’intérêt général de la population tels qu’ils sont définis à un moment donné par l’opinion publique et le pouvoir  politique. Il s’écrit alors avec un petit « a ».

• Définition organique (0b) : ensemble des personnes morales et physiques qui accomplissent ces activités. Le mot administration s’écrit alors avec un grand « A ».

Il existe deux approches : une conception large qui considère que les organismes privés chargés d’une action administrative font partie de l’administration et une conception restreinte qui les exclut.

L’intérêt général a un périmètre variable et dépend de la définition qu’en font la population et les pouvoirs politiques à un moment précis.

L’administration dispose de différents types de moyens pour assurer ses missions d’intérêt général : des moyens juridiques, des moyens matériels, des moyens humains dont la fonction publique.

• Autre définition (0b) : ensemble des unités institutionnelles dont la fonction principale est de produire des services non marchands ou d'effectuer des opérations de redistribution du revenu et des richesses nationales.

Fonction publique (0b) :

La fonction publique est au service de l’administration. Elle comprend l’ensemble des fonctionnaires qui travaillent au service de l’intérêt général.

   

Introduction

Chapitre 1 : Contexte, enjeux et problématique

  I a.- Contexte

Un organisme public peut-être à caractère marchand où non-marchand.
Sa mission, ses objectifs et son financement sont définis par une autorité de tutelle par l'intermédiaire d'une chartre où d'une convention. Il ne peut décider seul de ses choix stratégiques et de sa façon de les mettre en œuvre.
Sa mission étant de répondre aux besoins et attentes des citoyens, il peut être considéré comme un fournisseur de service, les citoyens devenant ainsi ses clients.
Un organisme public se trouve donc à l'interface entre l'autorité de tutelle et les clients.
Au sein d'une même entité, comme dans toute entité, il existe également des relations clients-fournisseur.
Enfin, pour pouvoir réaliser leurs missions, il est parfois nécessaire que ces entités collaborent entre elles. Ces interactions entre entités peuvent être, là encore, des relations clients–fournisseurs. Voir figure 1

La démarche qualité d'un organisme public devra donc concilier deux objectifs principaux :

• garantir la mission définie par l'autorité de tutelle,

• répondre aux attentes et satisfaire les besoins des clients internes et externes.

Afin de cadrer un sujet qui est vaste, il a été décidé de se limiter aux services non-marchand.
En effet, depuis longtemps, les services publics marchands, tout comme les entreprises privées, se sont engagés dans des démarches qualité pour faire face à la concurrence et répondre aux besoins de plus en plus pressants des clients.
De ce fait, ils sont susceptibles de connaître un grand nombre d’outils qualité et d’avoir choisi d’utiliser ceux qu’ils ont jugés comme étant les plus adaptés à leurs activités et à leur niveau de maturité par rapport à une démarche qualité.
Ils sont donc, à priori, beaucoup moins concernés par l’objet de l’étude.

    I b.- Enjeux
Pour les organismes publics, les enjeux sont nombreux. Ils peuvent être classés en huit familles. Voir figure 2

a - Enjeux économiques
La compétitivité et la productivité de l’économie dépendent des services publics. Ces derniers ont donc un impact direct ou indirect sur la  vie des entreprises et sur l’attractivité du pays vis-à-vis des investisseurs étrangers.

b – Enjeux sociaux
Les enjeux sociaux sont fondamentaux puisqu’ils sont relatifs à tous ce qui a une influence sur la santé morale, physique et mentale des citoyens, personnels etc.
Ils concernent la qualité des services publics, la qualité de vie individuelle (droits, libertés…) et la cohésion globale de la société (paix civile, cohésion sociale, niveau sanitaire…).

c – Enjeux administratifs
« Avec vous, l’Etat se modernise » est le slogan du portail de l’administration publique de la France d’aujourd’hui.
La Réforme de l’état avec le vote de la Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF, août 2001) est, en effet, une réforme profonde qui implique une gestion publique tournée vers la performance et plus uniquement conditionnée par une logique de moyens.
Cette réforme impose aux responsables de définir, chacun à leur niveau, les stratégies, les objectifs et les indicateurs de performance des politiques publiques dont ils sont chargés.
Trois catégories d’objectifs de performance sont présentées dans les rapports annuels de performance :

• objectifs d’efficacité socio-économique : bénéfice tangible attendu de l’action de l’Etat pour le citoyen et la collectivité,

• objectifs de qualité de service : qualité attendue du service rendu à l’usager,

• objectifs d’efficacité de gestion ou d’efficience : optimisation attendue par rapport aux moyens utilisés et résultats obtenus.

La LOLF met en place une gestion plus démocratique et plus performante au service de tous : citoyens, usagers du service public, contribuables et agents de l’Etat.
Ceci doit se traduire par des améliorations réelles avec des résultats tangibles : agir plus efficacement pour le citoyen, s’assurer que chaque usager bénéficie d’un service public de meilleure qualité et garantir à chaque contribuable que les impôts et taxes qu’il acquitte sont utilisés au mieux.
L’approche qualité est la meilleure façon d’effectuer des changements profonds à partir de l’observation des faits et la réflexion sur les valeurs essentielles.

d – Enjeux financiers
La démarche qualité et la démarche d’efficience ne peuvent pas être séparées. Une amélioration de la qualité implique une meilleure utilisation des moyens et des ressources disponibles mais nécessite, cependant, un minimum d’investissement en ressources humaines et financières au départ.

e – Enjeux démocratiques
L’Etat bénéficie de la confiance des citoyens en satisfaisant leurs besoins.
Cependant, un effort significatif est nécessaire pour leur faire comprendre les limites des objectifs-qualité poursuivis car il n’est pas rare que l’amélioration de la qualité ait pour premier effet de rendre les citoyens de plus en plus exigeants.
En effet, aujourd'hui, les citoyens ont tendance à attendre des organismes publics le même service que celui proposé dans le privé.

f – Enjeux nationaux
La qualité fait partie de la tradition, de la culture et de l’image que la France a donnée. La qualité des services publics est au cœur de cette ambition.

g – Enjeux européens
Le CAF a été élaboré à la demande du Conseil des Ministres pour les services publics en Europe. Les services publics des différents pays de l’Union Européenne peuvent ainsi comparer leurs performances avec celles des autres pays. Ils peuvent également partager leurs expériences et échanger sur leurs difficultés.

h – Enjeux internationaux
Ces enjeux sont liés aux enjeux économiques, à savoir l’attractivité pour les investisseurs potentiels, mais ils sont également en relation avec les enjeux nationaux pour ce qui est de l’image de la France. Les services publics de pays hors Europe utilisateurs du CAF, comme la Chine, participent aux conférences qualité européennes et, de ce fait, sont informés des réalisations françaises.

D’une manière générale, pour pérenniser leurs activités et répondre aux nouveaux besoins et demandes de la société, le secteur public doit faire face à de nombreux challenges.

• renforcer leur crédibilité auprès des citoyens, usagers et contribuables,

• donner confiance aux prescripteurs, organismes de tutelle, autres états membres de l’Union Européenne et investisseurs potentiels,

• améliorer la qualité de service,

• accroître la performance collective et individuelle des agents de l’état et développer leur motivation par l’implication,

• optimiser et cibler et maîtriser leurs dépenses.

En période de crise financière et de réduction des budgets, les administrations publiques sont vivement  concernées par l’efficacité, l’efficience, la transparence, la responsabilité et la conscience du service rendu.

Elles doivent, en effet, répondre à des exigences à la fois quantitatives et qualitatives.

Elles sont également tenues de respecter des enveloppes budgétaires pour atteindre leurs objectifs socio-économiques. Cela nécessite d'être capable de trouver un équilibre entre les besoins des citoyens, des autorités publiques et des autres parties-prenantes.

L’application des principes du nouveau management combinés à la mise en place d'une démarche qualité en général et du "référentiel" CAF en particulier peut les y aider.

   I c.- Problématique

Le CAF est assez peu utilisé à ce jour dans certains pays, notamment en France. L’objet de cette étude est de comprendre pourquoi et de proposer des solutions.

Expliciter le sens
Afin d'expliciter le sens pour pouvoir rendre plus claire la stratégie globale, une Planification Dynamique Stratégique (PDS) a, tout d’abord, été réalisée.
Cet outil a permis de prendre en compte tous les aspects de la problématique et d'en avoir, au final, une vision globale. Voir figure 3

Figure 3 : Expliciter le sens  (17)

Clarifier la problématique
Pour bien clarifier la problématique, et rechercher ensemble les enjeux, l'outil « QQOQCP » a ensuite été utilisé.

D'une problématique un peu confuse, il a été possible d’extraire une question simple pour résoudre la problématique posée, à savoir : comment faire appliquer le "référentiel" CAF ?.
Voir figure 4

Figure 4 : Cadrer le problème (17)

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Chapitre 2 : "Référentiel" CAF et état de l’art 

  II a.- "Référentiel" CAF (5) à (12)

a. - Définition, principe et objectifs

Le "référentiel" CAF (Common Assessment Framework ou Cadre d'Auto-évaluation des Fonctions publiques) est un outil de management par la qualité totale, issu de deux modèles :

• le modèle d'excellence EFQM (Fondation Européenne pour le Management par la Qualité),

• le modèle de l'université des sciences administratives de Speyer en Allemagne.

Son principe de base repose sur la question suivante : comment améliorer une organisation par l'auto-évaluation ?
C'est un outil gratuit spécialement conçu pour aider les organisations publiques européennes à améliorer leur performance :

• en s'appropriant les techniques modernes de management par la qualité,

• en établissant un diagnostic permettant de définir des actions d'amélioration.

Le "référentiel" CAF peut servir de pont entre les différents modèles utilisés pour le management par la qualité.
Il peut être utilisé à tous les niveaux du secteur public (national, fédéral, régional, local).

Le travail préparatoire réalisé par le réseau des directeurs généraux en charge des administrations publiques des états membres, l’EUPAN a conduit, en novembre 1998, à une déclaration ministérielle contenant les principes généraux de l’amélioration de la qualité des services procurés aux citoyens.
Le "référentiel" CAF  a donc été créé à l'initiative des ministres responsables des administrations publiques des différents pays de l'Union Européenne et a été développé par le groupe de travail IPSG.
La première version du "référentiel" CAF (version 2000) a été présentée lors de la 1ère conférence européenne sur la qualité des services publics qui a eu lieu en Mai 2000 au Portugal.
Suite à une étude européenne réalisée en 2002, il est devenu évident que le modèle devait être simplifié et amélioré dans le but de l’adapter encore mieux au secteur public. Ce modèle a été présenté à la 2ième conférence qualité qui s’est tenue au Danemark la même année.
Une deuxième étude sur l’utilisation du CAF a été conduite en 2004. Cette étude a montré que le référentiel devait encore être amélioré sur les points suivants : augmentation de la cohérence, simplification du modèle, amélioration de l’attractivité par des exemples et un glossaire, développement d’un système de notation plus fin pour certains utilisateurs et élargissement de l’approche qualité avec des directives pour le plan d’actions d’amélioration et le bench-learning.
Suite à cette étude, le CAF a été revu une seconde fois et a été présenté à la 4ième conférence qualité qui a eu lieu en Finlande en 2006. Ce nouveau "référentiel", le CAF version 2006, a pour avantage une meilleure définition de certains critères et sous-critères, une augmentation de la cohérence des critères et, enfin, des éléments concernant l’évaluation et la notation.
Quinze pays, ainsi que l’EFQM, ont participé au processus de révision.
Il existe cependant deux éditions Belges basées sur les "référentiels" 2002 et 2006. La version 2002 est épuisée. La dernière version correspondant au "référentiel" 2006 a été publiée en juillet 2008. Ces documents sont des versions adaptées des "référentiels" européens d’origine pour le secteur de l’enseignement.  
Il existe également deux brochures CAF, une française et une luxembourgeoise.

Les versions 2000 et 2002 du modèle CAF comportent 9 critères (divisés en 2 groupes), 28 sous-critères et un système de notation « classique ».
La version 2006 prévoit une notation complémentaire, la notation « affinée »
La structure en 9 critères décrit les principaux aspects à prendre en considération dans toute analyse organisationnelle.

• Les 5 premiers critères (facteurs) font référence aux moyens : nature des activités, moyens et processus utilisés pour atteindre les objectifs.

• Les 4 suivants portent sur les résultats obtenus par l'organisation : satisfaction clients, services proposés. Voir figure 5
  

Figure 5 : Modèle CAF (17) d’après (6)

Les résultats sont estimés par des mesures de perception et des indicateurs.
Ces 9 critères permettent donc à l'organisation publique de faire un « état des lieux » factuel qui lui permettra de se fixer des objectifs mesurables pour mettre en œuvre un processus d'amélioration continue.
Chaque critère est décliné en sous-critères. Ces sous-critères font référence aux principaux points à considérer dans l'évaluation d'une organisation.

Auto-évaluation :
 
Après avoir préparé, organisé et communiqué sur le projet d'auto-évaluation, le processus d'auto-évaluation est réalisé.

La première étape consiste à constituer un ou plusieurs groupes d'auto-évaluation. Ce ou ces groupes doivent être le plus représentatif possible de l'organisation.
Ensuite, chaque membre du groupe, à l'aide des documents et informations pertinents,   évalue précisément l'organisation, pour chaque sous-critère. Cette évaluation est basée sur ses compétences personnelles et son expérience de travail au sein de l'organisation.

A la fin de l'auto-évaluation individuelle, le groupe se réunit pour définir, par consensus, les points forts et ceux qui doivent être améliorés.
Les résultats de l'auto-évaluation sont formalisés dans un rapport.
Comme précisé précédemment, le "référentiel" CAF 2006, propose deux méthodes de notation.

La note est attribuée pour chaque critère et sous-critère.
Pour les organisations étant peu ou pas habituées à réaliser des auto-évaluations, il est conseillé d'utiliser la première méthode.

La notation affinée peut être utilisée par les organismes ayant une certaine expérience des auto-évaluations et voulant faire apparaître l'analyse des sous critères de manière plus détaillée.

Elaboration et mise en œuvre d'un plan d'actions d'amélioration :

La première étape pour élaborer un plan d'action est la priorisation. Ceci est réalisé au moyen des critères fixés pour évaluer leur impact.

Les actions d'amélioration sont ensuite communiquées et mises en œuvre.
La mise en œuvre s'appuie sur une démarche appropriée et cohérente. Des règles de suivi et d'évaluation doivent être définies. Les résultats et les échéances doivent être précisés.

L'efficacité du plan d'actions d'amélioration mis en œuvre peut, à son tour, être auto-évaluée par un autre exercice d'auto-évaluation (bilan).

II b.- Organisations CAF (13) , (14)

Plusieurs organismes sont impliqués dans l'évaluation de la qualité publique et la mise en œuvre du "référentiel" CAF.

L’IPSG

l'IPSG (Innovative Public Service Group), est un groupe de travail, composé d'experts nationaux qui rapportent au réseau des directeurs généraux en charge des administrations publiques des états membres, l’EUPAN.

L'objectif de l’IPSG est de promouvoir les échanges, la coopération et l'innovation pour la modernisation de l'administration des états membres de l'Union Européenne. Voir figure 6

Figure 6 : Interaction entre organisations CAF (17)

Le Centre de Ressources CAF

Le Centre de Ressources CAF a été créé en 2004, à l’initiative des directeurs généraux en charge des services publics, a été établi à l’IEAP (Institut Européen des Administrations Publiques) de Maastricht (Pays-Bas). Cet organisme est un centre européen d’expertise pour la mise en œuvre du CAF qui réalise également des formations et du conseil.
Ce centre de ressources travaille en étroite collaboration avec des correspondants CAF nationaux.
Le Centre de Ressources CAF a mis en place une base de données permettant d’enregistrer et de rassembler les utilisateurs du "référentiel" CAF, son objectif étant d’avoir 2000 adhérents à l’horizon 2010. 

Le groupe d'experts CAF

En 2004, l’IPSG a décidé de mettre en place un groupe d’experts CAF pour développer un plan d’action. Ce groupe d’experts est composé de correspondants CAF nationaux des états membres, du Centre de Ressources CAF et de représentants EFQM. Il est également ouvert à la participation d’experts du CAF et du management par la qualité totale nommés par les pays.
Ce groupe d’experts se réunit deux fois par an et ses tâches principales sont :

• améliorer et mettre à jour régulièrement le "référentiel" CAF,

• définir, en collaboration avec l’EIPA, le rôle du Centre de Ressources CAF : tâches, mandat, placement, financement,

• développer, en collaboration avec l’EIPA, des outils de support du type site CAF,

• valider les différentes façons d’adapter le CAF pour une utilisation nationale ou sectorielle,

• assister et promouvoir l’échange de bonnes pratiques d’outils managériaux opérationnels entre les états membres européens

• organiser les évènements pour les utilisateurs du CAF : contenu des publications, documents et programmes,

• rapporter à l’IPSG au moins deux fois par an.

Le réseau opère au niveau européen pour faire avancer le développement autour et au sein du modèle dans un esprit de consensus, ce qui est parfois difficile à cause de la distance, des différences de cultures, des objectifs nationaux et pour des raisons financières.
Dans chaque pays européen, il existe également de nombreux organismes qui sont impliqués dans la qualité publique.
En France, l'Observatoire français de la qualité des services publics, l’association France Qualité Publique (FQP), a développé un réseau composé de nombreux acteurs (associations d’usagers, d’élus, de professionnels, des collectivités, ministères, organismes publics, syndicats, consultants) pour promouvoir la qualité et l’efficience publique.
C’est un lieu d’échanges, d’élaboration de bonnes pratiques et d’outils, de débats et de propositions.

   II c.- Etat de l’art européen (14), (15)

II.    c. 1. - LES ACTIONS

Depuis 10 ans, un grand nombre d’actions ont été menées pour mettre en œuvre le CAF, au niveau européen.
Ces différentes actions sont présentées dans la figure 7. Voir figure 7

Figure 7 : 10 ans de CAF  (14)

Les différentes étapes concernant l’origine, le développement et l’évolution du "référentiel" CAF ayant déjà été abordées dans le chapitre précédent, ce chapitre sera consacré aux outils et aux pratiques mis en œuvre pour promouvoir et faciliter l’application du CAF.

Evènements CAF :

Depuis le lancement du CAF, il était clair que les échanges d’expériences (benchlearning) parmi les utilisateurs du CAF pourrait donner l’impulsion nécessaire au succès du CAF.
Des évènements sont régulièrement organisés dans ce but et afin d’inspire les utilisateurs et promouvoir le management par la qualité totale en Europe.
En 2003 et 2005, les utilisateurs du CAF de toute l’Europe se sont réunis à Rome et au Luxembourg. Il s’agissait du 1er et du 2ième évènement. Le 3ième évènement a eu lieu à Lisbonne en 2007.

En 2010, le 4ième évènement des utilisateurs du CAF s’est tenu en Roumanie. Ce 4ième évènement était centré sur les huit principes d’excellence et le retour d’expérience des utilisateurs du CAF. La version du CAF spécialement développée pour le secteur de l’éducation était également à l’ordre du jour.

Conférences qualité :

Comme cela a été précisé précédemment, la 1ère conférence qualité européenne a eu lieu en 2000.
Depuis, cette tradition s’est poursuivie.

En 2004, la 2ième conférence qualité s’est déroulée aux Pays-Bas.
La 5ième conférence qualité a eu lieu à Paris en 2004. Des ateliers et des sessions ont attiré 800 des 1100 participants à la conférence.

Outils :

Le Portugal a développé, en collaboration avec le Centre de Ressources CAF, un outil attractif, à savoir un film pour promouvoir le CAF en montrant son efficacité pour améliorer le secteur public. De plus, il montre clairement la dimension européenne du CAF : la collaboration entre les différents états membres, les avantages d’un réseau fort et d’une communauté.

C’est un outil approprié pour mener des actions de communication au sein d’une organisation, à des conférences qualité et pour montrer le processus et les résultats du travail avec le modèle CAF.
Un document intitulé « CAF - Pour un service public de qualité » publié par l’EIPA (16) présente 29 bonnes pratiques de quinze pays dans dix-huit secteurs différents pour lesquels l’utilisation du CAF a conduit à améliorer leurs résultats.

Au niveau national :

Afin de préparer la recherche de solutions, une analyse bibliographique a été effectuée pour déterminer  quels étaient les facteurs qui pouvaient avoir une influence sur la mise en place du "référentiel" CAF dans les pays de la communauté européenne. Ces facteurs sont représentés dans la figure 8. Voir figure 8

Figure 8 : Mise en place du CAF en Europe (15)

Au Portugal par exemple, une loi relative à l’évaluation des performances dans le secteur public a été votée en 2004. La direction générale de l’administration publique a recommandé l’utilisation du CAF comme un outil à cet effet.

L’Italie, leader en termes de nombre d’utilisateur a promu une culture de la qualité dans les services publics au travers d’une étude nationale sur l’adoption de politiques de management par la qualité dans les organismes publics italiens. L’utilisation correcte du CAF en tant qu’outil d’auto-évaluation est encouragée.

Politique qualité :

Dans la plupart des pays, le soutien politique évoqué se traduit par la recommandation de l’outil CAF.
D’autres pays comme l’Angleterre donnent un libre choix aux services publics. 
La France et le Luxembourg recommandent plutôt l’utilisation du CAF.
Le CAF est obligatoire au niveau de la République Tchèque.

Ressources :
Le gouvernement de la République Tchèque accorde des ressources financières aux administrations de l’Etat et des ressources du fonds européen de développement régional pour la mise en œuvre du CAF dans les municipalités et autres organismes publics.
Pour l’Italie, les ressources ont augmenté par rapport à la phase initiale d’expérimentation et de diffusion.

Promotion et soutien : Voir figure 9

Figure 9 : Promotion et soutien du CAF en Europe (15)

Informations sur le CAF:

La France et la Belgique ont publié le CAF sous forme de  brochures. D’autres pays ont organisé des conférences ou des réunions de présentation. C’est par exemple le cas de Chypre et de la Slovénie. La Danemark a réalisé un DVD sur l’auto-évaluation. En Allemagne et en Norvège, des informations sont proposées sur un site web. Des brochures sont diffusées en Finlande et à Chypre.

Outils d’aide à la mise en œuvre :

La Hongrie et Chypre donnent des lignes directrices spécifiques. A Chypre et au Danemark on peut trouver des fiches de travail. La République Tchèque et la Hongrie proposent des études de cas et réalisent des projets pilotes. Des projets basés sur le CAF ont été conduits au Danemark et en Hongrie. En France et en Belgique, des versions du CAF spécifiques à certains secteurs ont vu le jour. En Belgique et en Hongrie, des outils électroniques d’applications et d’évaluation ont été créés et des projets basés sur le CAF ont été mis en œuvre.

Formation :

La Belgique, la France et la Hongrie ont organisé des formations spéciales sur le CAF. A Chypre et en Allemagne les personnes intéressées peuvent assister à des séminaires et participer à des ateliers. En Italie, il est possible de se former dans des laboratoires d’apprentissage. L’Allemagne et le Portugal disposent de formations en ligne. Certains pays proposent des conseils et enseignement spécialisés. C’est le cas de la Belgique et de l’Allemagne.

Echanges d’expériences :

Des conférences pour les utilisateurs sont organisées en Allemagne et en Hongrie. La Belgique et l’Italie développent des réseaux et des partenariats. La République Tchèque et la Hongrie ont mis en place des partenariats internationaux. En République Tchèque on peut trouver des programmes qualité nationaux. Des conférences qualité ont lieu en Hongrie et  en République Tchèque. Des concours qualités sont organisés en France et en Belgique et des prix sont décernés.

Suivi (informations sur l’application) :

La Hongrie et l’Autriche proposent des validations méthodologiques. Des bases de données regroupant des bonnes pratiques sont disponibles en Autriche, en Belgique et en République Tchèque. Ces mêmes pays, ainsi que l’Allemagne, utilisent des questionnaires. Des évaluations des mesures prises pour diffuser le modèle CAF ont été mises en place au Danemark.

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II.    c. 2. - LES RESULTATS

Au 20 août 2010, la France occupait la 18ème place des pays utilisateurs du "référentiel" CAF sur 38 pays  et ce, avec 16 utilisateurs. En 2009, elle était classée 19ème sur 36 pays avec 14 utilisateurs.
D’autres pays, comme la Serbie et la Tunisie, sont des nouveaux pays utilisateurs du CAF.
L’Italie est la première de la classe avec 322 utilisateurs. Elles  suivie de la Belgique avec 284 utilisateurs et du Danemark avec 250 utilisateurs.
Le "référentiel" CAF étant le pont entre l’EFQM et ISO 9001, certains pays utilisent l’ISO 9001 après avoir utilisé le CAF. C’est le cas de la Belgique. Voir figure 10. 

Figure 10 : Pays utilisateurs du CAF – Situation au 26 août 2010 (14)

Figure 11 - Utilisateurs du CAF par secteur – Situation au 26 août 2010 (14)

Le "référentiel" CAF a été mis en oeuvre dans une grande variété de secteurs (figure 11).

Le secteur leader, en nombre d’utilisateurs du "référentiel", est  l’administration locale c’est-à-dire l’ensemble de la municipalité, la province etc. (542 utilisateurs). Ceci s’explique par le fait que c’est un secteur qui touche de façon plus tangible les citoyens.
Le ministère des affaires étrangères occupe la dernière place avec 8 utilisateurs.

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  II d.- Autres outils qualité (14), (15)

Au niveau européen, de nombreux outils de management par la qualité totale, modèles d’excellences et normes de qualité internationales sont utilisés seuls ou en alternance par les organismes publics. Il existe, bien sûr, une relation entre ces différents modèles.
Parmi eux, on peut citer : l’ISO 9000, l’ISO 14000, l’ISO 17020, l’ISO 17025, le BSC, le BPR (réorganisation des processus de gestion), l’EFQM, le modèle Speyer, le CAF, l’INK (Pays-Bas), le KVIK (Danemark), le VIC (Italie), le modèle qualité suédois…
Les figures 12 et 13 montrent le « positionnement » du CAF par rapport à certains de ces outils qualité. Voir figure 12.

Figure 12 : Positionnement du CAF par rapport aux outils qualité 1
Source : http://www.qualite-publique.org

Figure 13 : Positionnement du CAF par rapport aux outils qualité 2
Source : http://www.qualite-publique.org

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III a.- Identification des causes racines

La première étape de la démarche a été d’effectuer un brainstorming afin de réfléchir à la question issue du QQOQCP, à savoir : comment faire appliquer le CAF ?

Les différentes idées issues du brainstorming ont ensuite été regroupées par affinité un diagramme des relations a été réalisé pour identifier les causes-racines et l’effet principal.
Voir figure 14.

Figure 14 : Processus de recherche de solutions (17)

Voir figure 15.

Figure 15 : Identification des bonnes pratiques (17)

Le faible taux d’application du référentiel CAF, en France n’est, en effet, peut-être pas uniquement dû aux points critiques du "référentiel" lui-même et les raisons de ce peu d’intérêt sont peut-être ailleurs. 
L’effet principal, à savoir convaincre la direction de s’engager, est cohérent avec ce à quoi il fallait s’attendre.
L’analyse des causes racines intermédiaires révèle que ces dernières sont, en fait, des bonnes pratiques pour obtenir l’effet principal. La cause racine ne répond pas vraiment à la question posée mais elle permettra de trouver des solutions pour mettre en œuvre les bonnes pratiques identifiées.

  III b.- Recherche et choix de solution

Avant de commencer à réfléchir à des solutions possibles, une cartographie des processus a été réalisée afin de vérifier que tous les membres du groupe-projet étaient bien en phase en ce qui concerne les différents éléments de l’étude.

Il a été constaté que les acteurs sont nombreux et que leur actions sur les bonnes pratiques identifiées ne sont pas aisées à déterminer.

Ceci devra donc faire l’objet de recherches complémentaires, soit à travers la bibliographie, soit, ce qui serait beaucoup mieux, par la réalisation d’interviews de personnes travaillant dans la fonction publique et utilisant le référentiel CAF. Voir figure 16.

Figure 16 : Cartographie de processus -  Identification des acteurs (17)

La recherche de solutions a été effectuée à l’aide d’un brainstorming pour chacune des bonnes pratiques. Les idées ont ensuite été regroupées pour ne pas multiplier l’analyse des solutions possibles.

La faisabilité de chacune des solutions possibles a été analysée à l’aide d’un SWOT inversé. Cette méthode a permis, tout d’abord, de réfléchir aux opportunités et aux menaces relatives aux solutions afin de ne pas influencer la décision finale par les faiblesses qu’elles pourraient présenter.

La pertinence des solutions possibles a été évaluée par un vote simple. Les critères de vote étaient basés sur les objectifs fixés dans le cadre du projet, ces objectifs étant : la durée du projet, les moyens financiers disponibles et la possibilité d’obtenir les informations. Voir figure 17.

Les différentes solutions identifiées et les résultats de l’analyse sont présentés ci-après :

BP 1 : Améliorer les points critiques du CAF

Figure 17 : Bonne Pratique 1 : Améliorer les points critiques du CAF -Opportunités, Menaces, Forces, Faiblesses (17)

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Brochure / fiche(s) pratique(s)

Réalisation d’un document reprenant les éléments du "référentiel" CAF en les expliquant de façon à  rendre le "référentiel" plus pratique et attractif.

Il est envisagé de travailler à la fois sur le fond et sur la forme en utilisant des outils qualité facilement compréhensibles par tous.

Guide d’application (version papier ou électronique)

Elaboration d’un outil d’aide aux utilisateurs du CAF, de la mise en place jusqu’à l’autodiagnostic.

Cet outil, qui viendrait en complément du "référentiel", comporterait des explications complémentaires détaillées destinées à en faciliter l’utilisation. Il décrirait  les actions à réaliser étape par étape pour éviter, d’une part, les erreurs d’interprétation et les incompréhensions et, d’autre part, pour rassurer les utilisateurs non avertis.

Pour la version électronique, une base de données des utilisateurs pourrait être ajoutée (accès sur inscription) ainsi que des exemples de bonnes pratiques. Voir figure 18.

BP 2 : Assurer la promotion de "référentiel" CAF 

Figure 18 : Bonne Pratique 2 : Assurer la promotion du CAF - Opportunités, Menaces, Forces, Faiblesses (17)

Les solutions proposées pour mettre en œuvre cette bonne pratique ont été classées en deux catégories : organisation d’évènements et réalisation de supports de communication.

Organisation d’évènements :

Concours CAF
 
Réalisation d’audits d’organismes ayant mis en place le "référentiel" CAF. Ces audits seraient réalisés par des personnes habilitées par des organismes du type EIPA et suivis d’une présentation à un jury qui choisirait la ou les meilleures réalisations.

Ce concours pourrait faire l’objet d’évènements permettant aux utilisateurs du CAF de valoriser leur travail (présentations / posters décrivant la démarche mais également les résultats).

Il pourrait également  être suivi d’une communication (encadré dans une newsletter ou sur les sites d’organismes concernés par la qualité publique tels que France Qualité Publique, la Fédération des Associations Régionales du Mouvement Français pour la Qualité, le Comité National de la Qualité et de la Performance...).

Ces actions pourraient permettre des échanges d’expériences mais également susciter de nouvelles  initiatives.

Journées CAF
 
Organisation de journées non formelle au sein d’organismes publics destinées à promouvoir la démarche qualité en général et le CAF en particulier afin de convaincre les utilisateurs potentiels de l’intérêt de la démarche et de les rassurer sur la mise en œuvre (désacralisation de la qualité).

Ces journées  pourraient être complétées par des ateliers pratiques.

L’idée de réaliser ces journées CAF au sein des organismes publics repose sur le fait que cela toucherait un plus grand nombre de personnes et que cela rendrait l’évènement moins officiel de façon à ce que les personnes présentes se sentent à l’aise, libre et concernées.
 
De plus, l’intervenant, spécialiste du CAF et ayant une grande capacité d’écoute, pourrait mieux comprendre les problématiques des et les éventuels freins à l’utilisation du "référentiel" et apporter son support et son savoir-faire.

Réalisation de supports de communication :

Newsletter, brochure ou vidéo

Création d’un ou plusieurs supports de communication montrant des exemples d’utilisation du "référentiel" CAF réussie (succès stories) dans des secteurs variés.

L’idée de base est de présenter des témoignages montrant, au travers d’expériences vécues, les bénéfices (données chiffrées) et, éventuellement, les difficultés rencontrées et comment elles ont été surmontées.

Afin que ces témoignages soient représentatifs de la réalité, les personnes interviewées pourraient avoir des statuts différents (direction, personnel, utilisateurs du service…). Voir figure 19.

Pour la vidéo, un groupe de discussion (focus group) pourrait être filmé.

BP 3 : Apporter un support aux utilisateurs

Figure 19 : Bonne Pratique 3: Apporter un support aux utilisateurs - Opportunités, Menaces, Forces, Faiblesses (17)

Cette bonne pratique a été déclinée en deux familles : réalisation de formations ou d’outils de formation et mise en place d’une aide en ligne.

Réalisation de formations ou d’outils de formation :

Conférences

Organisation de journées de sensibilisation à la qualité réalisées par les enseignants de l’UTC, au sein de l’UTC ou dans les organismes publics.

Celles-ci seraient destinées à vulgariser les outils qualité et à développer une culture qualité auprès des utilisateurs actuels et futurs afin de leur permettre de mieux comprendre les fondements du CAF et, éventuellement, d’aller plus loin dans la démarche.

Vidéo

Création d’un outil de support aux formateurs ou aux responsables de la mise en place du CAF, contenant des interviews d’utilisateur du "référentiel" CAF expliquant les raisons de leur démarche, la façon dont ils s’y sont pris et les résultats obtenus. 

Cette vidéo pourrait également être distribuée aux participants de la journée de sensibilisation afin que ces derniers sensibilisent à leur tour d’autres utilisateurs potentiels.

Mise en place d’une aide en ligne :

Site Internet

Création d’un site Internet, accessible 24 h / 24 et 7 j / 7, destiné aux personnes intéressées par la démarche qualité, spécifiquement à l’aide du "référentiel" CAF. L’avantage de ce site serait sa mise à jour régulière.

Il pourrait comporter des réponses aux questions les plus fréquemment posées (foire aux questions) et offrir la possibilité aux personnes qui consultent le site de poser des questions complémentaires de façon anonyme ou non. Après inscription, elles pourraient, en effet, avoir un espace personnel et choisir si leurs questions peuvent être publiées ou non dans la foire aux questions.

Numéro vert

La mise en place d’un numéro vert permettrait aux personnes souhaitant appliquer le "référentiel" CAF d’avoir un contact personnalisé avec des experts qui pourraient les aider à le mettre en œuvre.  L’accès à ce numéro sera soumis à une identification préalable et éventuellement limité en temps ou en nombre d’appels afin que les utilisateurs deviennent autonomes rapidement.

Les solutions proposées sont nombreuses car le sujet de l’étude est vaste. Cependant, l’analyse de leur faisabilité et de leur pertinence a montré que peu sont réalisables  dans le cadre de cette étude.

De ce fait, parmi toutes les solutions proposées, uniquement trois solutions - qui peuvent d’ailleurs être regroupées en deux familles - ont été retenues. Ces dernières sont présentées dans la figure 20. Voir figure 20.

Figure 20 : Solutions retenues (17)

Ces solutions émanent des deux premières bonnes pratiques, à savoir : améliorer le "référentiel" CAF et assurer sa promotion.

Pour la première bonne pratique, il s’agit de la réalisation d’un travail sur le "référentiel" CAF lui-même et, plus particulièrement, de la réalisation d’une ou plusieurs fiches pratiques.

En ce qui concerne la promotion du "référentiel",  c’est la conception de supports de communication, en particulier pour ce qui est de leur contenu, qui a été retenue.

   III c.- Plan d’action 

Afin de mettre en œuvre les trois solutions retenues, il a été décidé de mettre en place un plan d’action comportant trois volets. Ces trois plans d’actions sont regroupés dans la figure 21.
Voir figure 21.

Figure 21 : Plan d’action général (17)

Plan d’action 1 :

Etant donné que la cause racine issue du diagramme des relations consistant à trouver pourquoi le CAF est ou n’est pas appliqué n’a pas été retenue comme solution pour faire appliquer le "référentiel" mais que la réponse à cette question permettra d’apporter des éléments pour mettre en œuvre les solutions retenues, il a été décidé de mettre en œuvre un plan d’action pour répondre à cette question.

Pour ce qui est des raisons de l’application du "référentiel", cela revient à connaitre les bénéfices que les utilisateurs ont pu en tirer et, en particulier, de vérifier si cela a permis d’accroitre la  performance (efficacité, efficience, qualité perçue) des organismes publics l’ayant utilisé.

En ce qui concerne les raisons du faible taux d’utilisation du "référentiel" CAF, notamment en France, il est possible qu’elles ne soient pas dues au "référentiel" lui-même (facteur interne), mais à d’autres facteurs externes tels que l’utilisation d’autres référentiels ou le manque de structures officielles en charge du référentiel. Le détail du plan d’action est décrit dans la figure 22.
Voir figure 22.

Figure 22 : Plan d’action 1 – Application du CAF (17)

L’objectif, l’indicateur et un seuil d’acceptabilité sont également précisés.

Plan d’action 2 :

Avant de mettre en œuvre les solutions retenues, il sera nécessaire de les faire valider par des personnes concernées par la mise en place du "référentiel" CAF dans les organismes publics comme le responsable de l’association France Qualité publique ou par des utilisateurs qui pratiquent couramment cette activité dans un pays qui présente un taux d’application élevé, comme l’Université libre de Bruxelles en Belgique ou encore des membres du Comité National de la Qualité et de la Performance ou de la Fédération des Associations Régionales Mouvement Français pour la Qualité.

La figure 23 présente le détail de ce plan d’action ainsi que l’objectif, un indicateur et un seuil d’acceptabilité : Voir figure 23.

Figure 23 : Plan d’action 2 – Validation des solutions retenues (17)

Plan d’action 3 :

Ce plan d’action concerne les solutions retenues issues des deux premières bonnes pratiques à savoir : réalisation d’une ou plusieurs fiche(s) pratique(s) et élaboration de documents de communication tels qu’une newsletter, une brochure ou une vidéo.

Ce plan d’action, qui précise à la fois les actions à mener mais également les risques et les alternatives, est décrit dans la figure 24. Voir figure 24.

Figure 24 : Plan d’action 3 – Mise en œuvre des solutions (17)

Il précise à la fois les actions à mener mais également les risques et les alternatives.

   III d.- Résultats

III d. 1 – Interviews

III d. 2 – Fiche Pratique

L’analyse du CAF a révélé qu’il est très riche en informations mais que, de ce fait, il est difficile à utiliser tel qu’il se présente actuellement par des personnes peu habituées à ce genre d’activité sans formation et soutien. 

Etant donné que, d’après l’étude effectuée, il faut tout d’abord convaincre la direction pour faire appliquer le CAF (effet principal du diagramme des relations représenté par la figure 15), il a été décidé de créer une première fiche pratique baptisée « Le CAF en 10 étapes » décrivant la démarche globale à adopter plutôt que de rentrer dans les détails de l’auto-évaluation à proprement parler. Cette fiche pourra être utilisée à la fois comme outil de communication et comme outil de travail.

Les éléments utilisés pour créer la fiche « Le CAF en 10 étapes » sont issus de la dernière version française du  "référentiel" CAF édité par l’EIPA en 2006 (6). L’idée de cette fiche est, en effet, d’être un complément au CAF « officiel » et non pas de constituer la 1ère étape d’une nouvelle version du CAF.

Les figures 25 et 26 représentent respectivement le recto et le verso de la fiche pratique «Le CAF en 10 étapes ».  Voir figure 25.

                      
Figure 25 : Recto de la fiche pratique « Le CAF en 10 étapes » (17)

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Voir figure 26.

             
Figure 26 : Verso de la fiche pratique « Le CAF en 10 étapes » (17)

Au recto, la fiche pratique permet de visualiser d’un seul coup d’œil la démarche globale de mise en place du CAF à l’aide d’un logigramme. Elle montre les différentes phases et étapes du processus, de la décision d’appliquer le CAF à la planification d’une nouvelle auto-évaluation ainsi que les acteurs du processus et les documents associés.

Les conseils qui semblent les plus importants par rapport à l’objectif de cette fiche pratique sont donnés au verso.

Les utilisateurs pourront, évidemment, se référer au CAF en vigueur  pour plus de détails et, éventuellement, modifier la fiche s’ils le jugent opportun pour leur utilisation.


III d. 2 – Documents de communication

  Des recommandations pour la réalisation de documents de communication : newsletter,  brochure et vidéo
 
D’après les résultats des recherches bibliographiques réalisées, des newsletters, des brochures et des vidéos relatives au CAF ont déjà été publiées par les organismes concernés.

De ce fait, le choix  s’est plutôt porté sur la réalisation des recommandations pour la rédaction des documents de communication. Il a été conçu pour les futurs rédacteurs et concepteurs de documents de communication destinés à convaincre les responsables des administrations publiques d’appliquer le "référentiel" CAF.

Ces recommandations sont présentées dans le figure 27.

Voir figure 27.

               

Figure 27 : Recommandations pour la réalisation de documents de communication (17)

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Une rubrique intitulée « contenu général » regroupe les éléments communs aux différents supports de communication.

Des rubriques « spécificités » ont été créées pour chaque type de support de communication étant donné que leur format et leurs objectifs différent.

Ces recommandations peuvent être un support à adapter aux besoins.


Spécificités par rapport à la newsletter :

La newsletter contient un mot de la rédaction ainsi que des informations et des évènements relatifs à la qualité. Il est proposé de réaliser un suivi des évènements par le biais d’un compte rendu dans une newsletter ultérieure.

Il est à noter que la rubrique infos-évènements relate des évènements en cours ou réalisés.

Spécificités par rapport à la vidéo :

La vidéo contient des témoignages des parties prenantes (les services publics, les utilisateurs du CAF…) sur les difficultés qu’ils ont rencontrées, les facteurs clés de leurs réussite, les résultats perçus par les utilisateurs et les clients.

Des suggestions et des conseils venant de toutes les parties prenantes sont également pris en compte.

Pour que les informations diffusées reflètent la réalité, un échantillon représentatif des parties prenantes sera sélectionné judicieusement.

Spécificités par rapport à la brochure :

La brochure contient des informations relatives au "référentiel" avec des illustrations.

Elle mentionne également les avantages à utiliser le "référentiel" CAF au travers d’un témoignage.

Une annexe, en cours de création, sera disponible afin de fournir des références bibliographiques concernant des exemples de succès stories que les utilisateurs des bonnes pratiques pourront utiliser pour réaliser des documents de communication. Cette annexe devra être remise à jour régulièrement.

A titre d’exemple, une newsletter a été créée en se basant sur les éléments figurant dans les recommandations pour la réalisation des documents de communication décrit précédemment.

Outre un mot de la rédaction, elle possède une rubrique Infos-Evènements qui met en avant les manifestations où les informations relatives à la qualité qui peuvent intéresser les utilisateurs actuels ou potentiels du CAF ainsi qu’un témoignage destiné à promouvoir l’utilisation d’outils qualité en général et du CAF en particulier.

Cette newsletter est présentée. Voir figure 28.

Figure 28 : Exemple de newsletter (17)

   Annexe 1. Voir figure 29.

   Annexe 2 : Note de clarification

 
CONTRIBUTION A L'APPLICATION DU CADRE D'AUTO-EVALUATION DES FONCTIONS PUBLIQUES (CAF)

Contexte

Ce projet consiste à mener une étude sur un sujet choisi par un groupe d'étudiants.

Afin de se mettre dans des conditions proches de celles, à court terme, d’un projet de fin d'études et, plus tard, d’une activité professionnelle, il a été décidé de gérer le projet comme si l’aurait fait  un cabinet de conseil en management de la qualité récemment crée.

L'idée de départ est que les quatre membres du cabinet de conseil sont issues du Master 2 Management de la Qualité de l'UTC.

La société nouvellement crée est une Société à Responsabilité limitée (SARL), dont la raison sociale est  C3N, et dont les membres (ALVAREZ N., BOURGEOIS C., CONTRERAS C., RAKOTONIRAINY C.) sont associés.

L'hypothèse est que ce projet est une 1ère mission qui a été sous-traitée par le Cabinet de Conseil JPC dont le directeur est un enseignant-chercheur de l'UTC, M. Jean-Pierre CALISTE. Celui-ci a, lui-même, été sollicité par le groupe de travail IPSG (Innovative Public Service Group) qui a conçu le « référentiel » CAF, objet de l'étude.
L'initiateur et tuteur du projet est Mr J.P. CALISTE, enseignant-chercheur à l'UTC.

La fiche de proposition du projet d'intégration choisie invitait les étudiants  à développer un outil favorisant l'utilisation du « référentiel » CAF ou, dans d'autres termes, de créer un outil de vulgarisation du « référentiel » CAF.

Cette fiche mentionne que la diffusion du CAF est, jusqu'à ce jour et notamment en France, restée assez confidentielle et précise qu'il faudrait comprendre le pourquoi de cette situation.

La fiche propose également une démarche à suivre pour y parvenir :

Il s'agit, dans une première étape, de procéder à une analyse des causes de cette situation en interviewant des personnes-clés, à savoir les personnes particulièrement concernées par ce problème. L'utilisation de questionnaires n'est pas recommandée.

La seconde étape du projet sera consacrée à une réflexion permettant de faire des  propositions d'outils de développement pour remédier à cette situation.

Le 1er RDV avec Mr CALISTE était prévu le 24.09.2010.

Avant de rencontrer Mr CALISTE, les membres du groupe ont réfléchi, ensemble, à l'objectif du projet et à la façon d'aborder la problématique posée.

Il en est ressorti que de l'objectif du projet était de :

- comprendre pourquoi le « référentiel » CAF (modèle de management) est peu diffusé et appliqué, notamment  en France, par la fonction publique,

- proposer des solutions.

Lors de la première rencontre avec Mr CALISTE, le groupe lui à soumis, entre-autres, le résultat d’une réflexion quant à l’interprétation de la problématique posée ainsi qu'un certain nombre d'idées en ce qui concerne la gestion du projet, tant sur le fond que sur la forme.

Mr CALISTE a conseillé au groupe, entres autres, de prendre contact avec un certain nombre de personnes et organismes, en particulier :

•    Mr B. De QUATREBARBES, Directeur de France Qualité Publique.

•    Le personnel de la Mairie du Pecq qui a utilisé le CAF pendant un certain temps.

•    L'Association IMPEQes, en Belgique, qui a travaillé sur une réécriture du CAF pour l'enseignement supérieur.

Mr J.P. CALISTE a également suggéré aux membres du groupe de se rapprocher des organismes Belges qui utilisent beaucoup le « référentiel » CAF, en particulier en Wallonie.

Données d’entrée

•    Modèle d’excellence de la Fondation Européenne pour la Gestion par la Qualité (EFQM).
•    Modèle de l’Université des Sciences Administratives de Speyer (Allemagne).
•    CAF 2002
•    CAF 2006

Objet du projet

Le projet s’est déroulé en 4 phases :

1.- PLAN : Décrire le contexte, les enjeux et la problématique à travers la Planification Dynamique Stratégique, le QQOQCP, la note de clarification et la répartition des tâches.

2.- DO : Corriger la phase antérieure, définir les méthodes possibles à mettre en place (Processus, Diagramme en arbre,  Diagramme des décisions).

3.- CHECK : Corriger les deux phases antérieures, mettre en œuvre les outils-qualité pour mesurer le succès, bilan et innovations.

4.- ACT : Préparer les documents (PPT, article et poster) pour la présentation finale ainsi que le document final (rapport).

Produit du projet = livrables

Trouver un outil pour améliorer l’application du « référentiel » CAF notamment en France.

Livrables : rapport version papier, rapport html, poster, article et des présentations relatives aux différents jalons (x4).

Objectifs du projet :

• se préparer pour le projet de fin d'études (stage) et la carrière professionnelle,
• fournir les livrables dans les délais (dates clés des jalons),
• fournir un travail de qualité (note minimale),
• trouver comment faire appliquer le « référentiel » CAF.
  

Le travail réalisé pourrait permettre d'augmenter le nombre d’utilisateurs en France (2% en 2015), et faire en sorte que la France soit dans le « Top Ten » des pays utilisateurs.

Afin de formaliser et de décrire la façon dont les activités sont réalisées, l'outil « cartographie des processus » a été utilisé.

Ceci a permis d’avoir une idée claire et commune sur la façon globale de procéder. Voir figure 30.

Acteurs du projet

Sous-traitant : Cabinet de conseil C3N.

Client direct : Cabinet de Conseil JPC (M. Jean-Pierre Caliste).

Client indirect : IPSG

Autres organismes : EFQM, Université de Speyer, FQP, EIPA, Centre de ressources CAF, CEN...

Fonctions et tâches du groupe-projet

Animateur du groupe-projet : Colette BOURGEOIS

Autres membres du groupe (associées) : Corrie RAKOTONIRAINY, Cecilia CONTRERAS, Neyda ALVAREZ.

Les tâches de l'animateur et des autres membres de l'équipe sont définies à la fin de chaque réunion.

Conséquences attendues

• Adapter le « référentiel » aux besoins des utilisateurs.
• Trouver les clés de l'attractivité
• Faire appliquer le « référentiel » CAF dans les administrations publiques françaises.
  

Contraintes du projet

Etant donné que tout projet comporte des contraintes qui peuvent, si elles sont mal gérées, devenir des risques, il est nécessaire d'anticiper en prévoyant des alternatives.

Les risques ont été identifiés à l'aide de l'outil « brainstorming » et les résultats ont ensuite été regroupés (métadonnées) en utilisant l'outil « diagramme des affinités ».

Ceci a permis de les classer en trois familles, à savoir : contraintes par rapport à la société C3N, contraintes liées à la gestion du projet et, enfin, contraintes pouvant avoir une influence négative sur l'atteinte de l'objectif de la mission.

Pour éviter de faire un nouveau brainstorming pour chaque famille, ce qui aurait pris beaucoup de temps, les risques associés ont tout d’abord été imaginés et des alternatives ont été proposées, tour à tour, par chaque membre du groupe. Cette façon de faire aurait pu limiter l'imagination des participantes mais ça n'a pas été le cas.

Les contraintes qui paraissaient les plus handicapantes ont ensuite été sélectionnées ainsi que  les risques et alternatives associés. Les résultats de cette démarche sont présentés ci-dessous : Voir figure 31.

Figure 31 : Matrice FCRA (17)

Tableaux de bord

Afin de répartir la charge de travail, la mise en œuvre des solutions retenues a été déclinée en deux sous-projets.

Sous-projet fiche(s) pratiques(s) : Voir figure 32.

Figure 32 : Indicateurs et tableau de bord de la fiche pratique (17)

Voir figure 33.

Sous projet documents de communication : Voir figure 34.

Figure 34 : Indicateurs et tableau de bord des documents de communication (17)

Voir figure 35.

Figure 35 : Planning des documents de communication (17)

Planification

La performance étant fondamentale quand on gère un projet, il est non seulement nécessaire de prévoir nos actions mais encore de les planifier. C'est ce qui a été fait en début de projet.

Les différents jalons ont été intégrés dans le planning.  Ce planning a été réactualisé régulièrement. Il a permis de voir les dérives éventuelles par rapport à ce qui était programmé initialement et de prendre les mesures nécessaires pour y remédier. Ce planning est un outil de gestion de projet efficace, à condition de l’utiliser avec vigilance.