Chapitre 6

Début 2005, j’ai décidé de changer d’entreprise. Comme je pense avoir fait le tour de la question sur la Qualité dans une unité de production pour l’automobile, ma seule évolution possible était d’intégrer une entreprise avec un domaine de produits fabriqué différent (du secteur automobile à une chaudronnerie industrielle faisant des produits pour l’agro-alimentaire et la pharmacie/Biotechnologie) et une législation différente (Contact alimentaire, directives machine/ATEX/équipement sous pression).

Aussi en intégrant ma nouvelle société, j’ai repris un projet de Qualité Totale initialisé en 2003 et devant prendre fin en 2007. La difficulté à laquelle j’ai été confronté, a été d’analyser et de faire le bilan de l’état d’avancement dans lequel était le projet car le précédent responsable Qualité était parti depuis 3 mois en 2005 et le projet était au ralenti depuis au moins 6 mois.

En préambule, je parcours l’ensemble du projet depuis la vision définie pour bien comprendre la méthodologie suivi. Pour mesurer l’avancement, je reprends toutes les actions réalisées du plan d’action, celles terminées, celles en cours et celles non commencées et je mesure à nouveau l’avancement en interviewant les pilotes des actions ou leurs responsables si ceux-ci ne font plus partie de la société. Ensuite j’analyse avec chaque responsable la nécessité de continuer ou pas les actions en cours ou non réalisées. Je relance le plan auprès des pilotes pour les actions identifiées encore viables pour le projet. Je commente l’avancement de ce plan ainsi que des résultats auprès du comité de direction tous les 3 mois. Fin 2007, je décide avec le comité de direction de clôturer le projet car celui-ci a un avancement de 88% et a permis de faire prendre conscience que la société avait encore de nombreuses marges de progrès. De plus, il avait une antériorité de 5 ans. Un projet Qualité ne doit pas durer plus de 5 ans, car le personnel se lasse s’il n’y a pas d’actions en continue. Pour moi la durée idéale d’un projet Qualité est de 3 à 4 ans.

De par la gestion des affaires que réalise la société d’une part (par gestion de projet uniquement) et l’ensemble des services impliqués dans chaque projet d’autre part, j’analyse que par la transversalité du métier, la meilleure façon de faire progresser la société est le management par les processus. Car il existe encore des difficultés que sont :

-les relations clients/fournisseurs internes en particulier avec l’engineering.

-la gestion documentaire notamment pour améliorer la connaissance du « qui fait quoi ».

-les nombreux aléas tout au long d’un projet, et en particulier des modifications dont l’origine n’est pas bien connue par la production (BE ou client ?)

6.1-Analyser, définir la stratégie et la politique Qualité de l’entreprise

Dans le premier comité de direction de l’année 2008, je propose avec le président de la société de se faire accompagner par une société de consultant leader dans le management des organisations industrielles par les processus.

Pourquoi se faire accompagner ? Parce-que j’avais identifié une réticence de la part de certains membres de la direction quand j’ai parlé de management par les processus pour le prochain projet Qualité au dernier comité de direction de 2007. Et il me semble important que je sois aidé par une personne externe car il aura des arguments supplémentaires et des exemples de mise en place dans d’autres entreprises.

J’ai sélectionné trois entreprises de consultant en leur soumettant les problématiques de la société et nous (le président et moi) avons choisi l’entreprise B car elle a présenté une bonne analyse de la situation de la société et le projet me semble le plus en adéquation avec la vision de l'entreprise.

A partir de cette décision, je lance le projet avec le président. J’organise un séminaire d’élaboration de la stratégie par le comité de direction par la mobilisation de l’équipe de direction sur les axes à trois ans durant le mois de juin 2008. La société B pilote ce séminaire et nous identifions de manière consensuelle les axes stratégiques à 3 ans avec l’ensemble des membres de l’équipe de Direction, sur la base d’une auto-évaluation inspirée de l’approche EFQM (l'EFQM (European Fondation for Quality Management) est un modèle de la fondation européenne pour le management par la qualité, pour atteindre l'excellence, c'est à dire la satisfaction de toutes les parties prenantes de l'entreprise : Clients, actionnaires, salariés, collectivité, ...

Il s'agit d'un modèle fondé sur les processus avec une dynamique d'amélioration permanente pour atteindre les objectifs stratégiques. Le modèle est universel, il est applicable dans les organisations de toutes tailles.). Cette méthode permet à l’équipe de direction de :

-Conduire en équipe une réflexion (forces, faiblesses) sur les pratiques managériales, l’organisation et les résultats de l’entreprise, donc d’évaluer la maturité de l’organisation,

-Identifier des thèmes d’amélioration clés à 3 ans au regard des objectifs stratégiques, et de cibler les efforts et les ressources pour l’amélioration.

C’est l’occasion de donner une cohésion à l’équipe de direction pour aborder un projet sur trois ans. Je décide avec le groupe d’appeler le projet Y d’un commun accord dans la continuité de l’élan qu’a suscité le projet X.

Illustration 5 : Résultat du classement des critères de l’évaluation de la société suivant le référentiel EFQM :

Ce Pareto nous permet de constater sur quels critères et donc sur quels thèmes l’organisation de la société a des améliorations à mener. A partir de cet état, nous émettons pour chaque thème des idées d’améliorations en brainstorming. Ensuite individuellement nous notons pour les idées d’amélioration que nous considérons les plus importantes. Je classe les idées en Pareto.

Illustration 6 : Classement des idées d’améliorations en fonction des notes :

Pour les trois prochaines années, nous décidons de ne retenir que 6 thèmes de travail. Aussi nous effectuons un nouveau vote. Les thèmes retenus (classés par ordre de priorité).

Pour chaque thème, nous attribuons un ou deux membres du comité de direction, qui seront garant du thème d’amélioration. Ainsi, ceux-ci écrivent une charte définissant le but, les acteurs, le périmètre, l’enjeu, les aides, les obstacles et les ressources estimées.

Après cette définition des thèmes d’amélioration, j’ai décidé avec les membres du comité de direction que l’identification des processus était primordiale pour la suite de notre projet car le client est au cœur des nos préoccupations et de réaliser la cartographie car la gestion des interfaces doit être sous contrôle.

Aussi, j’ai planifié un séminaire de deux jours pour identifier les processus clefs et réaliser la cartographie des processus de l’entreprise.

Pour cela, nous utilisons la méthode de la pieuvre pour identifier les processus de l’entreprise. Nous déterminons les Processus orientés clients par l’analyse fonctionnelle.

-Au milieu, une boite noire (vue par le milieu extérieur) dont la maîtrise nous appartient.

Je trouve cette méthode très visuelle et nous permet d’identifier les processus en sous-groupe. Nous identifions vingt quatre processus.

Nous les classons en trois catégories ; les processus de réalisation, les processus support et les processus de management.

Je rédige avec le président la politique Qualité pour les trois années à venir.

Pour cela je propose de reprendre le contexte du projet X et de s’appuyer sur la dynamique qu’il a généré. Ensuite, nous concluons sur ce que nous devons faire et le soutien sans faille du comité de direction.

Pour lancer le projet officiellement, je propose avec la société B, différent support de communication, et je décide avec le président d’établir un dépliant fourni en pièce jointe d’un mail avec l’introduction du président présentant le projet Y. Pour le personnel n’ayant pas d’accès au réseau informatique et ne possédant pas de messagerie, le dépliant cartonné est fourni avec la fiche de paye ainsi que du mot d’introduction.

Lors du comité de direction suivant (en septembre), le président nous demande de modifier la priorité de la stratégie du projet en termes de thèmes d’amélioration. Le contexte économique à changé et il préfère monopoliser tous les services commerciaux sur le terrain. Aussi, nous allons commencer à travailler sur les thèmes concernant l’opérationnel pouvant générer des gains rapides.

Suite à cette modification de priorités, je provoque une réunion de tous les responsables des services opérationnels. Je propose de faire un brainstorming sur des sujets actuellement en difficultés ou ayant une mauvaise performance en liaison avec les processus opérationnels de la cartographie élaboré avec le comité de direction.

Nous avons élaboré un tableau avec des thèmes de chantier d’amélioration. Je propose de déterminer des pilotes potentiels et de les affecter à ces chantiers. Huit thèmes ressortent de cette analyse et ils sont en liaison avec quatre processus :

-Expression des besoins vers les fournisseurs (Appels d’offre/Spécifications techniques/Spécifications des limites de prestations/Spécifications contractuelles),

Nous proposons ces thèmes d’amélioration ainsi que les pilotes potentiels au comité de direction de février 2009. Nous approuvons ces thèmes et ces pilotes.

Chaque responsable de pilotes approche ceux-ci pour leur parler des chantiers et obtenir leurs accords.

Ensuite, j’élabore et j’organise avec B, une formation des pilotes sur le pilotage de chantiers d’amélioration mais aussi sur le pilotage de processus.

J’identifie avec chaque pilote, les membres de chaque groupe d’amélioration.

Je prépare avec le directeur des opérations, un flash info permettant de communiquer à l’ensemble du personnel le démarrage des groupes d’amélioration.

Je participe à tous les groupes soit en tant que pilote du projet Y, soit en tant que garant du chantier (exemple : maîtrise des non-conformités).

Quand cela est en tant que pilote du projet, je fais office d’animateur, c’est une fonction que j’aime particulièrement. J’aime animer un groupe de travail, je trouve cela valorisant de faire identifier et de faire définir des actions d’amélioration à un groupe de travail. Et ensuite de vérifier que les actions définies donnent satisfaction. Je demande à chaque groupe un compte rendu de chaque réunion sous un même formalisme que je mets à disposition sur le réseau.

En tant que garant d’un thème d’amélioration, je défini la charte avec les objectifs à atteindre par le groupe de travail. Je participe aux réunions bilan du groupe pour valider ou recentrer les axes de travail définies par le groupe.

J’envoie au comité de direction tous les mois, l’avancement des chantiers dans un compte-rendu. Dans ce compte-rendu mensuel, je représente graphiquement le % d’avancement de chaque chantier dans un histogramme, dans le 2^ème slide, je rappelle dans un tableau l’ensemble des groupes de travail avec les pilotes, les garants, et avancement par rapport à des étapes clés ainsi que les points bloquants.

Tous les six mois, je réalise un flash info sur l’avancement du projet pour communiquer à l’ensemble du personnel. J’envoi celui-ci par email à l’ensemble du personnel possédant une boite email et je l’affiche sur le panneau de communication pour le personnel des ateliers.

Le projet se terminera en cette année 2011 et je propose dés le 1^er comité de direction au mois de mars, de commencer à réfléchir sur la suite. Personnellement, je propose de continuer le management par les processus des processus clefs. Cela sera débattu et statué au comité de direction budgétaire du mois de novembre.

Celui-ci à été ponctué de diverses situations qu’il a fallu gérer. Le changement de processus clefs prioritaire à traiter, la basse de charge des unités de production et la montée en charge de celle-ci ne permettant pas de réunir l’ensemble des personnes participant aux différents chantiers en même temps. Il a fallu user de pédagogie aussi bien au niveau du comité de direction pour faire avancer les décisions sur les actions déterminées dans les chantiers, qu’au niveau des opérationnels qu’il a fallu motiver durant la baisse et la montée de charge pour participer aux chantiers.

La conduite d’un projet d’entreprise impactant l’organisation en général est très gratifiant pour celui qui le pilote. Il permet au manager Qualité de connaître l’entreprise dans son fonctionnement général. Cela lui permet de faire l’analyse de ses dysfonctionnements, de définir des axes d’amélioration stratégiques et de définir une politique Qualité avec l’ensemble des responsables de l’entreprise. Il doit mobiliser ensuite l’ensemble du personnel autour de ces axes stratégiques définis pour les faire adhérer au projet (Ceci étant indispensable à la réussite de celui-ci).

Pour moi, faire cette expérience a eu 2 aspects, le premier a été le démarrage d’un projet Qualité d’entreprise, de bâtir ces bases que sont les axes stratégiques et ensuite de lancer ce projet. Le deuxième aspect a été de modifier les priorités du projet du à la crise économique.

Mais cela ne m’a pas empêché de piloter ce changement et d’amener des améliorations dans le fonctionnement de l’entreprise.