Avertissement | |||||||
Si vous arrivez directement sur cette
page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et
doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des
imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit
admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la
période de formation et constitue avant-tout un travail de
compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur
des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils
et expériences sur les démarches qualité dans les
organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et
la duplication est libre. Si,
malgré nos précautions, vous avez des raisons de
contester ce droit d'usage, merci de nous en
faire part, nous nous efforcerons d'y apporter
une réponse rapide. L'objectif de la présentation
sur le Web est de permettre l'accès à l'information et
d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas
d'usage du document, n'oubliez pas de le citer
comme source bibliographique. Bonne
lecture...
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Outil
d'autodiagnostic pour une "Qualité Rentable" :
Mise en synergie du Lean Management et l'ISO 9001 (FDX50-819) |
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Gisele ADECHIAN |
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Floriane SIEMBIDA |
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Référence bibliographique à
rappeler pour tout usage :
Outil d'autodiagnostic pour une "Qualité Rentable" : Mise en synergie du Lean Management et l'ISO 9001 (FDX50-819), ADECHIAN Gisèle, CHOLELE Alfredo, COMAN Andra, DROUCHE Leila, SIEMBIDA Floriane, Université de Technologie de Compiègne, Master Management de la Qualité (MQ), Mémoire de projet d'Intégration, janvier 2012, https://www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n°204 https://doi.org/10.34746/s42p-3t40 |
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La mise en synergie du Lean
Management et de l’ISO 9001 permet de rendre les processus
plus fluides et plus agiles, d’optimiser la performance de
toute organisation via des opérations efficaces et
efficientes, de se concentrer sur les besoins des clients
et d’identifier les activités sans valeur ajoutée. Afin
d’accompagner les organisations dans cette démarche
l’Agence Française de Normalisation (AFNOR) a publié en
2011, le fascicule FDX 50-819 portant sur la mise en
synergie du Lean Management et de l’ISO 9001. Cette mise
en synergie permet de tendre vers une ”Qualité Rentable”,
c’est à dire de développer la performance opérationnelle
tout en préservant la satisfaction des clients. Dans le
but d’aider les entreprises à atteindre cet objectif un
outil informatique d’autodiagnostic a été créé. Sa
plus-value consiste à visualiser en un coup d’œil l’état
d’une situation et à aider les décisions sur les priorités
d’action pour atteindre la synergie complète. Mots clés : ISO 9001, Lean management, outil
d’autodiagnostic, Qualité Rentable |
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The synergy of Lean
Management and ISO 9001 makes processes fluider and
easier, optimize organizations' performance through
effective and efficient activities, focus on
customer's needs and identify non value-added activities.
In order to help companies achieve this aim, the French
Agency for Standardisation (AFNOR) published in 2011, a
manual entitled FDX 50-819 related to the synergy of
Lean Management and ISO 9001. This synergy helps companies
to move towards a "cost-effective quality", which means
developing the operational performance while ensuring
customer's satisfaction. In order to help organizations
achieve this target, a spread sheet self-assessment tool has been designed. Its advantage is that it allows to
visualize, at a glance, the current state of a company's
situation and helps to decide the main actions to be taken
for a total synergy. Key words : ISO 9001, Lean management,
self-assessment tool, cost-effective quality
|
Remerciements
Nous adressons nos sincères remerciements à Monsieur Gilbert
FARGES pour son aide dans la réalisation de notre projet
d’intégration de création d’un outil d’autodiagnostic sur le
fascicule de documentation FDX 50-819, pour l’ensemble des
enseignements qu’il nous a prodigués et pour la confiance qu’il
nous a accordée.
Nous faisons également part de notre gratitude à Monsieur
Jean-Pierre CALISTE, pour nous avoir soutenu dans l’élaboration de
l’outil d'autodiagnostic FDX 50-819.
L’aide et les remarques apportées ont permis à notre équipe de
mener à bien le projet et atteindre les objectifs fixés.
Notre équipe remercie l’ensemble de la promotion du Master
Management de la Qualité ainsi que tous ceux qui de près ou de
loin nous ont assistés dans la réalisation de ce travail.
AFNOR | Agence française de normalisation |
AMDEC | Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité |
CEN |
European Committee for
Standardization. Comité Européen de Normalisation |
DMAIC |
Define Measure Analyse Improve Control |
ENST | Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications |
ISO | International
Organization for Standardisation. Organisation Mondiale de la Standardisation |
ILF | Institut Lean France |
PDCA | Plan Do Check Act |
PIB | Produit Intérieur Brut |
QQOQCP |
Qui fait Quoi ?, Où ?
Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi ? |
QP01 |
Unité d'enseignement
"Pilotage du progrès et de la performance" du Master 2
Management de la Qualité de l'UTC |
QP10 |
Unité d'enseignement
"Projet d'Intégration" du Master 2 Management de la
Qualité de l'UTC |
5S | Seiri : débarrasser, Seiton (整頓) : ranger, Seiso (清掃) : nettoyer, Seiketsu (清潔) : ordonner, Shitsuke (躾) : être rigoureux |
UTC |
Université de Technologie
de Compiègne |
VSM | Value Streaming Mapping , Chaine des valeurs |
La compétitivité est
un enjeu majeur pour l’économie d’une entreprise afin de garantir
sa pérennité. C’est pour cette raison que certaines sociétés
s’orientent vers une certification ISO 9001 pour améliorer
l’efficacité de l’entreprise et mieux satisfaire le client [1]. La
volonté pour les organisations de maitriser leurs activités et de
pérenniser les gains nécessite l’intégration des démarches Lean au
sein de la structure afin d’améliorer la performance
opérationnelle et de rendre les processus plus efficients. Le Lean
vise à réduire les gaspillages en se focalisant sur les
activités à valeur ajoutée qui permettent de satisfaire le client.
Ce dernier est de plus en plus exigeant, ce qui nécessite une
maîtrise des interfaces internes structurées selon l’approche
processus de l’ISO 9001. Cependant, les entreprises souhaitent
produire des biens et services de qualité en évitant les
surcoûts.
Dans le but de répondre à cette demande, l’Agence Française de
Normalisation (AFNOR) publie, en juillet
2011, un fascicule de documentation le FDX 50-819. Ce fascicule
porte sur la mise en synergie du Lean Management et de l’ISO 9001
et vise à développer la performance opérationnelle, l’efficience
et la qualité perçue.
Or, l’exhaustivité du fascicule peut rendre son application peu
aisée en milieu professionnel. Ainsi, le présent projet vise à
faciliter la mise en application du fascicule par la création d’un
outil d’autodiagnostic.
Afin de mieux cerner la problématique, ce rapport traitera, dans
une première partie, du contexte actuel et des enjeux de la mise
en synergie du Lean Management et de l’ISO 9001. La seconde partie
consistera en la présentation des méthodes de résolution. La
planification et la mise en œuvre des actions retenues seront
ensuite abordés. Et enfin, la troisième partie présentera les
résultats et les perspectives de ce projet.
Définitions
Norme
: D’après l’AFNOR [2] une norme
est « une donnée de référence
résultant d’un choix collectif raisonné en vue de servir de base
d’action pour la solution de problèmes répétitifs ».
ISO : L’ISO est l’International Organization
for Standardisation autrement dit, l’Organisation Mondiale de la
Standardisation. C’est une fédération dont le siège social est
basé à Genève en Suisse, et qui regroupe les organismes de
normalisation d’une centaine de pays. Le but est d’aboutir à un
accord commun entre les différents pays sur le normatif [3]. Il
existe aussi des organismes pour l’élaboration des normes en
Europe tels que (European Committee for Standardization, CEN) et en France (AFNOR).
La norme ISO 9001 englobe les exigences relatives au
système de Management de la Qualité, c’est une norme qui
décrit la méthodologie. [8]:
Enjeux de la norme
ISO 9001
Diffusion de la norme ISO 9001
La démarche qualité de l’ISO 9001 est reconnue au
niveau international et permet de favoriser les échanges
commerciaux entres les différents pays. Ainsi, sa diffusion
est corroborée à l’essor de la mondialisation [13].
Les normes ISO 9000 de système de management de la qualité
représentent l’une des pratiques managériales les plus
utilisées dans le monde [14].
Selon les chiffres de l’étude ISO Survey 2010 [15], on peut
constater une augmentation de 242% du nombre de certification
ISO 9001 dans le monde entre l’année 2000 et l’année 2010.
Processus de
pilotage |
L’amélioration du processus de pilotage entraine une meilleure communication interne au sein de l’établissement [16]; ce qui a de nombreuses conséquences comme l’amélioration des relations interpersonnelles entre employés et managers, une réduction des conflits internes, une meilleure compréhension par les employés des standards de fabrication, une meilleure maîtrise des processus par les managers. Cela conduit à un meilleur travail en équipe. |
Processus
support |
Au niveau des ressources humaines, les améliorations ont été identifiées selon plusieurs types [17] : augmentation des connaissances liées aux formations, meilleur environnement de travail, réduction du taux de turn-over, aide à l’intégration des nouveaux employés, et l’augmentation de la culture qualité. L’ensemble de ces éléments entraine une augmentation de la motivation et donc d’implication du salarié. |
Processus de
réalisation |
Cette optimisation se caractérise par l’amélioration de la productivité, la logistique et la livraison entrainant une augmentation de la performance financière de l’entreprise ou rentabilité économique [18]. Il est à noter que les pratiques en matière de qualité augmentent les performances en terme d’innovation [19]. |
Le « Lean » est un concept de management issu de l’industrie
automobile Japonnaise Toyota. A la fin du vingtième siècle, la
préoccupation de l’ingénieur à l’origine de ce concept est de
garantir une stabilité des méthodes utilisées, des équipes, et
de la stratégie de l’entreprise. La mise en application de
cette démarche par certaines organisations (General Electrics,
Toyota, Motorola, Hewlett Packard etc..) a conduit à de
nombreux succès et leur a permis de se distinguer des autres
opérateurs concurrents. La clé de réussite de ces structures
qui ont adopté le lean management est leur aptitude à
s’améliorer sans cesse, à se montrer réactif à tout changement
[23].
C’est ainsi que les producteurs américains ont vu leur part de
marché accroitre de 0 à 30% en moins de quarante ans [24].
Le Lean management est de plus en plus appréhendé par les
entreprises qui visent à réduire leurs coûts de production, et
optimiser leur performance tout en se focalisant sur les
besoins du client.
Depuis quelques années, l’augmentation du nombre de
compétiteurs, la disponibilité de ressources limitées, la
prise de conscience du respect de l’environnement et
l’émergence de la crise économique ont contraints de
nombreuses entreprises à remettre en question leur mode de
production opérationnelle.
L’approche Lean repose principalement sur trois axes :
Pour être effectif, le Lean management doit être considéré
avant tout comme une philosophie et non une méthode
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Produire trop et trop tôt |
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Temps où l’opérateur est contraint
par le manque de pièces ou une mauvaise synchronisation
de fabrication |
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Flux inutiles du personnel et des produits |
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Sur qualité par les opérateurs |
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Quantité de produits que la société possède
et qu’elle ne peut pas livrer (produits semi-ouvrés,
matières premières) |
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Les mouvements inutiles des
opérateurs qui n’apportent aucune plus value |
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Eviter les stocks et travailler en flux
tendu |
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Définir les produits défectueux et
les réparer |
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Concept basé sur la livraison, la
fabrication et l’approvisionnement que lorsqu’un besoin
émane du client[27]. L’outil de mise en œuvre de ce concept le plus utilisé est le Kanban. C’est une méthode qui permet de diminuer les stocks et les temps d’attente en visant la qualité totale, en déclenchant ce qui est appelé un « flux tendu ». Autrement dit, provoquer la production par la demande du client [28]. Le Kanban est une façon de faire qui agit sur l’impact visuel, il consiste à poser une étiquette qui renferme toutes les informations d’un objet et son utilisation qui permettent aux opérateurs de savoir ce qu’il faut faire et quand il faut le faire, exemple : un bon de commande [29]. Donc le Kanban est entre autre un moyen qui permet au client d’émettre sa demande. |
|
L’approche est celle des 5S, qui est une philosophie introduite par Toyota afin de garantir un meilleur environnement de travail pour les opérateurs afin de bien avancer, le principe est d’avoir un lieu de travail propre et sécurisé [30]. |
|
C’est ce qu’on appelle dans le langage Toyota le « Genbi Genbutsu ». Ce qui signifie qu’il faut trouver la source des faits et se réunir pour arriver à un consensus commun et atteindre l’objectif voulu ensemble [31]. |
|
Afin d’avoir de bons résultats d’amélioration continue il est nécessaire d’impliquer tous les acteurs et d’avoir une vision et des missions communes, pour cela Toyota utilise la philosophie du Kaizen qui signifie « penser sainement » en respectant les idées de chacun et en impliquant tous les acteurs surtout ceux qui sont opérationnels ; qui sont plus à même de connaitre leur métier. C’est une culture qui aide les managers à mieux avancer. Cette amélioration continue est mise au point avec différents outils dont le PDCA, CAPD…etc [32]. |
Economique |
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Humain |
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Technologique |
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Stratégique |
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Opérationnel |
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Documentaire |
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Sur le plan opérationnel | Dans le cadre de cette réflexion, les
nouveaux modes de production inspirés du toyotisme et
qui, aujourd’hui, se diffusent au-delà de l’industrie
sont souvent mis en cause globalement sans tenir compte
de la diversité des formes qu’ils peuvent prendre sur le
terrain [39]. Le changement d'un modèle traditionnel à un modèle Lean production peut être différent d'une entreprise à une autre. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire d'évaluer la situation où se trouve l'entreprise avant de s'incorporer à ce modèle. |
Sur le plan humain | La production juste à temps
suppose de fabriquer et de distribuer selon la demande,
ce qui implique disposer d'une force de travail
disponible et donner du travail aux fournisseurs quand
il soit nécessaire, transformer les travailleurs
salariés en travailleurs autonomes ou qui assouplissent
leur journée en fonction des nécessités de production.
Ce type de travail sans sécurité de l'emploi et sans
perspective a un résultat antagonique quand s’analyse la
nécessité de précision et l’amélioration continue qui
est requise au niveau du Lean Management. L’intensification du travail apparaît comme la traduction la plus évidente des mutations des vingt dernières années serait le moteur de la montée en puissance des phénomènes de stress pathogène et de charge mentale repris parfois sous le terme de risques psychosociaux [40]. Ces risques comme l’absentéisme représentent un coût conséquent pour la société de l’ordre de 3 à 4 points de son PIB [41]. |
Sur le plan structurel | La définition du système Toyota n'inclut pas habituellement une politique de ressources humaines spécifique, et par conséquent, les principales œuvres sur la méthodologie Lean ne définissent pas en détail les pratiques d'organisation qui devront être appliquées [42]. Elles ne trouvent pas de différences entre le Lean et la gestion traditionnelle dans des aspects du travail qui affectent la hiérarchie organisationnelle [43]. |
Dans le but d’obtenir un document « auto-porteur de sens »
qui permet de synthétiser le contexte, la problématique les
enjeux et les objectifs du projet une note de clarification a
été rédigée (Annexe 2).
Etapes |
Comment ? |
Pourquoi ? |
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Actions |
Temps |
Moyens |
Compétences |
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1 semaine |
Matériels : Fascicule FDX50-819,
ordinateur, connexion à internet, connexion à SagaWeb,
Microsoft Word® Humains : Equipe 3 |
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1 semaine |
Matériels : Ordinateur, Microsoft
Excel® Humains : Equipe 3 |
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1H |
Matériels : Ordinateur, connexion à
internet Humains : Equipe 3 |
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2 jours |
Matériels : Ordinateur, connexion
à internet Humains : Equipe 3 |
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ACTIONS |
DIFFICULTES
RENCONTREES |
RESOLUTIONS |
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DIFFICULTES
TRANSVERSALES |
RESOLUTIONS |
Manque d’une vue globale des
tâches à effectuer dans le cadre du projet. |
Création d’un Google
Calendar® pour le projet |
Manque d’accès à internet pour
certains membres du groupe |
Travail réalisé à domicile, puis
envoi par email grâce au réseau internet de l’UTC |
Absence d’un membre du groupe à
une réunion planifiée à l’UTC |
Réunion effectuée sur
Elluminate®. |
Problème de communication écrite
et orale en français d’un membre du groupe |
Susciter les membres de
l’équipe qui sont bilingues. |
L’outil comporte quatre feuilles résultats comprennent
les résultats de l’évaluation de chaque évaluateur (avec
le même code couleur que la feuille grille
d’auto-évaluation. Le fait d’avoir quatre feuilles
différentes permet de pouvoir comparer les résultats
individuels et collectifs. Les résultats sont présentés
par chapitre du FDX 50-819 mais aussi par processus. Les
résultats sont sous forme de graphiques de type « radar ».
Cette fiche permet aux entreprises de capitaliser les
axes d’améliorations identifiés lors de l’utilisation de
l’outil.
L’outil ayant
été effectué sous format Excel®, cela permet
d’avoir le résultat de l’ensemble des évaluations
de manière « instantanée ». De plus, ces résultats
étant présentés sous forme de graphique de type «
radar » cela permet une visualisation globale de
l’ensemble des résultats et peuvent être utilisés
dans le cadre du « management visuel ».
Grâce à la
visualisation globale, il est possible
d’identifier rapidement les axes d’améliorations.
Dans le cas de cette évaluation (Figure 13),
l’axe 3 est à 38%, le fait qu’il soit inférieure à
50% indique qu’il s’agit d’un point critique à
surveiller. Un plan de surveillance ou des actions
d’amélitoration devront être mis en place
concernant le chapitre 3 « Management des
ressources ».
L’outil permettant
d’effectuer une évaluation avec plusieurs
évaluateurs, cela permet de mesurer la dispersion
des résultats des évaluations. Ainsi, dans le cas de
la Figure 14, l’axe 1 comporte une forte dispersion
des résultats, une moyenne comprise entre 20% et
75%. La mise en exergue d’une forte dispersion
permet d’identifier les axes où les évaluateurs ont
des points de vue différents. Cette identification
peut mettre en avant la nécessité de mettre en place
des plans de communication sur les sujets identifiés
et ainsi améliorer la communication interne au sein
de l’entreprise.
Grâce au format ISO 17050, l’outil permet
d’autodéclarer sa conformité fournisseur, c’est ce
qu’on appelle la certification première partie. La
certification seconde partie quant à elle, traite de
la documentation d’appui qui doit étayer la
déclaration de la certification précédente. La
certification tierce partie est une évaluation
effectuée par un organisme indépendant et accrédité.
Grâce à la mise en synergie du Lean et de l’ISO 9001,
l’outil pourrait permettre à long terme de :