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Si vous arrivez directement sur cette
page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et
doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des
imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit
admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la
période de formation et constitue avant-tout un travail de
compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur
des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils
et expériences sur les démarches qualité dans les
organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et
la duplication est libre. Si,
malgré nos précautions, vous avez des raisons de
contester ce droit d'usage, merci de nous en
faire part, nous nous efforcerons d'y apporter
une réponse rapide. L'objectif de la présentation
sur le Web est de permettre l'accès à l'information et
d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas
d'usage du document, n'oubliez pas de le citer
comme source bibliographique. Bonne
lecture...
|
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Conception et Développement d'une
ligne de réparation optimisée
Pour le Service Après Ventes |
||
Leila Drouche |
||
Référence bibliographique à rappeler pour tout
usage :
Conception et développement d'une ligne de réparation optimisée pour le Service Après Ventes, Drouche Leila, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2), UTC, 2011-2012, URL : https://www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 221 |
||
RESUME Dans
le cadre de la préparation du master 2 Management de la
Qualité 2011-2012, un stage de validation de l’année
universitaire a été effectué au sein de la société
ResMed. Ce Groupe est spécialisé dans la fabrication et
la commercialisation des appareils respiratoires. La
durée du stage s’étend du 20 février 2012 au 20 août
2012.
Actuellement l’objectif des entreprises n’est pas uniquement de maitriser les processus internes mais aussi d’intégrer la qualité dès la conception. Le but est de livrer un produit et un service de qualité afin de satisfaire le client et d’acquérir d’autres parts de marché. Pour ce faire, plusieurs méthodes existent. Pour le projet de conception et de développement d’une ligne de réparation optimisée destinée au Stellar, la méthode Design For Six Sigma (DFSS) a été utilisée. Cette approche est apparentée au Six Sigma qui permet de maitriser la variabilité des processus et de faire participer le client dès la conception. Mots clefs: DFSS, DMADOV, Voix du client, DMAIC, Maison de la Qualité. |
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ABSTRACT As
part of the academic Master Degree Program in Quality
Management for the year 2011-2012, an internship of
six month period has been undertaken at ResMed, a
company specialized in the manufacturing and marketing
of respirators. The internship period is from February
20th to August 20th 2012.
Today, the objective of companies is not only to master internal processes but also to consider quality related issues from the design step of the product. This will help to deliver quality products and services which will meet customer requirements and allow the company to acquire new market shares. Several methodologies can help to achieve this. For the design and implementation of a new repair line of Stellar, a new generation respiratory, the method which has been chosen is the Design for Six Sigma (DFSS) approach. This approach is similar to the Six Sigma which helps to reduce variability within a process and involve customers from the design step. Key words: DFSS, DMADOV, Voice Of Customer, DMAIC, QFD
|
1.1.
ResMed-Leader en médecine du sommeil et en ventilation
ResMed est une entreprise du domaine médical spécialisée dans la fabrication et la commercialisation d’appareils respiratoires pour le diagnostic et le traitement des Troubles Respiratoires du Sommeil (TRS) ou apnée du sommeil et de l’insuffisance Respiratoire Chronique (IRC). L’entreprise a été fondée en 1989 pour commercialiser un appareil destiné au traitement du Syndrome d'Apnée Obstructive du Sommeil (SAOS) ; un sous-groupe majeur des TRS.
Le SAOS est le syndrome le plus fréquent de l’apnée du sommeil, il se traduit par l’obstruction des voies aériennes, ces circonstances cliniques d’écart à la normale peuvent être dus à un manque de tonus musculaire pendant le sommeil, à une présence excessive de tissus ou à des déformations anatomiques des voies aériennes supérieurs et de la mâchoire. Chez ResMed le premier traitement réussi pour le SAOS a été conçu avec le principe de la Pression Positive Continue des voies nasales (PPC) / Continuous Positive Airways Pressure (CPAP). Ce sont des appareils développés pour l’apnée du sommeil tels que la gamme S8 et la gamme S9, leur principe de fonctionnement est d’envoyer une légère pression dans les voies aériennes afin de les maintenir ouvertes et permettre au patient d’avoir une meilleure qualité de sommeil.
L’IRC est l’incapacité chronique du système respiratoire à assurer des échanges gazeux adaptés aux besoins de l’organisme cela se traduit par un manque d’oxygène (O2) et un défaut d’épuration du gaz carbonique (CO2). Les causes de cette insuffisance sont différentes et comprennent des maladies touchant les voies respiratoires. Dans ce cas les appareils utilisés ne sont pas des PPC mais des respirateurs classés dans la catégorie des ventilateurs (Bilevel/VNDP) ce type de ventilation combine deux paramètres la pression et le volume.
Comme mentionné sur la (figure 1), les PPC/CPAP sont utilisés avec une interface patient non invasive (masque à fuite), alors que la ventilation utilise des interfaces patients à valve en ventilation invasive (trachéale) et non invasive (masque).
Figure 1: Les types d'appareils ResMed [1]
• Implantation géographique
ResMed opère
grâce à des bureaux en direct en Allemagne, Australie, Autriche,
Espagne, Finlande, France, Grande Bretagne, Hollande, Hong Kong,
Japon, Malaisie, Nouvelle-Zélande, Singapour, Suède, Suisse, et
Etats-Unis, ainsi qu'à travers un réseau de distributeurs dans
plus de 60 autres pays [2] (figure 2).
Figure 2: Implantation
géographique de ResMed Global [2]
• Une qualité globale au cœur du métier
Comme l’illustre la (figure 3) la politique qualité de ResMed s’articule autour de la satisfaction du client. La société a intégré au sein de son système commun de management de la qualité un manuel qualité global.
Cette politique
globale permet le maintien et l’efficacité du système de
management de la qualité, tout en étant dans un environnement
d’amélioration continue mesuré grâce à des indicateurs de
performances dits KPIs (Key Performance Indicators) [3].
Figure 3: La politique qualité
ResMed [3]
• Chiffre
d’affaire
En 2011, le chiffre d’affaire de ResMed a été estimé à plus
d’un milliard de dollars, depuis 2007 le chiffre d’affaire de
ResMed est en perpétuelle augmentation (figure 4).
Figure 4:
Chiffre d'affaires ResMed de 2007 à 2011 [4]
1.2. ResMed
Paris
•
Les dates clés
Suite à la fusion
de SAIME et de PREMIUM, en 2005, un centre de développement, de
fabrication, de services et de ventes pour la ventilation a été
mis en place. En 2008, le Groupe SAIME devient ResMed (figure
5) [5].
Figure 5:
Les dates clefs de ResMed Paris [3]
Plusieurs gammes ont été développées en commençant par la gamme Eole 1 qui pesait 25kg en 1987. Grâce à une évolution technologique et pratique remarquables la société a réussit à développer des appareils de plus en plus performants dont la gamme Elisée, qui ne pèse que 2,5kg et qui fonctionne grâce à une micro turbine (figure 6).
Figure
6: L'évolution technologique des appareils ResMed Paris [6]
•
Le Service Après Ventes Paris
La division ResMed Paris ne fabrique et ne répare que des ventilateurs volumétriques et barométriques.
Dans le cadre de la validation du Master 2 Management de la Qualité à l’UTC, le stage de fin d’études s’est déroulé au sein du service après ventes dont les principales fonctions sont :
- La réparation des machines retournées par les
clients
- Formation des clients
- Support technique
L’organisation du SAV est détaillée dans le diagramme ci-après :
Figure 7:
L'organigramme du SAV ResMed Paris [7]
• La gamme des produits
L’environnement règlementaire et normatif global
Les appareils
ResMed évoluent dans un environnement normatif et réglementaire
gobal. Les ventilateurs appartiennent à la gamme des appareils
électromédicaux et sont soumis à un environnement normatif régit
par la norme générale NF EN 60601-1: 1990 + A1:1993 + A2: 1995
(janvier 2007) [8]. Selon cette norme un
appareil électromédical est définit comme étant un : «appareil électrique qui possède
une PARTIE APPLIQUEE ou qui transfère de l'énergie vers le
PATIENT ou à partir de celui-ci ou qui détecte un tel transfert
d'énergie vers le PATIENT ou à partir de celui-ci et qui est:
a) équipé au plus d'un
moyen de raccordement à un RESEAU D'ALIMENTATION donné ; et
b) destiné par son
FABRICANT à être utilisé:
1) pour le diagnostic, le
traitement ou la surveillance d'un PATIENT ou
2) pour la compensation ou
l'atténuation d'une maladie, d'une blessure ou d'une incapacité
»
De plus, les appareils ResMed répondent aux exigences
réglementaires des dispositifs médicaux de classe IIb cités dans
les règles 9 et 11 de la directive DIRECTIVE 93/42/CEE DU CONSEIL
du 14 juin 1993 relative aux dispositifs médicaux [9].
Il est essentiel de souligner que ces appareils ont une large
utilisation allant du domicile aux hôpitaux; ils sont soumis à des
normes de sécurité et de conformité dites spécifiques.
Afin que ResMed puisse vendre ses produits en Europe il est
indispensable qu’ils soient marqués CE ; le marquage est obtenu
selon la procédure illustrée dans la (figure 8) [10].
Figure 8: Le marquage CE [10]
Pourcentages des réparations
Le SAV Paris répare en moyenne 200 machines par mois, dont la gamme VS, Eole et la gamme Elisée ; majoritairement des Elisée 150 avec un taux de 68% (figure 9).
Figure 9:
Proportions des machines réparées au SAV Paris [11]
Classement par type de ventilation
Figure 10: Types de ventilations à ResMed Paris [1]
Classement par utilisation
Les ventilateurs
ResMed Paris sont destinés à plusieurs utilisations dont à
domicile, à l’hôpital notamment en pneumologie, réanimation et les
poste opératoires. Ces appareils sont également destinés au
milieu urgentiste et ambulatoire (table 1).
Table 1:
Les ventilateurs ResMed Paris par utilisation [3]
Les différentes gammes répondent à des
normes dites spécifiques dont un exemple :
L’Elisée 350
- EN 794-1: 1997 + A2:
2009 Ventilateurs pulmonaires - Partie 1: Prescriptions
particulières des ventilateurs pour soins critiques
- EN 794-3: 1998 +A2:
2009 Ventilateurs pulmonaires - Partie 3: Règles particulières
pour les ventilateurs d'urgence et de transport
Figure
11: La technologie du Stellar 150: le iVAPS [12]
1.
Contexte
En plus des 3 gammes réparées actuellement au SAV ResMed
Paris. Le Stellar, un nouveau ventilateur, intégrera le
service.
Définition de l’ETTR chez ResMed
Afin de mieux cerner le contexte du projet, il est nécessaire de définir le spectre du temps de réparation (ETTR : Elapsed Time To Repair), un élément important pour le processus. L’ETTR s’étend de la réception de l’appareil en logistique jusqu’à l’emballage en intégrant les devis (figure 12).
Figure 12:
L'étendue de l'ETTR [3]
Processus de réparation du Stellar
L’analyse de la
cartographie actuelle du processus de réparation, permet de voir
que les 5 étapes principales sont la réception, le diagnostic de
la panne, la création du devis, la réparation de la panne et enfin
l’emballage. Les sous étapes sont au nombre de 14. Les étapes sont
effectuées sur des bancs différents (figure 13).
Figure 13: Le concept de la
réparation actuelle [3]
Le processus de
réparation du Stellar révèle quelques différences. Certaines
étapes sont communes au processus actuel, tandis que d’autres sont
inexistantes (figure 14).
Figure 14: Comparaison du
processus actuel et du processus du Stellar [3]
La particularité majeure du Stellar, est l’utilisation d’un logiciel pour la réparation, le diagnostique et le contrôle. Cela permet de faire les différents tests instantanément. Grâce à ce principe de réparation, l’idée principale est de supprimer tous les temps d’attente qui n’apportent aucune valeur ajoutée. Le but est d’effectuer ces étapes sur le même banc par le même technicien dans un flux continu. Ce concept permet de garantir au client un ETTR de 2 jours avec, sur le banc, un temps de réparation < 1h20 (figure 15).
Figure
15: Elimination des WT dans le processus du Stellar [3]
2.
Enjeux
Etant donné que le
ventilateur Stellar a une large utilisation allant du domicile à
l’hôpital, ResMed se doit d’assurer une réparation rapide qui
permet un renvoie au client dans des délais très courts.
La conception d’un
nouveau banc optimisé en ayant toutes les pièces détachées à poste
et en effectuant toutes les étapes de réparation sur le même banc
par un seul technicien ; permettra un gain de
temps et d’argent au SAV ResMed
Paris et cela en supprimant les actions n’ayant aucune valeur
ajoutée dont les WT.
3.
Problématique et stratégie du projet
•
Cadrer la problématique (QQOQCP)
Afin de mieux suivre le projet dans son intégralité,
il a été nécessaire de bien cerner la problématique avant
d’entamer toute autre action. Pour ce faire un QQOQCP (Qui?,
Quoi?, Où?, Quand?,
Comment?, Pourquoi?) a été réalisé
ce qui a permis de cerner le périmètre et les acteurs majeurs du
projet (table 2).
Table 2: Le QQOQCP [3]
•
Définir la Stratégie (PDS)
Les objectifs mesurables, les livrables et la stratégie du projet ont pu être définis à l’aide de la PDS (Planification Dynamique Stratégique) (figure 16).
Figure
16: La PDS [3]
Table 3:
Gestion des risques projet [3]
Table 4:
Alternatives aux risques projet [3]
Chapitre III : Méthodologie de la gestion du projet |
1. Le DFSS (Design For Six Sigma) : une approche apparentée au Six Sigma
La méthodologie Six Sigma est apparue au Japon en 1980 au sein de l’équipementier électronique Motorola. Au cours des années 90, cette méthode a été adoptée par d’autres groupes industriels multinationaux dont General Electric (GE).
Le Six Sigma vise l’amélioration continue de la qualité des processus et la maîtrise de la variabilité en utilisant des outils statistiques. C’est une méthode qui est adaptable à tout type de processus : industriel, ingénierie de produit, commercial, maintenance, achats et conception de produit et de service [13].
Le Six Sigma est une méthodologie d’identification et de résolution de problèmes au niveau des processus, dans le but de réduire les défauts qui sont à l’origine de la perte de temps, d’argent et de clients. Etre performant à un niveau Six Sigma signifie qu’il n’existe que 3,4 défauts par 1 million d’occurrence c’est ce qui est appelé le DPMO (Defects Per Million Opportunities). Les outils utilisés dans le Six Sigma permettent de mettre l’accent sur les points critiques pour le client et sur les facteurs en cause des défaillances [14].
Au sein du SAV
ResMed Paris le Six Sigma fait partie intégrante de la politique
de gestion de projet et de résolution de problèmes. En effet,
plusieurs projets Six Sigma ont été effectués et ont fait leurs
preuves dans l’amélioration des processus.
1.1.1.
Six Sigma : Une démarche de management et une organisation de la
compétence
Afin de mener à bien un projet Six Sigma, il est nécessaire de
définir le rôle des individus qui vont mener le changement.
General Electric a associé des dénominations telles que White
Belt, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt et Champion.
Il existe 4 niveaux de pilotage (figure 17) [15].
Figure 17: Les niveaux de
pilotage Six Sigma [15]
Stratégique : La mise en place d’une méthodologie Six Sigma vise les coûts, les performances internes, la satisfaction du client et la perception interne, ainsi que le positionnement vis-à-vis de la concurrence. Pour ce faire, il faut avoir une vision claire dès le début dans la façon de procéder et impliquer le Champion. Ce dernier a pour mission de déployer et de sélectionner les projets sur les lesquels doit être appliquée une démarche Six Sigma.
Tactique : Ce pilotage consiste en la traduction du pilotage stratégique au niveau opérationnel. Le but est de faire le choix des chantiers Six Sigma qui doivent être développés et donner les moyens pour qu’ils se fassent. Le Champion est aussi impliqué dans cette phase avec l’aide du Black Belt pour le choix des projets. Le Black Belt est la personne qui a des connaissances de haut niveau en statistiques et doit avoir un bon relationnel afin de pouvoir mener à bien les projets.
Opérationnel : Le pilotage opérationnel a pour but la conduite des projets Six Sigma à travers la méthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), à ce niveau le Black Belt est le leader assisté par le Green Belt.
Conduite et suivi : Pour cette étape le but est
d’appliquer les décisions résultantes de la démarche DMAIC, elle
implique tous les opérationnels du processus, le Green Belt
devient à son tour un
opérationnel.
1.1.2. Six Sigma : une méthodologie basée sur
l’écoute du client
Le Six Sigma vise la satisfaction du client. D’une façon plus simple un client satisfait est content, un client non satisfait est mécontent. Cependant plusieurs entreprises pensent que la satisfaction du client ne peut être mesurée de par la nature de sa perception qui est purement émotionnelle et non cognitive, mais la mesure de l’émotion du client peut se faire à travers un questionnaire avec des pourcentages attribués aux éléments de réponse. Cela permet de prioriser les réponses selon leur poids et leur importance d’après le client. Dans la méthodologie Six Sigma c’est ce qui est appelé le VOC (Voice Of Customer) ou la Voix Du Client qui consiste en un sondage à travers un questionnaire.
Le VOC est le fil conducteur du déploiement d’un projet Six Sigma, c’est ce qui permet de définir la stratégie du projet. En effet, le but est de satisfaire et de fidéliser les clients de l’entreprise, d’acquérir d’autres parts de marché et d’améliorer la chaine des valeurs ou la VSM (Value Stream Value) [16].
Chez ResMed le
VOC a permis de connaitre la position du client vis-à-vis de
l’ETTR en 2010, ce qui a consolidé le projet de diminution de
l’ETTR à 14 jours.
1.1.3.
Six Sigma : Une stratégie de percée et de mesure
Figure
18: Baisse de l’ETTR de 2009 à 2012 au SAV ResMed Paris [11]
En effet,
analyser et mesurer les processus en profondeur permet de déceler
des points d’amélioration non négligeables qui à long terme
apportent un gain au sein d’une entreprise. C’est dans cette
optique qu’opère ResMed afin d’atteindre un ETTR de 5 jours à
travers un autre projet Six Sigma.
Une stratégie par percée se fait à travers plusieurs actions [18] :
a. Identifier les problèmes liés à une
non-qualité d’un produit ou d’un service qui a des incidences sur
sa performance
b. Etablir un projet
c. Mesurer et analyser le
processus actuel afin de connaitre sa vraie performance
d. Générer et tester des
hypothèses sur les causes d’une mauvaise performance
e. Déterminer les causes à
l’origine de la mauvaise performance et apporter des preuves
f. Concevoir et développer
les mesures remédiatrices, des modifications du procédé qui
mettent sous contrôle les causes de la mauvaise performance
g. Etablir de nouvelles
procédures de contrôle pour prévenir la réapparition du défaut et
rendre pérenne les nouveaux standards
h. Faire face à la résistance
au changement
i. Reproduire les résultats
et définir un nouveau projet
1.1.4.
Six Sigma : Une méthodologie de la maitrise de la variabilité
Selon Jean-Paul Souris, consultant des organisations
« Toute activité répétitive, mesurable ne se comporte pas toujours
de manière identique, c’est ce qu’on appelle la variabilité. Cette
dernière se
présente sous la
forme d’une courbe de Gauss dite « loi normale ». La mesure de
cette variabilité donne le niveau de qualité des processus des
entreprises qu’elles soient de type manufacturing
(Production) ou transactionnel (services) ».
L’ennemi principal du Six Sigma est la variabilité dans les
processus. Car, l’insatisfaction d’un client vient d’un écart
entre la situation attendue et la situation réelle. Les causes de
cette variabilité peuvent provenir de plusieurs facteurs dont :
les matériaux, les procédures et les conditions d’évolution du
processus [19].
En visant la variabilité des processus, le Six Sigma permet de
maintenir la capabilité de ces derniers. Autrement dit le
processus doit être capable de répondre aux exigences des clients,
en restant dans l’intervalle des limites spécifiées (Limite Haute
acceptable et limite basse acceptable), cela permet de centrer la
dispersion, de se rapprocher de la moyenne et d’avoir une courbe
en cloche (figure 19) [20].
Figure
19: La méthode Six Sigma [20]
1.1.5.
L’apport du Lean au Six Sigma
En plus d’intégrer le Six Sigma dans sa stratégie de gestion de projet, ResMed associe le Lean à ses pratiques. Cette méthode a permis à l’entreprise de maintenir un flux continu de ses opérations en utilisant plusieurs outils Lean dont le diagramme spaghetti, le système KANBAN pour bien gérer les stocks, tout cela dans un environnement de travail organisé et sécurisé en déployant un chantier 5S.
La combinaison du Lean et du Six Sigma est abordée dans plusieurs publications. Le Six Sigma a pour objectif de mesurer les taux d’erreurs et leur réduction, mais poussé à l’extrême il peut engendrer des coûts pour une amélioration non significative pour le client. Le Lean quant à lui prend en compte la création de valeur ajoutée tout au long du processus ; le but de cette méthode est d’être efficient tout en améliorant ses processus en des temps plus courts. Grâce à l’utilisation de la VSM, il est possible de diminuer les temps d’exécution des tâches sans valeur ajoutée ainsi que l’élimination des temps d’attentes [21].
La comparaison du
Six Sigma au Lean révèle que les deux approches sont différentes.
Alors que le Six Sigma est théorique et basé sur les statistiques
pour la résolution des problèmes le Lean est basé sur des bonnes
pratiques, mais comme toute méthode le Lean a ses limites lorsque
les problèmes deviennent complexes alors le Six Sigma peut les
résoudre de par le niveau de détail avec lequel il analyse les
causes des problèmes. A cet effet, la VSM apporte la vision cible
et le plan d’action à dérouler alors que le Six Sigma permet
d’analyser n’importe quel processus de n’importe quel secteur
(table 5) [22].
Table
5: Comparaison entre le Six Sigma et le Lean [22]
En résumé, la combinaison du Lean et du Six Sigma se fait selon 3
axes :
- Une méthodologie autour de l’amélioration
continue des processus
- Une
démarche basée sur la résolution de problèmes (DMAIC)
- Des
outils pour accompagner la démarche (Lean)
Après avoir vu le Six Sigma, et les
apports essentiels du Lean à cette méthodologie statistique un
aperçu du Lean et ses outils est tout aussi important.
Le but du Lean est de réduire les cycles de production, diminuer
les stocks, augmenter la productivité et optimiser la qualité [23].
Les 5 principes du Lean sont : a) Spécifier ce qui apporte ou créé de la valeur pour le client b) Identifier le flux de valeur c) Favoriser l’écoulement du flux d) Tendre les flux (stocks) f) Viser la qualité totale.
En effet, le Lean se focalise sur les processus et part du principe que :
a) La vitesse
d’exécution de tous les processus indique le niveau de qualité
globale
b) Les processus lents sont des processus
coûteux
c) La métrique principale du Lean est
l’efficience du cycle de vie d’un processus
d) 95% des délais des processus concerne des
temps d’attente
La finalité est que le Lean permet une amélioration continue par élimination des gaspillages (Muda) : Les temps d’attentes, les productions excessives d’où résulte un excès de stocks disponibles, les manutentions inutiles, les transports inutiles, les tâches inutiles, les mouvements inutiles, les produits défectueux, l’inexactitude de l’inventaire des pièces permettant la fabrication du produit final.
De plus, le Lean aide au pilotage de la performance par le suivi d’indicateurs qui doivent être simples à construire et à mettre à jour, cela donne des états d’avancement des différentes étapes qui peuvent alerter sur d’éventuels dysfonctionnements, ce qui permet d’approfondir l’analyse de la source du problème.
Le Lean vise le « juste à temps » et pour cela plusieurs outils peuvent être utilisés dont le 5S, SMED, TPM, le KANBAN, la difficulté est de les adapter à la situation voulue lors du déploiement d’un chantier Kaizen [24].
Pour éliminer les tâches à non valeur ajoutée la VSM (Value Stream Mapping), peut être utilisée. Cet outil est une représentation du processus étudié sous forme de cartographie et pour cela il faut décrire les tâches, la nature et la quantité des informations qui sont échangées, les temps d’attentes, les cycles, les taux de qualité et de non qualité, la productivité et les ressources humaines affectées. Une fois la VSM mise en place un plan d’action est déployé afin d’atteindre la cible [21].
Parmi les outils Lean précédemment cités il ne sera développé que ceux qui ont été ou vont être utilisés pour le projet.
Les outils
essentiels utilisés pour le projet de développement du banc de
réparation optimisé sont : les 5S et le KANBAN (Annexes : fiches
n°1 et n°3). Tous ces outils ont pour origine le Toyotisme qui
repose sur deux principes essentiels :
L’autonomisation : basée sur la polyvalence
des ouvriers
Le KANBAN : basé
sur le juste à temps
Avant de déployer toute autre méthode Lean il est nécessaire que
le milieu de travail soit propre, organisé et sécurisé pour cela
il faut utiliser les 5S, qui sont considérés comme le socle
pré-requis pour lé déploiement des autres outils [25].
1.2.
Le déploiement du Lean six Sigma
Le déploiement de
la méthode Lean Six Sigma doit être fait avec prudence en prenant
en compte tous les facteurs humains. Il est important au préalable
de mettre en place un plan de communication, car cette méthode
engendre des changements et pour ce faire il faut prendre en
compte le facteur humain et être claire sur la vision et la
stratégie utilisée. Il faut que la direction et l’équipe projet
soient prêts à savoir expliquer ce que c’est le Lean Six Sigma,
les implications pour les employés et les implications pour
l’organisation [26]. Autrement dit
l’utilisation du Lean Six Sigma requiert un savoir faire et un
savoir être en organisant dès le début les fonctions de chacun et
en communicant sur les changements qui vont être effectués.
2. Le DFSS : une approche pour la
conception de nouveaux produits
2.1.
DFSS Vs Six Sigma (DMAIC)
La comparaison du DFSS et du Six Sigma montre que le Six Sigma (DMAIC) est utilisé pour la détection et la résolution des problèmes dans les processus et services existants alors que le DFSS est dans une approche de prévention des problèmes dès la conception, il est aussi important de savoir que les résultats d’une méthodologie Six Sigma sont plus rapidement quantifiables contrairement au DFSS pour lequel les résultats ne se voient pas rapidement (table 6) [28].
Table 6:
Les différences fondamentales entre le Six Sigma et le DFSS [28]
Il existe d’autres différences entre ces deux méthodes de par la
proportion d’outils statistiques utilisés. Contrairement au DMAIC
le DFSS utilise plus des méthodes de conception que des méthodes
statistiques (figure20).
Figure 20: Le DFSS et le DMAIC [18]
Le DFSS apporte de ce fait d’autres outils tels que le QFD (Quality Function Deployment), l’AMDEC (FMEA: Failure Mode and Effects Analysis) et des tests de simulation et d’optimisation de la conception. Le VOC effectué en Define est intégré dans un QFD afin de permettre la transcription des attentes clients en des fonctionnalités techniques pour le produit [29]. Cet outil permet aussi aux ingénieurs et aux clients d’avoir le même langage [30].
Contrairement au Six Sigma dont la méthode utilisée pour la gestion de projet est le DMAIC, le DFSS n’a pas de méthode universelle, dans la littérature il existe plusieurs méthodes dont :
- DMADOV: Define, Measure, Analyze, Design,
Optimize, Verify. Cette méthode est utilisée par 62% des
entreprises
- DIDOV : Define, Identify,
Design, Optimize, Verify
- DMEDI: Define, Measure,
Explore, Develop, implement
- DCOV: Define,
Characterize, Optimize, Verify
- DIDES: Define, Initiate,
Design, Execute, Sustain
Le DIDOV est
similaire au DMADOV le « I » du premier regroupe le « M » et le «
A » du deuxième. L’approche choisit pour ce projet est le DMADOV.
Table 7: Comparaison entre le DMAIC et le DMADV [31]
QFD (Quality Function
Developement)
- Déterminer comment satisfaire une attente du
client
- Mettre en évidence les
relations entre deux séries de facteurs
- Comparer les
caractéristiques d’un produit ou d'un service aux attentes clients
- Comparer les
caractéristiques d’un produit ou d'un service aux solutions
concurrentes
- Aider au choix de
solutions
- Faire mieux, plus vite,
moins cher que la concurrence
Le QFD est une méthode complémentaire qui permet de déterminer où et comment les priorités vont être intégrées dans le développement du produit, c’est une méthode développée par Yoji Akao au Japon en 1966, en 1972 cette méthode a fait ses preuves chez Mitsubishi Heavy Industries Kobe Shipyard. Les 3 objectifs essentiels du QFD sont [33]:
- Prioriser les
besoins explicites et implicites des clients.
- Traduire ces besoins dans les
caractéristiques techniques et les spécifications
- Construire et livrer un produit ou un service
de qualité en se concentrant sur la satisfaction du client.
L’utilisation du QFD
a connu de nombreux succès notamment chez Toyota, il s’est avéré
que l’utilisation du QFD a permis de diminuer considérablement les
coûts lors du lancement du projet de prêt de
60% (figure 21) [34]
Figure 21: Les coûts de
démarrage et de scale up chez Toyota avant et après le QFD [34]
Afin d’avoir plus de
données concernant la construction de la QFD, consulter la fiche
n°4 en Annexes.
2.2.
DFSS : transformation des attentes clients en solutions
La notion de
qualité n’est pas uniquement associée aux entreprises de service
mais aussi au sein même des services dont la production, la
logistique, le Service Après Vente. Comme dans tout Service Après
Ventes le client est un chainon important. Or, le SAV ResMed
Paris, vise la satisfaction du client et la qualité des services
fournis, autrement dit il se doit d’assurer une qualité perçue
maximale, pour ce faire il doit avoir un processus de réparation
qui combine aussi bien un bon niveau technique, un respect des
délais et une bonne qualité des réparations.
L’écoute du client et
l’amélioration continue : Afin de fidéliser le client, sa
perception des services est indispensable. La règle première est
d’être proactif, prévenir les défaillances et pouvoir satisfaire
le client à chaque instant. Il est important de considérer que
l’utilisateur peut être membre de l’équipe de conception, c’est
une philosophie qui vient du fait que les besoins clients doivent
être pris en compte afin de répondre au mieux à ses exigences et à
ses attentes.
Rester en éveil et
progresser en permanence : la conjoncture actuelle et le
contexte concurrentiel en perpétuel évolution s’impose de lui même
aux entreprises qui doivent être en symbiose avec les progrès
techniques et technologiques. Autrement dit il faut éviter que les
que les indicateurs de mesure ne restent stationnaires.
Le but des entreprises est de produire en atteignant le zéro
défaut et avoir le client au centre du processus (figure 22) [35].
Figure 22:
les 7 principes d’action d’une démarche qualité [35]
Figure 23: Les finalités d'une démarche qualité [35]
2.3.
DFSS et les autres méthodes de conception
Figure 24: Relation entre les
domaines de conception [36]
Figure 25: Performances
de l'Axiomatic Design [37]
Figure 26:
Démarche de conception du Systematic Design [38]
Cette méthode ne prend pas en compte la capabilité du processus
contrairement au DFSS.
Chapitre IV: Le projet du stage |
L’expérience de
ResMed a révélé que plusieurs sous étapes dans un processus
effectuées par plusieurs techniciens sur différents bancs
augmentent les WT.
Les WT sont une source majeure de gaspillage pour l’entreprise.
Or, ce facteur ne permet pas d’être efficient.
Le concept du banc est d’effectuer les étapes de diagnostic et de
réparation dans un flux continu et par le même technicien, en
ayant toutes les pièces détachées sur le poste de travail (figure
27).
Figure
27: Le concept du banc optimisé [3]
La conception du
nouveau banc de réparation optimisé doit répondre à un minimum
d’éléments dont : la sécurité, les fonctionnalités et les outils
nécessaires afin d’effectuer la tâche dédiée. Pour ce faire la
méthode choisit est le DMADOV (Define, Measure, Analyze, Design,
Optimize et Verify).
1.
Define Phase (Phase de définition) :
Objectif : - Définir le
périmètre et l’objectif du projet
- Définir les besoins des clients et leurs attentes
Pour mener le projet d’une façon
rigoureuse, il est nécessaire de décrire précisément son périmètre
et son objectif. A cet effet, plusieurs outils ont été utilisés
dont : la charte projet et le SIPOC (Suppliers,
Inputs, Process, Outputs,
Customers/Fournisseurs, Entrées, Processus, Sorties, Clients), le
VOC et le QFD.
La charte projet :
L’équipe et la
stratégie du projet ont étaient définies grâce au QQOQCP et à la
PDS, cités au début de ce rapport. L’équipe projet a pu être
définit en déterminant le champion ou le sponsor du projet, le
chef de projet et les parties prenantes (figure 28).
Figure 28: L'équipe projet [3]
Ces deux outils qualité ont permis aussi de définir l’étendue du
projet et la stratégie déployée pour le bon déroulement du projet
(Figure 29).
Figure 29:
La stratégie du projet [3]
Une fois le périmètre et l’objectif du projet définis, les
compétences des membres de l’équipe précisés ; il est important de
bien suivre le plan d’action mis en place pour ce faire un
planning prévisionnel a été mis en place (figure 30).
Figure 30: Planning prévisionnel
[3]
Déterminer le
processus global de réparation (Le SIPOC) :
Afin d’avoir une vue macroscopique du processus de réparation du Stellar, pouvoir descendre l’échelle d’abstraction, et connaître les entrées et les sorties des différentes étapes un SIPOC a été fait en plusieurs étapes (figure 31):
-
Définir le processus global de réparation du Stellar
- Connaitre les clients et
leurs besoins entre les différentes étapes du processus
- Définir les entrées et les
sorties globales du processus
- Définir les entrée et les
sorties de chacune des étapes du processus
Figure 31:
Le SIPOC projet [3]
Déterminer le processus de
réparation (VSM) :
La VSM s’est faite en descendant l’échelle d’abstraction et cela en définissant les étapes majeures du processus dans le niveau 1 (Level1) puis en sous processus qui se décline en 10 sous étapes pour la réparation du Stellar dans le niveau 2 (Level2). Le niveau 2 du processus actuel renferme quant à lui 14 sous étapes.
Il existe deux cas de processus de réparationn : pour les appareils sous garantie et pour les appareils hors garantie.
Les appareils sous garantie :
Pour les appareils sous garantie la
réparation se fait sans génération d’une facturation donc sans
création de devis (figure 32).
Figure 32:
VSM des Stellar sous garantie [3]
Figure 33: Cartographie du
processus des Stellar hors garantie [3]
La voix du client (VOC) : Dans un premier temps un VOC (Voice Of Customer) a été fait afin de définir les besoins des clients interne, le choix ne s’est pas porté sur un questionnaire, car le but était d’avoir un échange avec les personnes pouvant donner le maximum d’informations chose importante dans une phase de conception. De plus, cette approche a été utilisée auprès de l’atelier de réparation en allant voir tous les techniciens, qui sont au nombre de 12, chacun séparément. Cette démarche a permis de connaitre les besoins fonctionnels du banc dont :
- Effectuer toutes les sous étapes de la
réparation sur le même banc, afin d’éliminer les WT
- Avoir un seul technicien
pour toutes les étapes
- Avoir toutes les pièces
détachées disponibles sur le banc avec une gestion en flux tendu
en ayant des stocks minimum
- Effectuer l’emballage des
machines à la suite de la réparation sur le même banc
Grâce à l’expérience des techniciens, d’autres éléments essentiels sur le banc ont été relevés pour le bon déroulement des tâches, notamment :
- La disposition des pièces détachées à poste
- L’emplacement des
appareils de mesures sur le poste
- La disposition des outils
nécessaires à la réparation
A travers ces
données, les principes du Lean dont l’élimination des gaspillages
vont être appliqués. Suite à ce VOC interne, les éléments de
sortie (Output) vont se transformer en éléments d’entrée (Input)
pour la construction du QFD de niveau 1 (macro1 : Annexes fiche
n°4 -figure 45-).
Un autre VOC pour les clients externes (Entités USA, Australie,
Allemagne…) a été effectué en utilisant un outil de
sondage « Survey Monkey », qui a permis de construire un
questionnaire afin d’analyser les besoins des clients externes. Ce
questionnaire a été mis en place avec une échelle à 4 niveaux afin
d’éviter les réponses intermédiaires (Strongly Agree, Agree
,Disagree, Strongly Disagree, N/A), ce questionnaire est destiné
aux Services Après Vente des entités ResMed présentent aux USA, en
Australie, en Allemagne et en France. Survey Monkey permet une
extraction des données sous forme de fichier Excel, ou
d’histogramme ce qui facilitera leur analyse.
L’étape suivante après réception des réponses du VOC, sera
d’utiliser une seconde fois le QFD afin d’intégrer les besoins des
clients (QUOI) et les fonctionnalités techniques à mettre en place
afin de répondre aux attentes des clients (COMMENT). Comme abordé
en Annexe, le QFD permettra l’aide à la décision dans la
priorisation des fonctionnalités les plus adaptés afin de répondre
au mieux aux attentes des clients.
2.
Measure Phase (Phase Mesure):
Objectifs : - Les CTQs (Crititical To Quality) sont mesurée à partir des entrées des clients dans le VOC en utilisant le QFD
Dans cette étape, les éléments de
sortie (Output) du QFD, autrement dit les CTQs (Critical To
Quality) doivent être mesuré notamment en définissant les coûts et
la faisabilité technique.
De plus, un Gage R&R (Repeatability & Reproductibility) va
être réalisé. Cet outil statistique permet de relever les erreurs
d’un système de mesure (Annexe : Fiche n°5).
a) Les risques éventuels
Avant d’entamer les différents tests, plusieurs éléments de risques se sont présentés (table 8), cela pourra perturber les tests et fausser les mesures, à cet effet des actions palliatives vont être prises (table 9).
Table 8: La gestion des risques lors du déploiement du Gage R&R [3]
-
Table 9: Risques et alternatives [3]
b) Le Gage
R&R
Le Gage R&R se fera en faisant passer des Stellar en pannes dans le flux de réparation destiné à cet effet et cela sur un banc regroupant les éléments d’entrée des clients soit : Un Stellar réparé sur un seul banc par un seul technicien en ayant les pièces détachées à poste.
De plus, des simulations de la création du devis et du BL par le technicien seront intégrées aux tests. Ces étapes sont actuellement effectuées par les assistantes SAV, ce qui créé des temps d’attentes supplémentaires, de ce fait le but est de mesurer le gain apporté si la création du devis et l’édition du BL se fait directement sur le banc par le technicien.
Afin de suivre au mieux le bon
déroulement de cette étape, un protocole de mesure a été mis en
place au préalable. Pour mieux définir les éléments d’entrée et de
sortie un QQOQCP a été fait pour répondre aux éléments suivants :
La question d’entrée
Quels sont les éléments clés pouvant
influencer la performance du système de mesure pour la réparation
du Stellar ?
Les variables
Variables d’entrée contrôlables : les états d’avancement du processus à poste (KPIs)
Variables d’entrée qualitatives : Procédure, opérateur
Bruits : L’apprentissage des opérateurs
Les éléments d’entrée
Le spectre et les ressources pour les mesures
Les mesures sont effectuées sur une partie du processus de réparation. Des simulations de la création de devis et l’édition de BL (Bon de Livraison) seront intégrées (figure 34).
Figure
34: Les étapes de réparation sur un seul banc [3]
Les étapes de création de devis et d’édition du BL vont être
effectuées par le technicien en faisant une simulation sur une
base test. Ces deux étapes sont actuellement effectuées par les
assistantes du SAV. Des WT ont été relevés à ce niveau, le but de
les intégrer aux tests est de connaitre le gain apporté en les
faisant à la suite des autres étapes sur le même banc et par le
même technicien.
Un autre point essentiel est le nombre de sou-étapes effectuées.
Etant donné que le diagnostique et le contrôle se font à l’aide du
logiciel ; elles ne sont pas intégrées aux tests car l’impact de
l’opérateur est minime.
Le banc de réparation contient toutes les pièces détachées et les
appareils de mesure (figure 35).
Figure 35: Le banc destiné au
Stellar [3]
Les tests vont être effectués par 3 techniciens formés sur la réparation du Stellar. Le choix est représentatif de l’atelier.
Le système de mesure
Afin de prendre les temps des
différentes étapes, les états d’avancements sont relevés (KPIs :
Key Performance Indicator). Ces indicateurs permettent de
renseigner le début et la fin de chacune des
sous-étapes (figure 36).
Figure 36:
Les états d’avancement des différentes étapes [3]
d) Le protocole
de mesure
Pour des raisons de confidentialité, les pièces
détachées (allant de la vis jusqu’au moteur) vont être
citées sous forme de chiffres.
|
Figure 37:
L'arbre des pannes du Stellar [3]
Suite à ces éléments une matrice de
priorisation a été mise en place pour le choix des pièces
détachées pouvant répondre à un coût et aux temps de réparation
court, moyen et long (figure 38).
Figure 38: Matrice de
priorisation des pièces détachées [3]
Il s’est avéré que les 3 pannes qui représentent le pourcentage le
plus élevé dans l’arbre des pannes sont : 20, 30 et 31 dont les
prix sont relativement hauts (table 10), c’est pourquoi des
alternatives ont été nécessaires (table 11).
Table 10: Pourcentage des pièces
détachées de l'arbre des pannes [3]
Table 11:
Les alternatives des pièces détachées [3]
Avant d’entamer les tests dans l’atelier il faut disposer de tous les éléments nécessaires à la réparation du Stellar sur le banc destiné à cet appareil.
Mise à niveau avant le début des mesures
•
Former les techniciens à la réparation du Stellar en déroulant les
instructions de réparation par un formateur habilité
• Préparer un support pour les techniciens ;
dans le but d’exposer le contexte et les enjeux des tests à faire
ainsi que le protocole de mesure pour avoir des données homogènes
et exploitables pour la phase analyse
• Mettre en place tous les éléments nécessaires
pour la réparation dont, les outils et les appareils de mesure
• Réorganiser le banc destiné à la réparation du
Stellar
• Mettre les références et les photos des pièces
détachées sur les bacs
• Définir les spécifications des appareils de
mesure pour la réparation du Stellar et les spécifications des
appareils de mesure actuels
• Estimer les coûts des appareils de mesure,
afin de trouver éventuellement des alternatives avec des coûts
moins élevés
Dérouler le protocole de mesure
Estimer
les coûts des appareils de mesure, afin de trouver éventuellement
des alternatives avec des coûts moins élevés
Dérouler le protocole de mesure
Des numéros vont être attribués aux 30 pièces à des endroits
cachés.
10 pièces sont choisis et reproduites 3 fois chacune par chacun
des opérateurs (table 12).
Table 12: Le nombre de
réparations par un opérateur [3]
Une fois les mesures récoltées elles devront être analysées à
l’aide d’outils statistiques.
3. Analyze Phase
(Phase d’analyse)
Objectifs : - Analyser les concepts de faisabilité
selon les besoins des clients
-
Analyser la capabilité du banc à répondre aux besoins des clients
-
Identifier la meilleure combinaison des fonctionnalités du banc
Pour effectuer l’analyse, il faudra
étudier la distribution des résultats du Gage R&R afin de
mettre l’accent sur les éléments de variation et cela en utilisant
un logiciel statistique le Minitab.
A cette étape, d’autres outils vont être utilisés dont le
diagramme de causes à effet (Diagramme d’Ishikawa) ainsi que le
niveau 2 du QFD (Annexes fiche n°4).
D’autres outils vont être intégrés dont le FAST (Functional Analysis System Technique), cet outil de faire une étude systématique de la relation entre la conception, la fonction et le coût ce qui peut aider à l’entreprise à être efficient lors de la conception.
La phase analyse permettra de relever les fonctionnalités les mieux adaptées au banc du Stellar.
4. Design Phase (Phase
développement)
Objectifs : - Développer un design de
niveau supérieur
-
Etudes des risques
-
Mettre en place un prototype
- Effectuer un schéma des formes et conceptions
possibles
Lors de cette étape, un prototype de banc va être réalisé et la forme définit, en prenant en compte plusieurs éléments dont :
- Etudier la forme du banc la plus adaptée
- Disposer les pièces
détachées selon la fréquence d’utilisation
- Revoir la disposition des
appareils de mesures sur le banc et les remplacer éventuellement
par des appareils qui prennent moins de place
- Mettre l’emballage à poste
en rajoutant un espace destinée à cet effet en gérant les entrées
et les sorties dans un flux continu
- Mettre en place une
procédure pour le contrôle de l’humidificateur dans le cas où le
client envoie le Stellar avec son humidificateur
- Mettre en place des bacs
plus adaptés selon les dimensions et les spécifications des pièces
détachées et les stocks minimum
- Mettre en place un KANBAN
par fiche
- Dans le cas d’un
approvisionnement des pièces détachées sur le poste par une autre
personne en utilisant un KANBAN avec des fiches, mettre les
références et les photos des pièces détachées à l’arrière
du banc sur les bacs et
définir des emplacements horizontaux et verticaux, pour une
meilleure gestion et organisation
- Automatiser le traitement
des devis et des BL
Il est important de souligner qu’au niveau du banc, plusieurs éléments doivent être pris en compte lors de la phase design notamment :
Le conditionnement des pièces
détachées : sur les 33 pièces détachées du Stellar, 8
sont dotées d’un film antistatique et d’une mousse protectrice
contre les choques le tout mis dans un carton.
Les éléments de bases
indispensables pour le banc : Un tapis et un bracelet
antistatiques, les appareils de mesure : un Manomètre, un
débitmètre, un multimètre et un ordinateur contenant le logiciel
de réparation.
A ce niveau l’utilisation des QFD de niveau 3 et de niveau 4 (macros 3 et 4 : Annexes : fiche n°4 -figure 45-) permettront la prise de décisions sur les fonctionnalités du banc. A partir de ces éléments des schémas et des prototypes vont être mis en place, en utilisant notamment le logiciel Visio Microsoft 2007. Les différentes formes possibles pour le banc sont une forme en U, en L et un banc standard.
5.
Optimize Phase
(Phase d’optimisation)
Objectifs : - Optimiser le
prototype mis en place
A cette étape il faut
optimiser le design mis en place au préalable. Pour ce faire
quelques outils Lean vont être utilisés :
- Déployer les 5S pour
organiser le banc et avoir un poste de travail sécurisé et propre
pour le technicien
- Scanner les pièces
détachées directement à poste et ne pas les saisir manuellement,
en mettant sur les bacs les codes barre des différentes références
- En plus du KANBAN
physique, un KANBAN informatique sera créé, afin de diminuer le
risque d’erreur, en mettant en place un Stock Visual Management
qui permettra de gérer aussi bien les stocks sur
le poste du
Stellar que ceux des autres réparations actuelles. Cet outil
permettra d’éviter les ruptures de stocks et d’avoir un signal dès
que le seuil des stocks minimums est dépassé et cela
à
l’aide d’histogrammes
dont le principe est :
Le stock n’est pas
au-dessus du stock minimum requis les histogrammes s’affichent en
vert
Le stock minimum est
au-dessous des stocks minimums les histogrammes s’affichent en
rouge (figure 39).
Figure
39: Principe du Stock Visual Management [3]
6.
Verify Phase (Phase de vérification)
Lors de cette étape, il faudra
:
-
Compléter le test pilote
- Refaire des tests, dans le
but de s’assurer de la capabilité du processus. Autrement dit
garantir une réparation sur le banc de 1h20 maximum.
Etats d’avancement & Perspectives du projet |
Les
clients du projet de développement de la ligne de réparation
optimisée pour le Stellar, sont internes (SAV ResMed Paris) et
externes (Entités USA, Australie, Allemagne…). La méthodologie
DMADOV est utilisée dans les deux
cas.
L’état d’avancement pour les deux
clients sont résumés dans la (figure 40). Même si dans l’absolu
les étapes ne peuvent être menées en parallèle, il est possible
qu’elles se chevauchent. Exemple des
étapes de
Measure, Analyze et Design.
Figure 40: Les états d'avancement
du projet [3]
Les perspectives du projet
en interne sont de mettre en place les éléments d’optimisation du
banc et de vérifier la capabilité du processus.
La
conception et le développement de produits ou de services est une
étape cruciale pour toute entreprise qui veut être efficace et
efficiente. La conjoncture actuelle de compétitivité pousse les
entreprises à se soucier de la
qualité des produits et services et visent à satisfaire les
clients dès la première utilisation. L’amélioration des processus
internes ne suffit pas, mais il faut aussi gérer les interfaces
clients-entreprises pour pouvoir répondre au mieux aux attentes
des utilisateurs.
Afin de pouvoir mener à bien le
projet de conception et de développement d’une ligne de réparation
pour le SAV ResMed Paris, il a été important d’intégrer l’avis du
client dès le début et cela en utilisant
l’approche Design For Six Sigma
qui utilise le VOC (Voice Of Customer) qui permet de récolter les
attentes clients et de les transformer en fonctionnalités
techniques rentrant dans la stratégie de l’entreprise.
De plus, afin d’être efficace et
efficient, des outils Lean ont été utilisés avec cette approche
dont les 5S.
Mon stage de fin d’études
effectué au sein du SAV de ResMed Paris, m’a permis d’acquérir des
compétences en gestion de projet en prenant en compte plusieurs
facteurs dont la qualité et les coûts; cela
m’a donné la possibilité
d’utiliser de nouveaux outils qualité et de gérer plusieurs
facteurs simultanément.
Cette expérience a été très
enrichissante de par la pluridisciplinarité du projet, j’ai pu
développer mes connaissances notamment sur le plan humain à
travers les différents échanges que j’ai eu avec
plusieurs acteurs, lors de
réunions ou d’enquêtes. Grâce à mes échanges avec les techniciens
et les formateurs, j’ai pu cerner les aspects techniques des
appareils afin de mener à bien mon projet.
Le projet m’a donné aussi
l’opportunité d’utiliser, en plus de l’approche Design For Six
Sigma (DFSS), des outils Lean afin d’être plus efficace et plus
efficient lors de la mise en place de la ligne de
réparation.
Fiche n°1 : Les 5S
Le 5S est un outil du toyotisme, c’est le socle du Lean Management. Les initiales des 5S correspondent à des mots japonais dont le but est de systématiser les activités de rangement, de nettoyage et de mise en ordre dans les postes de travail. Ces mots sont [39] :
- SEIRI: Rangement
- SEITON: Mise en ordre
- SEISO: Nettoyage
- SEIKETSU: Propreté
- SHITSUKE: Education morale
Les 5S ont pour but d’améliorer : la qualité des pièces produites, la sécurité, l’efficacité et le taux de pannes.
Les différentes
étapes des 5S sont définies comme suit [40] :
Les 3 premières étapes (Seiri, Seiton et Seiso) consistent en une mise à niveau
Seiri (Trier) : Dans un premier temps il est nécessaire de garder sur le plan de travail que le nécessaire pour effectuer la tâche. Cela permet d’enlever tout outil non utilisé, avoir un espace de travail avec le juste nécessaire, ce qui permet d’augmenter la performance et la qualité.
Seiton (Situer les choses): Une fois le tri effectué il est nécessaire de bien les ranger et le meilleur exemple dans ce cas est le panneau à outils, afin de d’améliorer les temps morts à travers le TPM (Totale Productive Maintenance) il est indispensable d’avoir les outils à porté de main. Le Seiton signifit « Une place pour toute chose et toute chose à sa place ».
Seiso (Nettoyage) :
c’est la dernière étape de la mise à niveau, elle consiste en un
nettoyage régulier du poste de travail afin de détecter les
éléments défectueux, Le Seiso est une étape importante du TP.
Une fois la mise à niveau effectuée il est nécessaire de garder tout cela dans le temps et de le pérenniser pour se faire les deux dernières étapes des 5S sont de rigueur :
Seiketsu (Standardiser): il est important de standardiser ce qui a été fait afin de le garder dans le temps, car cela risque de se détériorer. De ce fait il est nécessaire d’intégrer les 5S dans les procédures et documents de l’entreprise.
Shitsuke (Suivre et
progresser) : Une fois les 4 premiers S implémentés il
est nécessaire de sensibiliser les employés.
Pourquoi les 5S ?
Les 5S permettent
de révéler les dysfonctionnements, les manquements aux règles et
les problèmes de comportement. Cette méthode se déroule dans un
esprit d’amélioration continue. Elle permet de répondre aux
analyses des causes d’inefficacité ; dont la nature varie, elle
peut être d’ordre de la qualité, de la participation ou encore de
l’image de l’entreprise. En effet un travail ne peut être rentable
et efficace dans un environnement dégradé, de plus cette méthode
s’intéresse de plus en plus à la sécurité des personnes et à
l’environnement (table 13).
Table
13: Les 5S la qualité et l’environnement [41]
Fiche n°2 : Le juste à temps
Le juste à temps est un des outils du Lean il a été créé par Taiichi Ohno ingénieur de Toyota. La modification de l’organisation des flux a révélé que le juste à temps permet d’éliminer les sept gaspillages fondamentaux ou Muda du Lean.
Le Juste à Temps
ou le JIT (Just In Time), est une gestion en flux tendus et une
production « tirée » par la demande du client. Cet outil permet de
fabriquer juste ce qui est demandé et juste quand il faut [42].
Cet outil permet d’optimiser les ressources de l’entreprise pour
qu’elle reste pérenne dans le développement des produits et garder
sa place sur le marché [43].
L’élimination des gaspillages se fait en éliminant les stocks
inutiles et les activités sans valeur ajoutée. La gestion en flux
tendus ne se limite pas uniquement à un service ou un type
d’entreprise spécifique ; elle est importante pour [44]:
- Les services d’ingénierie
- Les services financiers
- Les services des
ressources humaines
- Les services informatiques
- Les services marketing
- Les services opérationnels
dans la production des biens ou des services
Autrement dit le
Lean ne se limite pas qu’à la production mais s’étend au delà de
l’aspect industriel et se propage à travers les entreprises de
services ou les Services Après Ventes comme le SAV ResMed Paris.
Afin de pouvoir effectuer des tâches juste à temps et répondre à
une demande en amont il est nécessaire d’utiliser des KANBAN.
Fiche n°3 : Le KANBAN
Taiichi Ohno a développé le concept des KANBAN ou encore appelés « Signboard » afin d’implémenter le Juste à Temps. Le but de cet outil était de réduire les coûts et de manager au mieux l’utilisation des machines, cela signifie que le KANBAN est apparue en production.
D’une façon générale KANBAN signifie « étiquette » ou « signal » en Japonais, c’est une méthode dont le but est de faire circuler l’information d’une façon fluide entre le fournisseur et le client dans le but de contrôler les flux de réapprovisionnement.
Le principe est d’avoir un signal visuel donnant l’état d’avancement et à quel moment l’opérateur doit arrêter ou changer d’action, ça permet aussi au manager d’avoir une meilleure supervision des tâches. Un KANBAN est juste si ces deux éléments sont respectés [45] :
- Ne produire que les produits nécessaires au
remplacement de ceux utilisés par le client
- Produire uniquement les produits
ayant déclenché un signal d’utilisation par le client
Un des points importants du KANBAN est la réduction de la surproduction en produisant juste quand il y a une demande, et aux quantités demandés. Il est important de souligner que le KANBAN peut être incrémenté dans le système informatique déjà existant de l’entreprise avec le même principe [46].
En production le KANBAN est utilisé
sous forme de fiche associée à chaque pièce avec la date de
fabrication, la quantité et le nom, cela permet aux ateliers amont
(fournisseurs) de répondre au moment
voulu à la
demande des ateliers aval (clients) de la production. Cette
méthode repose également sur l’approvisionnement régulier juste à
temps des ateliers de production en pouvant apporter une
solution rapide aux problèmes de
pannes et éviter les ruptures de stock ; cela converge vers les «
cinq zéros » : zéro panne, zéro défaut, zéro délai, zéro stock,
zéro papier [47].
Le KANBAN est basé
sur plusieurs principes illustrés dans la (figure 40) [48].
Figure 41:
Les principes du KANBAN [48]
En résumé (figure 41), les
principes du KANBAN sont comme suit :
- Le client (montage) prend ce dont il a besoin
à partir d’un stock. Les lots sont identifiés par des étiquettes
- Une fois que le client a
consommé un lot, il émet une demande via un bon de commande
- Le fournisseur (usinage)
affiche les étiquettes sur un tableau d’ordonnancement
- Ensuite, il renouvèle son
stock et remet juste ce qu’il faut, c'est-à-dire ce qui a été
consommé par le client
- Et enfin le fournisseur
réapprovisionne le client juste à temps.
Il est important de savoir que s’il n y a pas consommation le
fournisseur ne reçoit pas l’étiquette, autrement dit le client n’a
pas consommé ce qu’il lui a déjà été remis au préalable.
Figure 42: Tableau
d'ordonnancement [48]
Afin de gérer au
mieux toutes ces étiquettes qui affluent vers le fournisseur un
tableau d’ordonnancement est utilisé (figure 42), le principe est
de délimiter des zones couleur. Il est rempli de haut en bas avec
toutes les étiquettes arrivant du client vers le fournisseur. Dès
que les étiquettes atteignent la zone blanche dite seuil de
déclenchement, ou encore le stock minimal, une fabrication est
déclenchée.
Fiche n°4 : Le QFD
Le QFD ou la Maison de la Qualité permet de mettre en relation les attentes clients avec les spécifications mises en place afin de les satisfaire.
Le QFD se réalise en
plusieurs étapes qui se suivent [49]:
Figure 43:
Réalisation du QFD [49]
a)
Recueillir les attentes du marché et les besoins clients (QUOI ?)
[50]
b)
Regrouper les attentes par catégorie
c)
Attribuer des poids ou des côtes aux attentes
d) Dresser
la liste des fonctionnalités pouvant être introduites dans le
produit afin de répondre au mieux aux attentes des clients
(COMMENT ?)
e)
Attribuer des valeurs/poids à la liste des fonctionnalités
Le toit de la maison
(présenté en orange sur la (figure 43) permet de définir les
corrélations entre les différents COMMENT ce qui aide à la prise
de décision lors du choix des fonctionnalités.
Le QFD permet aussi de descendre l’échelle d’abstraction en
utilisant plusieurs macro-phases (figure 44).
Figure 44: Les quatre
macro-phases de la QFD [49]
Avantages :
-
Cet outil permet d’avoir toutes les données regroupées en un seul
outil
- L’outil se contente des
besoins clients, cela ne permet pas le développement de la
créativité et ne facilite pas l’innovation.
Inconvénients :
La maîtrise de l’outil, demande une
discipline, cela n’est pas évident de par la difficulté de
l’apprentissage.
Fiche n°5 : Le Gage R&R
Le Gage R&R (Repetability & Reproductibility) permet d’analyser le système de mesure. Il est utilisé avant la collecte des données. Cette analyse est effectuée pour vérifier l’exactitude et la régularité des mesures [51].
Le Gage R&R permet d’isoler les sources d’erreurs dues à la mesure (l’observateur et les appareils de mesure). La variabilité du système de mesure est la capacité de l’observateur et de l’instrument de mesure à obtenir des mesures justes et répétables. La précision des mesures permet d’éviter les erreurs sur l’acceptation du produit et un faux signal sur les cartes de contrôle. Les deux principaux facteurs de ce système sont [52]:
La répétabilité : est la capacité d’un seul observateur à obtenir la même mesure sur la même pièce en utilisant le même système de mesure
La reproductibilité : est la capacité de deux observateurs ou plus d’obtenir la même mesure de la même pièce en utilisant le même système de mesure
Le gage R&R est fait à l’aide de 3 opérateurs qui réparent 10 pannes 3 fois chacune.
Les buts de l’utilisation du Gage R&R sont
:
-
Identifier le processus qui requiert une innovation
- Identifier les sources
d’erreurs de mesures
- Corriger les erreurs
[1] Documentation
interne : Formation technique sur l’Elisée.
ResMed. 03/03/2012.
[2]
« Amélioration de la Qualité et de la productivité
du Service Après Ventes », Bou-Kheir Charbel, Stage professionnel
de fin d’études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2), UTC,
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