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Création d’un SMQ conforme aux exigences de la norme ISO 9001 Pour assurer la qualité des transformations PSA
driss 
Driss ELHOSNI


Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Création d’un SMQ conforme aux exigences de la norme ISO 9001 Pour le service qualité des transformations PSA, ELHOSNI Driss , Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2011-2012, URL : https://www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 224

RESUME

Dans le but d’aider le service qualité des transformations PSA Peugeot Citroën à mettre en place une démarche d’amélioration continue, un système documentaire conforme aux exigences de la norme ISO 9001 et cohérent avec le SMQ du groupe PSA a été créé. En effet, il leur est nécessaire de pouvoir maîtriser leurs processus opérationnels, et leurs interactions avec les autres processus PSA. La maîtrise de ces deux éléments permet de gagner en efficience dans le management de la qualité des transformations. Il permet aussi de satisfaire les exigences relatives aux systèmes de management de la qualité, de la norme ISO 9001.

Mots clés : ISO 9001, amélioration continue, transformation, cohérence, qualité, SMQ, conformité.

ABSTRACT
On purpose to help PSA conversion quality department to set up continuous improvement approach, a documentary system conform to the ISO 9001 standard requirements and coherent with the PSA QMS has been created. In fact, it’s necessary for conversion quality department to be able to control their processes, and their interactions with the others PSA processes. By well control of these two elements, conversion quality department could efficiently maintain the quality of conversions, as well as satisfying the documentary system requirements of ISO 9001 standard.


Key words: ISO 9001, continuous improvement, conversion, coherence, quality, QMS, conformity.
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Sommaire

Remerciements


Au terme de ce stage, Je tiens à remercier PSA Peugeot Citroën, pour m’avoir accueilli en cette année de formation qui m’a permit de découvrir, apprendre, construire et de me passionner pour son secteur.

Merci pour la confiance et la Latitude qui m’ont été accordées. Ils se sont révélés autant d’occasions de profiter des conseils de chacun et de leur large ouverture d’esprit.
 
•    Je remercie M. Francis Higelin, responsable du service qualité des transformations, pour sa disponibilité et ses remarques pertinentes, empruntées d’expérience.

•    Je tiens à remercier particulièrement, Mme. Anne WATTIEZ, qui m’a permit de découvrir de près les enjeux de PSA Peugeot Citroën et en particulier du service qualité des transformations. Ainsi que tout le personnel de l’entité qualité à l’international pour leur soutien et aussi pour leurs conseils précieux, et qui ont été pour moi d’une grande utilité.
                                                                                                                                         
•    Je remercie Toute l’équipe pédagogique de l’université de technologie de Compiègne et les intervenants professionnels responsables de la formation, pour avoir assuré la partie théorique de celle-ci.


Introduction

Au terme de la cinquième année, ce stage a pour objet de mettre en œuvre les connaissances requises pendant les années d’études, ainsi que de voir le coté pratique pour concrétiser ces connaissances. Il a aussi pour but d’aider l’étudiant à s’habituer avec la vie quotidienne de l’entreprise.

Ce rapport présente ainsi un récapitulatif de mon travail effectué lors de mon stage au sein du centre technique PSA Peugeot Citroën de vélizy plus précisément au service « qualité des transformations ».   

Vu ma formation en management de la qualité, et puisque je suis intéressé  par tout ce qui est système de management de la qualité. J’ai choisi de traiter la création d’un système de management de la qualité conforme aux exigences de la norme ISO 9001 pour le service qualité des transformations comme sujet de mon stage de fin de formation.

La première partie du rapport qui porte sur la présentation générale du groupe PSA, comporte sa définition, son historique, ses filiales ainsi que sa mission. 

 La deuxième partie s’intéresse aux taches que j’ai effectuées ainsi que ma propre valeur ajouté pendant toute la période du stage.

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Glossaire

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1.    Le groupe PSA Peugeot Citroën

                                                                                       

Acteur automobile majeur en Europe et dans le monde, PSA Peugeot Citroën est né de la fusion en 1976 de Citroën SA et de Peugeot S.A puis de l'acquisition des filiales européennes de Chrysler en 1978.

Créé en 1966, le holding Peugeot SA détient 100 % des deux filiales automobiles.
Cependant, bien que les deux marques soient regroupées dans une même direction, les marques Peugeot et Citroën sont concurrentes commercialement et :


Outre l'activité automobile, PSA Peugeot-Citroën s'implique dans d'autres domaines complémentaires :

  •     Faurecia est leader européen des équipementiers et parmi les premiers mondiaux dans le secteur des sièges automobiles et des systèmes d’échappement. PSA détient 52,6 % de son capital.

    •                                                                                                                                  
                                                                                                                                                           
     

  •     GEFCO assure le transport de véhicules et de marchandises par voies ferrées, routières, maritimes et aériennes, pour le compte de P.S.A et de clients extérieurs.


    •                                                                                                                                                               

  •     La Banque P.S.A Finance regroupe les filiales de financement du groupe. Sa vocation est d’apporter aux concessionnaires et aux clients de Peugeot et de Citroën une gamme de services de financement des ventes de véhicules.


    •                                                                                                                                               


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    Peugeot Motocycles, 4ème constructeur européen et leader du 50 cm3 en France, a vendu 127000 unités dans le monde en 2010.

    Ainsi, le groupe développe depuis ces dernières années une véritable stratégie mondiale.

    1.1. Chiffres-clés (2010)

    1.2. Un Groupe international

                                                                                                         
                                                                                                                          Figure 1 : Le marché PSA à l’international     [10]

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    1.3. Objectifs et ambitions du groupe

     


                                                                 

                                                                                                                  Figure 2 : Les 4 grands axes de la stratégie du groupe [10]

                                                                                                                               Figure 3 : Les voitures decarbonnées [10]

    Un coup d’avance sur les services


    Le coup d’avance voulu par PSA dans le domaine des services s’articule autour de trois grands axes :
    • Faire partie du top 3 dans les enquêtes de satisfaction client en Europe,
    • Elargir l’offre de services financiers aux clients,
    • Disposer d’un avantage compétitif dans les services de mobilité et de télématique.

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    Un coup d’avance sur le design
     
                                                                            



    Un acteur global
    D’ici 10 ans, la croissance du marché automobile viendra des marchés émergents, l’Asie en tête.
    PSA Souhaite donc être un constructeur automobile global et international, de manière à figurer dans le « club » des meilleurs constructeurs mondiaux, mais aussi pour assurer son indépendance, ainsi que sa croissance et sa profitabilité.

    Une efficacité opérationnelle
    Devenir une référence en termes de rentabilité industrielle et être parmi les meilleurs constructeurs mondiaux faisant partie des objectifs de PSA, celui-ci vise l’excellence dans l’ensemble du groupe, c’est-a-dire en conception et en production, mais aussi dans le commerce au travers de son réseau propre, ainsi que les fonctions support.

    Un développement responsable
    PSA souhaite avoir un développement responsable, c’est-a-dire un développement en harmonie avec l’environnement et la société. Ceci passe par plusieurs exigences : insérer les collaborateurs dans un jeu collectif plus efficace, l’exigence du bien-être, de la santé et de la sécurité au travail, la cohésion sociale, l’éthique et de la citoyenneté au travail.

    2.    Centre technique PSA Peugeot Citroën de Vélizy


    Le Centre Technique de Vélizy constitue l'un des quatre pôles français d'études et de recherches automobiles de PSA Peugeot Citroën, au même titre que les sites de Sochaux-Belchamp, La Garenne et Carrières-sous-Poissy.

    Le Centre Technique rassemble les principales Directions chargées :

         des activités amont véhicule (style, innovation, avant-projets),
         du développement et de l’industrialisation des projets véhicules des Plates-formes 1 & 3,
         des activités de Services et Pièces de rechange.

    L’organisation s’articule autour de 4 pôles d’expertise technique : l’Architecture Physique et Fonctionnelle – la Caisse Habitable et Matériaux – les Systèmes Electricité Electronique – la Chaîne de Traction et Châssis.

    Les métiers du Style, de l’Innovation, de l’Ingénierie Production, de la Conduite de Projet, des Coûts, de la Qualité et d’autres fonctions Supports, complètent le dispositif.

    Le Centre dispose d’ateliers pour la préparation maquettes et implantations véhicules et de mini-lignes de ferrage et montage prototypes.

    Plus d’une centaine de bancs et moyens d’essai physiques, numériques et de réalité virtuelle, permettent la réalisation de tests thermiques, d’endurance, de mesures acoustiques et vibrations, d’électricité électronique, ou encore de simulations routières,…

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    3.    Présentation de la direction qualité

    3.1. Organisation de la direction qualité


    La direction qualité du groupe PSA Peugeot Citroën se compose de dix entités.


    Figure 4 : Organigramme de la direction qualité [10]

    Ces dix UET participent aux actions de promotion du progrès qualité. Elles travaillent en étroite collaboration afin d’assurer la fiabilité des produits à tous les niveaux.

    3.2. Les missions de la qualité des transformations

    Le service qualité des transformations fait partie de l’entité DQ/INTL et il a pour principales missions :

    •    Etablir les principes et règles qualité permettant de satisfaire les marchés internationaux et organiser le dispositif qualité de l’Entreprise étendue en fixant les objectifs d’améliorations, en validant les adaptations et en contrôlant leur mise en application

    •    Assurer le fonctionnement des interfaces qualité avec les Zones Chine, Amlat et Russie: Cibles, contenu projets, sous-traitance d’activités, répartition de responsabilités, actions correctrices, curatives et préventives


    •    Enrichir le savoir-faire Coopération de l’Entreprise du Retour d’expérience des partenariats actuels et intégrer les principes incontournables de la qualité PSA dans les contrats de partenariat et coopération

    •    Etablir une vision prospective des échanges de produit ou livrables projets envisageables entre les différentes zones d’activités, sur les périmètres de conception, production et commercialisation

    •    Garantir que la politique Qualité, ses exigences et les standards sont correctement déclinées et respectées au sein du Groupe et chez les transformateurs

    •    Mesurer et analyser la situation qualité des véhicules transformés, rendre compte au directeur qualité Groupe des résultats obtenus, risques identifiés et traitements engagés

    •    Déterminer les modes de fonctionnement qualité des directions concernées pour responsabiliser les acteurs des transformations sur la qualité en clientèle.

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    4.    Le système de management de la qualité PSA


    Le SMQ structure le déploiement de la Politique Qualité selon 3 niveaux

    •    stratégique, avec l’expression des exigences en matière de Qualité,

     •    tactique, avec les référentiels décrivant les processus et dispositifs qualité nécessaires au respect des exigences qualité,

     •    opérationnel, avec la définition des standards permettant aux équipes sur le terrain de réaliser leurs activités conformément aux processus et dispositifs définis.



    Figure 5 : Pyramide documentaire PSA [1]

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    Niveau 1 : Exigences

    Premier niveau de déclinaison de la Politique qualité, les exigences qualité sont des principes incontournables impactant un ou plusieurs domaines d’activité, indispensables à l’atteinte des objectifs qualité et garantissant la satisfaction des clients.

    Une liste d’une dizaine d’exigences qualité est établie dans chaque domaine d’animation  du SMQ.


    Dans le cadre de la globalisation du Groupe et afin de renforcer notre maîtrise de la qualité dans « l’entreprise étendue », notamment pour les activités externalisées, une liste complémentaire d’une dizaine d’exigences qualité transversales est définie. Ces exigences s’appliquent à tous les acteurs de l’entreprise étendue quel que soit leur domaine d’appartenance et notamment dans le cadre des coopérations et partenariats industriels.

    Niveau 2 : Processus et dispositifs qualité
    Un processus est un ensemble d’activités successives et/ou interdépendantes produisant un service ou un produit à partir de données d’entrée. La formalisation des processus constitue le référentiel de fonctionnement de l’entreprise étendue.

    Les dispositifs qualité, sont des modes de fonctionnement ou processus ou activités, dont la mise en œuvre est nécessaire pour respecter tout ou partie des exigences qualité.
    Les processus et les dispositifs qualité sont cohérents entre eux et répondent aux principes du LEAN *.

    A ces dispositifs sont notamment associées des méthodes. Une méthode est une démarche organisée de façon logique pour réaliser une suite d’activités destinées à obtenir un résultat pré-défini.

    *Le Lean, est un ensemble de techniques, méthodes et organisation, reposant sur le facteur humain, qui vise à l’élimination de toutes les activités sans valeur ajoutée. Autrement dit, c’est une chasse généralisée à la diminution des coûts et une recherche permanente de l’excellence.

    Niveau 3 : Standards opérationnels
    Intégré dans l’activité quotidienne sur le terrain, un standard opérationnel est un mode opératoire établi par ou avec les acteurs  du terrain décrivant la meilleure manière de réaliser une activité d’un processus ou d’un dispositif qualité de façon répétitive.

    Management visuel :
    Le management visuel consiste à utiliser des signaux, des symboles ou des codes couleurs pour rendre immédiatement compréhensible une information sur des tableaux, utilisés pour manager, un groupe ou une équipe.
    Les codes couleurs permettent aussi d’évaluer les processus pour connaître leur niveau de maturité, et d’établir les plans d’actions pour viser l’efficience.


                                                                                                
                                                                                                                            Figure 6 : Niveaux de maturité     [6]

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    Mais le management visuel ne se limite pas à l’affichage des indicateurs d’un projet. Son premier objectif est de permettre de voir immédiatement si une situation est normale ou anormale, qu’elle concerne des machines, des pièces, des stocks, des données.   

    L’objectif du management visuel peut être résumé dans les 6 points suivants :

    • Rendre simple et visuel tout ce qui peut l’être (processus, données, flux…).

    • Faciliter la compréhension d’une situation par tous, de la même façon.

    • Distinguer une situation normale d’une situation anormale.

    • Résoudre des problèmes.

    • Construire et animer l’Obeya*  de son équipe.

    * Obeya : signifie en Japonais “grande salle”, grande au sens d’importante.

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    5.    Définition du projet professionnel

        5.1 Préambule


    Mon projet fut orienté vers la création d’un SMQ conforme aux exigences de la norme ISO 9001 pour le service qualité des transformations.

    Et ceci car le service qualité des transformations vient de voir le jour en Mars 2011, et jusqu’à la date de mon arrivée en stage il ne disposait toujours pas d’un système de management de la qualité conforme aux exigences de la norme ISO 9001.
         
    De plus avant mon arrivée la personne chargée de mettre en œuvre et de maintenir à jour le système de management de la qualité ne pouvait assurer la complète prise en charge de l’ensemble du système documentaire.

    Mon objectif fut donc Triple :

    1.    Bien comprendre la structure du système de management de la qualité du groupe.

    2.    Bien comprendre les missions, les processus, et les activités du service qualité des transformations.

    3.    Créer un SMQ conforme aux exigences de la norme ISO 9001 tout en prenant en compte les documents préexistants.


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        5.2 définition des objectifs à atteindre




    Figure 7 : Tableau récapitulatif du QQOQCP     [11]

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        5.3 planification du plan d’actions à déployer

    Figure 8 : Planification dynamique stratégique [11]


                                                                                                                                                                                                                                                                                           

    Figure 9 : Diagramme en arbre [11]




    Figure 10: Diagramme GANTT     [11]

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        5.4 mise en œuvre du plan d’action

    5.4.1 Création de la cartographie des processus


    La mise en œuvre du plan d’actions a débuté par la création d’une cartographie qui regroupe l’ensemble des processus de la qualité des transformations.

    Cette cartographie qui a été créée grâce à une étude des différentes missions du service qualité des transformations, m’a permis d’une part de bien comprendre l’organisation du service et d’autre part d’avoir une vision claire sur la structure du système documentaire à créer.

    En effet avant mon arrivée il n’existait aucune cartographie permettant de présenter tous les processus de la qualité des transformations PSA Peugeot Citroën. De plus ce document permet de classer les processus par catégorie :

    o Processus de pilotage
         Processus 1
         Processus 2

    o Processus opérationnels
         Processus 3
         ......
         Processus 8

    o     Processus support
         Processus 9

    Cette cartographie (Figure 12) a été élaborée de façon à ce qu’elle soit conforme à la cartographie proposée par la norme ISO 9001 (Figure 11) :


     
    Figure 11 : Comparaison de la cartographie ISO 9001 avec la cartographie qualité des transformations [11]

     

     
    Figure 12 : Cartographie des processus ISO 9001 [13]

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    Figure 13 : Cartographie des processus qualité des transformations     [11]


    La cartographie des processus (Figure 13) a pour donnée d’entrée les exigences des clients qu’elle vise à satisfaire pour avoir en donnée de sortie la satisfaction des clients.
    Pour bien illustrer cette étape, prenons un exemple concret :
    Un projet de transformation a été réalisé en Angleterre, pour transformer des véhicules Peugeot Boxer en ambulance (Figure 14).



        
    Figure 14 : Ambulance du SAMU anglais [10]

    Pour satisfaire les attentes du SAMU anglais il fallait équiper le véhicule avec tous les équipements nécessaires (équipements médicaux, placards, gyrophares ….) 

    Le service qualité des transformations a constaté la présence d’un grand nombre d’incidents graves sur ces véhicules, remontés par les garages Peugeot en Angleterre.

    Après avoir bien étudié la cause de ces incidents, il est apparu qu’ils sont dus à un surpoids causé par la transformation. 

    Suite à l’animation de ce problème en réunion d’incidents graves, PSA (en accord avec Fiat : concepteur et constructeur de ce véhicule)  a décidé de mettre en place des suspensions renforcées pour ce projet et de rattraper toutes les ambulances transformées pour les équiper avec ces suspensions de façon à éviter la réapparition de ce type d’incident.

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    5.4.2 Création des fiches de processus


    Pour chacun des processus de la qualité des transformations une fiche a été créée, afin de documenter les caractéristiques du processus et d’apporter un complément d'informations nécessaire à une compréhension la plus complète possible de son fonctionnement.

    Une fiche de description a été créée pour chaque processus car cela me permettra non seulement de décrire le processus mais aussi de faire le chainage des éléments d’entrée et de sortie, en précisant pour chaque élément d’entrée son processus fournisseur et pour chaque élément de sortie son processus client.

    La fiche du processus, contient les informations suivantes :

         Une description succincte des activités du processus,
    o    cette étape consiste à lister les activités principales du processus, permettant de transformer les éléments d’entrée en éléments de sortie. 

         Les éléments d'entrée,
    o    Il s’agit de toutes les données nécessaires pour pouvoir réaliser les activités du processus.

         Le ou les fournisseur(s) du processus,
    o    Pour chaque élément d’entrée il faut définir son où ses processus fournisseur(s).


    Exemple :

    Fournisseurs
    		Données d’entrée
    Processus 1
    		Donnée d’entrée 1
    Processus 2
    Processus 3
    Donnée d’entrée 2

    Figure 15 : Les processus fournisseurs [11]



         Les éléments de sortie,
    o    Les éléments de sortie sont les livrables produits par les différentes activités du processus.



         Le ou les client(s) du processus,
    o    Pour chaque élément de sortie (livrable du processus) il faut définir son processus client.

    Exemple :

    Données de sortie
    		Clients
    Données de sortie 1
    		Processus 1
    Données de sortie 2
    		Processus 2
    Processus 3

    Figure 16 : Les processus clients [11]

    La désignation des supports et principaux moyens techniques nécessaire pour la réalisation du processus :
    Exemple :
    o    Equipements informatique et télécommunication
    o    Base de données
    o    Zones d’affichage
    o    salles de réunion
    o    …


    Compétences et ressources humaines,

    Exemple :
    o    Personnel ayant une bonne connaissance des composants des produits
    o    Personnel formé aux démarches et outils Qualité
    o    …

    Les documents de référence

    Exemple :
    o    Politique qualité
    o    Manuel Qualité
    o    Directive : « … »
    o    Procédure: « … »
    o    …

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    5.4.3 Création de la procédure :

    La procédure PSA Peugeot Citroën permet de décrire de façon plus détaillée l’ensemble des activités du processus.

    Les principales parties de la procédure sont :

    1.    L’objet :
    L’objet a pour rôle de décrire de facon générale le contexte et la finalité du processus.
     

    2.    Domaine d’application :

    Cette étape permet de préciser le périmètre et les parties prenantes de la procédure.


    3.    Documents de référence :

    Les documents associés sont listées avec leurs références pour faciliter leur recherche.

    Exemple :

    01276_09_00288
    		Exigences Qualité pour les transformations véhicules post Unités Terminales

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    4.    Définitions et acronymes

    Exemple :

    DQ/INTL/TFRM
    		Direction Qualité à l’International et des Transformations post Usine
    UT
    		Unités Terminales
    DSP
    		Direction Services et Piéces

    Figure 17 : Définitions et acronymes [11]

    5.    Logigramme du processus

    Le logigramme présente les activités du processus dans leur ordre chronologique, avec tous les cas possibles.

    Exemple :



    Figure 18 : Logigramme du processus « création du système documentaire »

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    6.    Description des activités

    Cette étape permet de décrire les activités présentées dans le logigramme.
    Exemple :

    N°
    		Description des activités
    1
    		Description de l’activité 1
    2
    		Description de l’activité 2
    n
    		Description de l’activité n

    Figure 19 : Description des activités [11]

    7.      Indicateurs du processus

    Les indicateurs du processus, sont des objectifs fixées qui permettent en faisant la comparaison avec les résultats obtenus de juger de la performance et de la maturité du processus.
      
    Exemple : « Fixer un objectif de délai pour la réalisation de chaque projet de transformation »       

    Fiche de processus "X" voir annexe X

    5.4.4 Création du standard :

     


    Dans le cas du « processus 1 » une réunion hebdomadaire est organisée avec tous les acteurs intéressés, afin de compléter et valider les livrables du processus.
       
    Vu que la réunion présente une activité très importante dans le « processus 1 », un standard a été créé afin de pouvoir décrire cette étape avec plus de détails.

    Le standard contient les mêmes chapitres présentés dans la procédure, cependant il permet de décrire de manière très opérationnelle et plus détaillée les activités du processus.



    Exemple : description de l’étape « Créer l’agenda de la réunion »

    « Le service DQ/INTL/TFRM crée et maintient à jour une synthèse des dossiers de transformations Post UT, ce qui permet de suivre l’état d’avancement de chaque projet.
    En se basant sur ce document et en fonction de l’urgence, de la disponibilité des informations et de l’importance de chaque projet un agenda doit être créé pour préciser :

    Nom du projet 
    		Durée (min) Heure
    projet 1
    		xxmin xxhxx
    projet 2
    		xxmin xxhxx
    projet n
    		xxmin xxhxx
                                                                                      »

    Figure 20 : Agenda de la réunion [11]

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    5.4.5 Création du manuel qualité

    Le manuel qualité permet de décrire l’organisation du SMQ du service qualité des transformations.

    Il comporte quatre principales parties :
         La politique qualité
         La cartographie des processus
         Les fiches de description des processus
         Le chainage du système documentaire

    5.4.6 Validation et Capitalisation du système documentaire:

    DocInfo est un outil commun de GED qui permet d’assurer la traçabilité des documents.

    Dans le cadre de mon sujet de stage, l’outil DocInfo m’a permis de :
         Valider le système documentaire
         Capitaliser et partager le système documentaire

    L’outil DocInfo permet de classer les documents selon les :
    Communautés : qui sont les différents services du groupe PSA
    Domaines : Catégories des documents (communication, référentiels … etc.)

                                                                                                                
                                                                                                                      Figure 21 : Domaines DocInfo     [10]

    a)    Capitalisation du système documentaire

    Une fois le système documentaire a été créé, il a été capitalisé et partagé avec toutes les parties intéressées grasse à l’outil DocInfo.
    Cet outil permet d’assurer la traçabilité des documents en précisant les informations suivantes :

     
                                                                                         

                                                                                                          Figure 22 : Capitalisation des documents sur DocInfo [10]

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    b)    Validation du système documentaire

    Afin de valider le système documentaire, des réunions ont été organisées avec toutes les parties intéressées, pour avoir leur accord sur toutes les activités réalisées par le service qualité des transformations.

    Les réunions qui ont été organisées à ce propos, étaient d’une grande utilité car elles ont permis d’apporter des améliorations importantes aux processus du service qualité des transformations.
     
                                                                                                                      

                                                                                                                Figure 23 : Réunions pour la  validation du SMQ [10]


    Par la suite un circuit de validation a été lancé sur DocInfo pour chacun des documents.
    Le circuit de validation d’un document permet de le faire approuver par toutes les parties intéréssées, afin d'obtenir un document conforme aux attentes de chacune d'entre elles.
     
                                                                                          
                                                                                                                Figure 24 : Circuit de validation sur DocInfo     [10]

    5.4.7 Modulation des processus sous ARIS Business Designer

     


    ARIS est un outil qui permet de décrire les modes de fonctionnement (ex : processus) dans un langage accessible à de non informaticiens.

    Les organisations métier sont souvent à l’origine de ces besoins de modélisation ; il s’agit alors d’assurer la maîtrise des modes de fonctionnement, pour améliorer leur efficacité, leur cohérence et leur transversalité.

    La modélisation des processus métier se justifie également dans un contexte de projet SI (création ou refonte d’applications informatiques), pour analyser et formaliser les besoins métier.


                                                                                                                                   


    L’outil ARIS a été utilisé car il permet d’une part de faire le chainage entre les différents documents du SMQ des transformations, et d’autre part de rendre le SMQ plus accessible, facilement compréhensible et mieux organisé.
     
    ARIS permet de modéliser les processus métier sur 4 niveaux :

                                                                                         

                                                                                                                           Figure 25 : Les 4 niveaux de modélisation [10]

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    Conclusion


    Ce stage a été l'occasion de mettre en application et de valider les connaissances acquises au long de mon cursus à l’Université de Technologie de Compiègne.

    En particulier, le Management de Projet que j’ai mis en pratique de façon directe.

     Le projet que je me suis vu confier m’a permis d’observer des applications concrètes de la Qualité, et de structurer mon travail afin d'en suivre l'avancement pas à pas et de n’omettre aucun détail.

    Bien que ce projet ait été réalisé au sein du service qualité des transformations, il m’a permis de travailler en collaboration avec tous les corps de métiers, des ingénieurs et techniciens qualité, des chefs d’entité ou des responsables méthodes.

    Sur le plan humain, ce stage effectué dans un univers nouveau, au sein d'une équipe conviviale, restera une expérience enrichissante.

    Le bilan de mon stage est très positif. En effet la période passée au sein du service qualité des transformations a façonné ma vision des problèmes. Désormais leur approche et leur résolution obéissent à une procédure, sont sujets à une planification et donnent lieu à une analyse prenant en compte toutes les variables du problème.

    De ce stage j’ai tiré un enseignement, la qualité ne peut pas être limitée seulement à la création des standards à respecter, mais elle est plutôt une condition sine qua non à la pérennité pour une entreprise. PSA est une entreprise où la qualité fait partie des principes de sa culture.

    Ce stage m’a permis de prendre confiance en moi et d’être plus sûr de mes résultats et de mes choix, cela s’est concrétisé par de nombreuses prises de décisions professionnelles qui ont abouti à un résultat. Ce résultat qui est la réalisation de l’ensemble des missions qui m’ont été confiées tout au long de la période de stage ainsi que l’accomplissement total de mon projet. Les objectifs fixés au début du projet ont été atteints dans les délais.

    Ce stage m’a conforté dans mon choix professionnel qui est de devenir un responsable qualité.

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    Bibliographie



    Documents internes PSA :

                                    
    o         [1] Directive: Exigences Qualité pour les transformations véhicules post Unités Terminales (Dernier accès le 06/05/2012)

    o         [2] Procédure: Transformation post UT véhicules au tarif constructeur (Dernier accès le 06/05/2012)

    o         [3] Procédure: Transformation post UT véhicules au tarif constructeur (Dernier accès le 06/05/2012)

    Intranet :

    o         [4] Le manuel qualité de la production (Consulté le 25/04/2012)

    o        [5] La politique qualité PSA (Consulté le 22/04/2012)

     
      Webographie :

    o    [6] Le groupe PSA: http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/  (Consulté le 27/02/2012)
       
    o        [7] Norme ISO 9001 version 2008: http://sagaweb.afnor.org/sagapdf/FA145966-FR-1465112.pdf  (Consulté le 04/03/2012)

    o        [8] Outil d'autodiagnostic sur la mise en application du fascicule de documentation FDX 50-819: www.utc.fr/master-qualite , puis "Travaux" "Qualité-Management". (Consulté le 13/05/2012)

    o        [9] normes automobiles : http://normes.inetpsa.com/normes/ (Consulté le 21/04/2012)

    o        [10] Intranet PSA: http://portail.inetpsa.com/ (Dernier accès le 16/05/2012)

    o    [11] ELHOSNI Driss, Création d’un système de management de la qualité conforme aux exigences de la norme ISO 9001 pour le service qualité des transformations PSA, Stage professionnel de fin d’études, MASTER   
                   Management de la Qualité (MQ-M2), UTC, 2011-2012 [En ligne]. Disponible sur l’internet : www.utc.fr Ref n° 224

    o   [12] ADECHIAN Gisèle, CHOLELE Alfredo, COMAN Andra, DROUCHE Leila, SIEMBIDA Floriane, Outil d'autodiagnostic pour une "Qualité Rentable" : Mise en synergie du Lean Management et l'ISO 9001 (FDX50-819), Projet
                   d'Intégration, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2), UTC, 2011-2012 [En ligne]. Disponible sur l’internet : www.utc.fr Ref n° 204

    o   [13] Exigences particulières pour l’application de l’ISO 9001 : 2000 http://andrex.chez-alice.fr/exemple1.htm (Consulté le 29/05/2012)

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    Annexes


    NOTE DE CLARIFICATION

    Création d’un SMQ conforme aux exigences de la norme ISO 9001 Pour le service qualité des transformations PSA PEUGEOT CITROEN

    1. CONTEXTE
    Le service qualité des transformations PSA a été créé en Mars 2011 dans le but de maitriser la diversité des transformations, et de mettre en place un processus robuste de management de la qualité des transformations non pilotées par la Direction des Programmes induisant des risques qualité et problèmes de pièces de rechange et garantie.

    Mon projet fut orienté vers la création d’un SMQ conforme aux exigences de la norme ISO 9001 pour le service qualité des transformations.

    Et ceci car le service qualité des transformations, jusqu’à la date de mon arrivée en stage il ne disposait toujours pas d’un système de management de la qualité conforme aux exigences de la norme ISO 9001.

    2. DONNEES D’ENTREE
    • Politique qualité
    • Directive: Exigences Qualité pour les transformations véhicules post Unités Terminales
    • Procédure: Transformation post UT  véhicules au tarif constructeur
    • Norme ISO 9001

    3. PRODUIT DU PROJET
    • Système documentaire (Cartographie du processus, Procédure, Standards, Manuel qualité)
    • Rapport de projet (papier, html)
    • Posters A0,

    4. OBJECTIFS
    • Créer un SMQ conforme aux exigences de l’ISO 9001 pour maitriser la qualité des transformations PSA Peugeot Citroën.

    • Délai du projet :
    6 mois, du 20 Février au 20 Aout 2012

    • Dates clés :
    Jalon 1 le 02Mars,  Jalon 2 le 9Mars,  Jalon 3 le 23Mars,
    Jalon 4 le 06Avril,  Jalon 5 le 20Avril, Jalon 6 le 23 Mai.

    5. ACTEURS DU PROJET
    • Tuteur du projet : Francis HIGELIN
    • Suiveur du projet : Gilbert FARGES
    • Maitre d’ouvrage : Le service qualité des transformations PSA
    • Maitre d’œuvre : Driss ELHOSNI
    • Collaborateur : Anne WATTIEZ

    6. CONSEQUENCES ATTENDUES
    • Mise en pratique des connaissances acquises dans le cadre du master sur le SMQ.
    • Mise en pratique des capacités de gestion de projet, de  travail en équipe et de   
       communication.

    7. CONTRAINTES DU PROJET
    • Réglementation
    • Confidentialité
    • Respect des délais et des jalons
    • Organisation des réunions

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