Glossaire
| C2E : Commited to Excellence |
DD : Développement Durable |
EEA : EFQM Excellence Award |
EFQM : European
Foundation for Quality Management |
| ISO : International Standart
Organisation |
PME/PMI : Petite et Moyenne Entreprise |
R4E : Recognized for Excellence |
RSE :
Responsabilité Sociétale des Entreprises |
De la naissance
en 1992, d’un cadre méthodologique destiné à promouvoir
l’excellence, dénommé l’EFQM, à sa révision en 2010,
ainsi que de l’émergence de l’ISO 26 000 cette même
année, la question se pose, de savoir si elles peuvent être
solubles l’une dans l’autre.
La méthode visera, au travers du
décryptage de l’ISO 26 000, et des chapitres de l’EFQM de
les rendre soluble l’une dans l’autre pour permettre aux
organisations, d’avoir un guide homogène à la structure de
l’ISO 26 000, de l’EFQM ou d’un autre, pour faciliter la
mise en place de la RSE dans l’organisation avec ses parties
prenantes.
L’enjeu de cette course à l’excellence
dans une mondialisation à la concurrence effrénée, est de
parvenir à se démarquer des autres pour pérenniser
l’entreprise pour tendre vers un monde viable, vivable,
équitable, en un mot durable.
L’ISO 26 000 qui prône la responsabilité
sociétale et environnementale, devrait permettre à l’EFQM de
parfaire son excellence dans ses différents domaines, ou
inversement.
Ce Guide permettra de tendre vers la mise
en place des directives de l’ISO 26 000, dans le cadre de la
méthodologie de l’EFQM, ou inversement pour permettre à
l’organisation de s’adjoindre l’efficience dans le domaine
sociétale et environnementale.
Retour sommaire
Chapitre 1 : Association de
la Responsabilité Sociétale à un modèle d'excellence
C’est en 1992 que
naissait l’EFQM (European Foundation for Quality Management) et
paraissait la première version du modèle de management par la
qualité totale et la recherche de l’excellence. Depuis, ce
référentiel est resté constant par rapport à ses fondements et à
la norme
[1]. En
novembre 2010, la norme ISO 26000 relative à la responsabilité
sociétale des entreprises était publiée.
Le projet consiste donc à étudier les deux
référentiels en parallèle pour aboutir à une approche de
clarification : quelles sont les oppositions ? Quelles sont les
complémentarités ? Ainsi, suite à cette analyse de
rapprochement, la création d’un guide au bénéfice des
organisations permettrait d’agir de façon cohérente et
efficiente sans se disperser entre l’ISO 26 000 et l’EFQM.
1.
L'EFQM : le modèle d'excellence des organisations
Objectif du modèle
Lorsqu’une entreprise
veut s’engager dans la recherche d’une « qualité totale », il
est difficile de satisfaire ses clients, son personnel et ses
actionnaires, c’est pourquoi l’EFQM, fondation à but non
lucratif créée en 1988, propose un modèle fondé sur neuf
critères qui permettent d’évaluer le progrès. Pour atteindre
cette « excellence », il va être impératif de mettre en place
des processus structurés, tout en continuant à former, innover
et améliorer. De plus, les organisations doivent entretenir des
relations ayant un effet mutuellement bénéfique avec leurs
fournisseurs et doivent être au premier plan dans sa prise en
compte de l’environnement. Pour cela il va falloir élaborer un
cadre de référence pour sa réussite
[2]
[3].
L’EFQM propose un cadre de référence
managérial pour le système de management de l’organisation non
prescriptif qui permet :
- D’évaluer leur niveau de maturité, de les aider à
identifier et comprendre leurs points forts et leurs
opportunités par rapport à la vision ;
- De fournir un mode de lecture commun des principes
organisationnels pour faciliter la communication efficace ;
- De prendre en compte les initiatives existantes et
planifiées, d’éliminer les doublons et d’identifier les
décalages ;
- De fournir un cadre de référence pour construire le
système de management de l’organisation [4].
L’approche du modèle EFQM comprend trois composants intégrés :
- Les Concepts Fondamentaux de l’excellence : principes de
base pour obtenir une excellence durable pour toutes les
organisations ;
- Le modèle d’excellence de l’EFQM : définir un cadre de
travail destiné à aider les organisations à mettre en
pratique les Concepts Fondamentaux et la logique RADAR ;
- La logique RADAR：définir un cadre de travail pour une
évaluation dynamique et un outil de management puissant pour
atteindre l’excellence durable [4].
L’utilisation de l’ensemble de ces composants, permet à tous les
types d’organisations (taille et secteur divers), de développer
une culture d’excellence et d’obtenir une cohérence de
management afin d’aboutir à un cycle d’innovation pour améliorer
ses résultats
[4].
Figure 1 : Amélioration continue [5]
Les Concepts Fondamentaux
sont des bases pour décrire les caractéristiques auxquelles
doivent répondre les organisations d’Excellence
[4]:
- Atteindre des résultats équilibrés qui correspondent à
dépasser les attentes de leurs parties prenantes ;
- Créer de la valeur en appréciant et en anticipant leurs
attentes pour les clients ;
- Diriger de façon visionnaire, inspirée et intègre ;
- Manager par les processus : utiliser un mode de prise de
décision basé sur les faits pour créer des résultats
équilibrés et durables ;
- Réussir par l’implication du personnel en créant une
culture d’autonomie en vue d’équilibrer l’intérêt des
résultats entre l’organisation et le personnel ;
- Inciter à la créativité et à l’innovation ;
- Développer les partenariats.
Le Modèle d’Excellence aide au management afin de
comprendre les relations de causes à effet entre ce que
réalise l’Organisation et ses résultats. Ce modèle est ainsi
basé sur neuf critères. Cinq sont des facteurs et quatre des
résultats.
Les facteurs couvrent les domaines
d’activités de l’organisation et le mode opératoire, ils entrent
dans l’amélioration continue à l’aide des résultats qui
proviennent de la réalisation découlant des facteurs. Cette
amélioration continue, montre bien l’importance de l’innovation,
de la créativité, de la formation et surtout de la relation que
doit avoir les collaborateurs, clients et fournisseurs de
l’organisation
[4] [5].
Figure 2 : Le modèle EFQM [3]
L’établissement de ce cadre de référence permet
de mettre en place la conformité du produit ou du service et donc
de satisfaire l’ensemble des parties prenantes [5]
[6].
Leadership : Responsabilités de la direction en
matière de qualité
Système de management par le processus
Politique et stratégie : Politique et objectifs qualité
Partenariats et ressources : Achats, ressources et
infrastructures
Processus : Maîtrise et amélioration des processus des
produits et des services
Résultats pour les clients : Niveau de satisfaction des
clients
Niveau de qualité des produits
Résultats pour le personnel : Niveau de réussite du
déploiement de la stratégie par rapport aux besoins et attentes
du personnel
Résultats pour les collectivités : Evaluation de la
réponse aux attentes et aux besoins des parties prenantes
externes concernées
Résultats des performances clés : Résultats liés à la
politique qualité
Résultats liés au processus
La logique RADAR, permet une évaluation
dynamique, qui donne une approche structurelle à l’interprétation
de la performance d’une Organisation.
La croissance de reconnaissance de l’EFQM
Le modèle d’excellence EFQM aide plus de 30 000
organisations dans le monde entier pour chercher l’excellence dans
le management de la qualité.
Figure 3 : Diagramme des organisations
ayant reçu la reconnaissance de l'EFQM [7]
La figure 3 montre, en
2011, le nombre des organisations qui ont reçu la reconnaissance
de l’EFQM a augmenté de 50% par rapport à 2007. De plus, le
nombre d’organisations qui y participent, augmente de plus de
70% par rapport à l’année 2010.
Le prix EFQM a gagné pour la troisième fois
la « reconnaissance pour l’excellence » in Bbest en Novembre
2011.
Figure 4 : Diagramme des lauréats des Award Winner EFQM selon
les pays [8]
La figure 4 présente que
la France ne dispose que de cinq entreprises lauréates du prix
EFQM. La France se situe au cinquième rang par rapport aux
autres pays européens. D’après ce graphique, il n’y a pas
beaucoup d’entreprises qui ont réussi à avoir le prix EFQM
depuis 1992 (début de l’EFQM).
Figure 5 : Nombre de visites sur le site EFQM [7]
Suivant la figure 5, depuis 2009, les visites
sur le site de l’EFQM ont augmenté de 20 000 par mois jusqu’à plus
de 25 000 en 2011 [7].
Par conséquent, de plus en plus d’entreprises
veulent passer et s’intéressent à l’EFQM.
L’introduction de l’EFQM
Qui est concerné par l'EFQM ?
Toutes les entreprises peuvent utiliser ce
modèle de management : plus de 30 000 entreprises européennes
pratiquent le modèle EFQM au quotidien, dont 10 000 PME [9].
Les catégories du Prix Européen EFQM comportent
par ailleurs 5 catégories, qui permettent de valoriser toutes les
typologies de candidatures :
- Grandes entreprises,
- Unités opérationnelles,
- Secteurs publics,
- PME filiale de groupe,
- PME indépendante.
Les bénéfices de l'EFQM
Intégrer l’EFQM, présente
plusieurs avantages pour l’organisation :
- Partager une culture commune de la performance,
- S’approprier les meilleures pratiques d’entreprise,
- Intégrer et dynamiser les démarches de progrès,
- Optimiser les processus de l’entreprise,
- Accompagner l’internationalisation des marchés et
l’évolution de leurs besoins,
- Se comporter en entreprise citoyenne et anticiper les
contraintes réglementaires...
Trois niveaux EFQM de reconnaissance de l’excellence
1. Le Prix EFQM de l’Excellence (EEA :
EFQM Excellence Award)
Le Prix EEA est l’une des plus prestigieuses récompenses
européennes qui vient distinguer l’excellence des organisations.
C’est le niveau suprême du dispositif EFQM de Reconnaissance de
l’Excellence. Ce prix est délivré tous les ans depuis 1992. Les
candidats à ce prix sont généralement dans le groupe de tête des
organisations ayant atteint des standards de qualité de niveau
mondial. Il existe des catégories séparées pour les grandes
organisations, les unités opérationnelles, les entreprises de
service public, ainsi que pour les PME/PMI.
2. La Reconnaissance de l’Excellence
(R4E : Recognized for Excellence)
Ce niveau permet aux candidats de profiter d’une approche
structurée pour identifier leurs forces et domaines
d’amélioration.
3. L’Engagement vers l’Excellence (C2E
: Commited to Excellence)
Ce niveau a été conçu pour les organisations qui se situent au
début de leur chemin vers l’excellence. On y insiste sur l’aide
apportée aux organisations pour comprendre leur niveau présent
de performance et pour établir les priorités d’amélioration. Ce
niveau est basé sur un processus en deux stades.
Les prix français Qualité et Performance
VS Les Prix Européens EFQM
|
|
PFQP
|
EFQM
|
|
Bénéfices
|
- Identifier à partir
du score global les forces et les pistes
d’amélioration suite à la phase d’évaluation
menée par une équipe nationale,
|
- Identifier à partir
du score global les forces et les pistes
d’amélioration suite à la phase complète
d’évaluation EFQM menée par une équipe
internationale,
|
- Tirer partie du
processus structuré de scoring pour construire
les grands axes d’amélioration,
|
- Bénéficier d’une
communication nationale en cas de succès.
|
- Bénéficier d’une
communication nationale/européenne
en cas de succès.
|
|
Qui est concerné ?
|
- Ouvert à toute entité
du secteur privé ou public de moins de 500
personnes, quel que soit son domaine
d’activités.
- Concours national
auquel participent les lauréats des Prix
organisés préalablement au sein des régions
françaises (PRQP).
|
- Ouvert à toutes les
entreprises
Grandes entreprises
Unités opérationnelles
Secteurs publics
PME filiale de groupe
PME indépendante.
|
|
Comment postuler ?
|
- Constituer un dossier
détaillé de présentation,
- Faire réaliser une
évaluation par une équipe de 3 à 5 évaluateurs
qualifiés,
- Se voir attribuer un
prix pour le candidat ayant obtenu le meilleur
score,
- Communiquer sur
l’obtention du prix.
|
- L'entreprise fait
acte de candidature,
- Le jury d'experts de
l'association EFQM attribue une note théorique
au dossier, moyennant l'obtention d'une note
supérieure au seuil fixé, une équipe de 3 à 5
évaluateurs qualifiés EFQM entreprend une
semaine de visite d'évaluation,
- L'équipe EFQM établit
un rapport d'évaluation détaillé,
- Le jury examine les
rapports d'évaluation et décide de
l'attribution des Prix EFQM,
- Les candidats retenus
se voient décerner l'un des Prix EFQM lors de
la cérémonie des Awards,
- L'entreprise peut
communiquer et retirer les bénéfices de
l'obtention de son Prix.
|
Comparaison entre ISO 9001 (1994),
ISO 9001 (2000), EFQM
Selon la figure 6, le modèle EFQM est un
système plus complet que l’ISO 9001, qui a pour principal objectif
de chercher l’excellence dans tous les domaines [10].
Figure 6 : Comparaison de l'ISO 9001 (1994,
2000) et l'EFQM [10]
Place de l’EFQM dans le système normatif
Pour une organisation, le
fait de passer d’un système ISO 9001 à l’EFQM, est avant tout
pour avoir un modèle plus large englobant plus de domaines,
comme le leadership, la veille concurrentielle, l’innovation, ….
De plus, l’EFQM propose des idées de progrès que les
entreprises, selon leurs activités, peuvent suivre ou non. Il
propose également un autodiagnostic pour mesurer les objectifs
et les processus permettant de les atteindre.
En règle générale l’ISO s’appuie
principalement sur les processus qui n’est qu’un des neuf
critères de l’EFQM ce qui donne donc une vision plus globale,
qui n’hésite pas à englober tous les acteurs externes et
internes de l’organisation.
2.
L'ISO 26 000 : La Responsabilité Sociétale des
Organisations
L’ISO 26 000 est l’unique
norme internationale à ce jour présentant les lignes directrices
et les recommandations pour tous les types d’organisations
(quelle que soit sa taille, son secteur d’activités ou sa
localisation) qui cherchent à appliquer la responsabilité
sociétale.
Elle a été publiée en novembre 2010 après
cinq années de négociations avec beaucoup de parties prenantes
du monde entier (plus de 90 pays) pour encourager les
organisations à aller au-delà du simple respect des lois.
Aujourd’hui, les entreprises prennent de plus
en plus conscience de la nécessité d’adopter un comportement
responsable au sein de leur entreprise mais aussi avec leurs
parties prenantes. Ainsi l’ISO 26 000 est une innovation au
niveau mondial puisqu’elle permet de répondre à cette prise de
conscience en développant l’aspect du développement durable au
croisement des trois préoccupations suivantes (figure 7) :
-
Sociales en répondant aux besoins de la
société en termes d’accessibilité pour tous au confort et à
la qualité de vie dans l’habitat, de diversité (personnel
féminin, étranger, moins valide),
-
Économiques : réduction des coûts et des
délais tout en améliorant la qualité grâce à une
organisation interne efficace de la qualité dans
l’entreprise,
-
Environnementales en réduisant les
nuisances, les pollutions, les déchets produits…
Figure 7 : Le développement durable
[11]
Le croisement de deux
grandes préoccupations donne naissance au développement :
- Vivable (environnement + social) c'est-à-dire assurer un
cadre de vie acceptable,
- Viable (économie + environnement) pour permettre à long
terme et de façon auto suffisante une croissance économique
basée sur des ressources renouvelables,
- Équitable (économie + social) afin d’allier la croissance
économique au respect des Droits de l’Homme, de parvenir à
une plus grande équité notamment dans le commerce mondial.
L’ISO 26 000 ne comprend aucune exigence et
ne peut donc pas aboutir à une certification contrairement à
beaucoup de normes ISO
[12] [13]. Cependant, elle peut apporter de
nombreux avantages pour une organisation souhaitant intégrer la
responsabilité sociétale
[12] :
- Une bonne image de marque auprès d’autres entreprises,
- Fidélisation de ses clients, en les satisfaisant et en
instaurant un climat de confiance,
- Maintien de la motivation et de l’engagement de son
personnel ainsi que de sa productivité,
- Valorisation de son savoir faire,
- Obtention d’une reconnaissance internationale.
Ainsi l’ISO 26 000 s’intègre dans une
démarche de progrès pour améliorer la performance d’une
organisation puisqu’elle permet d’augmenter son efficacité, son
efficience et sa qualité perçue auprès de ses clients.
Pour ce faire, elle aborde sept grands
domaines comme montré sur la figure 8. Le domaine de
la gouvernance se situe au centre car il s’agit du système par
lequel l’organisation va prendre et appliquer ses décisions
vis-à-vis des autres domaines
[12].
Figure 8 : Les sept domaines de l'ISO 26
000 [12]
La démarche à
entreprendre pour intégrer ces sept domaines doit se faire de
manière holistique, c'est-à-dire que l’organisation doit
considérer la totalité de ces domaines et ne doit pas se
focaliser sur un seul uniquement.
La figure 9 permet de mieux visualiser et de
comprendre chaque chapitre (dans la figure, le terme chapitre
est désigné par « article ») de la norme ISO 26 000. Les
différents liens unissant chaque chapitre sont représentés. Pour
pouvoir intégrer les sept principes de la responsabilité
sociétale (chapitre 4), il faut :
- Avoir saisi les deux pratiques fondamentales présentées
dans le chapitre 5,
- Mettre en œuvre les actions et attentes associées pour les
sept questions centrales (chapitre 6),
- Intégrer la responsabilité sociétale dans l’ensemble de
l’organisation à l’aide du chapitre 7,
- Prendre exemple avec les annexes.
Ces différents chapitres de la norme
permettent donc de constituer la notion de développement durable
à intégrer dans la politique de l’organisation.
Figure 9 : Vue d'ensemble de l'ISO 26 000
[12]
3.
Les enjeux de l'association de la Responsabilité
Sociétale et de l'excellence
Construire, déployer et
rendre mesurable une stratégie équilibrée qui dresse tous les
enjeux liés aux parties prenantes de l’organisation (ses
clients, ses actionnaires, son personnel, ses partenaires, la
Société) : voici aujourd’hui le véritable défi des démarches
qualité globales. [Afnor]
Le guide va permettre aujourd’hui de relever
ce défi. Grâce au modèle de l’EFQM et aux domaines d’action de
l’ISO 26 000, vous pouvez en effet désormais faire progresser
votre organisation à son rythme et en liaison avec les grands
référentiels internationaux.
Ce guide permettra de systématiser les
pratiques RSE et vous permettra d’effectuer un diagnostic à
360°, de détecter et de généraliser les bonnes pratiques. Ainsi
comme l’EFQM est un outil de performance orienté vers toutes les
parties prenantes et promoteur de résultats durables et que
vis-à-vis de l’ISO 26 000, une entreprise dite excellente
possédera déjà un bon niveau selon les domaines d’actions de
l’ISO 26 000, il serait intéressant de rendre soluble l’un dans
l’autre, pour donner aux utilisateurs de l’EFQM, un outil de
performance en matière de RSE, ou inversement, d’intégrer à
l’ISO 26 000 le modèle EFQM.
Ce guide a pour but de développer les bons
outils de reconnaissance pour satisfaire aux besoins internes et
externes de valorisation de l’excellence des pratiques orientées
«parties prenantes» et porteuses de résultats durables.
Dans les sociétés du CAC
40, les principaux constats au niveau de la RSE sont les
suivants :
- La mobilisation ou l’implication des collaborateurs n’est
toujours pas présentée comme un enjeu «stratégique »,
- Les indicateurs concrets et précis sont rares,
- Les actions présentées ont un périmètre restreint et sont
présentées « en ordre dispersé »,
- Les ressources mises en œuvre pour déployer la stratégie
semblent limitées,
- L’approche partenariale est peu développée,
- Dans la forme, les rapports laissent peu de place à
l’expression des salariés.
L’étude exhaustive des rapports du
développement durable 2008 du CAC 40 montre que les
leaders de l’économie française n’ont pas encore une
communication globale sur le développement durable qui permette
aux observateurs de mesurer la place stratégique qu’il occupe et
les efforts mis en œuvre pour y associer les salariés.
De plus, une étude sur 600 lauréats de l’EFQM
en 5 ans, a montré une croissance de plus de 44% de leur
capitalisation boursière, de plus de 48% de leur bénéfice
d’exploitation, de plus de 37% de leurs ventes, des résultats
similaires pour une PME et grandes entreprises.
Plus de 30 000 entreprises européennes se sont engagées dans
l’excellence dont 10 000 PME
[7].
L’appartenance à l’EFQM, permet des éléments
de comparaison par rapport aux autres, l’identification et le
partage des « bonnes pratiques», la facilité de se comparer à
d’autres organisations grâce à un référentiel Européen reconnu.
L’attrait des entreprises à intégrer la RSE
tient à donner une image de marque et susciter l’intérêt des
clients pour ses valeurs, et ainsi capter des marchés.
En conclusion, c’est une véritable gestion du
changement qu’il faut engager, un projet d’entreprise à part
entière, qui implique, dans la durée, la direction de
l’entreprise, le management et toutes les équipes. La tâche est
complexe compte tenu des effectifs à toucher, de la complexité
des sujets à traiter, des dimensions interculturelles et
internationales.
Chapitre 2 : Réalisation
d'un guide intégrant la Responsabilité Sociétale à un
modèle d'excellence
1.
La stratégie
choisie pour l'élaboration du guide
Afin de donner du sens et d’accéder à une
vision plus claire sur la stratégie globale du projet, une
Planification Dynamique Stratégique est nécessaire (figure 10).
Figure 10 : PDS du projet [5]
Lors de l’établissement
de notre stratégie, une étude des risques a été effectuée pour
éviter les mauvaises interprétations de notre problématique et
ainsi trouver des alternatives possibles pour agir en
conséquence.
Dans le cadre du projet
de mise en place d’un guide, plusieurs actions ont été retenues
afin de mener à bien le cahier des charges, après de multiples
réflexions sur le choix de la direction à prendre.
L’EFQM basé sur des facteurs et des
résultats, semble plus intéressant pour y intégrer en lui les
exigences de la norme ISO 26 000, plutôt que l’inverse, où le
mode de questions de l’EFQM serait plus difficile à mettre sous
la forme d’une norme comme l’ISO 26 000 (par manque de temps
entre autre).
Le but va ainsi consister à fondre la norme
ISO 26 000 et la modéliser en EFQM, en créant un guide annexe à
l’EFQM, reprenant la même mise en forme.
Ceci permettra ainsi aux entreprises et/ou
organisations de ne plus à avoir à choisir entre EFQM et ISO 26
000 mais d’aller plus loin encore que chacune d’entre elle dans
leurs domaines respectifs.
2.
Justification d'intégrer
l'ISO 26 000 sous le modèle EFQM et non l'inverse
Le projet aurait pu
consister à intégrer l’EFQM sous la forme de l’ISO 26 000 mais
les raisons suivantes justifient le choix inverse consistant à
fondre l’ISO 26 000 sous forme EFQM et l’intégrer en annexe de
celui ci :
-
L’ISO 26 000 est une norme déjà lourde et
longue dans sa lecture ainsi les entreprises ayant l’EFQM et
voulant intégrer l’ISO 26 000 dans leur excellence auront
les lignes directrices à respecter sous forme de points,
- Les entreprises seraient plus motivées à intégrer l’EFQM
dans leur politique (et par conséquent, prendre connaissance
de l’annexe) pour permettre de s’évaluer avec les autres
organisations utilisant le modèle EFQM, et obtenir un prix de
la qualité, sachant que l’ISO 26 000 n’est pas certifiable,
-
Certains points de l’ISO 26 000 répondant
à l’excellence ne sont pas intégrés dans l’EFQM,
-
Ce guide s’accorde avec l’ISO 50 001 qui
vise à améliorer la performance énergétique de toute
organisation. L’ISO 50 001 donne les lignes directrices pour
développer une gestion méthodique de l’énergie afin de
privilégier la performance énergétique. Sa mise en place est
donc une source d’économie énergétique potentielle pour les
entreprises,
-
La méthodologie du projet respecte le
développement durable.
3.
Un guide crédible et progressif
a.
Les étapes de l'élaboration du guide
Ce guide va permettre la
transcription de la norme ISO 26 000 en modèle EFQM, rendant
ainsi la norme moins lourde, mesurable et plus facile à
appliquer. Pour cela, il sera repris la trame de l’EFQM avec la
mise en place de questions permettant à l’organisation de mettre
en place des indicateurs.
Pour cela, cinq étapes sont nécessaires :
- Décrypter le modèle EFQM,
- Décrypter l’ISO 26 000,
- Répartir les exigences de l’ISO 26 000 dans les cinq
facteurs de l’EFQM,
- Trouver les indicateurs liés aux exigences de l’ISO 26 000
pour la partie résultats,
- Créer des questions pertinentes.
Le tableau suivant présente la méthode et la
justification des différentes étapes à réaliser.
|
Etapes
|
Comment ?
|
Pourquoi ?
|
|
Décrypter
le modèle EFQM
|
Trouver
les éléments fondamentaux
Identifier
les actions à entreprendre
|
Pour
alléger la compréhension
Pour
faire ressortir les principaux items
|
|
Décrypter
l’ISO 26000
|
Trouver
les éléments fondamentaux
Identifier
les actions à entreprendre
|
Pour
alléger la compréhension
Pour
faire ressortir les principaux items
|
|
Répartir
les exigences de l’ISO 26000 dans les 5 facteurs
de l’EFQM
|
Utiliser
le modèle EFQM avec les 5 facteurs qui sont
les domaines d’activités de l’organisation et le
mode opératoire pour répartir les exigences de l’ISO
26000
Reprendre
la forme de l’EFQM
Construire
un tableau reprenant les exigences ISO 26000
|
Pour
rendre la norme et le modèle complémentaire plus
facile à mettre en œuvre ensemble.
Pour
clarifier l’ISO26 000
Pour
plus de clarté par exigence
|
|
Trouver
les indicateurs aux exigences de l’ISO 26000 pour
la partie résultats
|
Reprendre
le tableau précédent avec les exigences et trouver
des indicateurs de résultats
|
Pour
rendre mesurable la norme selon les exigences du
modèle EFQM
|
|
Créer
des questions pertinentes
|
En se
basant sur les indicateurs
|
Pour que
l’organisation s’assure de la bonne application de
la norme
|
La figure 11 permet de résumer
la méthodologie utilisée pour créer le guide.
Figure 11 : Méthodologie utilisée [5]
Lors de l’élaboration du guide, un planning a également
été mis en place afin de répondre au cahier des charges en
temps voulu.
De même, les difficultés potentiellement rencontrées lors du
projet ont été listées pour permettre de mieux les comprendre et
de les gérer pour pouvoir continuer à bien le projet.
b. Présentation et utilisation du guide
Le guide de l’ISO 26000, est un fascicule, qui
permet de s ‘évaluer sur la RSE. Il contient plusieurs chapitres
repris du modèle EFQM :
Les cinq facteurs :
- Le Leadership
- La Stratégie
- Le Personnel
- Les Partenariats et les Ressources
- Les Processus, Les produits et les Services
Les quatre indicateurs :
- Les Résultats pour les Clients
- Les Résultats pour le Personnel
- Les Résultats pour la Collectivité
- Les Résultats Clefs
Chaque sous-domaine du chapitre 6 de l’ISO 26
000 est replacé dans le facteur lui correspondant, et aussi dans
les indicateurs. Cette répartition permet de mieux comprendre ce
que l’ISO 26 000 attend des organisations, et à quels facteurs
elle s’applique.
Ce modèle va permettre à une organisation de
s’évaluer en matière de RSE. Car pour chaque critère, une
organisation se doit de répondre aux questions posées, qui
viennent chacune d’elle de l’ISO 26 000. Pour chaque sous
domaine de l’ISO 26 000, une question globale est posée, qui
elle même est subdivisée en plusieurs sous questions, ce qui va
permettre à une organisation de pouvoir mettre en place, et
regarder si elle met déjà en application les exigences de l’ISO
26 000.
4.
Exploitation du guide
a.
Exemple pour le critère Leadership
« Les « Organisations excellentes » ont
des dirigeants qui façonnent le futur et le font devenir
réalité, en agissant d’une manière remarquable en incarnant
leurs valeurs et leur éthique, et en inspirant confiance à
tout moment. Ils font preuve de flexibilité et permettent à
l’Organisation d’anticiper et de réagir de façon opportune
pour assurer son succès continu » [6].
- 1a. La direction se doit d'avoir un devoir de vigilance à
l'égard des communautés humaines auprès desquelles elles
opèrent, en particulier dans les pays où ces droits sont mal
respectés. (art 6.3.3)
- Un devoir de vigilance doit englober une politique des
droits de l'Homme qui fournisse des lignes directrices.
- Un devoir de vigilance doit englober un moyen
d'évaluer l'incidence des activités proposées sur les
droits de l'Homme, un moyen d'intégrer la politique, des
moyens d'effectuer un suivi des performances afin de
réaliser les ajustements nécessaires.
- Un devoir de vigilance doit englober des actions
destinées à traiter les impacts négatifs de ses
décisions et activités.
- 1b. La direction doit mettre en place des interlocuteurs
spécifiques, et faire preuve de due diligence dans la mise
en œuvre de mesures permettant de prévenir et d’éviter toute
violation ou complicité de violation des droits de l’Homme
et si le cas en est de sanctionner ses actes commis par des
acteurs dont elle est commanditaire ou qui travaille sous
son influence. (art 6.3.4, 5 et 6)
- L'organisation doit faire reposer ses décisions
sur la responsabilité fondamentale du respect des droits
de l'Homme pour en promouvoir et en défendre la
jouissance.
- L'organisation doit examiner les conséquences
potentielles de ses actions à façon que le respect des
droits de l'Homme soit réellement atteint.
- L'organisation doit vérifier que ses règlements
de sécurité respectent les droits de l'Homme et qu'ils
sont en accord avec les normes et standards
internationaux d'application de la loi.
- Les personnels de sécurité (employés, personnel
sous contrat ou sous-traitant) doivent avoir reçu une
formation adéquate, également en accord avec les
standards des droits de l'Homme, et les plaintes
concernant des procédures ou du personnel de sécurité
doivent être traitées et examinées rapidement et, le cas
échéant, de manière indépendante.
- L'organisation exerce son devoir de vigilance
pour garantir qu'elle ne participe pas à des violations
des droits de l'Homme perpétrées par des forces de
l'ordre public, qu'elle ne les facilite pas ou n'en
bénéficie pas.
- L'organisation doit établir des mécanismes de
recours pour son propre usage et pour celui de ses
parties prenantes, ou qu'elle en assure la
disponibilité.
- 1c. La direction se doit d'appliquer et de promouvoir les
normes fondamentales du travail, internationalement reconnues
dans l’OIT, même dans les pays à la législation défaillante,
en refusant les discriminations, le travail forcé ou
l'exploitation, en pratiquant le dialogue social. (art 6.3.7
et 10)
- L'organisation examine ses propres activités et
celles des autres parties au sein de sa sphère d'influence
pour déterminer l'existence éventuelle d'une
discrimination directe ou indirecte.
- L'organisation garantit ne pas contribuer à des
pratiques discriminatoires à travers les relations qui
sont liées à ses activités.
- L'organisation encourage et aide les autres parties
à assumer leur responsabilité de prévention de la
discrimination, en sensibilisant les groupes vulnérables
de leurs droits.
- L'organisation doit contribuer à redresser les
discriminations ou l'héritage d'une discrimination passée,
lorsque cela est réalisable.
- L'organisation doit soutenir les démarches
entreprises pour faciliter l'accès à l'éducation, aux
infrastructures ou aux services sociaux, pour les groupes
ne bénéficiant pas du libre accès.
- L'organisation doit s'assurer de manière
indépendante qu'elle aborde les questions de liberté
d'association et négociation collective, de travail forcé,
d'égalité des chances et non-discrimination et de travail
des enfants.
- 1d. La direction se doit de mettre en place des
partenariats, ou des organisations sous son influence, dans
les pays ayant signé les pactes internationaux relatifs aux
droits civils et politiques, ainsi que des droits économiques,
et sociaux (art 6.3.6, 8 et 9)
- L'organisation doit établir des mécanismes de
recours pour son propre usage et pour celui de ses
parties prenantes, ou qu'elle en assure la
disponibilité.
- L'organisation doit respecter tous les droits
politiques et civils individuels.
- L'organisation évalue les impacts possibles de
ses décisions, activités, produits et services ainsi que
ceux de ses nouveaux projets, sur les droits en
question, y compris les droits de la communauté locale.
- L'organisation ne doit pas limiter, directement
ou indirectement, ou interdire l'accès à un produit
important ou à une ressource essentielle telle que
l'eau.
- Les organisations, selon le cas, envisagent
d'adopter ou de maintenir des politiques spécifiques
pour garantir la distribution efficiente de biens et de
services essentiels lorsque cette distribution est
menacée.
- 1e. Les dirigeants se doivent d’affirmer clairement
leurs volontés de lutter contre la corruption et le
harcèlement quel qu’il soit. (art 6.6.3 et 4)
- L'organisation doit identifier les risques de
corruption, mettre en œuvre, maintenir une politique et
des pratiques contre la corruption et l'extorsion, ainsi
qu’établir et conserver un système efficace de lutte
contre la corruption.
-
L'organisation doit garantir
que son leadership est contre la corruption et assurer
l'engagement, l’encouragement et la supervision de la
mise en œuvre des politiques de lutte contre la
corruption.
-
L'organisation doit agir pour
s'opposer à la corruption en encourageant ceux avec
lesquels elle est en relation pour qu'ils adoptent
également des pratiques de lutte contre la corruption,
et attirer l'attention des autorités compétentes en
matière d'application des lois sur les violations du
droit pénal.
-
L'organisation doit former ses
employés et représentants et les sensibiliser en
matière d'engagements politiques et de contributions
responsables et sur la façon de traiter les conflits
d'intérêt.
-
L'organisation doit être
transparente en politique et en ses activités liées
aux groupes de pression, aux contributions politiques
et à l'engagement politique.
-
L'organisation doit établir et
mettre en œuvre une politique et des lignes
directrices permettant de gérer les activités des
personnes choisies, et interdire les activités qui
impliquent désinformation, fausse déclaration, menace
ou coercition.
- 1f. L'organisation se doit de respecter tous les droits
de propriétés (que se soit intellectuelle, ou physique).
(art 6.6.7).
- L'organisation doit mettre en œuvre une politique
et des pratiques qui promeuvent le respect des droits de
propriété et du savoir traditionnel.
- L'organisation doit mener ses propres
investigations pour être sûre qu'elle est légitimement
en droit de jouir de la propriété ou de la céder.
- L'organisation ne doit pas s'engager dans des
activités qui violent les droits de propriété, y compris
l'abus de position dominante, la contrefaçon et le
piratage.
- L'organisation doit verser une juste compensation
pour la propriété qu'elle acquiert ou dont elle jouit.
- L'organisation doit tenir compte des attentes de
la société, des droits de l'Homme et des besoins
fondamentaux des individus lors de l'exercice et de la
protection de ses droits de propriété intellectuelle et
physique.
b.
Exemple pour la partie résultats pour les clients
Définition
Les « Organisations excellentes » :
- Sont en collaboration avec des parties prenantes, dont
des clients, intégrant la responsabilité sociétale dans leur
politique,
- Répertorient et diminuent les rappels de leur produits
chaque année,
- N’ont pas de procès en cours,
- Répertorient et diminuent chaque année les retours après
vente et rendent accessible le prix de prise en charge du
retour.
6a. Perceptions
- Il s’agit de la perception des clients vis-à-vis de
l’Organisation [6].
- Diverses sources permettent d’évaluer cette perception,
article positif des journaux, félicitations et réclamations,
enquête de satisfaction.
- Permet de voir la visibilité du déploiement, et de la «
stratégie client » mis en place, et son efficacité.
« En fonction des objectifs visés par
l’Organisation, ces mesures seront centrées sur » [6] :
- La réputation et l’image ;
6b. Indicateurs de performance
- Mesures mises en place, pour veiller à l’amélioration de
la performance et anticiper l’impact sur l’image du client
vis-à-vis de l’Organisation.
- Les indicateurs permettent de comprendre le déploiement
de la stratégie de l’Organisation, et des processus qui la
soutiennent.
« En fonction des objectifs visés par l’Organisation, ces
mesures seront centrées sur la » [6]:
- Réclamation et les félicitations,
- Reconnaissance de ses pairs.
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sommaire
La figure suivante permet de visualiser les grandes lignes
directrices de l’ISO 26000 selon les cinq facteurs et les
quatre indicateurs de l’EFQM.
Figure 12 : Récapitulatif de l'ISO 26 000
selon le modèle EFQM [5]
Conclusion
et perspectives
Le but de ce Guide est de
servir à toute organisation utilisant déjà le modèle EFQM, qui
souhaite s’engager dans l’excellence au niveau de la
responsabilité sociétale et environnementale, afin de valoriser
son image, et donc son impact, vis-à-vis de la société et des
consommateurs.
Ce guide permet d’intégrer les lignes
directrices et les composantes de la norme internationale ISO 26
000 au sein de la démarche d’excellence de l’EFQM par cette
façon de présenter les articles, permet de voir en un coup
d'oeil les questions auxquelles l'entreprise ne répond pas, et
où se trouve les axes d'amélioration. De plus, avec l'aide de
l'approche RADAR, il serait facile de s'évaluer vis-à-vis des
autres ayant mis en oeuvre ce guide dans l'organisation.
La possibilité est ainsi offerte de manière
simplifiée à toute organisation qui le souhaite, de s’engager
dans le cadre de l’EFQM pour tendre également vers l’excellence
en matière de responsabilité sociétale et environnementale.
La perfectibilité en RSE est sans limite, et
si une certification y était adjointe, elle ne serait que le
premier jalon qui en préfigurerait bien d’autres dans ce domaine
où l’excellence tend vers l’horizon en termes de responsabilité
sociétale et environnementale.
La suite de ce guide, doit être la mise en place d’une
évaluation RADAR spécifique à ce guide. A plus long terme, il
s’agira d’envoyer le guide à l’association EFQM, à son
représentant en France (AFNOR) et à l’association France
Performance Qualité (AFQP).
Références bibliographiques
[1] « About European
Foundation for Quality Management (EFQM) ». EFQM, www.efqm.org, consulté le 24
Oct. 2012.
[2] « Les démarches
European Foundation for Quality Management (EFQM) ». EFQM,
http://www.enquete-opinion.fr/Domaines/EFQM/EFQM.htm,
consulté le 24 Oct. 2012.
[3] L. AIT TALEB, A.
LEKDECHE, M. JAKUBEK, et Z. FATHALLAH, « EFQM “formations” et
outil d’autodiagnostic », Université de Technologie de Compiègne,
Master Qualité et Performance dans les organisations, Projet
d’Intégration, https://www.utc.fr/master-qualite,
puis « Travaux » « Qualité-Management » réf n° 121, consulté le 24
Oct. 2012.
[4] « The EFQM Excellence
Model ». EFQM, www.efqm.org,
consulté le 24 Oct. 2012.
[5] Y. LIU, N.
MEUNIER, J. SHI, G. SOMON, et C. SZYMANSKI, « Associer la
Responsabilité Sociétale des Entreprises à l’Excellence »,
Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et
Performance dans les organisations, Projet d’Intégration, https://www.utc.fr/master-qualite,
puis « Travaux » « Qualité-Management » réf n° 250, consulté le 4
Déc. 2012.
[6] LE MODELE D’EXCELLENCE
DE l’EFQM, EFQM 2010. Avenue des Olympiades 2 B-1140 Brussels,
Belgium: EFQM, www.efqm.org,
2010.
[7] « EFQM Annual Report
2011 ». EFQM, http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQM%20Annual%20Report%202011%20v1.0.pdf,
consulté le 24 Oct. 2012.
[8] « AFQP | Accueil ».
Association Fance Qualité Performance,
http://www.qualiteperformance.org, consulté le 24 oct. 2012.
[9] « AFNOR, partenaire
officiel de l’EFQM en France ». Afnor, www.afnor.org, consulté le 24
Oct. 2012.
[10] « Modèles de Management et EFQM
». IBAQ, http://davidjf.free.fr/guide3.htm,
consulté le 24 Oct. 2012.
[11] M.
Phitthayaphone, « Comprendre la notion de développement durable ».
Phitthayaphone Malissa, http://www.preservonslaplanete.com/articles/developpement-durable.html,
consulté le 24 Oct. 2012.
[12] Norme, « NF
ISO 26000 Responsabilité sociétale ». Afnor, www.afnor.org, nov-2010.
[13] « ISO 26000 responsabilité
sociétale en 10 questions ». Afnor, http://groupe.afnor.org/animation-iso26000/index.html,
consulté le 24 Oct. 2012.
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