Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part . L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... |
Amélioration Continue : |
|||
« Mon point fort, si
j’en ai un, c’est la performance.
|
Entreprise d’Accueil
: LU France SAS Lieu
: 02400 Château –Thierry Catégorie
: Agroalimentaire Secteur d’Activités
: Fabrication de Biscuits Logo de la société
:
|
||
Référence bibliographique à rappeler pour tout
usage : Réduction
des Ecarts de Matières Premières et Optimisation des
Processus: 2013, Denis SOARES, Stage Professionnel de
fin d'études, Master Management de la Qualité et
Performance dans les Organisations (MQPO), UTC,
2012-2013 URL
: https://www.utc.fr/master-qualite >Travaux >
Qualité-Management > réf n°264 |
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Résumé |
Abstract |
||
En tant que société leader de l'agroalimentaire,
la fierté du groupe Mondelez International réside dans
la commercialisation de marques emblématiques comme
les biscuits LU, le chocolat Milka, le café Carte
Noire, les chewing-gums Hollywood et la spécialité
fromagère Philadelphia. L’usine de Château-Thierry (située dans l’Aisne,
Picardie) est spécialiste des assortiments Calèche,
biscuits sucrés secs et chocolatés. L’étude développée ici tend à : -
Analyser et réduire les coûts des destructions
de matières premières. -
Améliorer le processus de gestion des déchets
en production -
Optimiser le planning et le placement du
personnel dans le domaine de l’agro-alimentaire et plus
particulièrement, de la biscuiterie. Mots-Clés : |
As the world
largest snacks companies, the pride of Mondelez
International group is in marketing emblematic brands
like LU Biscuits, Milka Chocolate, “Carte Noire”
Coffee, Hollywood Chewing Gums and Philadelphia ‘s
cheese specialty. The
Château-Thierry’s factory (located in Aisne, Picardy)
is specialized in Calèche Assortments, dry sugared
biscuits and chocolate biscuits. The Study
developed tends to : -
Analyze and
reduce the raw material destruction. -
Improve the
waste management process -
Optimize the
planning and staff placement
Key Words : |
||
I.
Contexte et Enjeux de
la Performance chez LU : A.
Le Groupe Kraft Foods -
La Scission en Mondelez International : 1.
Kraft Foods - Le Numéro 1
Mondial du Snack :8 2.
Mondelez International – Les
Valeurs du Groupe :11 B.
LU dans le groupe
Mondelez International
: 1.
LU en France et l’Usine
de Château Thierry :12 2.
Historique de l’Usine de Château
Thierry :13 3.
Transmissions des Valeurs MDLZ à
l’usine LU de Château Thierry :15 1.
Contraintes du Site et
Méthodologie:19 2.
Plan d’Action n°1 –
L’Amélioration du Processus Inventaire :21 3.
Plan d’Action n°2 –
L’Amélioration du Suivi de Production et des
Déchets :30 4.
Plan d’Action n°3 –
L’Amélioration de l’Evaluation des Effectifs de
Production :37 1.
Une Compétence à Développer –
Le Savoir Etre :42 2.
Epilogue en Mi-Juin 2013 :42 |
TELECHARGEMENT |
||
le Rapport au
format .PDF |
le Poster au Format A0, A4 ou cliquez
sur l'Image |
||
|
|
Remerciements : Je souhaite tout d’abord
remercier le responsable d’exploitation, Benoit
PASQUALINI ainsi que la responsable de
production, Daphné DE
FOUGEROUX pour m’avoir
accompagné, conseillé et guidé pendant l’ensemble de
la période de stage. Je tiens aussi à remercier le
service préparation des pâtes pour leur gentillesse,
leur accueil et leur implication dans mes travaux, à
savoir : -
Jean-François
BLONDEAU -
Bernard WALTHER -
Denise JALLAT De même je n’oublie pas de
remercier également -
Christiane
CUENNET, au service Gestion -
Pierre GOURMEZ, responsable du service
Gestion -
Aurore LOOSFELD, au service
Approvisionnements -
Michel LELOUP au service Approvisionnements -
Clarisse MALLET, au service Paye -
Philippe LEVEQUE, Philippe HENRY et Patrice DEWOLFE, les pilotes fours de
l’usine. Je remercie aussi Gilbert FARGES pour être venu sur le site et
m’avoir guidé dans la rédaction de mon Mémoire
d’Intelligence Méthodologique. Je remercie tout
particulièrement Tremplin
UTC pour avoir réalisé le forum COMUTEC sans quoi je n’aurai pas pu
avoir de contact avec Kraft
Foods. Enfin, je tenais à remercier l’ensemble
du personnel de Château-Thierry
pour leur accueil pour m’avoir pleinement considéré
et intégré parmi le personnel encadrant. |
Clarification
de Mission-Projet : La mission qui m’a été
confiée s’inscrit dans le cadre d’un projet interne
de la société. Ce projet consiste à la mise en place
et l’optimisation des processus existant pour
atteindre l’excellence opérationnelle. Contexte et Enjeux du
Stage : Rattachée au groupe
Mondelez International, l’entreprise LU doit rester
compétitive. Pour cela elle se doit de maitriser son
activité afin d’optimiser ses ressources. L’usine de
Château-Thierry hérite d’une installation construite
en 1931. Le départ imminent des compétences remettra
en cause le système et les pratiques actuelles.
Parallèlement, la règlementation change et devient
de plus en plus rigoureuse. La direction de l’usine
met donc tout en œuvre afin de respecter les
nouvelles normes ainsi que la santé du consommateur. Le coût des matières
premières augmentant de manière croissante (farine
de blé, beurre...etc.), il devient fondamental de
les optimiser en s’assurant que chaque gramme de
matière commandée soit utilisé et non détruite. Enjeu Général du Stage : Le périmètre de mission
est principalement le suivi des pertes matières et
le traitement des matières premières. Les
principales missions sont donc : -
La révision de
processus et pratiques existantes touchant de
près/loin aux pertes de matières -
La mise en place de
systèmes et d’outils de suivi de données -
La mise en application
de solutions pérennes pour réduire les destructions
de matières premières L’objectif
est de respecter au maximum l’équation suivante
:
Pourquoi lire ce Mémoire ? : Ce mémoire est utile
pour divers publics (étudiants, industriels…) et les
intérêts sont nombreux. Le lecteur découvrira la
méthode développée et les contraintes d’un secteur
d’activité ou la manipulation d’une matière
« vivante » n’est pas toujours aisée. |
Pourquoi avoir choisi ce Stage ? :
Étudiant en Master
Qualité de l’UTC de Compiègne, j’ai eu l’opportunité
de réaliser un stage de fin d’études pour travailler
sur un sujet avec de vraies responsabilités. Lors du
forum COMUTEC (rencontres étudiants-entreprises),
j’ai eu la chance d’avoir un contact avec la société
Kraft Foods. Ce contact m’a permis d’être appelé par
un cabinet de recrutement qui s’est entretenu
avec moi et a permis de rencontrer le Responsable
d'Exploitation de l’usine LU de Château Thierry. Fière de son
ancienneté, l’usine LU de Château Thierry
su conserver avec le temps une authenticité et un
savoir-faire indéniable. L’ancienneté est
souvent signe de Qualité, et l’usine ne déroge pas à
la règle. Néanmoins, les manières et les documents
actuels sont « vieillissants ». En effet, le système
documentaire ne recense pas tous les savoirs.
L’usine repose beaucoup sur des pratiques orales et
non formalisées. Le sujet de stage
consistait alors à contribuer à l’animation de la
performance selon trois missions liées : ·
La Révision du processus
Inventaire (Constat entre Réel et Théorie de
l’ERP) ·
La Maîtrise et Réduction des
Déchets Générés sur ligne de Production ·
L'Animation de la
Performance et sensibilisation du Personnel Cette mission possède
un caractère valorisant. La documentation et la
révision de l’organisation existante d'une
entreprise reconnue par la Qualité de ses produits
est une chance. Cette remise en cause des pratiques
est quelque chose que j’apprécie réellement. De par
mon œil extérieur, je serai amené à me poser des
questions de type : « Pourquoi le processus
fonctionne-il de
cette manière ? Comment la traçabilité
des produits est-elle assurée et par quels
enregistrements ? Quels sont les
contraintes ? … » Voyant une mission dont
les résultats impacteront directement la production
et l'organisation interne de l'entreprise, j'ai
décidé d'accepter l'offre de stage. Dès février
2013, je m’apprêtai à découvrir le monde de la
fabrication de biscuits ainsi que le secteur de
l’agroalimentaire. |
GLOSSAIRE
: Ci-dessous,
vous trouverez quelques termes, définitions et
diminutif utilisés dans cette page web. |
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|
Introduction
du Mémoire d’Intelligence Méthodologique :
Ce mémoire d’intelligence
méthodologique a été réalisé dans le cadre de mon
projet de fin d’études (Février 2013 jusqu’à Juillet
2013) du
Master Qualité et Performances dans les Organisations
à l’UTC de Compiègne.
Vous
trouverez dans ce mémoire : -
La
situation de l’Entreprise au moment de mon arrivée
(contexte socio-économique) -
La
méthodologie développé et adaptée à l’usine -
Les
différents choix de solutions en fonction des
contraintes soulevées -
Les
différentes applications de solutions -
Les
résultats déjà mesurés Contrairement à un rapport de
stage, ce document est public et peut être diffusé à condition qu’il soit cité en
source bibliographique. Il demeure propriété
intellectuelle de son auteur. (voir plus haut) Enfin,
n'hesitez pas à cliquer sur les images pour
les ouvrir en plus grand ! |
I.
Contexte et Enjeux de
la Performance chez LU :
A.
Le Groupe Kraft
Foods - La Scission en Mondelez International :
1.
Kraft
Foods - Le Numéro 1 Mondial du Snack :
Depuis le 2 octobre
2012, le groupe Kraft Foods a subi une scission en 2
entités distinctes. Cette scission a été
établie car le profil du groupe a changé ces dernières
années. L’opération a pour but de faire évoluer la
stratégie et les performances du groupe :
Le nouveau groupe
devient leader mondial du Snacking et de la Confiserie
devant des concurrents tels que Nestlé© ou encore The
Coca Cola Company©.
Dans un
contexte économique toujours plus difficile, cette
position est difficile à tenir car ce sont souvent les
choix stratégiques et les valeurs du groupe qui
démontreront la capacité à tenir cette position de
leader. 2.
Mondelez
International – Les Valeurs du Groupe :
MDLZ affiche un rêve :
celui de créer de délicieux moments de joie pour ses
consommateurs, ses collaborateurs et l'ensemble des
parties prenantes de l'entreprise. Pour réaliser ce
rêve, l'entreprise vise deux objectifs : -
Des performances
financières excellentes, parmi les meilleures du
monde. -
Un lieu de travail très
motivant. Afin de se démarquer de
la concurrence, le mot d’ordre de MDLZ est le dynamisme. C’est une vision, un
état d’esprit. Le groupe souhaite être dynamique et
réactif comme une start-up. B.
LU dans le groupe
Mondelez International
:
En ayant acquis LU France SAS en 2007, MDLZ
est donc devenu leader mondial des biscuits :
L’une des nombreuses
forces du groupe est de regrouper un nombre important
de grandes marques. Les entreprises peuvent alors
profiter de l’impressionnant portefeuille de produits
et de laisse libre cours à l’imagination pour réaliser
par exemple du « Co-Branding ».
Ainsi l’innovation des produits est continuellement
remise en cause. LU France étant une
entreprise clé de son secteur biscuits, MDLZ
transmet donc sa marque de Qualité, ses valeurs, ses
pratiques et ses certifications. Les usines LU France sont donc
certifiées ISO 9001 v 2008. 1.
LU en
France et l’Usine
de Château Thierry :
Aujourd’hui la
production de LU est assurée par neuf
usines dont chacune possède ses propres
spécificités :
2.
Historique
de l’Usine de Château Thierry :
L’usine CHT* a une histoire
remarquable. En effet, cette usine était la propriété
de la marque Belin. À l’époque, Gustave Belin est en
avance avec son temps. Pour preuve, en 1926, il met en
place un service Qualité. Il est le premier
entrepreneur dans la biscuiterie à se soucier de la
Qualité de ses produits (à titre comparatif, ce n’est
qu’en 1931 que Shewart publiera ses fameuses cartes de
contrôles !). Sa vision novatrice a permis de
rester compétitif et de se connaitre de ses
concurrents. L’usine est idéalement
placée dans une région céréalière de l’Aisne, à
proximité de Paris. La spécificité du site est d’avoir
su se développer au travers le temps. L’usine a servi
de business suite à la faillite de Gustave Belin en
1929. Il s'aida, des compétences de Raymond Dallemagne
(un de ses anciens contremaîtres d’une de ses
anciennes usines de Bagnolet) pour pousser
l’innovation des biscuits. C’est pourquoi Gustave
Belin déménage louant un ancien petit garage, 10 rue
Henri Petit à
Château Thierry en 1931. Il crée alors « La
Société Anonyme des Biscuits Belin » (Partie en
vert sur le plan ci-dessous) :
Au fil des années, la
demande explose. Il est alors contraint de racheter
les maisons environnantes. En 1961, tout le voisinage
lui appartient et l’expansion de l’entreprise est
inévitable. Gustave Belin devait s’approprier de
nouveaux locaux. C’est pourquoi il
investit dans plusieurs bâtiments (en jaune sur le
plan historique), et de nouvelles machines de haute
technologie (pour l’époque) afin d’augmenter de
manière significative la production 3.
Transmissions
des Valeurs MDLZ à l’usine LU de Château Thierry :
Une des priorités du
groupe MDLZ est de déployer une campagne de réduction
des couts. Ce projet a été appliqué à toutes les
usines LU de France. Dans ce mémoire on
l’appellera le projet « Mini-Cost ». La situation de l’usine
CHT est telle que pour continuer d’exister, elle doit atteindre une
productivité croissante nette
chaque année. Les déchets sur ligne et
les écarts d’inventaire sur la zone fabrication
constituent une source importante d’économie. Beaucoup
de pratiques sont orales et reposent sur le
professionnalisme des opérateurs et pilotes. Le
maintien du système actuel sera remis en cause par des départs des compétences
clefs sur les 3 prochaines années. L’étude porte donc sur
plusieurs axes :
Si
l’on résume : la Mission de stage peut donc
s’appeler :
L’enjeu principal
est la limitation des pertes matières-premières.
L’usine pourra continuer son activité en inscrivant
une haute de productivité. La mission s’inscrit
dans le projet Mini-Cost développé
par MDLZ
International Mes collaborateurs pour
cette mission sont : -
Le personnel encadrant -
Le personnel préparation
des pâtes -
Le personnel fabrication. Les clients interviennent
en amont et en aval de l’activité de l’usine. Ils
communiquent leurs besoins et valident la conformité
des produits. La voix du client est transmise
principalement par le biais de réclamations clients et
du service Qualité. Les clients directs sont
majoritairement des entreprises du secteur de la
grande distribution. Les clients indirects
sont les consommateurs de ces produits (principalement
les enfants).
On peut voir dans cette
cartographie que le client est un acteur clé dans
l’activité de l’usine. Les clients cherchent
constamment un produit de qualité à moindre cout. Dans
cette optique, l’organisation interne est directement
impactée par ce désir. La réduction de déchets est un
axe potentiel d’économie. Dans une philosophie Kaizen* et Lean
Manufacturing*, un des
piliers de ces méthodes est de réaliser « le Bon
du Premier Coup », pour éviter les couts de 2ème
réalisation. Le projet « Mini-Cost » a donc une
dimension d’accompagnement au changement à développer.
Ce changement permettra de réduire les gaspillages et
de rester compétitif. |
II.
Plans d’Améliorations
:
1.
Contraintes
du Site et Méthodologie:
La méthode de tout projet
consiste tout d’abord à comprendre le processus de
fabrication et le fonctionnement général de
l’entreprise. Une des premières questions à se poser
est :
La réponse commence par
la situation particulière de l’usine elle-même.
L’usine CHT possède une implantation particulière. En
effet, son évolution et son histoire ont fait
qu’aujourd’hui elle est séparée en 3 bâtiments. Ces 3
bâtiments représentent 3 phases de la
fabrication :
Chaque unité de ce
fractionnement possède son propre client, ses
ressources (humaines et techniques) ainsi que des
rôles bien distincts. La mission initiale touche
essentiellement l’unité B, la compréhension des enjeux
de chaque bâtiment permet de souligner des
incohérences éventuelles. La mission proposée
possède donc un aspect économique très fort. Un des
enjeux post-stage sera de réduire les
pertes de matières pour assurer la compétitivité de
l’usine CHT. Pour y parvenir, la
méthodologie DMAIC* permet de maitriser ces
missions. Cette méthode structurée de management de
projet reposant sur les notions de clients, processus
et de mesures.
Dans un premier temps, il
est important de développer en détail la démarche
méthodologique suivie durant la conduite de ces
missions. En cadrant les contraintes et les enjeux du
projet, son déroulement se fera sans surprise et les
évolutions seront maitrisées. En effet, la
méthodologie à suivre constitue une ligne directrice
importante. En s’écartant de cette méthode, les
projets perdent leurs « raisons de vivre ».
Concernant la
méthodologie à suivre, MDLZ souhaite être un groupe
avec des valeurs innovantes, sa remise en cause
continuelle permet de laisser une atmosphère favorable
au changement. Cette dernière rentre dans la logique
de la roue de Deming (PDCA* : Plan, Do, Check,
Act). Le PDCA constitue la
source de la démarche 6
Sigma (6s). La méthodologie 6
Sigma(6s) est une démarche qualité
qui s’applique aussi bien aux produits qu’aux services
et aux procédés. Il s’agit d’une approche structurée
et maîtrisée d’amélioration de processus constituée de
cinq étapes. L’utilisation de cette méthode permet de
limiter la variabilité des produits fabriqués. DMAIC
est l’abréviation de :
S’inscrivant dans une
volonté d’accroître la qualité des produits, la
méthode permet donc de répondre au mieux aux besoins
des consommateurs. La qualité pour des produits
fabriqués est déterminée par la maitrise de la
production et d’une tolérance maitrisée sur divers
critères (gout, poids, aspect ...).Or si le produit ne
rentre pas dans les tolérances d’acception des
produits, cette dérive engendre des coûts
supplémentaires pour l’entreprise (cout de remise en
conformité, destructions …). On peut regrouper ces
coûts en deux catégories : -
En premier, les coûts
générés par les retours clients (non-conformité,
réclamations etc...) qui sont conséquents et
rapidement perceptibles. -
En second,
« l’insatisfaction client » qui engendre des
conséquences moins lourdes à court terme, mais se
révèle désastreuse sur la crédibilité de la marque de
l’entreprise. Cette crédibilité
affectera directement la production. Comme le dit si
bien le consultant Alain Fernandez : «La diminution
drastique des rebuts et la satisfaction constante
des clients sont en effet le meilleur moyen
d’accroître sa rentabilité ». Le monde du biscuit étant
un monde très spécifique, une connaissance détaillée
des tolérances d’acceptation de dérives ainsi que des
processus est essentielle pour déployer à bien des
plans d’action. La compréhension et la maitrise
permettent de mener à bien la méthodologie DMAIC. |
2.
Plan
d’Action n°1 – L’Amélioration du Processus
Inventaire :
a)
Contraintes
et Règlementations :
Une des obligations du
service Qualité est de répondre aux exigences du
groupe Mondelez. Ces exigences sont bien plus
rigoureuses que l’exigence 7.9 de la norme ISO 22000 b)
Dysfonctionnements
du Processus Inventaire:
Une pâte est composée
d’un ensemble d’ingrédients qui constitueront le
biscuit. .Actuellement, les pates détruites sont
pesées de manière mensuelle. Cette quantité pesée de
pates détruite est diffusée à chaque inventaire et
permet une estimation sommaire d’ingrédients détruits.
Le processus est donc passif. Le processus de pesée
des pates détruites est défini mais suivi
mensuellement. Le planning et l’état des stocks
ignorent donc les quantités détruites au cours du
mois. Une mauvaise évaluation des stocks compromet la
commande de nouveaux ingrédients, la maitrise des flux
matières et la planification à cause de la valeur
réelle du stock devenue différent post-consommation. Si une solution répond au
paragraphe précédent, les exigences Mondelez seront
respectées au niveau de la vision et la traçabilité
des destructions de matières. c)
L’Inventaire,
Pourquoi faire ? :
Le processus inventaire
consiste à réaliser un état des lieux après une
période (généralement 1 mois), afin de suivre/analyser
et ajuster les écarts entre le système modélisé sous
ERP et le réel physique. Un bon inventaire peut-être
défini par les formules qui suivent :
L’optimisation du processus
inventaire c’est donc : -
Réaliser un état des
lieux et de représenter rapidement la situation -
Optimiser la
planification de la production ainsi que les
approvisionnements -
Analyser et justifier
rigoureusement et rapidement les écarts potentiels -
Réduire le temps de
blocage de l’activité -
Réajuster le moins
possible les écarts d)
Prérequis
– Ecarts et Pertes :
Avant de rentrer dans le
vif du sujet, il est important de comprendre qu’il
existe une différence majeure entre la définition d’un
écart et d’une perte. -
Une perte matière
peut entrainer un écart s’il n’est pas tracé. -
Un
écart quant à lui, est la
résultante du manque
d’information. La différence entre
l’entreprise modélisée informatiquement et le réel
physique. -
L’écart peut être
évité/amoindri via une traçabilité
rigoureuse. La problématique
concerne dans la recherche de causes aux écarts non
tracés. Pour chaque écart
détecté,
il faut chercher une raison, imaginer un système, un outil ou
une manière de piéger l’information afin de l’ajouter aux
causes déjà identifiées.
Schématiquement, nous
avons :
e)
Ecart s
vs Traçabilité :
Pour
bien mesurer l’enjeu réel d’un écart et de ses
impacts, ci-dessous se trouve un scénario :
L’identification précise
de ce qu’il advient des matières premières est une
priorité. Où est passée la matière perdue ? Est-elle
une quantité détruite non-déclarée ? Est-elle une
tolérance de mauvaise pesée ? L’entreprise étant
une entité complexe, les causes peuvent être
nombreuses. La solution la plus
rigoureuse est pourtant actuellement mise en place
dans l’usine. Elle nécessite une synchronisation
parfaite de la part de tous les services pour obtenir
une traçabilité correcte. Bien que très lourde à
maitriser, la traçabilité au cas par cas est mise en
application selon le schéma suivant :
f)
Définir
– Les Besoins des Services :
« La
conception à l’écoute du marché » permet de
concevoir une solution où tous les acteurs expriment
leurs besoins. En écoutant les besoins, on est sûr de
prendre en compte des contraintes préalables
permettant de tracer la ligne directrice de
projet :
·
Le
Processus Inventaire - Vu par le Service Préparation
des Pâtes et Qualité :
L’atelier de préparation
des pâtes se situe à la source de la fabrication. Lors
de l’inventaire mensuel, le service informe les
services de la destruction de pâtes détruites. La traçabilité des
produits et la péremption des matières sont maitrisées
par le service Qualité. ·
Le
Processus Inventaire - Vu par le Service Gestion –
Approvisionnement :
L’inventaire permet de
remettre à niveau les écarts entre les matières
utilisées/transformées en produit fini et les matières
réellement stockées. Lorsque le service
gestion saisit les stocks actuels, l’entreprise est
alors « figée » afin d’obtenir une
photographie de l’usine à un instant « t ».
Il est alors impossible de : -
Réceptionner de nouvelles
matières premières -
Effectuer des transferts
de matières entre services -
Déclarer des déchets -
…
Il arrive que
l’explication d’écarts ne soit pas trouvée. Bien
qu’elle ne soit pas tolérable, l’inconvénient majeur
est d’accepter une récidive le mois prochain car la
source n’a pas été identifiée. La mise en place
d’actions correctives ou préventives ne peut
s’effectuer sur quelque chose dont on ignore la
provenance. Le pilotage et le management sont donc
compromis. g)
Mesurer
– L’efficacité d’un Processus Vieillissant :
Aujourd’hui, l’usine LU CHT possède un
savoir-faire indéniable et des compétences clés
acquises avec le temps. Les pratiques demeurant bien
souvent orales et non formalisées. Le départ de
compétences dans les prochaines années compromettra la
pérennité de l’activité. Bien que l’usine possède
un système d’informations conforme aux exigences
réglementaires, certains auteurs conservent leur
documents pour eux uniquement. Ainsi leurs créations
n’apparaissent pas dans le système documentaire. La
traçabilité devient compromise. Il y’aurait donc un
intérêt à être capitalisé dans le système
d’information de l’entreprise. Lors de la recherche
d’informations sur la pesée de pates détruites, il
s’avère que la pesée quotidienne est manuscrite sur un
petit carnet. L’information n’est donc diffusée à
personne et ne concerne que son utilisateur. L’information étant
pourtant intéressante à exploiter par les autres
services, une mise à jour du processus par l’accès à
cette information devait être réalisée car elle permet
plusieurs valeurs ajoutées : -
Devenir
« acteur » et non «spectateur » en
continuant à subir les pates détruites, en modifiant
la fréquence de comptage des pates détruites. -
Diffuser et faire vivre
l’information au travers d’indicateurs SMART* pour
sensibiliser les collaborateurs à l’efficacité. -
Enregistrer les
informations au travers une interface simple,
accueillante. Son utilisation n’en demeure pas robuste et adaptée à
chaque utilisateur. Grâce à ce carnet
manuscrit, la quantité de pates détruites est écrite
sur une feuille de papier pour informer des pates
détruites pendant le mois. Cette feuille est diffusée
à chaque inventaire au service gestion. Grâce à cette
feuille, le service gestion constate la quantité de
pates détruites sans même pouvoir agir. Le processus n’est pas
assez fluide, il est nécessaire de modifier les
comportements et de modifier le processus en
profondeur : -
D’une
« acceptation » du constat de pates
détruites… (Vision « Constat ») -
Vers une recherche
approfondie des causes et une mise en place d’actions
pour réduire ces destructions (Vision
«Performance ») Schématiquement le
processus se défini comme suit :
h)
Analyser
– Une Source d’informations à Développer :
L’idée est de conserver
la pertinence de ce fonctionnement tout en apportant
une dimension plus détaillée. La connaissance de la
quantité de pâte détruite seule n’est donc pas
suffisante. De manière optimale, il faudrait que la
quantité de chaque ingrédient qui compose la pâte
permettrait d’avoir une vue plus détaillée sur les
pertes ingrédients. Cette analyse détaillée est
intéressante à titre informatif, mais qu’en est-il de
la performance ? De plus la réalisation de
ce calcul n’informe pas sur les raisons de la
destruction de ces pates. Il est alors impossible de
déterminer la quantité de matières perdues induite
dans celle-ci. Une modification de
l’organisation permettrait de modifier la fréquence de
la remontée de ce document bilan manuscrit. Plus
qu’une modification de fréquence, il s’agit aussi
d’une modification comportementale, on passe d’une
interprétation passive « comptage des pates
détruites », à une interprétation proactive
« Pourquoi avons-nous tant détruit ? ». Cette modification de
philosophie était sans nul doute un point-clé dans la
prise de conscience au niveau du terrain. Le fait de
remonter l’information de façon quotidienne
permettrait de visualiser à n’importe quel moment,
l’état des pertes et de pouvoir dresser des seuils
d’alertes. Les acteurs deviennent donc pro-acteurs et
ne subissent plus. i)
Amélioration
– Modernisation du Système :
Suite à ce constat, un
travail de synthèse a été réalisé pour répondre au
cahier des charges de chaque service a été réalisé. La
solution devait donc de construire un nouvel outil de
calcul destiné à : -
Suivre les pates
détruites de manière beaucoup plus régulière -
Analyser et piloter les
destructions Sa conception imposait
une maintenabilité optimale et une accessibilité
maximale afin d’être utilisable par n’importe quel
néophyte informatique. Le logiciel utilisé sera donc
le tableur Microsoft Excel© dans sa version 2010 car
il a l’avantage d’être un des logiciels installé par
défaut sur tout poste informatique. Tous les
utilisateurs potentiels savent l’utiliser. De plus,
l’outil étant commun à plusieurs services, il était
nécessaire de prendre en compte les exigences de
chacun pour : -
Mettre à jour le
processus avec un niveau de détail plus important -
Piloter et Améliorer la
réduction des pertes de production C’est comme cela que
l’outil fut baptisé :
REEVA-LU
assure un jeu de mots entre la réévaluation des pâtes
détruites et la marque « Lefèvre-Utile » de
la société. j)
Contrôler
– Des Calculs vers un Pilotage de la Performance:
L’utilisation de REEVALU
a été opérationnelle dès la période du mois de
Mars-Avril 2013. Sa dernière version développée
permet : -
Une estimation détaillée
de la quantité d’ingrédients induits dans les pâtes
détruites -
Une analyse des causes
racines permettant un pilotage de la performance -
Une traçabilité des pates
détruites via des indicateurs pertinents.
La saisie quotidienne du
fichier permet d’assurer une pérennité du processus.
En effet, la saisie est obligatoire pour permettre
d’expliquer les écarts. Cette intégration dans les
pratiques permet une dépendance de REEVALU. L’outil
réinvente donc le processus de réalisation de
l’inventaire et de la gestion des pates détruites.
(Voir Annexes pour une version haute résolution) Dans les indicateurs en
place, on retrouve différents indicateurs graphiques (Pareto*, droites de prévisions)
permettant d’illustrer les données de manière simple
et accessible. Soutenu par une
documentation complète (fiches de postes, procédures,
manuels…) ainsi qu’un accompagnement et une formation,
la saisie quotidienne du pilote de préparation des
pâtes permet un gain considérable de temps et une
réactivité exemplaire. Le système en place a
permis d’expliquer plus de trente tonnes d’ingrédients
détruits et d’estimer une valeur financière non
négligeable au fil des 3 mois qui ont suivi sa mise en
place. |
3.
Plan
d’Action n°2 – L’Amélioration du Suivi de
Production et des Déchets :
a)
Historique
et Contraintes du Processus:
Une entreprise est une
entité complexe qu’il est difficile de maitriser
dans son ensemble. Pour cela des logiciels ERP
facilitent cette maitrise. De la conception jusqu’à
la production en passant par les coûts, ces
logiciels permettent d’avoir une solution
tout-en-un. Par le passé, LU CHT travaillait grâce
à un de ces logiciels ERP pour suivre son activité. Depuis son intégration
au groupe Mondelez International, il souhaite
standardiser la gestion de chacune de ses usines au
travers d’un même ERP. L’usine CHT n’échappant pas à
la règle, le site eu beaucoup de difficultés à
maitriser ce nouvel outil car la quantité de
produits réalisés à CHT est des plus importantes que
la plupart des autres sites. La période de
transition a été difficile la présence de fonctions,
d’indicateurs et les habitudes se retrouvent
bouleversées par ce changement. L’usine doit donc
s’adapter au mieux au nouvel ERP. L’intuitivité du nouvel
ERP n’étant pas évident, certains indicateurs de
production servant à piloter l’activité ne sont plus
présents. Les responsables se devaient de retrouver
leurs repères au plus vite. Des outils
complémentaires ont donc commencé à être crées pour
permettre de continuer l’activité. Néanmoins, cette
multitude de fichiers devient difficile à maitriser
et « polluent » le fonctionnement initial
en dispersant les informations. Cette multiplication
des outils est un très mauvais point car
l’information est automatiquement dispersée et la
traçabilité devient beaucoup moins évidente. La
gestion de la production a donc été profondément
bouleversée par ce changement d’ERP. Conciliants du
bouleversement des habitudes, des ingénieurs du
groupe ont créé une solution intermédiaire. Celle-ci
est une solution logicielle qui a pour rôle de
dialoguer directement avec l’ERP sans en avoir les
connaissances. Nous appellerons cet
outil « TRANSIPROD ».Schématiquement voici
le fonctionnement :
Vu les lacunes du
système, le pilotage de la production a été réalisé
dans un fichier Excel. Ce fichier permet un
pilotage via un tableau de bord d’indicateurs comme le
TRS*. b)
Définir
- Une Gestion des Déchets Incohérente:
Le
calcul de performances du TRS est calculé de la
manière suivante :
Ces indicateurs servent à
piloter et à analyser les productions au fil du temps.
Après analyse de ces taux, la gestion des déchets se
révèle erronée. En effet, schématiquement
le taux de déchets est calculé comme suit :
La modélisation des
déchets dans l’ERP est unique. C’est-à-dire que quel
que soit le type, le calcul des couts est identique.
Et pourtant, il est évident que :
De ce fait, le
regroupement de ces quatre types de déchets en un seul
et même taux est incohérent et constitue un écart
d’inventaire (financier) systématique. Indirectement,
il impacte aussi le premier plan d’action sur le
processus inventaire. c)
Mesurer
- Une Refonte Complète du Processus:
Le fichier de
performance de la production est un fichier composé de
plusieurs informations clés :
Le
fichier est saisi par 3 publics distincts :
Une fois la saisie
réalisée, les responsables de fabrication et de
conditionnement peuvent analyser les performances des
lignes. Ces indicateurs sont aussi utilisés au PIQ* pour diffuser les
performances de production de la veille. Au même titre que
l’inventaire, la saisie de la production est un
processus multi-services. Certains indicateurs se
révélant faux (comme le taux de déchets), la fiabilité
des indicateurs et son
pilotage deviennent moins intuitifs. Initialement, cela
devait être une mise à jour de la précision de calcul
des déchets. Après avoir corrigé et réajusté le taux
de déchets en le détaillant par quatre, il se révèle
insuffisant. En effet, le fichier établi (dans
l’urgence rappelons-le) se révèle loin d’être intuitif
et maintenable. Il y’avait là matière à
optimiser la gestion de la production ainsi que son
pilotage en simplifiant et modernisant la saisie des
informations. d)
Analyser
- Une Refonte Complète du Processus:
Le processus repose sur
un taux regroupant quatre types de déchets bien
distinct. La nécessité de diviser ces taux permet une
visualisation détaillée et d’obtenir des tendances.
Sur l’histogramme
ci-dessus, on voit clairement la valeur ajoutée de la
séparation des déchets. En effet l’interprétation est
tout autre ! Par exemple ici, il y’a eu peu de
déchets enrobés, il vaut mieux se concentrer sur les
causes des pates détruites. Plus qu’une mise à jour
par le détail de ces déchets, le fichier a subi un
lifting graphique et a été tournée sur une dimension
d’accessibilité simplifiant son utilisation
quotidienne. Grâce au travail réalisé,
la saisie sur TRANSIPROD se fait de manière plus
fluide et plus fiable de la part des différents
utilisateurs. La fiabilité est un
point-clé pour le pilotage de la production. Pour s’en
assurer et y contribuer, la base de données des
cadences de production et des produits ont entièrement
été revus. e)
Améliorer
- Une Conception aux Besoins des Personnes:
La réalisation d’un outil
n’est pas anodine. Lorsqu’une conception est réalisée
sur Excel©, c’est pour automatiser une tâche complexe
et répétitive. On oublie bien souvent l’essence même
de sa création. Lors de l’adoption d’un tel outil, il
est nécessaire de réaliser un temps d’adaptation et de
tests pour simplifier et subvenir aux besoins des
utilisateurs. C’est pourquoi le fichier
de production a subi un nettoyage de sa base de
données produits ainsi qu’une réévaluation des
cadences de production ou encore des poids nominaux
biscuits. Par ailleurs, le fichier
étant rempli par
plusieurs publics, il est intéressant de
développer une interface spéciale pour chacun. Chacun
aura donc sa propre partie à remplir et n’influera pas
sur les saisies des autres.
Ne perdant pas l’objectif
premier de simplifier le dialogue avec TRANSIPROD, il faut faire en sorte
que le mode opératoire soit optimisé à ce but précis.
C’est pourquoi l’ajout de boutons améliore
considérablement l’accessibilité du fichier.
L’interface
a donc été complètement revue et adaptée à divers
publics. En complément de ces interfaces, un mode
opératoire détaillé des taches à réaliser par chacun.
Par ailleurs, une
dimension de communication peut être apportée afin de
réaliser un récapitulatif des données de production.
L’impression en un clic permettra d’obtenir, via des
indicateurs pertinents les performances. Dans une politique de
transparence, ces indicateurs sont accessibles de
tous. La diffusion des performances et la
communication se révèlent plus fluides. La solution retenue est
une capitalisation sur feuille A4. On y voit des
informations élémentaires comme les produits
fabriqués, les rendements associés, les temps d’arrêts
ainsi que le taux des différents déchets.
Dans ce même esprit, une
« feuille de pilotage » a été réalisée. Son
utilisation est tout autre et permet de piloter la
performance. Les informations y sont plus détaillées
(comme la durée précise des arrêts liés à la
maintenance). Utilisée en réunion, cette feuille
permet d’analyser les causes de mauvaises performances
et de déterminer les axes
d’améliorations.
f)
Contrôler
– Animation et Pilotage de la Production :
De nombreuses corrections
et nouvelles fonctionnalités ont été mises en place.
Les besoins en accessibilités et la fiabilité accrue
des déchets permettent une maintenabilité du processus
efficace. De même le pilotage de la ligne et la
diffusion des résultats seront optimisés et plus
réactifs qu’auparavant. Ce nouveau processus de
saisie a été suivi par tous les utilisateurs concernés
à son utilisation. De plus, la documentation a été
réalisée et permet une continuité des pratiques mises
en place. Cette version n°2 est
donc devenue une révision complète du processus
actuel. Son utilisation quotidienne permettra de le
faire évoluer vers une version 3 encore plus
pertinente. À l’ instant où le
mémoire est rédigé, une période d’accompagnement reste
à définir pour réellement remplacer le système actuel… |
4.
Plan
d’Action n°3 – L’Amélioration de l’Evaluation
des Effectifs de Production :
a)
L’Insuffisance
de l’Outil d’Aide à la Décision :
Une des missions du
service ordonnancement consiste à synchroniser la
production et le personnel. Ce processus consiste
à : -
Déterminer la présence et
l’absence du personnel -
Déterminer les
productions de biscuits composants. -
En fonction des deux
paramètres précédents, établir le planning selon les
besoins. -
Lorsque qu’il est établi,
du personnel ne sera pas affecté sur la ligne de
production. -
Ce surplus d’effectif
sera alors affecté au conditionnement de produit dans
un atelier. (On appelle tapis, un
nombre de personnes défini sur un tapis de
conditionnement) Le calcul d’effectifs sur
tapis, se trouve vraisemblablement erroné. Ce processus semble
simple à première vue, mais les contraintes
d’organisation interne de l’entreprise témoignent
d’une difficulté à maitriser la variabilité de
l’information. Tout d’abord, les
informations sources concernant la présence du
personnel touchent tous les encadrants. Que ce soit la
présence des intérimaires, des personnes en contrat ou
encore la distinction en équipe A et B … L’extraction
devient vite moins évidente. De manière réelle,
compter les effectifs présent est relativement facile.
Lorsque l’on change de référentiel et que l’on essaie
de planifier les absences, la vision est tout autre.
Pour répondre à ce besoin, des fichiers sur le réseau
interne de a société a été créé afin de capitaliser
les présences du personnel. Néanmoins, l’ensemble des
encadrants ont besoin des informations qu’ils
contiennent. Les enjeux de ce fichier
sont multiples car si les informations sont erronées,
les calculs de personnes sont faussés en cascade et
peuvent affecter directement le processus de
production.
Voici un
récapitulatif des dysfonctionnements constatés. Le
processus devait être redéfini.
b)
Définir
– Des Données Sources Lointaines :
Schématiquement, trois
fichiers s’alimentent respectivement par la présence
du personnel.
Dans le 1er
fichier appelé Fichier Effectif , on retrouve la présence
(ou l’absence, congés maladie …etc.) de tout le
personnel (Conditionnement et Fabrication) sur un calendrier. Le nombre de compétences
en Fabrication (Pateux,
Fourniers...etc) présentes est extrait et permet
d’alimenter un autre fichier nommé Bout
de fours. Ce fichier a pour rôle de
définir le planning de fabrication de composants
biscuits (Boîtes d’assortiments de biscuits…). En
sortie de ce processus, on retrouve la quantité de
main-d’œuvre nécessaire pour sa fabrication. Selon le
planning réalisé, un surplus d’effectifs est possible. Grâce aux informations du
fichier Bout de fours et de la présence des
compétences en conditionnements via le Fichier Effectif, le calcul de tapis
nécessaire à l’atelier peut être réalisé dans le Fichier
Planning. Le processus se révèle
complexe en soi. Son fonctionnement est compromis par
la variabilité des présences et des absences
quotidiennes des personnes. Le planning doit donc
accepter une marge d’erreur qui n’est pas évidente. Cette incertitude
systématique des présences en amont du processus, génère une
incertitude grandissante au fur et à mesure de
l’avancement dans le processus. Le calcul
devient complètement inexploitable et la planification
est fortement compromise. c)
Mesure –
Une Maintenabilité Compromise :
Les fichiers effectifs
ont été développés et conçus par un responsable de
production, il a été entièrement créé avec des macros
Visual Basic. Ces macros présentes un inconvénient
majeur, c’est qu’elles figent les bases de données. De
plus, ce langage informatique est difficilement
maitrisé par les utilisateurs et d’une flexibilité
quasi nulle. Cette maladresse de programmation, a figé
la base de données et l’ajout de nouveaux produits ou
sa remise à jour est impossible. Pour pallier ce
dysfonctionnement : -
L’usine n’a pas les
ressources théoriques et humaines pour
reprogrammer la macro -
Les encadrants ont peur
de compromettre l’ensemble des fichiers et le
fonctionnement du processus. Évaluant la criticité du
processus, l’usine a connu des changements notables
qui remettent en cause ce fonctionnement : -
Les produits se sont
substitués à d’autres et ont été ajoutés -
Les effectifs ont changé
(certains départs, substitution de postes …) -
Les machines ont évolué -
…etc…. La modélisation étant
faussée à chaque étape du processus, l’incertitude
augmente à chaque opération. Elle finit donc par
donner une donnée de sortie complètement erronée. Le
calcul du nombre de tapis nécessaire est alors en
décalage complet par rapport à la réalité des
effectifs réellement disponible. L’horizon de
planification est de l’ordre de Semaine+2. Ce projet de
re-conception intégrale du système est une étape
critique pour l’usine. Il fallait pouvoir reconcevoir
un système complet, accessible, convivial et
maintenable pour
permettre la réalisation d’un planning fiable
et correct. Le processus actuel étant bien ancré dans
les habitudes, il fallait proposer quelque chose de
similaire sous Microsoft Excel ©, pour assurer une
certaine maintenabilité. L’idée est d’assurer la
fiabilité des informations sources. Cette exigence
impose une certaine rigueur et la révision des données
transmises en amont du processus. À l’image du schéma
suivant, la fiabilité est liée à l’ensemble des
facteurs au cours du processus.
d)
Analyser
– Destruction et Refonte du Système:
Le système actuel est
défaillant, c’est une réalité. Dans l’esprit
d’amélioration continue, le processus possède
beaucoup trop de failles pour pouvoir le corriger. De plus, le
fonctionnement actuel a été développé sous une version
très ancienne. Les utilisateurs actuels ont donc
« accepté » le processus tel qu’il est. Le fait de le redéfinir
de la conception jusqu’à la mise en place permet une
certaine maitrise des informations de la part des
acteurs. La décision de l’ensemble du groupe projet a été de
revoir complètement le fonctionnement, en ayant en
tête de garder les informations et les interface le
plus proche possible des fichiers actuels pour
rattraper les habitudes.
e)
Améliorer
– Le Respect du Cahier des Charges :
Une des causes premières
derrière le calcul faux du nombre de tapis est
l’accessibilité du fichier en réseau. Pour y répondre,
le processus a été repensé. Le processus a donc été
divisé en quatre fichiers. Cette division permettrait
d’avoir une accessibilité accrue.
Cette division en quatre
permet de séparer le fichier effectif en 2 fichiers
distincts. Cette scission permet aux responsables
respectifs, de maitriser leurs propres équipes de
manière entièrement indépendante. La
« pollution » de l’information par les
autres personnes de l’autre équipe permet un gain
d’information et une logique plus adaptée. Cette séparation de ces
2 fichiers, n’est pas sans conséquence pour le
fonctionnement.
Bien que l’information
soit dispersée, cela ne constitue pas un
dysfonctionnement. Si le processus est bien compris de
tous et que le schéma est respecté, les données seront
fiables et on évite une perte systématique. En pesant
les avantages et les inconvénients, le groupe projet
accepte ce risque. La raison première
d’avoir initié un projet si complexe est de pouvoir
maitriser l’affection du personnel pour les tapis de
conditionnement. Cette affection étant le fruit d’un
calcul, la remise à jour et la fiabilisation des bases
de données se devaient d’être revu. Dans les quatre fichiers,
on retrouve quatre bases de données indépendantes.
Pour s’assurer de leur conformité, un nettoyage
s’imposait. C’est pourquoi les biscuits qui ne sont
plus réalisés, ainsi
que les lignes de fabrication qui ne sont plus
utilisées ont été retirées. Les besoins de compétences
par produit ont aussi été réévalués et adaptés à la
réalité actuelle. Un élément supplémentaire
à intégrer dans ce nouveau processus est de le
concevoir de manière à assurer une maintenabilité
simplifiée qui reste à la portée de n’importe quel
utilisateur. L’ajout, la modification/suppression de
données devrait se réaliser de manière aisée en ne
compromettant pas le fonctionnement du processus.
C’est pourquoi l’utilisation de tableaux et du
« gestionnaire de noms » assure cette
demande. L’aspect graphique, l’utilisation et
l’efficacité favorisent l’utilisation à long terme et
la cohérence de l’ensemble du processus mis en place. f)
Contrôler
– Conformité des Résultats et Maitrise des Effectifs
:
Dans l’esprit de
pérennité et d’accompagnement, ce nouveau processus a
été présenté et validé par tous les acteurs. Une
période d’essai de 3 semaines a été défini et mise en
place pour permettre aux utilisateurs de s’habituer
aux nouvelles pratiques et de remplacer
progressivement l’ancien système obsolète. La
planification peut donc se faire jusqu’à Semaine+8. Passé cette transition,
le processus peut continuer sa nouvelle vie. Renforcé
par une solide documentation et une formation au
personnel accompagnée, le processus retrouve une
nouvelle santé pour les prochaines années. |
III.
Le Pilotage de
Projets :
1.
Une
Compétence à Développer – Le Savoir Etre :
Durant ma période de
stage, il n’est pas toujours évident de proposer des
modifications majeures du fait que l’on est moins
expérimenté que les collaborateurs qui sont dans
l’usine. Dans ce contexte, le bon
sens et l’adaptation de ses propres connaissances et
savoir-faire ne suffisent pas. Tous les projets et
travaux réalisés doivent être soutenus être adhéré par
les principaux utilisateurs. La création d’un climat
de confiance en démontrant la pertinence de ces
changements, fait preuve d’une autre compétence que
l’on n’a pas l’occasion de développer pendant nos
études supérieures : Le Savoir être En support des
compétences et des ressources humaines de
l’entreprise, divers experts proposent du coaching ou
encore des documents recensent certaines compétences
clés à amener au projet. Tout le monde se
l’accorde de dire que la gestion de projets est
difficile. Peu arrivent à échéance, car la plupart des
projets prennent du retard, sont mal menés, ne sont
pas approuvés par les utilisateurs …etc. Soucieux de mon apport à
la société, j’ai tout d’abord cherché des référentiels
qui m’auraient permis de développer mon savoir-être de
manière à m’assurer que les travaux réalisés seraient
approuvés et qu’ils présenteraient un intérêt
d’exploitation par l’entreprise. C’est ainsi que je me
suis procuré la norme NF X06-091 relative à la
« Démarche Lean, Six
Sigma, Lean Six Sigma - Exigences des compétences
des chefs de projets d'améliorations et des
animateurs d'ateliers » Celle-ci a pour but de
définir les compétences minimales à avoir pour piloter
et pérenniser des projets à terme. Dans celle-ci on y
retrouve 2 types de compétences -
Compétences Techniques
: Déployer l’amélioration -
Compétences Humaines : Amener et
accompagner le changement dans les esprits Cette norme a été d’une
grande aide pour travailler mon savoir-faire et mon
savoir-être avec les différents collaborateurs de
chaque service dans l’usine. De plus, ces projets
s’inscrivant dans une politique LEAN Management, je me
suis donc inscrit au programme proposé par Rodolphe
Simonot 2.
Epilogue
en Mi-Juin 2013 :
Cette partie est
exclusivement dédiée à faire un point post-stage pour
un récapitulatif des différents travaux soutenus dans
ce mémoire. Voici leurs avancées et les résultats déjà
mesurés en juin 2013.
|
Conclusion
Du Stage :
Ce stage de fin
d’études du Master Qualité et Performances dans les
Organisations m’a donné l’opportunité de mettre en
application mes savoirs et savoirs faires acquis
durant les années Master ainsi que d’apporter mon
expérience professionnelle et ma vision extérieure
sur les pratiques réalisées dans l’entreprise. Moi
qui souhaitais réaliser un stage dans une entreprise
qui lie qualité de produits et dont la marque est
emblématique,
LU France a su répondre
complètement à mes attentes. En effet, l’entreprise
LU France est très
soucieuse de préserver un niveau de qualité pour ses
biscuits qui sont à la hauteur de sa réputation
depuis 1846. Le site de Château Thierry véhiculant
des valeurs de l’amélioration continue et de la
remise en cause de ses pratiques, je n’ai eu aucun
mal à proposer et développer librement mes solutions
dans ce contexte favorable au changement. Dans le cadre des
objectifs de mission, il m’a fallu dans un premier
temps, bien comprendre le processus, le vocabulaire
ainsi que les ressources utilisées pour
l’élaboration d’un biscuit-type. L’accueil et la
disponibilité des employés m’a permis de bien cerner
l’activité et de pouvoir maitriser les contraintes
de l’activité. Dans un second temps,
la conception et le développement de solutions m’ont
permis de me rendre compte qu’il ne faut pas imposer
des solutions aux utilisateurs, mais plutôt écouter
les besoins de chacun autour d’une solution adaptée
à leurs attentes. Ainsi, j’ai pu découvrir d’autres
fonctions et des solutions alternatives sous
Microsoft Excel ©. Par la suite ; le
pilotage, la communication et les résultats des
différents travaux réalisés avec les utilisateurs
m’ont permis de développer un savoir-être nécessaire
pour accompagner le changement et améliorer les
processus de l’entreprise. Enfin, la
reconnaissance du personnel envers moi a été des
plus agréables et m’a mis dans une confiance qui a
permis d’avoir car tous les acteurs m’ont considéré
comme membre de l’équipe avec mes compétences. Je
n’ai donc eu aucun problème à échanger avec le
personnel pour obtenir de plus amples informations D’un point de vue
personnel, ce stage a su me faire découvrir un
domaine d’activité complexe mais très intéressant
par les contraintes naturelles de la matière
première qu’il faut accepter. De même, j’ai pu y
développer ma compétence d’acceptation de ces
contraintes et la recherche de solutions
alternatives. Enfin,
les échanges avec les différents métiers
m’ont aussi permis de mieux connaitre leurs
activités et de me représenter les liens et
différents impacts du point de vue de l’entreprise.
|