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Amélioration de la performance et la réduction des coûts

Jian WU
Jian WU
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Amelioration de la performance et la réduction des coûts,
Jian WU
MASTER Qualité et Performance dans les Organisations (QPO)
UTC, 2012-2013, URL : www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 268
RESUME

 


Le groupe CMA CGM, troisième groupe mondial de transport maritime par conteneurs, numéro 1 français est toujours conscient de l’importance de la performance et l’amélioration continue de ses activités. Le secteur du transport maritime est très volatil, il est dépendant du commerce international dans tous les domaines d'activités. En conséquent, le revenue est impacté par plusieurs facteurs liés aux échanges internationaux, à la géopolitique, à la stratégie économique d'un pays, à l'environnement naturel, et à l'offre et la demande.  C'est pourquoi le groupe CMA CGM a décidé de créer un projet, nommé 'plan de progrès' dans le but d'optimiser l'efficacité opérationnel, de réduire les coûts fixes et variables du groupe à une hauteur de 500 millions USD.

Entant que stagiaire de ce projet, j'ai pour mission d'accompagner l'équipe projet dans les démarches qualitatives, de construire ensemble avec les départements transversaux le plan de progrès, et de réaliser le projet dans un temps défini.

Le mémoire est porté sur la méthodologie, le fonctionnement, et la mise en œuvre du PDP (Plan du progrès), je suis également mené à travailler avec l'ensemble de collaborateurs du groupe. Nous avons défini les grandes lignes à suivre qui concerne les différents départements au sein du siège et les réseaux d'agence dans le monde.  La réduction des coûts est appliquée au quotidien, telle que la consommation des navires tout en respectant le développement stratégique du groupe.

 


Mots-clés : transport maritime, performance, amélioration continue, réduction des couts, Qualité 


ABSTRACT


CMA CGM SA, the world's third largest container shipping and the number 1 in France, is always aware of the importance of performance and continuous improvement of the company. Since the global maritime sector is morose and affected in almost all branches of activities, the group decided to create a project named Progress Development Plan (PDP) to optimize operational efficiency and reduce costs by 500 million dollars.

 

As a trainee of this project, the goal of the internship is to follow their quality approaches of the project, participate in continuous improvement project at the team progress plan in collaboration with the operational departments, to reduce direct and indirect spends and improve processes efficiency.

The intelligence methodological paper describes the operation and implementation of the Project Progress Development Plan which purpose is to reduce total cost of 500 million dollars and the reference of best practices to include all participants concerned (departments, agencies ...) of group to master the continuous improvement activities in order to gain competitiveness in the maritime transport sector.


Keywords: maritime transport, competitiveness, quality, performance improvement, cost cutting, best practice.


Master Qualité - UTC - Communication publique des résultats d'un stage de fin d'études
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Remerciements


Je tiens avant toute chose à remercier tous les salariés de l’entreprise pour leur aide, leur patience et leur disponibilité qui m’ont permis d’accomplir mon stage dans une ambiance agréable. 

J’apporterais mes remerciements plus spécialement à :

M. Patrick BEN AROUS, directeur de projet et tuteur de mon stage, pour sa patience, pour son encouragement, son soutien important tout au long de mon stage, pour sa confiance sur le résultat des tâches réalisées.

M. Frank MAGARIAN, Directeur du projet PDP500, pour les conseils qu’il m’a donnés pour le développement de ma mission.

M. Gilbert FARGES, Suiveur UTC (Université de Technologie de Compiègne), pour son encadrement et son attention portée.

Mme. Lena SILBERBERGER, chef de relation d’école, pour son accompagnement tout au long de mon stage, les entretiens, les bilans, la visite d’entreprise de mon suiveur UTC et tous les soutiens qu’elle m’a donnés pour le développement de mon stage.

M. Pierre BOUNIOL, chargée de projet, pour son aide, sa patience et sa participation à la réalisation de ma mission.

Mme. Marie Donze, Mme. Estelle LINGET, Mme. Delphine DE PERDO, Mme. Brigitte MARCHAUD, pour leurs soutiens techniques sur les activités du projet, et ses supports amicaux.

Enfin, tous les autres membres du siège, à travers le monde et les personnes avec qui j’ai travaillé pendant ce stage de six mois, pour leur implication dans la réalisation de mes missions, toutes leurs réponses à toutes mes questions et les connaissances qu’ils m’ont transmises  et leurs supports amicaux.




Abréviations

BP
Bonne Pratique
BRICS
Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud
EVP
Equivalent vingt pieds
ISO
Organisation international de normalisation
KPI
 indicateur clé de performance
PDP
Plan de progrès, <Progress Development Plan> en anglais
RDI
Recherche, Développement, Innovation
SMART
Spécifique, Mesurable, Adaptable, Répétable, Testée
UTC
Université de Technologie de Compiègne
. 38
. 36

 

 



Sommaire
      . 5

Résume. 1

Abstract. 1

Sommaire. 2

Remerciement. 3

Abréviation. 4

Introduction..

Chapitre 1. Présentation de l’entreprise. 6

 

1.1.    CMA  CGM : le 3ème groupe mondial de transport maritime en conteneurs. 6

 

1.1.1.         Présentation du groupe CMA CGM... 6

 

1.1.2.         Les chiffres clés. 6

 

1.1.3.         L’organisation  de CMA CGM... 7

 

1.2.    Capacité de transport maritime. 8

 

1.3.  Problématique financière de survie du transport maritime. 9

 

1.3.1.   Menaces sur la rentabilité et recul de la concurrence. 9

 

1.3.2.  La compétitivité et la stratégie international (Planification Dynamique Stratégique). 9

 

Chapitre 2. Un projet d’amélioration de la performance-Plan de progrès (PDP). 11

 

2.1. Les options possibles de réduction des coûts. 11

 

2.2. Comparaison des avantages et des inconvénients comparés pour les options possibles [10]. 11

 

2.3. L’analyse des risques de projet. 12

 

Chapitre 3. Méthodologie de résolution : Plan de progrès - PDP. 14

 

3.1. Mise en œuvre opérationnelle (exploiter ISO 21500 pour projet PDP). 14

 

 

3.2. Mise en place du référentiel des Bonnes Pratiques (BP). 22

 

3.2.1. Identification des bonnes pratiques. 24

 

3.2.2 Formalisation des bonnes pratiques. 25

 

3.3. Perspectives et améliorations proposés. 32

 

3.3.1 Innovation. 32

 

3.3.2. Différentiation de la clientèle. 32

 

Conclusion. 33

 

Tables des annexes. 34

 

Bibliographie. 38

Tables des illustrations  40   42

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Introduction

Le groupe CMA CGM doit rester en veille concurrentielle en permanence pour rester leader dans le domaine du transport maritime de marchandise par conteneurs. Il doit être aussi exigeant sur le plan résultat et la rentabilité tout en satisfaisant ses client.

La conjoncture actuelle ne nous permet pas d'obtenir une rentabilité régulière, car le secteur est défini par l'offre et la demande du marché à l'instantané. Prenons l'exemple de la croissance en capacité en terme du volume, nous constatons une augmentation consécutive de 15% chaque année, alors que le marché mondial est au ralenti. Par conséquent le fret maritime varie constamment vers le bas. Cependant le prix de fuel a tendance d'augmenter. Nous devons trouver une stratégie adéquate pour minimiser la variation du coût fixe.

Dans cette optique, CMA CGM propose de développer un projet d’amélioration de la performance afin de réduire des coûts de 500 millions sur 1 an en maîtrisant l'efficacité opérationnel.
L'objectif de mon stage est d'intégrer au sein de l'équipe projet 'Plan de Progrès', en collaboration avec la direction opérationnelle, de mieux maîtriser les coûts fixes accompagné d’un processus d'amélioration. Il convient à une démarche Qualité, en mettant en place une méthode adéquate avec les outils de management de la qualité.

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Chapitre 1. Présentation de l'entreprise

 

1.1. CMA  CGM : le 3ème groupe mondial de transport maritime en conteneurs

1.1.1. Présentation du groupe CMA CGM


Fondé en 1978 par Jacques R. Saadé, CMA CGM est aujourd’hui le troisième groupe mondial de transport maritime par conteneurs et le numéro 1 français.

Le siège social est basé à Marseille (France) il possède plus de 650 bureaux et agences répartis sur plus de 150 pays, il exploite plus de 170 lignes maritimes régulières. Le Groupe dispose d’un maillage dense capable de répondre à toutes les attentes de ses clients dans le monde entier. Il est aussi l’un des tous premiers acteurs maritimes mondiaux à maîtriser l’ensemble de la chaîne logistique en proposant un service porte-à-porte complet, en intégrant aussi bien le transport fluvial (River Shuttle Containers) ou ferroviaire (CMA Rail), que la manutention portuaire ou la logistique terrestre.

Depuis 35 ans, le Groupe CMA CGM se distingue par son esprit de service.il s’appuyés sur les qualités d’écoute, l’expertise clientèle et technique et l’engagement de ses 18 000 collaborateurs répartis à travers le monde, CMA CGM offre des services performants et des produits innovants : sur un ensemble de lignes maritimes dédiées à certains marchés, conteneurs aux planchers en bambous respectueux de l’environnement, et la mise au point d'outils informatiques préférentiels tels que l’éco-calculateur.

L’objectif premier du Groupe CMA CGM est de répondre aux besoins grandissants de ses clients dans une perspective de développement durable. [1]
capacité transport maritime

Figure 1 : diagramme de classement mondiale en capacité et parts de marché [19]
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1.1.2. Les chiffres clés

 

Le Groupe poursuit son développement international, il est appuyé sur une stratégie de création de nouvelles lignes maritimes, des coopérations opérationnelles en partenariat et de croissance externe, il assure une politique de diversification dans le transport multimodal et les terminaux portuaires.

chiffre clé
Figure 2 : les chiffres clés CMA CGM en 2012 [1]
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(Chiffres jusqu’au 31 décembre 2012)

  1.1.3.      L’organisation  de CMA CGM



Répondre aux attentes de ses clients et apporter des solutions adaptées en fonction de leurs besoins de transport et de la logistique, telle est la mission de CMA CGM.

Le Groupe composé d’un réseau de filiales au savoir-faire complémentaire et reconnu chacune étant leader dans son secteur d’activités.  

Ces filiales sont organisées en 3 domaines : Transport maritime qui regroupe les activités de lignes régulières par zone géographique, Multimodal qui intègre les experts du multimodal, et les services qui présente les filiales en charge de la logistique.  [2]



Filiale transport maritime

Delmas

Delmas   Le spécialiste du transport maritime en conteneur depuis et vers l'Afrique

ANL

ANL La compagnie spécialiste du transport de conteneur pour l'Océanie

Mac Andrews

Mac Andrews
Une réponse spécifique au transport intra-européen par cargo

CNC

CNC Line
Le spécialiste taïwanais des services maritimes Intra-Asie

Comanav

Comanav
Le leader marocain du transport maritime de marchandises

US lines

U.S. Lines
Le service personnalisé alternatif pour le transport en cargo sur les marchés Trans-pacifique et Australasien


Filiale multimodal


greenmodal


Greenmodal transport
Le seul opérateur à offrir aux clients français la possibilité d’utiliser les trois modes de transport : route (LTI France), ferroviaire (CMA Rail) et fluvial (River Shuttle Containers)

 

river shuttle


River Shuttle Containers
Ligne régulière de transport fluvial conteneurisé sur le Rhône et sur la Seine

 

LTI frqnce


LTI France
Transporteur routier français de tout type de conteneurs, y compris explosifs

 

progego


Progeco
Réseau européen de dépôts / plates-formes multimodales – location / réparation / vente de conteneurs

cma rail


CMA Rail
Une prestation "porte à porte" du transport de conteneur grâce au train

 

Filiale service


cma logistics


CMA CGM Logistics
Une prestation logistique globale, de l'achat à la livraison de conteneur

 

TCX

TCX Multimodal Logistics   Réseau d’entrepôts de marchandises sous douane en France


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1.2.  Capacité de transport maritime

 


Le transport maritime est le grand gagnant de la mondialisation. Le conteneur en est d'ailleurs le symbole. L'organisation du transport maritime est extrêmement hiérarchisée et très structurée dans l'espace mondial.


Le transport maritime est l’épine dorsale du commerce international et de l’économie mondiale. Il représente environ 80 % du commerce mondial − en volume − et plus de 70 % − en valeur − transportés par voie maritime dans les ports du monde entier. Dans la plupart des pays en émergeants développement, les parts de marchés sont encore plus élevés. [3]

L'atout principal du transport maritime ne réside pas dans sa vitesse, mais dans sa capacité en volume et en poids dans la continuité de son trafic. Le rail comme la route sont incapables de supporter de tels tonnages, sur de telles distances. La flotte marchande mondiale atteint aujourd'hui une capacité de 1,5 milliard de tonnes de port en lourd (tpl, unité qui représente la charge d'emport d'un navire). [4]


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1.3.  Problématique financière de survie du transport maritime


1.3.1.   Menaces sur la rentabilité et recul de la concurrence



Le secteur maritime est effectivement morose et il est impacté par toutes les branches d'activités (conteneur, navire, feeder...). Les taux de fret sont à la baisse. C’est à cause de la convergence de deux phénomènes : une crise économique mondiale qui a fortement ralenti la consommation, donc les échanges mondiaux, et une surcapacité de l’EVP de transport maritime, liée à l'arrivée massive sur le marché de navires commandés pendant la période d'euphorie du secteur en 2006-2007. Cela se traduit par l’importance de navires sur le marché dans tous les types de transports, En plus, l'IAE a prévu  pour une augmentation de la consommation de pétrole de 1% dans l’année future(en N+1), alors que la flotte va augmenter ses capacités de 8%. Même si les pays émergents, les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud) ont des taux de croissance positifs, cela ne peut pas compenser la baisse de la demande dans les pays développés. [5]  


Les années 2011 et 2012 sont des années record de livraison de navires neufs. 200 millions de tonnes doivent arriver sur le marché en 2011 et près de 180 millions sur le marché en 2012. [6] En comparaison il en arrivait 100 millions en 2009. Selon les statistiques, du 1er Juillet 2011 à juillet 2012, la capacité globale de transport mondial de conteneurs a augmenté de 6,5%, le top 20 des grandes compagnies maritimes du monde a augmenté leur capacité totale de 6,4%.[7] En même temps, l’arrivée rapide de la crise a ralenti le besoin du marché, et qui provoque un déséquilibre entre l’offre et la demande. On constate une contraction des marchés du taux de fret et grève les finances de nombreuses compagnies maritimes. nous voyons maintenant la concurrence intense reste toujours sur un marché en crise. [8]

 

1.3.2.  La compétitivité et la stratégie international (Planification Dynamique Stratégique)

 

Afin de présenter une vision globale de la situation pour atteindre les objectifs et nous avons pour but de gagner sa compétitivité et de survivre dans ce marché volatil. Une méthode QQOQCP pour nous aider à définir la problématique présentée ci-dessous :

AAOACP
Figure 3 : QQOQCP [15]
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Il est accompagné d’un déploiement de la Planification Dynamique Stratégique ci-dessous résume le cercle d’amélioration continue qui sera suivi pour arriver aux résultats attendus. [9]



ODS

Figure 4 : représentation de la PDS (schéma personnel) [15]
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Chapitre 2. Un projet d’amélioration de la performance-Plan de progrès (PDP)

 

2.1. Les options possibles de réduction des coûts  

 


Pour répondre à la réduction budgétaire et à l’amélioration d’efficacité opérationnelle de l’entreprise, il est nécessaire de définir une démarche d’amélioration de la performance est nécessaire

Le projet d’amélioration de la performance doit répondre aux différents besoins :

-          Créer un projet faisable pour tous les acteurs concernés (toutes les agences du monde,  tous les départements du groupe, toutes les activités concernées…)

-          Facilité d’utilisation : un projet adoptable, assez détaillé dans chaque étape de processus, instruction claire pour mesurer des résultats. 

-          Amélioration rapide

Par rapport aux différents besoins, il y a plusieurs méthodes possibles pour atteindre l’objectif :

o   Un projet d’innovation en construisant un système de management de la Qualité par des référentiels Qualité

o   Un projet d’amélioration continue s’appuyant sur les bonnes pratiques de la réduction des coûts et l’efficacité opérationnelle

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2.2. Comparaison des avantages et des inconvénients comparés pour les options possibles [10]

 




C21

  • Un projet d’amélioration continue s’appuyant sur les bonnes pratiques de la réduction des coûts et l’efficacité opérationnelle


C22

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2.3. L’analyse des risques de projet






L’option retenue est le projet d’amélioration continue s’appuyant sur les bonnes pratiques de la réduction des coûts et l’efficacité opérationnelle, ce qui le rend compatible pour l’ensemble des besoins correspondant. Le projet est appelé plan de progrès – Progress Development Plan (PDP).

D’apparence simple, chaque projet contient toujours des risques et des contraintes pendant la réalisation. Il convient de les identifier et de proposer des alternatives à mettre en place dès le début du projet. L’identification des risques sur ce projet est représentée dans le tableau  ci-après :


Objectif du projet

Risques et contraintes

Alternatives

Projet d’amélioration de la performance du groupe CMA CGM

Plan stratégique

Mauvaise compréhension de l’entreprise et des interactions

Collaborateurs/services/filiales

Prendre contact avec les différents collaborateurs et les consulter sur leur activités et missions.

Comprendre les procédures et processus référentiel de key business du groupe (internet, intranet, notes de services …)

Non atteinte de l’objectif de projet

Insister sur l’importance de projet et motiver les collaborateurs

Aider les collaborateurs à trouver des causes de mauvaise performance et atteindre leur objectif

Plan tactique

Mauvaise gestion des délais

Créer un planning, le mettre à jour et le suivre

Prioriser les activités et les missions (importance, niveau maîtrise, disponibilité, ressource)

Pas soutenu par la direction

Traiter plus tard

Non adhésion des collaborateurs

Expliquer et sensibiliser au projet

Avoir une attitude positive

Montrer des bonnes pratiques de réduction des coûts

Plan opérationnel

Baisse de la qualité de service

Mesurer l’impact d’initiative de la réduction des coûts sur qualité de service

Mettre en place de KPI pour diminuer l’impact de contrainte

Perte de client

Prendre des actions curatives et ajuster l’objectif et la mise en œuvre de projet

Absence des retours d’expérience du projet

Relancer la demande, prendre contact avec des acteurs concernés

Montrer un bon exemple de la réduction et demander le support de la direction

Perte de données du projet

Enregistrement dans le serveur du groupe

Mal adopté par l’équipe d’opérationnel

Partager les bonnes pratiques

Former les opérateurs par des outils Qualités à générer des initiatives

Indisponibilité des collaborateurs

Planifier en avance les rendez-vous

Prendre contact avec d’autre interlocuteur concerné

                        

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Chapitre 3. Méthodologie de résolution : Plan de progrès - PDP

3.1. Mise en œuvre opérationnelle (exploiter ISO 21500 pour projet PDP)

 



Au sein du groupe CMA CGM, le projet PDP est composé en 5 parties, afin d’améliorer la performance financière du groupe, de renforcer l’efficacité opérationnelle, et de réduire les dépenses. D’ailleurs, la norme ISO 21500 – lignes directrices sur le management de projet qui est émis en octobre 2012. Il fournit des recommandations générales concernant le management de projet, qui présente le PDP, il clarifie notamment les interactions et les flux d’informations des processus de management et de projet tout au long de son cycle de vie. [11]

Le projet PDP répartit les processus en cinq groupes comme le montre le schéma suivant ci-dessous, il consiste au :







ISO21500

Figure 5 : processus exploité d’ISO 21500
[11]



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3.1.1 Lancement


Pour démarrer un projet, il faut constituer un équipe leader, établir de l’organigramme, du lieu des travaux, définir les engagements et le rôle de chaque participant, ainsi que les responsabilités, et les exigences en matière de compte-rendu et de communication.

Comme c’était démontré l’objectif du PDP dans chapitre 1, il a pour but de réduire les coûts, et d’améliorer les processus opérationnels. Le projet PDP délégué par le comité de pilotage qui détient le rôle de surveillant, et de décideur final. Le comité de pilotage est composé de tous les membres de la direction générale. Ils ont pour mission d’accompagner l’équipe PDP tout au longs des missions, d’orienter et de valider les résultats mensuels obtenus et de prendre les décisions. L’équipe de projet et composé de différents experts dans des services transversaux : tel que le service d’achat, le département opérationnel, le réseau d’agences, le département finance, et le commissaire aux comptes. Afin d’assurer la qualité des résultats, et l'exécution de projet, les sponsors sont des directeurs du groupe. Le directeur du projet doit présenter les réalisations au comité de pilotage lorsque les résultats sont consolidés par l'équipe projet à date fixe chaque mois, d’ailleurs, le contrôleur de gestion et le responsable de département/agence concerné rapportent aussi leur résultat et réalisations chaque mois à l’équipe comme le figure ci-dessous :


pyramide

Figure 6 : l’organigramme du projet [15]



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3.1.2. Planification 

 

Dans la partie de planification, le contenu du projet doit être identifié, cela contient l’étendue du projet et les objectifs. Pour définir l’étendue du projet, il faut identifier l’importance et le niveau de maîtrise des processus et fixer des coûts, l’équipe du projet doit aussi déterminer l’objectif de réduction des coûts avec la base de données du département finance. Le département finance joue un rôle très important dans la partie de la définition de contenu du projet, il convient de consolider tous les chiffres du projet, d’estimer les coûts, et d’élaborer le budget, ainsi que pour communiquer l’importance du projet et les avantages liés au succès de sa réalisation.

Le planning du projet contient les références de base pour la mise en œuvre du projet, qui sont déclinés en termes de contenu, de qualité, d’échéancier, de coûts, de ressources et de risques. Il convient que tous les aspects du projet soient cohérents et pleinement intégrés. Le contenu du planning du projet variera en fonction du secteur d’application et de la complexité du projet. Afin d’élaborer le planning du projet, il faut identifier et définir les initiatives qui constituent la base des activités de planification, de mise en œuvre, de maîtrise et de clôture des travaux du projet. Ils sont identifiés par un tableau d’arbre, qui est commencé par l’objectif – réduction des coûts. L’objectif est réparti en trois facteurs, le taux unitaire, le nombre de unité (Volume EVP) et le pourcentage de pass through qui transfert le taux de fret à des tiers. Ils ont été analysés pour activer les leviers concernant des facteurs afin de réduire des coûts. Ensuite, le levier lié au facteur est effectué par des différentes initiatives, donc l’ensemble des initiatives identifié, défini et  documenté doit être planifié et d’entrepris pour réaliser les objectifs du projet.

Dans l’hypothèse 1, on augmente le taux unitaire pour réduire les coûts, cela reste toute fois difficile de réaliser ; car dans un secteur où l’offre est supérieur à la demande, il est extrêmement délicat d’augmenter le prix de vente. Dans l’hypothèse 2, on développe la capacité en termes de vente, c'est-à-dire d’opérer des navires plus grands de charger plus de volume afin de réduire les coûts fixes et variable en augmente la marge unitaire. Dernière hypothèse, on transfert la partie coûts variable par les opérations tiers, au sein du groupe CMA CGM, nous devons concentrer le cœur de métier, et de travailler en partenariat avec les prestataires de service concernant les activités dérivée, tel que le transport terrestre ou le stockage d’entrepôt. Dans le cas d’une augmentation de change liée au prix du fuel ou même à la manutention, les clients doivent payer la partie fixe au transporteur maritime, et les charges variables aux services tiers.



planification
Figure 7 : l’arbre des initiatives de projet [17]

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Le fiche d’initiative est composée de trois parties. La première partie identifie l’initiative rapportée, la description, les indicateurs à mesurer, le 5W dans la figure ci-dessous qui demande cinq pourquoi progressives pour trouver les causes, la méthodologie de mesure et l’investissement nécessaire. Le deuxième partie décrit la situation actuelle et son ambition de réduction des coûts en donnant les paramètres clés, et la dernière partie met en place les plans d’action concrets en identifiant la responsable, le contrôleur, le sponsor que nous donne des informations suffisantes pour mettre en œuvre et maîtriser de l’initiative.

 

En schéma d’initiative est montrée ci-dessus :

initiative
Figure 8 : fiche d’initiative [17]
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Le niveau <initiative> donne une décomposition suffisante de projet pour la maîtrise du management tout au long de son cycle de vie. L’échéancier constitue un moyen d’évaluation de l’avancement réel dans le temps, par rapport à une mesure objective et prédéfinie de la réalisation.

L’échéancier est établi au niveau <initiative> et constitue une base d’allocation des ressources et d’élaboration du budget échelonné dans le temps. Il convient que l’élaboration de l’échéancier se poursuive tout au long du projet, au fur et à mesure que les travaux avancent, que les plans du projet changent, que des risques identifiés apparaissent ou disparaissent et que de nouveaux risques soient identifiés. Il est approprié que les estimations de la durée et de ressources soient réexaminées et revues si nécessaire pour élaborer un échéancier de projet approuvé qui puisse servir de référence de base permettant d’assurer le suivi de l’avancement.  (Annexe 1 : carte de l’échéancier)

L’échéancier est convenable pour partager des informations d’avancement, des interactions possibles avec d’autre initiative.

3.1.3. Mise en œuvre

Comme le figure ci-après, le processus de mise en œuvre est simplifié en 4 étapes. Le département/agence définit et collecte les initiatives et les contrôleurs de gestion du département/agence calculent l’objectif de initiatives. Ensuite, tous les initiatives sont envoyées à l’équipe projet, et le département finance du siège social pour le valider et le consolider, après le changement et validation du siège social, ces initiatives sont renvoyés au département/agence pour mise en œuvre les objectifs validées, en plus, chaque mois à la date fixe, le département/agence rapport les réalisations mensuels à l’équipe projet. Il convient que l’équipe de projet dirige la mise en œuvre de projet et gère les diverses contraintes (technique, administratives, organisationnelles) afin d’avoir l’objectif éventuelle.


organisation

Figure 9 : organisation de la direction du projet [17]
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3.1.4. Maîtrise

Les résultats et les réalisations sont mesurés et enregistrés chaque mois, chaque initiative sera évaluée et mesurée selon un processus de pertinent convenu par l’équipe du projet et le département finance. Le document mensuel est rapporté à date fixe par l’équipe du projet.

La mise en œuvre de ce processus mesure les performances continuellement, elle exploite les mesures et les tendances qui peuvent attribuer à l’amélioration des processus, et de déclencher les modifications afin de perfectionner les performances. Il convient que ce processus détermine l’état actuel des réalisations de l’objectif, en le comparant à l’objectif prévu afin de définir les écarts éventuels, cela permet aussi de prévoir les réalisations éventuelles de projet, et de mettre en œuvre les éventuelles demandes de modification, nécessaires, pour éviter des impacts défavorables sur la réalisation du projet. Ce processus vise à également à influer sur les facteurs qui génèrent des modifications du projet et à maîtriser l’impact de ces modifications sur les objectifs du projet.

Il faut que ce processus évalue l’état actuel de l’échéancier, en le comparant à l’échéancier de référence prévue afin d’identifier les éventuels écarts, l’équipe de projet doit mettre en œuvre toutes les actions nécessaires pour éviter des impacts préjudiciables sur l’échéancier. Il convient que les prévisions des échéanciers à la réalisation soient systématiquement élaborées, elles sont calculées sur la base des tendances historiques et des informations collectée par des agences et départements.


Chaque mois, la performance réalisée sera mesurée selon ce processus. Il est consolidé  par l’équipe du projet et validé par le département finance.



report monthly

Figure 10 : carte de rapport mensuel [15]


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3.1.5. Clôture


Il est nécessaire de vérifier la réalisation éventuelle de tous les processus et les initiatives, afin de s’assurer que l’objectif de projet a été exécuté et que les processus particuliers au management du projet se sont réalisés correctement, Il est pertinent de déployer les bonnes pratiques qui recueillent par des retours d’expérience qui ont des bonnes réalisations éventuelles.

Il est approprié d’évaluer le projet et recueillir l’expérience acquise afin qu’elle bénéfice au projet actuels et futurs. Il convient d’identifier les retours d’expérience concernant les aspects techniques, de management et de processus de projet; rassembler, compiler, formaliser, enregistrer, diffuser en utilisant les retours d’expérience pendant toute la durée du projet. Les retours d’expérience sont donnés par tous les acteurs concernant (agences/départements, sponsors, etc…) du projet, et aussi par chaque processus de management et des mises à jour des plans. Nous sélectionnons des bonnes pratiques sur des cas variés, qui apparaissent dans les touches quotidiennes. Après de nombreuses études, nous définissons un tableau de bord à servir par les acteurs concernés.


Le tableau Road MAP qui fournit à la vérification de la réalisation du projet contient neuf étapes pour chaque initiative, Nomination responsable, nomination de l’équipe projet, la planification définie, mesure définie, réunion hebdomadaire en place, réunion régulière avec le responsable en place, mesure de progrès en place, et finalement rapport mensuel en place comme la figure ci-après :

road map


Figure 11 : tableau de bord [17]

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3.2. Mise en place du référentiel des Bonnes Pratiques (BP)


Pendant la mise en œuvre du projet PDP 500, il convient de mettre en place un référentiel des bonnes pratiques pour pérenniser la réduction des coûts et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle. Le référentiel contient des bonnes pratiques qui sont collectées sur la base des retours d’expérience, l’équipe de projet caractérise et documente ces bonnes pratiques et le déploie aux départements/agences. Le référentiel peut assister les acteurs concernés(les agences/les département) pour maîtriser l’ensemble des activités d’amélioration de la performance, cet outil est un accompagnement progressif qui aide à l’amélioration quotidienne par l'objectif de la réduction des coûts. Comme un verrou, il peut être un contrôle de qualité autour du processus, qui maîtrise pour une garantie l’excellence des résultats et des réalisations. C’est un outil précieux de réflexion, de conseil et d’éclairages sur les actes et missions du groupe CMA CGM SA. C’est un outil interactif en communicant fiche de retour d’expérience, il est flexible en proposant des affirmations adaptables aux contextes, il est aussi évolutif en publiant des nouvelles versions périodiques. Il peut aussi être une référentielle de qualité du groupe CMA CGM, car il est très proche du métier, pas besoin de traduire les termes, il est très accessible pour les acteurs qui les mettent en œuvre. C’est un instrument, un auto évaluateur, qui pérennise une amélioration, il est compatible avec les référentiels d’accréditation ou les ISO normalisations pour obtenir la garantie de confiance par des investisseurs. La figure ci-dessus illustre la structure du projet avec la mise en place des bonnes pratiques. [12]

N process

Figure 12 : l’organigramme de projet PDP [15]


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3.2.1. Identification des bonnes pratiques



La bonne pratique est une démarche Qualité professionnelle. Elle permet d’analyser les objectifs de l’activité correspondante. C’est un ensemble de méthode de travail, la démarche qualité. Il est officiellement reconnue comme étant les meilleurs à utiliser dans un département/entreprise ou dans une entreprise industrielle particulière.


Elle représente le plus intérêt possible pour les initiatives pratiques dans les différents contextes, elles devraient être spécifiques, mesurable, adaptable, répétable et testée. [13]


Spécifique


La bonne pratique est un retour d’expérience des initiatives, dont elle doit répondre aux caractéristiques propres et exclusif de l’initiative.


Mesurable


La bonne pratique est adaptée au contexte business, aux contraintes spécifiques, à la situation actuelle de chaque mission concernée et se mesure par des indicateurs clé de performance.


Adaptable


La bonne pratique fournit systématiquement le référentiel de meilleure performance pour toute autre technique, méthode ou processus, elle devra être répétée, recommencée, refaite ou reproduite.


Répétable

La bonne pratique fournit systématiquement la même efficacité de résultat pour toute autre technique, méthode ou processus, elle devra probablement être maîtrisée et appliquée plusieurs fois avant de devenir une bonne pratique.


Testée

L’idée derrière une bonne pratique est que, avec les procédures appropriées, un résultat souhaité peut être livré avec moins de problèmes et pas de complications imprévues.  Elle doit être testée pour prouver qu’elle peut être appliquée dans toutes les parties de projet avant qu’elle ne puisse être adoptée plus largement dans l’entreprise.

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3.2.2 Formalisation des bonnes pratiques





Comme la figure qui dessine la structure du projet PDP, au sein de projet PDP, le système de bonne pratique est comme un verrou sur la phase Maîtrise pour garantir l’excellence de PDP projet. Pour mettre en valeur le référentiel des bonnes pratiques, cela contient aussi 5 étapes :  

1. sélectionner des processus critique clés par domaine et associé KPI

2. identifier les bonnes performances

3. caractériser et documenter les bonnes pratiques

4. déployer les bonnes pratiques à tous les acteurs concernés

5. Mesurer et l’amélioration continue


Pour élaborer les bonnes pratiques, il convient de sélectionner des processus critique clés par domaine et associé KPI au premier pour trouver les processus plus importants et plus maitrise et identifier les bonnes pratiques, dans ce cas-là, il est convenable d’élaborer des tableaux pour identifier l’importance et le niveau de maitrise de chaque mission de l'entreprise, Ensuite, il est nécessaire de caractériser et documenter les bonnes pratiques en communiquant avec les expertises concernés afin de formaliser le référentiel des bonnes pratiques, il est pertinent de déployer les bonnes pratiques à tous les acteurs concernés (les départements, les agences…), et les acteurs concernés vont évaluer et mesurer leur performance par rapport au référentiel des bonnes pratiques, après collecter tous les retour d’expérience des résultats d’autoévaluation des bonnes pratiques, il s’agit d’identifier les nouvelles  bonnes performances pour boucler le cycle de vie d’amélioration continue. Vous trouvez la figure ci-après :


 

processus

Figure 13 : processus de la  bonne pratique [18]
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Etape 1 : identifier les bonnes performances

Comme la figure ci-après, le niveau d’importance et la maîtrise est divisé en 4 niveaux de criticité : peu important, assez important, important, et tres important. Pour l’évaluation de la maîtrise, il y a aussi 4 niveau : peu maîtrise, assez maîtrise, maîtrise et bien maîtrise. Les fichiers vont être remplis par des expertises concernées de chaque domaine, ils vont les évaluer comme le fichier ci-dessus.
BP niveeau
Figure 14 : fiche d’évaluation de l’importance et la maîtrise d’activités [15]


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La figure ci-après montre le chiffre d’évaluation des processus des bonnes pratiques, les missions sont calculées comme il était écrit en légende.[14]

Les acteurs vont identifier les performances en trouvant sur tous les départements et les agences par ses paramètres correspondants. le % importance égale à la moyenne de pourcentages de l’importance des activités, d’ailleurs, le % maitrise égale à la moyenne de pourcentages de la maîtrise des activités
.

tableau BP

Figure 15 : répartition des tâches [15]
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Etape 2 : caractériser et documenter les bonnes pratiques

Ensuite, il convient de caractériser et documenter les meilleures pratiques pour qu’ils puissent être déployés par tous les acteurs concernés (départements/agences, etc…). Pour atteindre cet objectifs, il est pertinent de créer une fiche de bonne pratique spécifique, mesurable et adaptable qui contient tous les éléments de la bonne pratique (la méthode, les paramètres de mesure, etc…) et déploie aux tous les acteurs concernés à remplir afin d’élaborer des données du référentiel des bonnes pratiques comme la figure ci-dessus :
BP sheet

Figure 16 : fiche de bonne pratique [15]
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Pour <mesure et amélioration continue>, il existe un outil de valorisation professionnelle, autoévaluation des bonnes pratiques, c’est un outil basé sur Excel, il permet de mettre en évidence les plans d’amélioration à établir en mesurant les écarts entre les pratiques réelles de chaque département/agence et les pratiques du référentiel des bonnes pratiques, cet outil d’aide  permet les utilisateurs d’identifier de manière automatique, rapide et simple les améliorations potentielles à réaliser.

La grille se présente sous forme d’un classeur Excel constitué de 4 feuilles différentes (Grille d'évaluation, Grille de cotation, Cartographie radar, Fiche d'alerte), toutes liées, en cherchant à donner un résultat rapide, simple et opérationnel aux utilisateurs. Elle est développée avec le principe d’une méthodologie de quatre étapes, lesquelles sont considérées comme clés pour réussir une bonne évaluation de la réduction des coûts et l’efficacité opérationnelle à travers la mesure de l’attendu et du perçu.

Grille d’évaluation

La grille d’évaluation reprend les bonnes pratiques du référentiel créé précédemment. L’évaluation se fait selon quatre critères (faux, plutôt faux, plutôt vrai, vrai). L’utilisateur doit choisir la réponse correspondant à la référence considérée le critère d’évaluation désiré et enregistre le résultat. (Annexe2 : grille d’autodiagnostic de bonne pratique).


Grille de cotation


A chaque critère précédent correspond une cotation :

Vrai = 1 ; plutôt vrai = 0.7 ; plutôt faux = 0.3 ; faux = 0
Elle est volontairement asymétrique et valorise les progrès réalisés, chaque affirmation est affectée d’un coefficient de pondération permettant d’en distinguer l’importance relative au sein de la référence évaluée. (Annexe 3 : grille de cotation)


Cartographie radar
Cette feuille Excel permet de visualiser de manière claire, pratique et synthétique les résultats obtenus lors de l’évaluation. Cette représentation graphique va permettre à l’utilisateur d’identifier et le mettre en place les actions d’amélioration associées. L’interprétation de la cartographie radar va être réalisée en suivant une logique d’échelle de 0% à 100%.

Notons que lorsqu’une étape est non-applicable, la valeur affichée sur le graphique radar est de 0 % cependant il ne s’agit que de sa représentation, les réponses NA ne sont en aucun cas prises en compte dans les résultats de l’évaluation. (Annexe 4 : cartographie radar des bonnes pratiques)


Fiche d’alerte
Une fiche d’alerte est à votre disposition pour analyser les éventuels grands dysfonctionnements et proposer des solutions pour résoudre le problème.


Etape 3 et 4 : déployer les bonnes pratiques à tous les acteurs concernés ;  mesure et l’amélioration continue


Ces documents caractérisés par les bonnes pratiques dans l'étape 2, ils sont utilisés par tous les acteurs concernés. C’est une mesure d’amélioration continue. Les acteurs concernés peuvent utiliser cet outil pour s’auto évaluer. Il y a une grille d’évaluation, la grille de cotation, la cartographie radar et fiche d’alerte pour mesurer et auto diagnostiquer leur performance de la réduction des coûts et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle.

L’équipe de projet a pour mission de recueillir les remarques transmis par des utilisateurs. Et la suite, nous étudions au cas par cas afin de trouver la meilleure pratique dans chaque activités, on met à jour le référentiel des bonnes pratiques et le niveau d’exigence associé et on déploie le nouveau référentiel aux acteurs. Cependant la bonne pratique est à améliorer continuellement, elle devient une référence de mesure sur la performance et l’efficacité opérationnelle.
 
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3.3. Perspectives et améliorations proposés

3.3.1 Innovation


Amélioration des processus et innovation


Dans tous ces infos ci-dessus, on constate la mission principal de projet PDP aujourd’hui est la réduction des coûts. Tous les réalisations sont consolidé par le département finance, on utilise le processus existant pour améliorer la performance de l’entreprise, dans ce cas-là, on peut avoir le résultat très vite mais assez limite. Si on veut progresser et pérenniser l’amélioration continue, il faut qu’on optimise les processus de l’entreprise, implante le réseau Qualité dans le groupe, standardise le processus d’organisation, évite des gaspillages des ressources (humaines, processus, fonds), élimine les processus qui ont peu de valeur ajoutée et finalement certifie notre système de management de la qualité afin de l’amélioration continue de  la performance, améliorer la satisfaction des clients et gagner la concurrence.

Les investissements de CMA CGM en RDI


Les investissements de CMA CGM en Recherche, développement et innovation, RDI est une partie très importante pour une entreprise, la fonction Recherche & Développement & Inovation se perçoit à travers l’ensemble de l’entreprise.

  • Sur le plan d’opérationnel, la fonction RDI va améliorer l’efficacité opérationnelle lorsqu’il s’agit d’innovation de procédés. Pour autant, elle peut créer des contraintes supplémentaires quand il s’agit d’innovation de service.

  • Sur le plan commercial, la RDI va permettre à l’entreprise de différencier son offre et de créer plus de valeur pour le client.

  • Sur le plan financier, la fonction RDI représente d’abord un coût. Il s’agit d’un investissement dont les résultats seront aléatoires. En revanche, si l’innovation est une réussite, les recettes de l’entreprise seront plus élevées.

Par exemple, on exploit le programme de l’efficacité d’énergique pour optimiser la consommation d’énergie dans tous nos navires, on peut créer le système d’auto rationalisation des lignes transport maritime pour diminuer les gaspillages, on exploit le système de E-commerce pour faciliter les clients,  optimiser la gestion de Booking, etc.

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3.3.2. Différentiation de la clientèle

Le cumul de service peut créer la différence, l'enjeu de la différentiation client est alors de délivrer une expérience cohérente et différente pour augmenter la qualité perçue. CMA CGM est une entreprise de service, le cumul de service de transport maritime, fluvial et ferroviaire peut composer le service « porte à porte »  afin d’être plus facile, plus pratique pour le client, on peut aussi offrir le forfait de volume, ou forfait de durée au client. Par exemple on vend un an de service, on vend 10,000 de TEU export de service ou si le client réserve 10 fois par notre service sur un an, on peut lui offrir une réduction de voyage. On peut aussi appliquer la concurrence intersectorielle, créer une plateforme d’information qui recueillir tous les informations des services maritime du monde pour aider au client de choisir le meilleur service (sois le plus vite, sois le moins cher, etc.), dans ce cas-là, le client nous connait mieux et le service de CMA CGM peut être leur choix prioritaire. [16]



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CONCLUSION

 


CMA CGM SA, ayant 35 ans de passion, le 3ème Groupe Mondial de Transport Maritime en Conteneurs et le N°1 français, propose aujourd’hui une offre de transport globale intégrant aussi bien le transport maritime, fluvial ou ferroviaire que la manutention portuaire ou la logistique terrestre. L’entreprise est toujours consciente de l’importance de la performance et l’amélioration continue de l’entreprise.


La réalisation des actions du projet plan de développement de progrès a permis une meilleure performance d’opérationnelle, de l’optimisation de l’efficacité des processus et un excellent résultat de réduction des coûts.

La participation du projet PDP m’a permis d’avoir une meilleure connaissance de l’entreprise et une appropriation des outils de management de la Qualité en traitant des problématiques diverses et concrètes, et a permis l’échange et le partage d’expériences et de connaissances dans le domaine Qualité, du réduction des coûts mais également dans l’ensemble des autres domaines liés au transport maritime.


Le stage d’amélioration de la performance au sein de CMA CGM SA me permet de mettre en pratiques des compétences et connaissances développées durant l’ensemble du cursus universitaire et plus particulièrement durant le premier semestre de ce master 2 Qualité et Performance dans les organisations de l’université de Technologie de Compiègne. Il m’a permis d’envisager de nombreuses perspectives professionnelles telles que la compétence de synthèse, la compétence de gestion des coûts, la compétence de l’animation et la fermeté de décision.


En conclusion, je souhaiterai vous présenter le proverbe le plus important de mon stage :


“We get brilliant results from average people managing brilliant processes. We observe that our competitors often get average results (or worse) from brilliant people managing broken processes.”
- Toyota CEO



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TABLES DES ANNEXES

 



 

Annexe 1-carte de l’échéancier



carte de l'echeancier

Figure 17 : carte de l’échéancier [15]



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Annexe 2- grille d’autodiagnostic de bonne pratique

grille
          autodiagnostic

Figure 18 : grille d’autodiagnostic de bonne pratique [15]


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Annexe 3 - grille de cotation  

 

grille cotation

Figure 19 : grille de cotation [15]


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Annexe 4 - cartographie radar des bonnes pratiques

radar

Figure 20 : cartographie radar des bonnes pratiques [15]
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BIBLIOGRAPHIE

 

[1] « Groupe CMA CGM, un transporteur global », CMA CGM, consulté en avril 2013, disponible sur http://www.cma-cgm.fr /Default.aspx ,

 

[2] « Des filiales expertes sur terre comme sur mer », CMA CGM, consulté en avril 2013, disponible sur http://www.cma-cgm.fr/ Default.aspx ,

 

[3] « Développement du transport maritime », Wikipédia (2013, Février, 3), consulté en avril 2013, disponible sur http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9veloppement_du_transport_maritime

 

[4] « Développement du transport maritime », Wikipédia (2013, Février, 3), consulté en avril 2013, disponible sur http://fr.wikipedia.org/wiki/Transport_maritime

 

[5] « L’Etude sur les transports maritimes constate un recul de la concurrence au sein du transport maritime de ligne et met l’accent sur la durabilité écologique et la résilience face au changement climatique », CNUCED, publié le 04/12/2012 disponible sur  http://unctad.org/fr/Pages/PressRelease.aspx?OriginalVersionID=111

 

[6] « Fret maritime : l’affrètement mis à mal par la crise mondiale », Françoise Foucher, publié le 22/04/2013, disponible sur http://www.revue-alimentation-animale.fr/entreprisesmarches/fret-maritime-laffretement-mis-a-mal-par-la-crise-mondiale/

 

[7] « Analyse de la conjoncture économique : le transport maritime », Ministère de l’Écologie, du Développement durable et de l’Énergie, publié le 1er semestre 2012, disponible sur  http://www.developpement-durable.gouv.fr/

 

[8] « Le transport maritime », assistance scolaire personnalisée, consulté en mai 2013, disponible sur http://www.assistancescolaire.com/eleve/4e/geographie/reviser-une-notion/le-transport-maritime-4_geo_06

 

[9] G.FARGES, « planification, dynamique, stratégique », Master QPO UTC, 2012

 

 

[10] J.P.CALISTE, « le Lean management, six sigma, Lean six sigma », Master QPO UTC, 2012

 

[11] Norme, « NF ISO 21500, Octobre 2012, lignes directrices sur le management de projet », Afnor, publié le 26, octobre 2012, disponible sur http://www.afnor.org/

 

[13]G.FARGES, « management de projet ISO 21500 », Master QPO UTC, 2012

 

 

[12] « guide des bonnes pratiques biomédical en établissement de santé », G.FARGES, G.WAHART, J.M.DENAX, H.METAYER, publié le novembre 2002, disponible sur https://www.utc.fr/~farges/bonnes_pratiques/bpb.htm

 

[13] « objectifs et indicateurs SMART », Wikipédia, (15/03/2013), disponible sur http://fr.wikipedia.org/wiki/Objectifs_et_indicateurs_SMART

 

[14]G.FARGES, « démarche qualité professionnelle : bonne pratique de l’ingénierie biomédical en établissement de santé » , Master QPO UTC, 2012


[15] WU Jian, « amélioration de la performance et la réduction des coûts », Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2013, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualité-Management", réf n°268, juin 2013

 

[16] « Client-Specific Differentiation », Michael W. McLaughlin, consulté en juin 2013, disponible sur http://mindshareconsulting.com/client-specific-differentiation/


[17] P.BEN AROUS, « présentation PDP 2013-2015 ».CMA CGM-HO-Improvement Plan, 21/11/2012

[18]P.BEN AROUS, « THRUSTER 2013 – 2015 OBJECTIVES & ORGANIZATION », CMA CGM-HO-Improvement Plan, 02/10/2012

[19]Alpha Liner, CMA CGM analysis, Marine money Humbuger, « CMA CGM: PAST, PRESENT and FUTURE », 21/02/2013, disponible sur http://www.marinemoney.com/



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Table des illustrations


Figure 1 : diagramme de classement mondiale en capacité et parts de marché
Figure 2 : les chiffres clés CMA CGM en 2012
Figure 3 : QQOQCP
Figure 4 : représentation de la PDS (schéma personnel)
Figure 5 : processus exploité d’ISO 21500
Figure 6 : l’organigramme du projet
Figure 7 : l’arbre des initiatives de projet
Figure 8 : fiche d’initiative
Figure 9 : organisation de la direction du projet
Figure 10 : carte de rapport mensuel
Figure 11: tableau de bord
Figure 12 : l’organigramme de projet PDP
Figure 13 : processus des  bonnes pratiques
Figure 14 : fiche d’évaluation de l’importance et la maîtrise des activités
Figure 15 : répartition des tâches
Figure 16 : fiche des bonnes pratiques
Figure 17 : carte de l’échéancier
Figure 18 : grille d’autodiagnostic des bonnes pratiques
Figure 19 : grille de cotation
Figure 20 : cartographie radar des bonnes pratiques


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