Master Qualité -
Communication publique des résultats d'un projet d'intégration UTC - rue Roger Couttolenc - CS 60319 - 60203 Compiègne Cedex - France - master-qualite@utc.fr - Tél : +33 (0)3 44 23 44 23
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cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le
lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et constitue
avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
faisons aucun usage commercial et la duplication est
libre. Si, malgré nos
précautions, vous avez des raisons de contester ce
droit d'usage, merci de nous en faire part, nous nous
efforcerons d'y apporter une réponse rapide. L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique.
Bonne lecture...
PROCESSUS ET
AUTODIAGNOSTIC POUR LE MANAGEMENT DE PROJET
SELON L’ISO 21500
Dans le contexte de l’entreprise, le
travail en mode projet est une composante essentielle.
Le métier de Manager se développe sur le marché du
travail et son rôle est primordiale dans la performance
de projet. Ce dernier doit avoir une vue d’ensemble sur
le processus de management.
L’ISO 21500 s’impose comme une norme reprenant les
différentes bonnes pratiques essentielles d’un projet et
a pour avantage d’être universelle. Le but de ce projet
est de donner les moyens aux managers de projet de
comprendre et d’appliquer facilement la norme ISO 21500,
en leur donnant des outils de clarification et
d’évaluation. Deux outils ont été établis : une
cartographie qui reprend les différents processus de la
norme et un outil d’autodiagnostic. Ce dernier est
destiné à évaluer la performance du management de projet
par rapport au bonnes pratiques recommandées dans la
norme selon 3 axes : l’efficacité, l’efficience et la
qualité perçue.
La norme a été appliquée au projet réalisé, en suivant
les 5 phases prédéfinies : Lancement, Planification,
Mise en Œuvre, Maîtrise et Clôture. L’élaboration des
outils passe par un processus qui se retrouve au cœur de
ces 5 phases : le cycle SIMCA pour Study (Etude de la
norme), Identify (Identification des besoins), Make
(Elaboration des outils), Check (Test des outils) et Act
(Amélioration selon les retours).
Ces outils sont en constante amélioration, de part les
suggestions et retours obtenus.
Mots clés : Management de projet, ISO 21500,
Bonne Pratiques, Performant, Cartographie,
Autodiagnostic
ABSTRACT
In the professional environment, working in project is
widely employed. In recent years, there is an increasing
demand for project managers who play a crucial role in
the performance of projects. They are expected to be
equipped with an overview of management process.
Under these
circumstances, ISO 21500, a new international standard
on project management has been published. It
incorporates essential good practices to a project and
has the advantage of being universal. Our project aims
to read into ISO 21500 and to offer tools for project
managers in order to facilitate their comprehension and
application of this standard. Two tools have been
developed: a series of charts that present various
processes of management project and a self-diagnosis
tool. The latter is developed to evaluate the
performance of project manager according to the
recommended good practices in the standard. The
evaluation is designed with three axes: Effectiveness,
Efficiency and Received quality.
The five phases
recommended by ISO 21500 has been adopted in our own
project management: Launch, Planning, Implementation,
Control and Closing. The development of the two tools
has been realized following the method created by us: a
cycle called SIMCA which is an abbreviation of five
initial letters (Study, Identify, Make, Check, Act).
The tools are constantly
improving thanks to the suggestions and feedbacks from
the users.
Key words: Project Management, ISO 21500, Good
practice, Performance, Mapping, Self-assessment
L’équipe des Graines de Managers tient à
remercier en premier lieu M. FARGES, responsable du Master
Qualité et Performance dans les Organisations, qui nous a permis
de réaliser ce projet au sein de l’UE QPO11. Il nous a apporté son
aide ainsi que son évaluation sur nos travaux tout au long du
projet. Nous avons pu prendre en compte ces remarques afin
d’avancer et d’améliorer nos livrables.
Nous tenons également à remercier M. CALISTE et M.
DUCLOS pour leur participation et leurs suggestions grandement
acceptées.
Un grand bravo à toute l’équipe des Graines de
Managers pour leur implication dans le projet du début à la fin
sans perdre leur sourire et leur convivialité. Merci à notre chef
de projet qui a su rester calme et prendre du recul face aux
difficultés rencontrées.
Bien sur, nous n’oublierons pas de remercier l’UTC sans qui,
tout cela n’aurait pas été possible.
Dans le cadre de la
deuxième année du Master Qualité et Performance dans les
Organisations, le cursus scolaire peut être complété via l’UE QPO
11 « Ingénierie de projet ». Au sein de cette UE, les étudiants
apprennent à devenir performant dans la gestion de projet. Pour
exploiter au mieux cette opportunité le projet choisi par le
groupe n°2 – Les Graines de Manager, est l’étude de la norme ISO
21500 qui porte sur les « Lignes directrices en Management de
Projet ».
La norme ISO 21500 est une norme internationale
publiée par International Standard Organisation (ISO) en 2012.
Elle a été récemment transcrite dans le système normatif français
: NF ISO 21500. Cette norme renseigne sur les différentes phases
et les bonnes pratiques à adopter afin de mener à bien un projet
professionnel.
Les « Graines de Managers », se lance donc dans
cette aventure, proposé par M. FARGES et M. CALISTE. Après une
étude approfondie de la norme, les objectifs sont de développer
des outils qui permettront de faciliter la compréhension et
l’utilisation de cette norme mais aussi de clarifier ses bonnes
pratiques. Ces outils permettront de situer la performance d’un
projet réalisé en suivant les bonnes pratiques de la norme.
Ce présent mémoire d’intelligence
méthodologique (MIM), explicite la démarche choisie pour atteindre
ces objectifs. Le premier chapitre présente le contexte et les
enjeux du projet, le deuxième chapitre renseigne sur la méthode
utilisée et le troisième chapitre présente les résultats obtenus.
Vous trouverez en annexes tous les documents qui ont été utiles
lors de ce projet.
Chapitre 1 :
L’environnement de la norme ISO
21500
A. Contexte
Au sein du contexte économique actuel, les
entreprises se doivent d’être de plus en plus compétitives [1]. L’une des composantes essentielle de la
compétitivité de ces entreprises est l’organisation interne de
celles-ci. Le travail en mode projet devient donc une démarche de
plus en plus appréciée dans les organisations afin de mener à bien
certaines problématiques rencontrées dans le milieu professionnel.
Récemment, la norme ISO 21500 a été élaborée afin
de mettre en œuvre les saines pratiques relatives au management de
projet [2]. Les buts principaux de la
gestion de projet sont l’efficacité (atteindre les objectifs fixés
dans les délais), l’efficience (consommer le minimum de
ressources) et l’obtention d’une bonne qualité perçue.
Quelques définitions :
Projet : « Ensemble unique de processus, constitués
d’activité coordonnées et maîtrisées ayant des dates de début
et de fin et entreprises pour atteindre les objectifs du
projet qui requiert la fourniture de livrables conformes à des
exigences spécifiques» - Selon l’ISO 21500 [2]
Management : «Activités coordonnées pour orienter et
contrôler un organisme »
Management de projet : « Le management de projet
consiste à appliquer des méthodes, des outils, des techniques
et des compétences à un projet donné » - Selon l’ISO 9000
(Couvre les notions fondamentales et la terminologie) [3]
Aujourd’hui, de nombreux référentiels existent pour mener à bien
un projet. Face à ce constant, l’état de l’art se base sur les
référentiels les plus fréquemment utilisés selon le rapport «
Guide DEMOS sur les Certifications en Management de Projet » de
Janvier 2010 [4]. Le groupe DEMOS est un
des leaders mondiaux de la formation professionnelle continue.
Selon ce guide, il existe environ 11 certifications
internationales en management de projet. Ces certifications sont
données à des personnes et non à des entreprises. Pour obtenir
cette certification le candidat doit prouver qu’il possède des
compétences et une certaine expérience en passant des tests. Une
certification en management de projet peut être décernée par 3
organismes :
Le Project Management Institute (PMI) propose 5
certifications différentes en fonction des domaines
d’application du management exercé par l’individu (gestion
de projet, gestion de programme, gestion des risques, etc.)
[5].
International Project Management Association (IPMA)
propose 4 certifications différentes en fonction des
compétences hiérarchiques de l’individu (Partenaire,
Responsable, Responsable Confirmé et Directeur) [6].
Association for Project Management Group (APMG) propose 2
certifications différentes en fonction du niveau de pratique
de sa méthode (Prince 2) par l’individu : niveau de base ou
perfectionné [7].
Il existe environ un million de responsables de
projet certifiés dans le monde (500 000 APMG, 360 000 PMI et 90
000 IPMA), ces certifications augmentent de 20 à 25 % tous les ans
[4].
Graphique 1 : Nombre de certifications en
Management de Projet dans le monde [4]
Face à ce constat, l’intérêt s’est porté sur
la comparaison de ces différents référentiels de certification. La
norme ISO 21500 [2], l’ISO 10006 [8], la certification IPMA [6], la méthode PMBOK (Certification PMI) [9], Prince 2 (certification APMG) [10] et Scrum (méthodes Agiles) [11] ont été comparées dans le Tableau 1.
L’objectif étant de mettre en avant les valeurs de l’ISO 21500 et
de mieux situer le processus qu’elle propose par rapport à ceux
déjà existants.
La norme ISO 10006 porte sur la qualité au sein du management de
projets [8]. Elle donne des conseils pour
la réalisation de projets complexes. Aujourd’hui jugée « obsolète
», elle se voit remplacée et complétée par la norme ISO 21500.
La méthode agile (Scrum) [11] se
développe de plus en plus. Le Scrum dispose d’une logique très
différente des méthodes classiques : prise en compte du besoin du
client, ce qui engendre en gain de temps.
(Norme complémentaire à l’ISO 10006
et aux normes ISO 9000)
Tout type d’organisation et
d’acteur.
S’adapte à tous types de projets –
de la R&D au développement industriel, du
marketing à la logistique, et du développement de
produit à l’élaboration de programmes
gouvernementaux.
Tout type d’organisation et
d’acteur.
Forte présence dans le secteur
public.
Certification d’une personne
sur ces compétences en management de projet.
Principalement utilisé lors de
projets de développement de logiciels mais peut
aussi s’appliquer à n’importe type de projet.
Points forts
-Vision simplifiée, accessible au
grand public
- Abordable par les groupes sujets
ou les groupes processus
-Facile à comprendre
- Certification possible
- Facile à comprendre
- Orientée client
- Parties sur la mesure, l’analyse
et l’amélioration continue
- Certification possible
- Détaille les principaux processus
de la gestion de projets sous l’angle de 10 sujets
principaux.
- Regroupe des pratiques approuvées
par des milliers de professionnelsde la
gestion de projets dans le monde
- Base du travail de certification
« Projet Management Professional » (PMP)
- Forte présence au Royaume Uni
- Méthode détaillée, flexible et
progressive
- Ne nécessite pas une grande
expérience
- Certification possible
- Examen des compétences
comportementales et contextuelles, fait par des
examinateurs
- 4 niveaux de certification fortement reconnus en
Europe
- Pas de barrière linguistique
- Indépendant de cours de formation spécialisée
- Adaptation, inspection et
transparence
- Auto-organisé, pluridisciplinaire
- Pas de hiérarchie interne et peu
de documents
- Revues régulières avec les
clients
- Échanges internes quotidiens
Points faibles
-Adaptation aux dimensions du
projet
-Manque de guides pour les fiches
- Manque d’outils de clarification
- Basée sur les normes ISO 9000
- Centrée sur la qualité et peu sur
le management de projet
- Ouvrage avec plus de 400 pages
- Faible présence en dehors du
Royaume-Uni
- Peu de connaissances
générale/théoriques en matière de management de
projet
-Les examens sont différents dans
chaque pays
-Longue durée pour
obtenir la certification
-Cher
-Faiblement reconnu aux Etats-Unis
-Pas lié à une méthode spécifique
- Pas de planification temporelle
et budgétaire au début du projet
- Besoin un investissement
personnel du client
- Besoin un environnement très
favorable
- Demande un très bon niveau de
maîtrise de la méthode agile
Processus
- Lancement
- Planification
- Mise en œuvre
- Maîtrise
- Clôture
- Lancement
- Planification
- Réalisation
- Maitrise
-Clôture
-Démarrage
-Planification
-Exécution
-Surveillance et maîtrise
-Clôture
- Démarrage
- Initialisation
- Exécution
-
Clôture
Examens
et entretiens
- Découper le projet en morceaux
(sprints)
- Réunion de planification de
sprint
- Réunion (mêlée) quotidienne
interne
- Revue de sprint
- Rétrospective du sprint
Acteurs
-Gouvernance de projet (COPIL)
-Chef de projet
-Équipe de gestion de projet
-Équipe de projet
- Chef de projet
- Equipe projet
- Direction
-
Parties prenantes
-Partie-prenantes
-Comité de pilotage
-Chef de projet
-Equipe de projet
- Comité de pilotage
- Chef de projet
- Chef d’équipe
- Assurance projet
- Autorité de changement
- Support projet
- Chef/manager de projet et les
examinateurs
- Propriétaire du produit
- Chef de mêlée (ScrumMaster)
-Développeur
Exemples (entreprises)
Siemens,
Samsung, P&G
British
Council, Edinburgh Council, ALTRAN
AXA, Ericsson, SAS, Siemens, Sony
Développement d’une application
JAVA
Tableau 1 :
Comparaison en Management de Projet (méthodes, certifications,
normes)
Pour mieux organiser leurs missions, il est
conseillé aux entreprises de travailler de plus en plus en mode
projet. Plusieurs avantages concernant l’introduction d’un mode
d’organisation par projet peuvent être relevés comme la réduction
des délais et des coûts. Ce mode est également facteur de
motivation individuelle ou collective, source d’apprentissage,
etc. Il est facile d’en déduire que la demande de compétences en
management de projet se voit alors augmenter. Cela repose
principalement sur le métier de «Manager de projet» [17]. Afin que ces travaux puissent mieux
répondre aux besoins des managers de projet, leur métier ainsi que
leurs compétences demandées ont été étudiés.
Le métier: Manager
de projet
Le Manager de Projet est au
service d’un projet et à la tête d’une équipe : il est le
responsable et le garant de l’atteinte des objectifs et du respect
des contraintes de coûts, qualité, délais, du projet qui lui est
confié [17].
Ses activités s’ordonnent autour de
6 axes :
Le management de la qualité: rédiger et analyser un cahier
des charges, concevoir et réaliser les tests de conformité,
etc.
Le management des délais et des risques: planifier le
déroulement détaillé des tâches et des ressources du projet,
identifier les difficultés (humains et/ou matériels),
prévoir les mesures préventives et correctives nécessaires,
assurer le bon suivi et le respect des échéances du projet,
etc.
Le management des coûts et des achats: planifier le budget
d’un projet, sélectionner les fournisseurs et négocier les
tarifs et conditions, assurer le suivi du budget, etc.
Le management de l’intégration: mettre en place une
collaboration efficace entre différents métiers autour d’un
même projet, garantir l’interopérabilité des productions des
différents corps de métier, etc.
Le management des ressources humaines: recruter, évaluer
et former l’équipe projet, contrôler les équipes et les
motiver, gérer les conflits, etc.
Le management de la communication: concevoir, planifier et
adapter la communication (client, équipe, hiérarchie),
préparer et assumer les réunions liées à la communication du
projet, assurer le suivi (émission, diffusion, réception)
des messages, etc.
L’ISO 21500 reprend précisément
chacun de ces points. Elle permet donc de mieux assurer les
activités d’un manger de projet en mettant en avant les bonnes
pratiques logiques et systématiques.
Secteurs d’activité ou types d’emplois accessibles :
Les secteurs d’activités des
managers de projet (quelques exemples) [17]:
Production : métallurgie, micro-électronique, outillage,
cosmétique
Équipement et maintenance : climatisation
Recherche : biologie, pétrole, pharmacie
Transport et logistique
Communication
Commerce International
Marketing
Les métiers des managers de projet (quelques exemples) [17] :
Manager / Project Planner
Ingénieur projet
Dirigeant PME/PMI
Manager commercial
Consultant projets
Responsable de service
Chef de projet
Chargés d'affaires
Manager commercial
Responsable Développement international
Manager marketing
Category Manager
Manager de service ou d’agence de communication
Responsable de projets événementiels
Face aux multitudes de secteurs
d’activité, de métiers et de méthodes utilisées concernant le
management de projet, cette étude met en avant la norme ISO 21500
récemment arrivée sur le marché. L’étude de cette norme et
l’élaboration des outils de clarification permettront :
Aux utilisateurs de la norme, d’améliorer la performance
de leur projet via les outils proposés. Ils pourront ainsi
être plus compétents en management de projet.
Au groupe de ce projet, de valoriser les compétences
acquises en compétences professionnelles dans la gestion de
projet et dans la connaissance de la norme ISO 21500
Identification de la problématique
Afin de pouvoir identifier la
problématique de ce projet, un QQOQCP a été réalisé :
Schéma 1: QQOQCP sur le
projet
SWOT du projet
Afin d’identifier les force et les faiblesses
internes de ce projet ainsi que les opportunités et menaces
externes, un SWOT [18] est réalisé. Il a
permis de mieux cerner les points forts et les points faibles du
projet. Ainsi, le groupe projet a pu redoubler de vigilance sur
leurs points faibles.
Tableau 2 : Matrice SWOT sur le projet
Suite à l’identification du contexte et des
enjeux, la problématique du projet est élaborée et les objectifs
et les livrables à atteindre sont établis. Maintenant, que le but
du projet est connu, ainsi que ses points forts et ses points
faibles, la démarche réalisée afin de réussir ce projet sur
l’étude de la norme ISO 21500 est explicitée dans le chapitre 2 de
ce mémoire.
Suite à l’état des lieux
concernant les principales méthodes utilisées pour le management
de projet, le cœur du projet est abordé dans cette partie.
Afin de développer les outils les plus pertinents pouvant répondre
aux besoins des utilisateurs potentiels, la démarche suivante a
été entreprise :
Étudier la norme et l’appliquer à ce projet
Identifier les besoins des utilisateurs et proposer des
outils répondant à ces besoins
La norme NF ISO 21500 [2]
fournit des recommandations en matière de management de projet et
peut être utilisée par tout type d'organisation ainsi que pour
tout type de projet, quelle que soit sa complexité, sa taille ou
sa durée.
Cette norme peut se présenter via deux points de vue différents :
par « groupe processus » et par « groupe sujet ». Les travaux
entrepris sur l’étude de cette norme ont été réalisé via
l’approche «processus». A la différence de l’approche par sujet,
elle permet de visualiser comment les processus de management
s'enchaînent pour assurer les objectifs initiaux du projet et donc
la satisfaction du client. L’approche «sujet», quant à elle,
permet de regrouper les différents processus selon l’ensemble des
facteurs essentiels pour le succès d’un projet (= sujets)
déterminés selon la norme.
La norme NF ISO 21500 donne une description des concepts et
processus qui sont considérés comme constituant des
recommandations essentielles pour le management de projet. Le but
de cette norme est donc de fournir les bonnes pratiques menant à
la réussite d’un projet.
Selon la norme, le projet peut être décomposé en 5 phases :
Schéma 2 : Représentation
des interactions entre processus d’un projet
(Schéma issu de la norme ISO 21500 : 2012)
La phase de lancement est la première étape pour
démarrer le projet. Lors de cette phase les objectifs du
projet sont définis, l’équipe du projet est constituée et le
chef de projet est nommé.
La phase de planification permet de détailler
l’ensemble de la planification relative au projet. C’est
ainsi que les méthodes et les exigences sont définies pour
gérer la mise en œuvre du projet. Des indicateurs pour
la mesure et la maîtrise des performances du projet
sont également établis durant cette phase.
La phase de mise en œuvre est la phase de
réalisation des activités du projet. Ces activités
permettront de produire les livrables qui devront être
conformes aux exigences établies lors des phases de
lancement et de planification.
La phase de maîtrise permet de prendre en compte
et d’analyser les performances du projet. Cette analyse se
fait par rapport au plan du projet établi dans la phase de
planification. Selon les écarts observés, l’équipe projet
va définir des actions à mener pour garantir les objectifs
du projet. Les demandes de modification pouvant être
faites lors de la phase de mise en œuvre pourront être
traitées dans cette phase. La phase de maîtrise est en
lien étroit avec chacune des phases du projet. Elle
instaure la logique d’amélioration continue dans chacune
des phases.
La phase de clôture constitue la dernière étape
du projet et donc la fin du projet. Elle consiste en
l’élaboration des retours d’expériences sur le projet. Ces
retours d’expérience serviront pour le prochain projet.
Pour manager ce projet, la norme ISO 21500 est
appliquée directement au projet. Le cheminement de la norme est
suivi, tout en l’adaptant au projet : le schéma initial de la
norme a été découpé en fonction des jalons du projet de QPO11. De
plus, certaines recommandations de la norme ISO 21500 ne
s’appliquait pas à la dimension de ce projet (Par exemple : la
planification des approvisionnements). Ces recommandations n’ont
donc pas été développées. La norme ISO 21500 a donc été adaptée à
la dimension scolaire de ce projet.
Schéma 3 :
Interactions entre les processus du projet réparties selon les
3 Jalons
(Schéma issu de la norme ISO 21500 : 2012)
Les phases de lancement et de
planification ont été réalisées pour le jalon 1 (le 22/10/13), les
phases de mise en œuvre et de maîtrise sont menées pour le jalon 2
(le 19/11/13). Enfin, la phase de clôture est élaborée pour le
jalon 3 (19/12/13).
Durant le jalon 1, les recherches pour établir le contexte, les
objectifs et les enjeux du projet (Chapitre 1) ont été réalisées.
Une documentation solide a été construite afin de mieux cerner et
définir le projet :
La note de clarification (Phase de Lancement),
La charte de projet (Phase de Lancement),
La planification dynamique stratégique (Phase de
Lancement),
Le diagramme de Gantt [19] (Phase
de Planification),
Le plan de communication (Phase de Planification),
L’analyse de risque (Phase de Planification).
Ces documents sont joints en annexes. La phase
de planification a permis de bien structurer le projet et
notamment la phase de mise en œuvre. Cette dernière constitue en
l’élaboration des outils identifiés dans la phase précédente.
Dans chaque phase, des activités de créativité ont été intégrées.
Par exemple, pour la phase de Lancement, il y a eu la création du
nom et du logo de l’équipe ainsi que ses valeurs. Dans la phase de
planification, la créativité s’est portée sur les caractéristiques
des outils, les différentes activités et la définition des
couleurs de l’équipe (via le plan de communication). Enfin dans la
phase de mise en œuvre, les activités de créativité ont été
indispensable pour l’élaboration des outils.
Schéma 4 : Processus du
projet avec l’intégration des activités de créativité
(Schéma issu de la norme ISO 21500 : 2012)
B.
Identifier les besoins des utilisateurs et proposer des
outils
Après étude de la norme ISO 21500,
l’identification des besoins des managers de projet est nécessaire
afin d’élaborer des outils pertinents.
Tout d’abord, un besoin concernant l’illustration de cette norme.
Il s’agit, ici, d’obtenir un document visuellement simple à
comprendre et à parcourir, tel qu’un processus sous la forme de
logigrammes. Ajouter à cela, la proposition de modèles de
documents dans les différentes phases de la norme. Ces données
nous ont amené à proposer une cartographie de la norme ISO 21500
élaborée sur ScenariChain.
D’autre part, les managers ont besoin de repérer rapidement et
connaître les points clés de la norme, ainsi que de
s’auto-évaluer. Cette évaluation permettant de mettre en avant les
écarts entre la situation réelle du projet et les bonnes pratiques
mentionnées dans la norme. Dans ce cas, il s’agit de visualiser la
performance du projet (sur différents critères) et de visualiser
sur quel(s) point(s) le groupe projet peut s’améliorer
vis-à-vis de sa gestion de projet. L’outil proposé pour
répondre à ces besoins est un outil d’autodiagnostic de
performance de management de projet selon la norme ISO 21500.
Afin de mener à bien
l’élaboration des outils, le cycle de développement SIMCA a été
élaboré.
Schéma 5 : Le cycle SIMCA
Le cycle SIMCA est composé des 5
étapes suivantes :
Study : Etude de la norme ISO 21500,
Identify : Identification des besoins des
utilisateurs et des bonnes pratiques de la norme ISO 21500,
Make : Réalisation des outils (cartographie et outil
d’autodiagnostic),
Check : Test de ces outils avec le COPIL et les chefs
de projets des groupes de QPO11,
Act : Intégration aux outils des améliorations
suggérées par le COPIL et les chefs de projet.
La
cartographie de la norme ISO 21500
Pour répondre aux différents besoins, une
cartographie de la norme a été réalisée. C’est une interface
claire et simple pour la compréhension et l’utilisation de la
norme. Cette cartographie permet aussi de proposer des modèles de
documents (« Template ») cités dans la norme, tels que la charte
de projet, le plan de budget, etc.
Pour cela, le logiciel ScenariChain a été choisi car une partie
des membres du groupe projet ont été initié en cours et qu’il
présente différents points forts pour l’élaboration de la
cartographie :
Facilité de programmation et d’utilisation,
Diffusion possible sur différents supports.
Chaque phase du projet a été étudiée par une
personne du groupe. Chaque personne a identifié les
recommandations dans la phase donnée puis élaboré le logigramme
approprié (exemple en Annexe). Après validation des logigrammes
par l’ensemble de l’équipe, les membres du groupe compétant ont pu
élaborer le programme correspondant sur ScenariChain.
L’outil d’autodiagnostic de performance sur la norme ISO 21500
Afin de pouvoir évaluer la performance d’un
groupe projet vis-à-vis de l’application de la norme ISO 21500, un
outil d’autodiagnostic a été élaboré.
Schéma 6 : Représentation du
processus d’élaboration de l’outil d’autodiagnostic
Cet autodiagnostic va s’effectuer
sur trois axes, pour définir la performance de management de
projet :
L’efficacité : l’atteinte les objectifs du projet
et les livrer dans les délais,
L’efficience : la réalisation du projet en
consommant le minium de ressources,
La qualité perçue : le niveau de qualité perçue
par les parties prenantes.
Cet outil va permettre d’avoir
une appréciation des activités à réaliser puis d’avoir un aperçu
des améliorations à mettre en œuvre.
Comme pour la cartographie, les actions à mener
pour créer l’outil ont été réparties au sein du groupe. Chaque
phase a été attribuée à une personne qui avait pour mission
d’identifier et de définir les bonnes pratiques pour la phase
donnée de la norme. Parallèlement, les critères pour l’élaboration
de l’outil ont été définis et validés par l’ensemble du groupe
(choix des axes d’évaluation, interface de la grille
d’évaluation, etc.).
Le diagramme en arbre ci-dessous résume les différentes actions
menées pour les livrables du projet : la cartographie de la norme
et l’outil d’auto diagnostic.
Schéma 7 : Diagramme en
arbre sur les livrables du projet
Par la suite, chaque outil est
testé au sein du groupe, par le COPIL puis auprès des autres
groupes projet QPO11. Ces essais vont permettre d’avoir un retour
sur l’outil, d’un point de vue fonctionnel mais aussi sur la
pertinence des différentes parties proposées au sein de l’outil.
L’outil pourra toujours être amélioré concernant son contenu, sa
présentation ou encore toutes autres suggestions rapportées.
Objectif :
Illustration et clarification de la norme ISO 21500
La cartographie de la norme ISO 21500 a été élaborée sur le
logiciel ScenariChain. Elle a été validée par le COPIL. L’écran
d’accueil comprend les 5 phases du projet de la norme.
Figure 1 : Page principale
de la cartographie sur ScenariChain
L’utilisateur peut cliquer sur
n’importe laquelle de ces 5 phases et trouvera un écran
développant les différentes activités recommandées par la norme
pour chacune des phases. L’écran comprend également de nombreux
onglets avec les acteurs, les entrées/sorties, les
recommandations, les risques et les améliorations correspondant à
chaque phase. Lorsque l’utilisateur passe le curseur sur l’une de
ses activités une description apparait comprenant : un résumé, les
responsables et les documents nécessaires. Si l’activité sollicite
un document quelconque (charte de projet, budget, etc.), un modèle
de ce dit document est proposé.
Figure 2 : Visualisation du
Processus de Lancement dans ScenariChain
A la fin des activités
nécessaires pour chaque phase, un lien vers l’outil
d’autodiagnostic est proposé afin que l’utilisateur puisse évaluer
ces performances par rapport à la norme.
Description de l’Outil d’autodiagnostic
Objectif :
Évaluation de la performance en management de projet et aide à la
proposition d’améliorations.
L’outil se présente sur Excel
avec 7 onglets : « mode d’emploi », « efficacité », « Efficience
», « Qualité perçue », « Tableau des résultats », « Cartographie »
et « Questionnaire ».
Le premier onglet « mode d’emploi
» réunit les différentes modalités d’évaluation et de
fonctionnement de notre outil. Le second onglet « efficacité »
réunit toutes les bonnes pratiques de la norme répertoriées par
phase du projet. Ces bonnes pratiques peuvent être évaluées
via l’échelle de véracité des processus :
Figure 3 : Echelle de
véracité de l’outil d’autodiagnostic
Le troisième onglet « Efficience
» et le quatrième « Qualité perçue » comportent des bonnes
pratiques déduites de la norme afin d’améliorer la performance
d’un projet. Les suggestions ont été faites par l’équipe de
conception. Les onglets suivants « Tableau des résultats »
et « Cartographie » résument les réponses données à l’application
des bonnes pratiques des trois onglets précédents. Les
interprétations se font sous forme de deux cartographies :
Figure 4 : Les deux
cartographies finales de notre outil d’autodiagnostic
L’une porte sur la performance globale du
projet selon les trois axes : Efficacité, Efficience et Qualité
perçue. L’autre est centrée sur l’aspect efficacité et les bonnes
pratiques de la norme par phase.
Enfin, un septième onglet « Questionnaire » a été réalisé afin de
permettre d’évaluer la satisfaction des utilisateurs de l’outil et
d’assurer la qualité perçue. Il sert également de retour
d’expérience des différents groupes QPO11.
Suite à une première élaboration
des outils, le comité de pilotage (COPIL) a été consulté à de
nombreuses reprises afin d’avoir leurs retours sur la forme et le
fond de ces outils. Une fois l’outil d’autodiagnostic et la
cartographie validée par le COPIL, un test interne a été réalisé
au sein du master QPO : l’outil d’autodiagnostic a été envoyé aux
différents chefs de projet de chaque équipe de QPO11 afin d’avoir
leurs résultats et leurs retours sur la manipulation et la
compréhension de cet outil.
Les retours du COPIL
Après plusieurs entretiens avec le COPIL, des
suggestions pour améliorer les outils d’autodiagnostic et de
cartographie ont été reçues, afin que ceux-ci soient adaptés au
mieux aux besoins des managers de projet.
Dans un premier temps, l’outil d’autodiagnostic et la cartographie
ont été pensés pour avoir différents niveaux de lecture : ils
étaient à la base pensés pour s’adapter en fonction de différents
types de projet. Trois dimensions devaient être définies, à savoir
le petit, le moyen, et le grand projet. Après mûre réflexion, ces
dimensions semblaient peu pertinentes : il est difficile d’établir
différents niveaux de projet (catégoriser les projets en 3
niveaux) et les critères que ces derniers devaient respecter («
qu’est ce qui caractérise un petit projet ? »).
Un deuxième point a été relevé par le COPIL : il a été remarqué
que le lien entre les deux outils n’était pas clair. Le manager
doit pouvoir s’appuyer sur la cartographie pour étudier la norme
et répondre aux critères évoqués dans l’outil d’autodiagnostic.
Les deux outils ayant été élaborés séparément, des contradictions
sont apparues. Par la suite, des « liens » ont été créés
entre ces deux outils :
Dans la cartographie, dans chaque
phase, la liste des bonnes pratiques a été placée afin que
le manager puisse avoir une idée des points phares à
maîtriser.
Des références à la norme ont été
faites dans les deux outils (chapitres de la norme). La
cartographie reprend la structure de la norme en
mentionnant le paragraphe de la section 4.3. Pour
l’autodiagnostic, chaque bonne pratique de la catégorie «
efficacité » fait référence à un ou plusieurs paragraphes.
Enfin, l’outil d’autodiagnostic est
également cité dans la cartographie, afin qu’un manager
voulant utiliser l’outil sache par où commencer, et se
former avant l’utilisation.
Quelques conseils de mise en page et de
fluidité ont été donnés pour améliorer la cartographie. Cependant
plus de retours et de modifications ont été portés sur l’outil
d’autodiagnostic.
Trois versions majeures de cet outil ont été élaborées :
La première version
Réalisée pour la présentation du Jalon 2,
toutes les bonnes pratiques étaient identifiées et répertoriées.
Dans cette version, les mêmes pondérations et cotations ont été
attribuées à toutes les recommandations. En effet, la définition
de pondérations spécifiques n’a pas été faite mais il était
nécessaire de présenter une première version de l’outil lors du
jalon 2 afin de discuter du sujet avec le COPIL.
Cette version comprenait 8 onglets : 1 onglet par phase du projet.
Chaque onglet comportait trois parties : les bonnes pratiques
d’efficacité, les bonnes pratiques d’efficience et les bonnes
pratiques de qualité perçue. De plus, les deux cartographies
finales répétaient le même résultat de deux manières différentes
selon le graphisme.
La deuxième version
Elle a été élaborée suite aux retours du COPIL.
Les suggestions d’amélioration ont été intégrées.
Cette version comprend 7 onglets : un onglet pour l’efficacité, un
pour l’efficience et un pour la qualité perçue. Cette construction
est plus facile d’utilisation et permet une compréhension plus
rapide. Un questionnaire de satisfaction a été rajouté et la
définition des propriétés des deux cartographies finales de
l’outil a été revue comme présentée plus haut, dans la partie
«description de l’outil d’autodiagnostic».
La troisième version
La dernière à ce jour. Elle
comprend les suggestions d’améliorations suite aux tests par les
chefs d’équipe des groupes QPO11. Ces suggestions sont développées
dans le paragraphe suivant.
Retours
externes des chefs d’équipes QPO11
Une fois satisfait de la qualité de l’outil
d’autodiagnostic élaboré, il a été demandé aux différents chefs
d’équipe d’évaluer la performance de leur projet QPO11. Deux
retours sur les quatre attendus ont été reçus. Les résultats de
performance globale au niveau des bonnes pratiques du management
de projet sont de 61% et 76%.
Les deux retours s’accordent à dire que le temps accordé à
répondre à l’outil n’est pas adapté à leur projet. En effet, la
dimensionnalité réduite de nos projets scolaires QPO11 n’implique
pas toutes les bonnes pratiques de la norme. En comparaison à un
projet industriel, les projets de tailles réduites nécessitent une
sélection et une adaptation des pratiques de la norme.
Dans une moindre mesure, les cartographies ne semblent pas assez
claires au niveau de la compréhension et de l’interprétation.
Figure 5 : Extraits des
résultats obtenus par les deux groupes de QPO11
Un troisième groupe n’ayant pas répondu a fait
part de ses suggestions par mail sur la pertinence de l’outil par
rapport au niveau de son projet. En effet, plusieurs points ne
sont pas adaptés à un projet de type universitaire, à savoir les
questions de budget, de libération des ressources, et
d’approvisionnement. Ce problème a été rencontré également parmi
les premiers retours obtenus, cependant ces derniers ont quand
même répondu aux critères cités.
De plus, ce même groupe a émis l’idée que l’outil ne pouvait être
rempli en cours de projet. Certains critères comme celle de phase
de clôture ne peuvent être répondu qu’en fin de projet mais plutôt
en fin de phase de clôture comme une rétrospection. Cette remarque
est pertinente, mais ne tient pas en compte l’aspect évolutif de
l’évaluation : il est intéressant pour un manager de savoir où en
est l’avancement de son projet. Ainsi, il peut voir que sa
performance augmente au fur et à mesure de l’élaboration du projet
et de la mise en place des activités décrites dans les bonnes
pratiques.
Il a été retenu que l’outil ne s’applique pas aux projets de type
universitaire de manière optimale. Son utilisation trouverait plus
de sens pour des projets impliquant réellement toutes les
dimensions. Des modifications pourront être faites en tenant
compte des retours des managers de projet de plus grande
envergure.
Selon l’expérience acquise sur
le développement de la programmation SenariChain, les membres du
groupe ont remarqué des points importants pour bien développer ce
programme :
Définir précisément toutes les fonctions à réaliser selon
les besoins des utilisateurs, par exemple, la façon de
l’illustration, les documents à offrir, etc.
Réaliser les guides « mode d’emplois » et les métadonnées
pour aider les utilisateurs.
Remplir les plus possibles des informations demandées par
SCENARI pour enrichir la programmation
Tester le programme sur différents ordinateurs afin
d’assurer la compatibilité
Élaboration de l’outil d’autodiagnostic
En prenant en compte des retours
de COPIL, et d’autres parties prenantes (les chefs de projet), les
points suivants sont importants pour la performance d’un outil
autodiagnostic.
Bien formuler les items, les bonnes pratiques
Adapter l’échelle et la pondération au contexte : cohérent
avec les items
Assurer la fiabilité des références utilisées en
considérant la légitimité des ressources (norme, documents
officiels)
Tester l’outil
Par l’équipe interne, réfléchir à la place des
utilisateurs, tester la fluidité d’usage, etc.
Par les parties prenantes extérieures
Capitaliser tous les retours et amener des améliorations
Rappel sur la répartition des rôles au sein de
l’équipe des Graines de Managers :
Schéma 8 : Organigramme de
l’équipe des Graines de Managers
Les responsabilités et autorités
sont définies dans la note de clarification du projet.
Les points
forts de l'équipe
A l’aide d’un brainstorming, une introspection
a été faite sur l’équipe QPO11, les points forts et les points
faibles ont été dégagés suite à la vie du groupe durant le projet.
Points forts
Délégation réussie des tâches
Ambiance conviviale
Traçage des décisions et réunions
Bonne planification
Dynamisme par changement d’animateur de
jalon
Consensus facilement trouvé
Consensus autour de la couleur verte
Bonne confiance entre les membres de
l’équipe
Des moteurs forts dans l’équipe
Valeurs partagés par les membres de
l’équipe
Tableau 3 : Les points forts des
Graines de Managers relevés par Brainstorming
Les idées essentielles levées par les points
forts sont une bonne entente entre les membres du groupe et une
ambiance propice au travail et à la créativité. Le système de
changement d’animateur de jalon a créé une vraie dynamique qui a
permis de passer tour à tour les responsabilités de management aux
différents membres du groupe. L’efficacité de cette organisation
s’est traduite par un respect de la planification, un bon traçage
des décisions et réunions et un rendus des livrables dans les
délais impartis.
Les points
faibles de l’équipe
Pour les points faibles, un
diagramme d’affinité a été fait afin de regrouper certains points
par idées générales.
Points faibles
Manque d’initiative
Différents niveaux de participation
Mauvaise communication
Peu de prises d’initiative
Une passivité dans le groupe
Même personne sur la même tâche
Pas de prises de décision franche
Manque d’esprit critique
Pas de réunion
hebdomadaire
Attente de réunion pour travailler
Différents niveaux de participation entre
les membres de l’équipe
Communication non-efficace
Pas de relecture et de révision
Manque de motivation
Tableau 4 : Les points
faibles des Graines de Managers relevés par Brainstorming et
diagramme d’affinités
L’idée principale ressortant est
une différence de participation entre les membres du groupe, si
certains se sont avérés être de véritables moteurs pour le groupe,
d’autres membres ont semblés plus passifs par moment : 2 ou 3
personnes sont toujours initiatrices des décisions. Les animateurs
ont dû prendre les responsabilités du chef de projet, car il a
manqué par moment de prises de décisions, d’initiatives et de
forces pour pousser l'avancement du projet.
Afin de combler cet écart, une
répartition des tâches avec échéance précise est une solution
adaptée. Mais avec ce système de travail, il est arrivé de
retrouver des décalages dans les activités, comme des incohérences
entre les différents outils élaborés.
Du fait d’emplois du temps
différent, il était impossible d’établir une réunion hebdomadaire
régulière, cette difficulté a été surmontée grâce à un système de
traçabilité (compte-rendu, prise de décision, répartition des
tâches, etc.) robuste. Ce travail asynchrone a permis à l’équipe
de développer des capacités de capitalisation et de diffusion des
informations pertinentes.
Le sujet du projet traite du
management de projet : cela a permis de mettre en application sur
l’équipe réalisant ce projet les bonnes pratiques de la norme
étudiée, à savoir la répartition des activités du projet en
différentes phases (phases de lancement, de planification, de mise
en œuvre, de maîtrise et de clôture). Plusieurs phases
fonctionnent en cycle PDCA, et ont donc été amenées à être
modifiées en fonction des divergences avec la réalité. Les apports
de modifications n’ont pas rencontré de problème particulier,
elles ont rapidement été acceptées avec consensus.
Chacun des membres du groupe a pu
avoir sa part de responsabilité dans le groupe, et a dû faire
avancer le projet en devenant animateur de jalon. Les autres
membres ont donc été confrontés à différents styles de management
liés aux méthodes de travail et de communication de l’animateur.
Les outils élaborés ont été testés par le COPIL
(professionnels de la qualité) et par chaque chef de projet de
QPO11 (étudiants en qualité). Les retours complets de l’ensemble
des chefs de projet sont attendus afin d’avoir le maximum
d’informations sur les impressions et les suggestions attrayantes
aux outils. Un fois, tous les retours comptabilisés, les
améliorations seront réalisées dans une quatrième version des
outils.
Cette dernière version pourra alors être utilisée par les futurs
étudiants du Master 2 QPO lors de la réalisation de leur projet
QPO11 ou pendant leur stage. Suite à cette utilisation, il sera
toujours possible de contacter l’équipe de ce projet afin de
proposer d’éventuels retours et améliorations de la part des
futurs utilisateurs.
Enfin, les outils pourront être suggérés à des managers dans le
milieu professionnel pour un premier avis via leur point de vue
avisé du terrain.
Dans le cadre de l’UE QPO11, un projet sur
l’étude de la norme ISO 21500 a été mené. Cette norme porte sur le
Management de projet. Ce projet s’est déroulé tout au long du
semestre d’automne 2013. Il a été en lien avec l’UE QPO04
Management Qualité, Modèles et Organisation qui a permis d’amener
une base managériale solide pour l’équipe réalisant ce projet. Il
continuera avec l’UE QPO12 qui se déroulera au mois de Janvier.
La norme ISO 21500 ne comporte pas d’exigence mais des
recommandations en manière de management de projet. Après une
lecture et une étude approfondie, les bonnes pratiques de la norme
ont été appliquées tout au long de la gestion de ce projet.
Suite à au bon déroulement du projet, deux outils ont été
développés correspondant à des besoins spécifiques que l’équipe du
projet a identifié en tant que néophytes face à cette norme :
La cartographie sur ScenariChain (clarifie et illustre la
norme)
L’outil d’autodiagnostic sur Excel (évaluation et
situation entre la réalité du projet et les bonnes pratiques
de la norme)
La déduction, la démarche d’élaboration ainsi que les suggestions
d’amélioration sur ces outils, qui ont été réalisées tout au long
du projet QPO11, sont présentées dans ce mémoire. Les annexes
contiennent tous les documents complémentaires susceptibles
d’aider à la construction de ce projet.
Cette UE est une bonne mise en pratique du travail en équipe. Le
travail en mode projet est une composante essentielle des
organisations afin de mener à bien certaines activités dans le
milieu professionnel. Pouvoir se sensibiliser à ces méthodes de
travail est un atout pour se préparer au monde du travail et à ses
codes auxquels les étudiants seront bientôt confrontés.
[1]
Centre d’observation économique et de Recherche pour l’Expansion
de l’économie et le Développement des Entreprises, « La conjucture
économique françaises en 10 Graphiques ». Edition Coe-Rexecode,
16-janv-2014. [2] Norme, « NF ISO21500 -
Lignes directrices sur le Management de Projet ». AFNOR, www.afnor.org, 01-oct-2012. [3] Norme, « NF EN ISO
9000 - Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels
et vocabulaire ». AFNOR, www.afnor.org,
01-oct-2005. [4] Groupe DEMOS, « Les
certifications en Management de Projet ». Edition DEMOS,
janv-2010. [5] Project Management
Institute, « The World’s Leading Professional Association for
Project Management ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.pmi.org. [Consulté le:
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International Project Management Association », 2005. [En ligne].
Disponible sur: http://ipma.ch.
[Consulté le: 16-janv-2014]. [7] APMG International, «
APMG International Accrediting Professionals », 2005. [En ligne].
Disponible sur: http://www.apmg-international.com.
[Consulté le: 16-janv-2014]. [8] Norme, « FD ISO 10006
- Système de management de la qualité - Lignes directrices pour le
management de la qualité dans les projets ». 01-déc-2003. [9] C. S. The Institute of
Electrical and Electronics Engineers, Inc., A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition, The
Project Management Institute, Inc. Project Management Institute
Inc., 2011. [10] Prince 2, « Site
officiel - PRojects IN Controlled Environments Home », 2007. [En
ligne]. Disponible sur: http://www.prince-officialsite.com.
[Consulté le: 30-sept-2013]. [11] K. SCHWABER, «
Scrum.org », 2009. [En ligne]. Disponible sur: https://www.scrum.org.
[Consulté le: 17-janv-2014]. [12] Project Management
Institute, Guide du corpus des connaissances en management de
projet (Guide PMBOK), Guide 4ème édition. Project Management
Institute, 2009. [13] Peng GAO, J.-W.
FENG, et H. WANG, Management Science and Engineering -
Developement and comparative analysis of the project management
bodies of knowledge, CSCanada., vol. 1. Canadian Research &
Development Center of Sciences and Cultures (CRDCSC), 2007. [14] A. Battandier, «
PRINCE2 - principes - Management », 17-juill-2011. [En ligne].
Disponible sur: http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article4.
[Consulté le: 16-janv-2014]. [15] A. Battandier, «
PMP/Prince2 - Quelle certification de management projet choisir -
Management », 14-oct-2012. [En ligne]. Disponible sur:
http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article51. [Consulté le:
30-sept-2013]. [16] N.-L. DUCLOS, «
L’évolution des méthodes d’ingénierie de projet : des outils
qualité aux méthodes Agiles (Scrum, XP, Puma) ». Support de
cours de la formation « Management des Systèmes d’Information » de
QPO, oct-2013. [17] Le Répertoire
National des Certifications Professionnelles, « Résumé descriptif
de la certification - Manager de projet », 31-juill-2009. [En
ligne]. Disponible sur:
http://www.rncp.cncp.gouv.fr/grand-public/visualisationFiche?format=fr&fiche=15799.
[Consulté le: 23-oct-2013]. [18] « SWOT - Wikipédia
». [En ligne]. Disponible sur: http://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT.
[Consulté le: 06-oct-2013]. [19] « Construire un
rétroplanning efficace ». [En ligne]. Disponible sur:
http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/conseil/realiser-retroplanning/.
[Consulté le: 06-oct-2013].
CORBEL, Jean-Claude, L'essentiel
du management de projet : Les pièges à éviter, 2013
FARGES Gilbert, Guide des bonnes pratiques de l’ingénierie
biomédicale en établissement de santé, 2011
GIDEL Thierry et ZONGHERO William, Management de projet 1
(introduction et fondamentaux) – manuel de l’UV GE37,
Septembre 2006
MARCHAT Hugues, Le Kit du chef de projet, 2013
RAQUIN Michel, Piloter par les processus, 2009
Pour identifier les risques majeurs
liés à ce projet un diagramme de décision a été réalisé. Le
premier porte sur les risques rencontrés lors de l’élaboration des
outils et le second lors de l’utilisation de ces outils.
Diagramme de décision sur le groupe de
projet
Diagramme de décision sur les livrables du projet
Les
logigrammes PDP (Processus de Déroulement de Projet)
Les cibles : Le comité de pilotage, les membres du groupe et les
utilisateurs de la norme ISO21500
Le message : « Vous menez un projet selon la norme ISO21500 ? Nous
pouvons vous aider ! »
Le budget : 300 h de travail, 5 membres de l’équipe, pas
d’investissement financier
Les moyens
Pour les membres du groupe :
Élaboration de modèle de document permettant de
communiquer aux couleurs de l’équipe (formée en QPO04)
Conférence au sein du groupe au moins une fois tous
les semaines
Stocker et partager les documents à l’aide de Dropbox®
Pour le comité de pilotage :
Présentations orales soutenues par un
Power Point (dans le thème de l’équipe)
Rédaction de fiches de synthèse à chaque
jalon
Un rapport final (MIM)
Pour les utilisateurs de la
norme ISO21500 :
Accès au rapport final via l’extranet
Élaboration d’un poster, d’un article et
d’outils d’auto diagnostic qui seront mis à leur disposition
Le planning
La communication entre les
membres du groupe se fera tout au long du projet du 24 Septembre
2013 au 20 Décembre 2013. Les présentations orales et fiches de
synthèse destinées au comité de pilotage seront présentées toutes
les 3 semaines durant les 3 Jalons prédéfinis dans le planning des
Master 2 QPO (22 Octobre 2013, 19 Novembre 2013 et 19 Décembre
2013). Le rapport final, l’article, le poster et les outils d’auto
diagnostic devront être disponibles pour les utilisateurs de la
norme au plus tard le 31 Janvier 2013.
3-
Phase de maîtrise et mise en œuvre
La
cartographie de la norme ISO 21500
Exemple de logigramme pour la phase
de mise en œuvre
