Nous avons eu à déterminer depuis le début les différents risques
qui pourraient constituer un frein pour notre équipe dans la
réalisation de notre projet et de l’atteinte de nos objectifs.
Nous avons également pensé à des solutions alternatives
si toute un de ces problèmes se poserait Nous nous sommes
engagés à les éviter pour pouvoir mener à bien notre projet.
Figure n°2 : Les risques liés à l’équipe projet et
les alternatives
[7]
Avec la méthode des 6 questions (QQOQCP) nous avons pu cerner la
problématique à traiter pour pouvoir arriver à notre but qui est
de fournir un guide de bonnes pratiques et un outil
d’autodiagnostic sur les achats responsables selon la norme ISO
26000.
Dans la figure n°4 qui suit nous pouvons voir en entrée «
attribuer une dimension et environnementale au processus achat
dans les différentes organisations » et après que nous nous sommes
posés toutes ces questions nous avons abouti à la problématique
suivante : Quelles sont les bonnes pratiques d’achats
responsables et comment peut-on vérifier à quel niveau elles sont
respectées ?
Figure n°3 : le cadrage du problème
[7]
La figure n°4 ci-dessous (outil de planification dynamique
stratégique) nous permet de délimiter les différents axes de
mise en œuvre mais aussi de suivi de notre projet.
Pour chaque jalon nous allons passer en revue ces
différentes étapes et quel point nous devons nous améliorer pour
atteindre les objectifs en respectant les contraintes de qualité,
de délais et de coût (le temps passé sur projet).
Figure n°4 : donner du sens à la démarche
[7]
III.
Le contexte
La prise de conscience croissante des nombreux défis que nous
devons relever au 21e siècle et pour les générations futures,
qu’ils soient économiques, environnementaux ou sociaux, invite
individus et organisations à passer à l’action. Dans ce contexte,
l’amélioration de nos modes de production et de consommation
représente une condition incontournable d’un développement
durable.
Au niveau international, la norme ISO 26000:2010 établit des
lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale des
organisations, quels que soient leur taille, statut, localisation
et secteur d’activité.
Au niveau de l’Europe, la Commission Européenne a adopté fin 2011
une communication visant à instaurer une nouvelle stratégie de
l’Union Européenne pour la période 2011-2014 en matière de
responsabilité sociétale des entreprises (RSE) qui s’appuie
notamment sur les principes de l’ISO 26000:2010 et qui met en
lumière les effets positifs de la RSE sur la compétitivité des
entreprises.
La norme ISO 26000 portant sur la responsabilité sociétale des
organisations permet d’initier ce type de démarche. Elle apporte
en effet une toute nouvelle approche en tant que norme : la
transversalité de son champ d’action au sein de l’entreprise amène
celle-ci à modifier en profondeur sa stratégie de développement
sur les aspects économiques mais également sociaux et
environnementaux.
IV.
Les enjeux
Les raisons qui poussent une organisation à mettre en œuvre une
démarche de responsabilité sociétale peuvent être multiples. Il
peut s’agir de répondre à une attente du client, d’une
sollicitation de ses parties prenantes souhaitant une meilleure
prise en compte de la gestion des risques associés à l’activité de
l’organisme, ou simplement d’une démarche de continuité
(l’organisation ayant déjà mis en œuvre des actions liées à la
responsabilité sociétale et environnementale).
A mesure que les crises se succèdent, économique,
sociale, écologique, la vision des entreprises sur leur
développement à moyen et à long terme devient de moins en moins
évidente. En plus le développement et la propagation des moyens de
communication actuels ont rendu disponibles, dans des délais de
plus en plus courts et auprès d’un public de plus en plus large et
de plus en plus exigeant, toute information pouvant
potentiellement impacter l’image de l’entreprise et de
l’organisation en général.
De ce fait, développer le bon produit ou le bon service
n’est donc plus suffisant pour l’entreprise si elle veut se
démarquer et durer. Il faut pour cela qu’elle anticipe les enjeux
de demain tout en s’assurant qu’elle a pris en compte l’ensemble
des risques actuels associés à son activité.
Nous pouvons dire que les performances d’une organisation
vis-à-vis de la société dans laquelle elle opère et vis-à-vis de
son impact sur l’environnement sont devenues une composante
critique de la mesure de ses performances globales et de sa
capacité à continuer à fonctionner de manière efficace. Son
comportement reflète, en partie, la reconnaissance croissante de
la nécessité de garantir l’équilibre des écosystèmes, l’équité
sociale et la bonne gouvernance des organisations.
Les organisations existantes de par le monde et leurs
parties prenantes (voir figure n°5) sont de plus en plus
conscientes de la nécessité d’adopter un comportement responsable,
et des bénéfices qui y sont associés. L’objectif de la
responsabilité sociétale étant de contribuer au développement
durable.
Participer à une démarche ISO 26000 est une réelle
opportunité qui s'offre à la Fonction Achats pour renforcer son
rôle stratégique au sein de l'organisation.
À cet effet, perfectionner nos pratiques d’achat
professionnel, c’est utiliser à bon escient les milliards d’euros
que représente ce domaine afin d’atteindre un équilibre durable
entre efficacité économique, solidarité sociale et responsabilité
écologique.
Les achats responsables concernent aussi bien les
entreprises, les organisations que les institutions du domaine
public et privé, concernées par l’acquisition de biens ou de
prestations de services.
Figure n°5 : Exemple de quelques parties prenantes ayant des
interactions avec un organisme [4]
V.
La Norme ISO 26000
La RSE que la norme NF ISO
26000 cherche à modéliser est une approche
holistique de l’entreprise qui
dépasse les intérêts étriqués de certains
dirigeants et actionnaires.
Elle fournit notamment des lignes directrices pour
identifier et s'engager avec les parties prenantes que sont les
clients, partenaires mais également les fournisseurs pour ne
citer que celles-ci.
La fonction « Achats » est ainsi, naturellement,
un des acteurs clés pour accompagner la mise en place d'une
telle démarche au sein des organisations.
Là où les normes de qualité, de sécurité ou
d’environnement apportent un principe d’amélioration continue au
fonctionnement de l’entreprise dans leur domaine respectif, la
norme ISO 26000 propose de grandes lignes directrices au travers
de questions centrales que sont les conditions de travail et le
respect des droits de l’homme, la préservation de
l’environnement, la prise en compte des parties prenantes, les
pratiques commerciales ou encore le mode de gouvernance de
l’organisation (voir figure n°6 ci-dessous).
Figure n°6 : les 7 questions centrales de la norme ISO 26000
[5]
Chacune de ces questions centrales est déclinée en plusieurs
domaines d’action (38 au total) auxquels sont associées une ou
plusieurs attentes (annexe n°1). Il est donc possible de mesurer
la prise en compte de ces attentes dans la politique et la mise en
œuvre d’un programme d’actions mais il ne sera pas possible de
statuer sur une conformité totale ou non à la norme car la
responsabilité sociétale d’une organisation varie selon les
exigences règlementaires locales, les attentes de ses différentes
parties prenantes et de sa localisation.
La norme ISO 26000 n’est pas une norme de système de
management, elle donne des lignes directrices sur la
responsabilité sociétale. Elle n’est pas destinée ni appropriée à
des fins de certification ou à une utilisation réglementaire ou
contractuelle.
La certification doit être fondée sur des exigences
clairement définies en termes de système de management (comment
faire) ou de performance (le résultat que l'on doit atteindre).
Ces exigences doivent être définies de façon assez précise pour
que le résultat de l’audit ne dépende pas de l’interprétation par
l’auditeur.
L’ISO 26000 ne définit pas du tout des exigences, mais
dit ce que l'organisation doit prendre en compte pour déterminer
ses propres objectifs en matière de responsabilité sociétale.
Les avantages qu’on peut tirer de la mise en œuvre de la
norme ISO 26000 sont nombreux, nous pouvons en citer :
- Ses avantages concurrentiels
- Sa réputation
- Sa capacité à attirer et à retenir ses
salarié(e)s ou ses membres, ses clients ou ses utilisateurs
- Le maintien de la motivation et de
l’engagement de ses employés, ainsi que de leur productivité
- La vision des investisseurs, des
actionnaires, , des sponsors et de la communauté financière
- Ses relations avec les pouvoirs publics,
les médias, les fournisseurs, les pairs, les clients et la
communauté
Le schéma (figure n°7) ci-dessous donne un aperçu global
de ce que contient la norme ISO 26000. Les chiffres renvoient aux
articles correspondants à la norme.
Figure n°7 : les grandes
axes de l’ISO 26000 (Source : www.iso.org/sr)
[5]
Partie
2 : élaboration de l’outil d’autodiagnostic
I. Le planning
Figure n°8 : rétro-planning du jalon 2
[7]
II.
L’organigramme de l’équipe projet
Figure n°9 : l’organigramme [7]
III. La
Méthodologie
Nous avions le choix entre regrouper les
bonnes pratiques selon l’ISO 26000 ou
selon le processus d’achat de la NF
X50-135 pour l’élaboration de l’outil d’auto
diagnostic.
• Regroupement
selon les items de la norme ISO 26 000
L’ISO 26000 est basée sur 7 questions centrales, à
savoir : la gouvernance de l'entreprise, les droits de l'homme,
les relations et conditions de travail, l'environnement, la
loyauté des pratiques, les questions relatives aux consommateurs
et la contribution au développement local.
Si on se base sur cette répartition, la grille sera
plutôt focalisée sur l’application de la norme ISO 26000 dans la
société et ainsi on diverge du but essentiel qui est une
auto-évaluation de la fonction achat selon les critères de la RSE.
De plus, cette répartition ne sera pas facilement comprise par les
évaluateurs et ils devront de ce fait lire la norme ISO 26 000
afin de comprendre de quoi il s’agit. Le but de la grille étant de
faciliter l’instauration d’un achat responsable alors dans ce cas,
on introduit plutôt une complication de plus à la situation.
• Regroupement
selon le processus achat
L’activité essentielle à évaluer est l’achat donc il est
plus logique de répartir les bonnes pratiques selon un processus
d’achat. La norme NF X50-135 présente déjà un processus d’achat
général avec des étapes qui peuvent tous ne pas être suivies par
certaines entreprises (voir annexe 2). C’est notre choix.
Le processus d’achat présenté dans la norme est décomposé
en 9 étapes : Les deux premières étapes concernent la politique,
la stratégie et les objectifs achats ainsi que le plan d’action et
sont groupé sous le « politique achat » et les autres vont être
regroupés selon les bonnes pratiques qui ont été définies à
l’avance lors d’un premier travail que nous avions fait sur la
norme.
Figure n°10 : le processus d’élaboration de l’outil
d’autodiagnostic [7]
Ensuite, nous avons éclaté les bonnes pratiques afin d’en tirer
les multiples actions qu’elles contiennent. Nous les avons écrits
sur des post-it et à l’aide du diagramme d’affinité, nous avons
cherché à les regrouper, à les reformuler et à les synthétiser
dans le but d’avoir un processus achat avec 5 phases (voir figure
10).
Ainsi, pour chaque phase nous aurons des bonnes pratiques
simples, pertinentes et compréhensibles. Ceci permettra d’alléger
l’outil pour faciliter son utilisation et le rendre très agréable
à cet effet.
Figure n°11 : Le processus achat que nous avons défini et sur
lequel est basé l’outil
[7]
IV.
Les résultats escomptés
•
Caractéristiques de l’outil
L’outil que nous avons débuté l’élaboration ne doit pas être très
long ni compliqué. Il doit être autoporteur de sens, très simple
et agréable pour donner envie aux personnes qui vont l’utiliser.
Il contiendra à la fin :
- Maximum 40 affirmations structurées selon les 5 phases du
processus achat adopté.
- Des affirmations concises et facilement compréhensibles
- Autodiagnostic possible par plusieurs évaluateurs
- Recueil des données selon une échelle de véracité
Nous avons choisi l’échelle de véracité avec 4 niveaux
(Faux, Plutôt Faux, Plutôt vrai et Vrai) pour avoir un outil le
plus simple et très rapide d’utilisation. Cette échelle permet
d’effectuer une démarche de conformité pour l’auto déclaration.
Elle peut nous permettre d’avoir une idée de ce qui se fait sur le
terrain sans entrer dans les détails ou le degré de maturité des
processus en place (l’échelle de maturité).
Cette dernière est plus nuancée et permet d’avoir une
idée sur une démarche d’amélioration continue existante au sein de
l’organisme.
• Utilisation de l’outil
d’autodiagnostic
Nous avons commencé à répertorier 6 entreprises avec
l’appui de notre tuteur pour une utilisation immédiate de l’outil
à la fin de son élaboration dans 10 jours environs.
Nous espérons une utilisation plus large (minimum 20
entreprises) vers la fin du jalon 3 et aussi lors des stages. Nous
projetons de le proposer à nos entreprises d’accueil mais aussi de
faire d’autres prospections d’ici février.
Pour le temps nécessaire à l’utilisation nous avons pensé
que 15 à 20 mn devrait suffire.
• Ebauche de l’outil
Rubrique 1:
- Introduction: Pour qui? Pourquoi?
- Renseignement des données par l'entreprise
Figure n°12 : collectes de données relatives à
l’organisation [7]
Rubrique 2 : la grille
d'autoévaluation
Rubrique 3 : Tableau de
résultats
Rubrique 4 :
Cartographie des résultats
Figure n°13 : la grille d’autodiagnostic et la
représentation des résultats [7]
V. Les risques du projet
•
Les risques
Figure n°14 : les risques du projet [7]
•
les alternatives
Figure n°15 : les alternatives aux risques projet [7]
Partie 3 :
finalisation de l’outil d’autodiagnostic
I.
Élaboration d’une autre version de l’outil
Nous avons rencontré M. Caliste notre tuteur de projet
QPO11 le 27/11/2013 après le jalon n°2 pour lui présenter l’outil
que l’on avait achevé juste après la présentation du dit jalon.
L’outil comportait 48 critères.
Il nous a suggéré de revoir les critères et d’essayer de
ne pas trop dépasser ce nombre. Il nous a plutôt conseillé de
surtout revoir ces critères selon les chapitres de la norme NF
X50-135. Il s’agissait pour nous de refaire la démarche depuis le
début du projet pratiquement. C’est à dire de relire la norme et
d’en extraire les titres clés. Et donc pour l’outil qui était
presque achevé, il fallait le revoir et après le travail fait sur
les critères, le remplir et le proposer au tuteur pour sa
validation. Il a été validé le 13/12/2013 avec M. Caliste.
II.
Comparaison des deux outils
• Le premier
outil
Pour le premier outil, nous avons suivi un logique processus. Nous
avons simplifié le processus achat de la norme NF X50 135 (guide
de la norme ISO 26000) sur l’achat responsable. Ce processus est
décomposé en 9 étapes. Nous avons réussi à le réduire en 5 étapes
tout en conservant l’essentiel et au plus grand respect des
principes RSO.
Les critères étaient donc définis pour évaluer le degré
de conformité des organisations par rapport à la norme. L’outil
aurait pu permettre à une organisation de s’auto-diagnostiquer par
rapport à un référentiel (ici la norme) vis à vis de ses parties
prenantes.
• Le deuxième
outil
Pour le deuxième outil, nous avons surtout privilégié la mise en
œuvre des bonnes pratiques responsables. Il s’agit pour
l’organisation de travailler dans la logique de l’amélioration de
ses pratiques liées à l’achat responsable selon les exigences de
la norme NF X50 135 (guide de la norme ISO 26000).
C’est pourquoi nous nous sommes collés sur les grandes
lignes de la norme et n’avons fait ressortir que ses exigences
majeures.
Remarque:
Le fonctionnement de ces deux outils est le même, c’est
seulement au niveau des critères et dans leur formulation qu’il y
a des différences.
Après la finalisation des deux outils, nous avons avec
l’accord du tuteur fait le choix de présenter le deuxième outil
qui nous semble être le plus pertinent mais également celui qui se
rapproche le plus de notre objectif de départ.
III. Présentation de
l’outil d’autodiagnostic retenu
L’outil présenté pour aider les entreprises dans tous les secteurs
est un outil d’accompagnement et d’autodiagnostic dans Excel.
Pour se faire, les questions présentes dans le guide ont
été reprises et reformulées pour les rendre simples et
compréhensibles par tous, et diminuer le nombre pour atteindre 59
critères au total.
Pour répondre à ces questions, un menu de réponses est
disponible, ce dernier se base sur une échelle de véracité. Les
niveaux de l’échelle de véracité peuvent correspondre aux niveaux
de l’échelle de maturité comme représentés dans le tableau suivant
:
Choix de Véracité |
Taux MINI de Maturité |
Taux MAXI de Maturité |
Faux
|
0% |
20% |
Plutôt faux |
21% |
40% |
Plutôt vrai |
41% |
80% |
Vrai |
81% |
100% |
Figure n°16 : niveau de
correspondance entre échelle de véracité et échelle de
maturité
Cet outil d’accompagnement et
d’autodiagnostic est compatible avec l’ensemble des systèmes sur
Excel. Il se décompose en sept onglets :
- Home
- Mode d’emploi
- Définition
- Evaluation
- Résultat
- Cartographie
- Plan d’action
IV.
Comment utiliser cet outil ?
Figure n°17: copie d'écran de l’Outil
d’autodiagnostic -« Home »
[7]
1) Cette première page sert d’introduction de
l’outil, avec comme éléments : le contexte et l’objectif de cet
outil.
2) Sur la partie gauche de cette interface, des
boutons « Mode d’emploi », « Définition », « Evaluation » «
Résultats » et « Cartographie » avec différents code couleur,
permettent d’accéder directement aux pages respectives propres à
ces items.
Figure
n°19: copie d'écran de l’Outil d’autodiagnostic-« Evaluation »
[7]
1) L’évaluation est découpée en plusieurs étapes
selon le processus d’achat, et dans chaque étape des questions
qui permettent d’évaluer une démarche achat responsable.
2) Pour chaque critère, comme représenté sur la
figure ci-dessus, les chapitres de la norme NF X50-135 et
l’échelle de véracité sont placée sur sa droite. Pour chaque
étape, les résultats prenant en compte la totalité des réponses
sont affichés sous forme de pourcentage.
Figure n°20: copie d'écran de l’Outil
d’autodiagnostic -«Cartographie » «Plan d’action »
[7]
Partie 1 : Résultat total sous forme de diagramme de radar,
surface en jaune est constitué par des écarts entre la valeur
minimale et la valeur maximale dans chaque axe.
Partie 2 : Résultat de différentes étapes, cela nous permet de
faire des analyses plus fines.
Partie 3 : Une liste des critères à améliorer, le bouton« plan
d’action » permet d’accéder directement à la page suivante :
suivie des plans d’action avec leur QQOQCP.
V. Bilan d’équipe
L’utilisation d’un diagnostic ISO 26000 peut être choisie pour de
multiples raisons mais l’objectif reste avant tout de pouvoir
situer sa performance actuelle et de pouvoir évaluer le chemin
restant à parcourir vers une meilleure prise en compte des
attentes de la norme, en accord avec la vision de développement de
l’activité.
La norme ISO 26000 ne pouvons pas faire l’objectif d’une
certification, il s’agit de voir, par rapport à ses lignes
directrices, jusqu’à quel niveau de performance la fonction
achats de l’organisation peut aller dans l’atteinte de
son objectif. C’est dans ce sens que nous allons proposer un outil
d’autodiagnostic qui permettra aux organisations de s’auto-évaluer
par rapport aux objectifs qu’elles se sont fixées pour être en
conformité avec la norme et donc avec la société en général et
leurs parties prenantes en particulier. L’élaboration d’outil est
terminée. Nous comptons le mettre à la disposition des directions
d’achat des entreprises.
Ce projet nous a surtout permis de faire la connaissance de la
norme étudiée et de savoir comment appréhender les normes en
générale. Ce fut également l’occasion de former une équipe riche
de ses apports aussi bien sur le fond du sujet que sur les
manières de faire et d’être. Ça nous a permis de développer des
compétences en gestion d’équipe multiculturelle,
multidisciplinaire et en gestion de projet.
[1] NAULIN Davide, Etude sur les politiques achats responsables
des grandes multinationales [en ligne], 2010. Disponible à
l’adresse:
http://cdurable.info/Etude-Politiques-Achats-Responsables-Grandes-Entreprises-Multinationales,2951.html
[2] Suhaiza Zailani, K. Jeyaraman, G. Vengadasan, R.
Premkumar, Sustainable supply chain management (SSCM) in Malaysia:
A survey, [en ligne], 2010. Disponible à l’adresse:
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0925527312000667
[3] AFNOR, LA NF X50-135-1 Achats Responsables — Guide
d'utilisation de l'ISO 26000, 2012.
[4] AFNOR, NF ISO 26000 Lignes directrices relatives à la
responsabilité sociétale 2010-11-01.
[5] Olivier Bruel, Olivier Menuet, Pierre-François Thaler,
Sustainable Procurement: back to management Whitepaper based on
the 2011 - HEC/EcoVadis, [en ligne], 2011. Disponible à l’adresse:
http://gallery.mailchimp.com/03fc4663f6a3e7307f216054c/files/European_Sustainable_Procurement_Benchmark_2011_HEC_EcoVadis.pdf
[6] REBERT Nicolas, Réalisation d'un diagnostic ISO 26000, [en
ligne], 2013. Disponible à l’adresse:
http://www.techniques-ingenieur.fr/base-documentaire/genie-industriel-th6/theorie-et-management-des-systemes-complexes-42131210/realisation-d-un-diagnostic-iso-26000-g8150/
[7] Diagne M. F., Gouni W., Nurhayati K.,
Zhao X., Ztat M. Conception d’un outil d’autodiagnostic pour des
achats responsables selon la norme l’ISO 26000, janvier 2014.
Disponible à l’adresse : www.utc.fr/master-qualite Travaux,
Qualité-Management, réf n°273
Annexe n°1 : les 7 questions centrales dans la
politique d’achats responsables
Annexe n°2 : phases du processus achat responsable
selon NF X50-135
[4]