“Perhaps one of the most remarkable developments of our
not just to economic progress but also to business and corporate success”

“Peut-être que l'un des développements les plus remarquables de notre époque est la «découverte» que la connaissance est la clé,
non seulement du progrès économique, mais aussi du succès de l'entreprise” 

(Ikujiro NONAKA and David J. TEECE, Managing Industrial Knowledge, 2001, p.1)

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Sommaire

Remerciements

Avant-propos

1.    Introduction

Figure 1. Logigramme de l’entreprise [1]
Figure 2. Le fonctionnement entreprise en "silo" [1]
Figure 3. Le fonctionnement entreprise en "réseau" [1]
Figure 4. QQOQCP, cadrage de la problématique [1][5]
Figure 5. SWOT, analyse de l’environnement projet [1]
Figure 6. Planification Dynamique Stratégique, vision macroscopique du projet [1][5]
Figure 7. Méthodologie "DMAIC" adaptée au projet [1]
Figure 8. Planning du projet (selon la méthodologie DMAIC) [1]
Figure 9. Organigramme Risque projet [1]
Figure 10. Grille de criticité  [1]
Figure 11. Analyse Préliminaire des Risques Projet [1]
Figure 12. Interfaces du "Knowledge Management" [1]
Figure 13. Approche utilisée pour définir le processus [1]
Figure 14. “Knowledge Management Process Model” par Botha et al (2008)
Figure 15. “Knowledge Management Model” par Edwards (2009)
Figure 16. “Knowledge Composants” par Dilip Bhatt (2000) [10]
Figure 17. Processus développé de management des connaissances [1]
Figure 18. Critères de caractérisation d'une Bonne Pratique [1]
Figure 19. Analyse des Risques Processus [1]
Figure 20. Processus de management des connaissances mis à jour [1]
Figure 21. Structure du support de partage [1]
Figure 22. Diagramme d'Ishikawa, facteurs essentiels à la réussite d'un management des connaissances [1]

Table des Tableaux

Tableau 1. Les principaux bénéfices du « Knowledge Management » [1]
Tableau 2. Avantages et inconvénients du « Dossier partagé à accès contrôlé par le réseau » [1]
Tableau 3. Avantages et inconvénients du « Dossier partagé à accès contrôlé par l'intranet »  [1]
Tableau 4. Avantages et inconvénients du « Papier » [1]
Tableau 5. Stratégie de déploiement [1]
Tableau 6. Déploiement du support de partage [1]
Tableau 7. Résultats attendus versus résultats obtenus [1]

Dans le cadre du Master Qualité et Performance dans les Organisations, les étudiants effectuent un stage de 6 mois ayant pour but d’assurer la mise en pratique de leurs connaissances théoriques et de leur permettre de développer leurs compétences en entreprise.


Ce Mémoire d’Intelligence Méthodologique (MIM) a pour but de présenter, dans un premier temps, les enjeux et le contexte global dans lequel s’inscrit la mission du stage. Par la suite, la méthode mise en œuvre tout au long du stage sera détaillée, ceci dans le but de démontrer sa robustesse méthodologique. Enfin, les résultats escomptés et éventuellement déjà obtenus seront explicités et une conclusion sur les apports du stage sera faite.


Ce stage a été choisi car il correspond au profil métier ciblé, à savoir le management de projet en qualité. En effet, les missions du stage proposent de prendre part à des projets d’amélioration de la qualité en production.

L’apport du stage sera donc double puisque ce dernier abordera le Management de Projet tout en étant centré sur l’Amélioration de la Qualité.


Le projet sur lequel le stage se déroule est un projet qui vise à implémenter un processus de management des connaissances (« Knowledge Management ») afin de développer un système de management des connaissances. Ceci afin d’améliorer la performance globale et de permettre aux diverses entités du groupe d’accéder aux dernières avancées quelles qu’en soient leurs types.

 

1.    Présentation de l’entreprise

L’entreprise E est un constructeur aéronautique international qui possède divers sites de production à travers le monde. Les principaux sites de production se situent, cependant, en Europe et notamment en France, Allemagne, Grande-Bretagne et Espagne.

Au niveau « Qualité », l’entreprise fonctionne donc transversalement à travers l’Europe et il existe au siège de l’entreprise, un service commun permettant de centralisé la fonction Qualité. La fonction Qualité est ensuite, elle-même, divisé en plusieurs sections comme par exemple :

•    Qualité Production
•    Qualité Engineering
•    Qualité Logistique
•    Qualité Standards
•    Qualité Développement
•    Qualité Règlementations
•    …

2.    Enjeux

Les enjeux globaux de l’entreprise d’un point de vue Qualité sont les suivants :

•    Passer d’un mode de fonctionnement « correctif » à « préventif »
•    Réduire le coût et l’impact de la non-qualité
•    Supporter le lancement de nouveaux produits en phase de production
•    Améliorer la performance en termes de délivrance, coût et bien entendu qualité.
•    Développer l’esprit « Qualité » chez tous les collaborateurs

3.    Missions

a.    Missions Qualité de l’entreprise

Les missions « Qualité » de l’entreprise sont explicitées ci-dessous :

•    Définir et déployer les méthodes, standards, directives qualité au sein de l’entreprise.
•    Définir et implémenter le système de management de la qualité permettant de répondre aux exigences de la norme EN9100.

Concernant le stage, il se déroule, plus précisément, dans le service « Management de la Qualité Production » (cf Figure 1).
 



Le rôle du service de ce service est de garantir la Qualité en Production, tout en y apportant une logique d’amélioration continue de la performance. Il est donc divisé en plusieurs catégories couvrant comme principaux champs d’action : Standards Qualité, Audits et Normalisation, Coût de Non Qualité ou encore l’accompagnement de divers projets transverses.

Le focus du stage se fera sur la partie « Standards Qualité* » qui comprend le déploiement, le suivi et l’amélioration des processus des standards Qualité.

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(*) Standard Qualité : Un standard qualité est un outil ou une méthode qui, par son application, va permettre d’améliorer significativement la qualité d’un produit ou d’un processus.

b.    Lien avec la mission du stage

Pour faire le lien avec la mission du stage, le déploiement d’un système de management des connaissances qualité (pour les « Standards Qualité ») permettrait, lorsque ce dernier est performant, de réduire et optimiser les façons de travailler. Ceci, par le biais de partage des connaissances par exemple, afin de réduire les coûts liés à la qualité (non-qualité, rebut, re-travail, couts récurrents…).
Cette action agira donc directement et indirectement sur les enjeux et les missions « Qualité » de l’entreprise.

Le projet à mener tout au long du stage est donc un projet de management des connaissances (Knowledge Management). Ce dernier est focalisé sur un standard Qualité qui est en cours de déploiement au sein des usines de l’entreprise. La vision est donc de permettre de capitaliser les connaissances appliquées à ce standard afin de les partager et ainsi améliorer la performance globale des processus liés au standard.

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1.    Management des connaissances

De nos jours, la forte compétitivité entre entreprises exige, de ces dernières, la pérennisation des avantages acquis jusqu’alors. En effet, les entreprises ne disposent plus seulement d’un capital humain, financier ou technique mais disposent aussi d’un capital intellectuel. Ce dernier (savoirs, connaissances…) est un atout précieux et peut être gérer afin d’améliorer la performance globale ou conserver un avantage concurrentiel.
Le management des connaissances (« Knowledge Management » en anglais) représente donc, aujourd’hui, un enjeu stratégique pour les entreprises.

a.    Historique

Même si le management des connaissances existe depuis longtemps (mais de manière non formalisée), cette notion est apparue aux alentours des années 1980 et fut le fruit de constats posés à l’époque :
•    « L'information acquise et accumulée par une organisation n'est ni conservée ni transmise correctement (on dit alors qu'elle n'est pas "pérennisée")
•    La quantité d'informations disponibles pour les membres d'une organisation est trop importante pour qu'ils puissent rapidement trouver les informations pertinentes et utiles.
•    L'information est la principale richesse des organisations modernes, sous forme de compétences métier, de savoirs, de savoir-faire, de brevets, de stratégies de technologies, ou autres.
•    Dans le fonctionnement traditionnel d'une entreprise, l'information utile (c'est-à-dire organisée) est essentiellement détenue par les employés de l'organisation, avec tous les aléas que cela peut comporter (ex : mutation, départ à la retraite, démission, licenciement, ou autres causes d'indisponibilité).» [2]

b.    Définition

Il n’existe pas, à ce jour, de définition unique du « Knowledge Management » mais les 2 suivantes permettent de s’approcher d’une définition générale du management des connaissances :
-    « concerne l’identification et l’analyse de la connaissance disponible et requise, puis la planification et le contrôle d’actions pour développer les avoirs de connaissances de telle sorte à atteindre les objectifs de l’organisation » [3]

-    « revient à fournir la bonne connaissance à la bonne personne au bon moment de façon à ce qu’elle puisse prendre la meilleure décision » [4]

c.    Bénéfices

Les apports d’un bon management des connaissances sont donc divers puisqu’il permet entre autres de :



Le Knowledge Management va également contribuer à fournir de meilleurs résultats en termes de qualité et donc d’améliorer la valeur perçue par les clients. A plus grande échelle, le management des connaissances permet à l’entreprise de conserver son capital intellectuel, qui peut être considéré comme une ressource stratégique.

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* Bonne Pratique : Un ensemble de lignes directrices, éthiques ou idées qui représentent la manière la plus performante d’atteindre un but. Les Bonnes Pratiques sont souvent énoncées par une autorité, comme un corps gouvernementale ou de management, selon les circonstances.
Les Bonnes Pratiques dictent généralement la démarche à entreprendre ou la méthode à utiliser pour une situation donnée.
Enfin, dans notre champ d’application, une Bonne Pratique est une technique ou une méthode qui, à travers l'expérience et la recherche, a prouvé de manière fiable le chemin qui mène à un résultat souhaité.

** Leçon Apprise : Les Leçons Apprises sont le résultat de processus d’apprentissage qui impliquent des faits reflétant l’expérience.
Note : ni une accumulation de « faits » ou de « preuves », ni une accumulation d’évaluations ne peuvent être considérées comme des leçons.
Les Leçons Apprises doivent être extraites de l’expérience, qu’elle soit bonne ou mauvaise.

d.    Le Management des connaissances dans l’entreprise

Pour bien cerner le contexte dans lequel s’inscrit le projet, il est important de caractériser la situation à t0 (=avant le projet).
Dans l’entreprise, il y a une cellule en charge de développer le « Knowledge Management ». Après enquête, il s’avère que l’approche proposée par cette cellule fonctionne de manière ponctuelle et non rationalisée.
Ensuite, il existe un outil informatique collectant les « Lessons Learnt » (Leçons Apprises). Il en ressort que celui-ci s’apparente à une base de données peu conviviale et inadaptée aux besoins des utilisateurs d’après leur point de vue.
Une autre caractéristique principale, qui est apparu lors de cette identification à t0, est un fonctionnement et une culture du travail en « silo » (ou cloisonné).
Par travail en « silo », il faut comprendre un fonctionnement « vertical » ou chacun utilise ses propres méthodes sans alignement avec les autres entités du groupe. Autrement dit, chacune d’entres elles ne regarde pas comment fonctionne sa voisina et inversement. Il n’y a, ainsi, que peu d’harmonisation au sein d’une même entreprise (cf Figure 3).
Ainsi, et de par le passif du groupe, il est par exemple commun d’observer diverses approches pour accomplir une même tâche. Par le passé, les différentes entités du groupe travaillaient de manière autonome ce qui a eu pour conséquence, après le regroupement sous une même entité, de conserver cet état d’esprit en « silo ».


 



Ce type de fonctionnement entraine de nombreux problèmes qui ont pu être identifié mais, d’un autre côté, laisse part à de nombreuses opportunités d’amélioration.

Les plus évidentes étant l’harmonisation et le partage d’expériences qui permettent de favoriser l’agilité de l’entreprise et la performance globale. En effet, pour donner un exemple concret, le simple fait de partager la découverte d’une Bonne Pratique dans un site pourrait faire gagner des centaines d’heures aux autres site du groupe. Un autre exemple serait de partager les Leçons Apprises, ceci permettant d’éviter de reproduire les erreurs commises dans le passé.
L’idée générale est l’agilisation et le fait de ne pas réinventer la roue. Ceci afin, dans un avenir plus lointain, d’avoir non plus un fonctionnement en « silo » mais un fonctionnement en « réseau » (cf Figure 4).


 



L’un des leviers identifiés pour atteindre cet objectif est le « Knowledge Management ». En effet, par le biais du KM, il sera possible de s’orienter vers une transversalité des processus et donc de développer un fonctionnement en réseau.



 

2.    Problématique

Afin de déterminer et cerner au mieux la problématique du projet, l’outil qualité « QQOQCP » a été utilisé. En effet, cet outil permet de définir de la manière la plus complète et pertinente possible une problématique.
La problématique du projet a donc été déterminée comme suit :

 
3.    Identification des facteurs clés du projet

Il est important d’avoir un aperçu de l’environnement dans lequel évoluera le projet de management des connaissances. Pour ce faire, la méthode SWOT (« Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ») a été utilisée afin d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces.

« L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique » [6]





Grâce à l’analyse de ce SWOT, il est maintenant possible d’identifier des facteurs clés (leviers) liés au projet tout en ayant un aperçu de l’environnement du projet.


Les points essentiels à retenir sont donc les suivants :
•    Une communauté active de collaborateurs existe, il est donc important de prendre cet aspect en compte pour le développement du projet
•    Un réseau de collaborateurs est identifié et pourra être un élément porteur pour le projet
•    Un intranet « entreprise » existe et pourra être utilisé comme support si jugé bénéfique
•    L’esprit « Qualité » des collaborateurs permet d’engager une démarche de partage efficiente par le biais du projet


 

4.    Objectifs mesurables

Le projet se basant sur une nouvelle approche dans l’entreprise, il est difficile de pouvoir quantifier les objectifs. En effet, étant donné qu’il n’y a pas de système « existant », il est difficile d’avoir des objectifs quantifiables. Ces derniers reposeront donc sur un aspect qualitatif et non quantitatif.

Les objectifs de ce stage seront donc les suivants :
•    Définir un processus autour du management des connaissances
•    Mettre en place un support pour le management des connaissances
•    Déployer ce support afin de le rendre opérationnel pour les collaborateurs

 

 
5.    Vue globale du projet

 

1.    Approche utilisée

Pour adopter une démarche robuste dans le déroulement du projet, il a été choisi de s’appuyer sur la philosophie DMAIC [7].
Ceci permettra de découper le projet en phases distinctes, séparées par des jalons intermédiaires, afin de garantir un suivi efficace et efficiente.

Le DMAIC (D : define ; M : measure ; A : analyse ; I : improve ; C : control) est une méthodologie issue du Six Sigma dont les principales étapes détaillées sont :
•    Define (définir) : Quel est l’objectif ? Comprendre le problème.
•    Measure (mesurer): Quelle est la nature et l’ampleur du problème ?
•    Analyse (analyser): Quelles sont les causes profondes de ce problème ?
•    Improve (améliorer/implémenter) : Que faut-il faire pour résoudre le problème ?
•    Control (maîtriser): Comment peut-on garantir la performance durable ?
La méthodologie DMAIC va permettre d’identifier les différentes missions et actions à réaliser à chaque étape pour la réussite du projet.

Pour tirer les meilleurs résultats de cette méthodologie et exploiter au maximum ses bénéfices, il a été décidé de l’adapter pour mieux correspondre au besoin du projet. De légères adaptations et changements par rapport à la démarche classique apparaitront donc par la suite (cf Figure 8).

 
a.    Planning Projet

Afin de s’assurer que le projet se déroule de manière optimale et permettre une progression robuste par jalon. Un planning prévisionnel a été créé. Celui-ci a été développé suivant l’approche DMAIC.
Voici, donc, ci-dessous la planification développée :



 

b.    Analyse des risques (Projet)

L'analyse des risques a été menée en s'appuyant sur la norme FDX50-117 « Management de Projet - Gestion du risque - Management des risques d'un projet » [8].

Ci-après, les définitions des notions de « risque », « analyse de risque » et enfin « gestion des risques » tirées de la norme :

•    Risque d’un projet :
Événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'affecter les objectifs du projet.

•    Analyse des risques d’un projet :
Processus d’identification, d’estimation et d’évaluation des risques afin de décider du traitement des risques retenus.

•    Gestion des risques d’un projet :
Processus de traitement, de suivi et de contrôle, et de mémorisation des risques identifiés et des actions entreprises pour les traiter.

Ci-dessous, un organigramme illustrant le management des risques d'un projet en accord avec les étapes préconisées par la norme :








 

La mise en application de cette démarche est présentée dans le tableau suivant : 

Les différents risques identifiés et priorisés permettent de réfléchir à des plans d’action (barrières ou alternatives) à mettre en place pour réduire l’impact associé. Ainsi, dans la colonne « Solution/Plan d’action » il est possible d’observer les éléments clés à mettre en place pour contrôler les risques du projet.
 

 
2.    Processus de management des connaissances

a.    Démarche déployée pour définir le processus

Dans le but de mieux appréhender les connections et le rayonnement qui existent autour du « Knowledge Management », il a été entrepris de faire une identification des interfaces.
 
En effet, ceci va permettre d’identifier quels sont les divers éléments connectés avec le KM.
Ensuite, il sera aussi possible de déterminer le rayonnement du KM pour appréhender quels seront les variables à prendre en compte.

Ci-dessous, les différentes interfaces (modelées*  et améliorées**) identifiées du « Knowledge Management » :

b.    Périmètre de l’étude

Le projet concerne le management des connaissances dans son ensemble mais la focalisation sera apportée à un processus visant à capturer les Bonnes Pratiques et Leçons Apprises. Cela permettra de rentrer plus en détail dans la démarche entreprise même si le cadre du projet reste plus vaste.
Le focus se fera donc sur l’axe du partage des connaissances via les Bonnes Pratiques (BP) et Leçons Apprises (LA).

La méthode choisie a été de concilier une base théorique/bibliographique avec une approche stratégique centrée client.
En effet, dans un premier temps, une étude bibliographique approfondie a permis de dégager différents modèles déjà développés dans le passé. Cette étape a permis d’adopter une démarche robuste en partant d’une base théorique/scientifique reconnue.

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* Modelé : signifie que cet élément n’existait pas ou n’était pas formalisé jusqu’alors. C’est donc un élément nouveau ou nouvellement formalisé par le biais du projet.

** Amélioré : signifie que cet élément existait mais que ce dernier a été amélioré par le biais du projet.


Ensuite, l’approche mise en place a été d’identifier, dans le cadre du projet, quels sont les principaux objectifs et attentes du management des connaissances. Cette deuxième étape permet de bien cibler les attentes et besoins et donc d’y répondre de façon optimale. En effet, si cette étape n’avait pas été entreprise, le cadre dans lequel s’inscrirait le futur processus n’aurait pas pu être clairement défini (cf Figure 13).

 

c.    Recherche bibliographique

Suite à une recherche approfondie, les modèles identifiés ont été les modèles ci-dessous :

-    Modèle de Botha et al:


L’analyse du modèle de Botha et al montre qu’il est possible d’avoir une vue interactive globale avec 3 parties distinctes interagissant entres elles. Aussi, on note bien que le KM est, d’une part, centré sur l’Humain et, d’autre part, sur la Technologie.


-    Modèle d’Edwards:


L’analyse du modèle d’Edwards fournit, elle, une représentation des 2 composantes « Humain » et « Technologie » comme précédemment mais les met en relation avec une troisième composante qui est le « Processus ».


-    Modèle de Bhatt:




Enfin, l’analyse du modèle de Bhatt ajoute une pondération approximative aux 3 composantes précédemment vues : « Humain », « Technologie » et  « Processus ». Cela permet de voir les interactions de ce triptyque avec une pondération associée.


L’analyse de ces 3 modèles démontre de manière unanime que le management des connaissances repose sur 3 piliers essentiels que sont : l’humain, la technologie et le processus (cf. Annexe 1).

Pour faire le parallèle avec le projet :
•    l’humain représente les collaborateurs à convaincre et à intégrer au projet. Ils occuperont, d’ailleurs, un rôle essentiel pour le succès du projet
•    la technologie représente, quant à elle, le support de partage qui doit être défini et déployé
•    enfin, le processus représente les étapes à mettre en œuvre afin de dérouler un processus de Management des connaissances

Les attentes exprimées ont été les suivantes :
•    Capturer les Bonnes Pratiques pour pouvoir les réutiliser
•    Capitaliser les méthodes fructueuses pour les rendre disponible dans tous les sites du groupe
•    Standardiser les manières de travailler à travers les différents sites du groupe (transnational)

Le processus de management des connaissances sera créé sur base de ces attentes et des 3 modèles présentés.
 
 

d.    Processus développé

Une réflexion par brainstorming a été engagée afin de déterminer le processus le plus adapté au management des connaissances dans le cadre défini précédemment.

Le processus suivant a, donc, été développé :
 



•    Identification
Cette étape consiste en l’identification de la connaissance. Il s’agit donc de capter l’essence même de la connaissance (aussi diverse soit elle).

•    Caractérisation
Cette étape a pour but de s’assurer que la Bonne Pratique/Leçon Apprise précédemment identifiée en est une réelle. Pour cela, un ensemble de critères vont permettre de déterminer sa légitimité :



•    Création
Dans cette étape, la principale action est de formaliser la connaissance indentifiée de façon à créer un document décrivant et explicitant cette connaissance. Par exemple, ceci revient à créer une BP ou une LA.

•    Stockage
Dans cette étape et après avoir créé la BP (ou LA), il faut s’assurer de stocker la BP afin de capitaliser la connaissance. Cette étape est essentielle puisqu’elle garantit que la connaissance ne sera pas perdue.

•    Partage
Cette étape consiste à partager avec les différents collaborateurs les BPs ou LAs accumulées dans la phase de stockage. Cela signifie que la connaissance ne doit pas rester inconnue auprès des collaborateurs mais doit être communiquée afin de la rendre accessible à tous.

•    Utilisation
Après l’avoir créée, stockée et partagée, il devient possible d’utiliser la BP. Ceci est, en effet, le but ultime de ce processus qui vise à rendre disponible tous les savoirs aux collaborateurs afin, par exemple, d’agiliser leurs prises de décision.

 
 

e.    Analyse des risques (Processus)

Après avoir défini le processus, dans le but de garantir la robustesse de ce dernier, il a été réalisé une analyse des risques orientée sur le « Processus ». Cela va, en effet, permettre d’identifier les risques liés au processus pour pouvoir y apporter des améliorations renforçant sa robustesse opérationnelle.

La probabilité et la gravité de chaque risque ont été évaluées en utilisant la même grille de criticité définie auparavant afin de permettre une classification pertinente des contraintes du projet. Cette analyse a permis l’identification des principales actions à mettre en œuvre afin de diminuer l’impact des risques, les maitriser et/ou les surveiller.

Voici les principaux risques identifiés et actions à mettre en place:



Suite à l’analyse de ces risques, il a été décidé de faire une mise à jour du processus afin de prendre en compte ces risques afin de les diminuer ou maîtriser.

f.    « Agilisation » du processus

Suite à l’analyse des risques, précedemment réalisée et étant donné la fréquence de mise à jour des bonnes pratiques, il a été nécessaire de modifier le processus préalablement établi afin « d’agiliser*  » au maximum ce dernier.

Le schéma du nouveau processus est donc le suivant :

 


L’étape clé de « Mise à jour » a donc été ajoutée au processus précédent.
L’étape clé de « Mise à jour » a donc été ajoutée au processus précédent.


•    Mise à jour
Cette nouvelle étape consiste en la mise à jour de la connaissance. Cela signifie que la Bonne Pratique peut être améliorée suite, par exemple, à son utilisation et à l’identification d’axe de progrès.
Un autre exemple concret pourrait être l’identification de Leçons Apprises suite à l’utilisation d’une BP et donc résulterait en la mise à jour de cette dernière avec les recommandations tirées des LAs.
La mise à jour serait donc la proposition d’amélioration qui doit être identifiée, créée, stockée, partagée et enfin utilisée. Le processus restera donc en amélioration continue et ne sera pas fermé et statique.

En effet, la notion d’amélioration continue est essentielle et se situe au cœur de la démarche de l’entreprise. Les connaissances doivent être en perpétuel mouvement et non « figées dans la pierre ». Par exemple, si un processus est identifié comme « Bonne Pratique » et qu’un collaborateur, après l’avoir pratiqué, propose une amélioration à ce dernier, elle doit être prise en compte et intégrer si jugé bénéfique. Cette notion de mise à jour n’avait pas été prise en compte précédemment.
Une boucle d’amélioration continue est donc nécessaire pour fermer le processus mis en œuvre. Le développement d’un nouveau processus en boucle continue a donc été développé sur base de l’ancien avec, en sus, une étape de mise à jour qui permet de fermer la boucle.

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* Agiliser (ou être agile) : action visant à améliorer la capacité d’adaptation, d’anticipation et du temps de réaction/réponse à un changement externe. Elle peut, sous certains angles, être apparentée à la flexibilité.

3.    Support du partage des connaissances

a.    Sélection/Choixdu support

Une fois le processus final défini, il est maintenant nécessaire de choisir le support qui permettra de partager les connaissances.

Pour développer et définir le moyen de partage des connaissances, un outil qualité « voix du client » (plus précisément du Lean 6 Sigma) a été utilisé. La « voix du client » consiste à demander et à écouter les clients pour identifier les critères importants à maîtriser sur le suport de partage à définir. Ceci afin de satisfaire le client de manière optimale.

La méthodologie employée a été de capter par le biais d’un questionnaire (cf Annexe 3), le besoin du client. Ce questionnaire a donc été lancé auprès des collaborateurs concernés.

Le résultat de ce dernier, a été un plébiscite pour la mise en place d’un dossier de partage à travers l’entreprise. Le choix du moyen a donc été directement extrait des attentes client, en revanche la technologie pour le supporter a fait l’objet d’une réflexion ultérieure.

Le choix a du se faire entre plusieurs type de supports :
•    Dossier partagé à accès contrôlé par le réseau
•    Dossier partagé à accès contrôlé par l’intranet de l’entreprise
•    Papier (catalogue ou classeur de BPs par exemple)

Ci-dessous, une analyse comparative des avantages et inconvénients permettant de confronter les différentes solutions envisagées :

• Dossier partagé à accès contrôlé par le réseau :

Avantages	Inconvénients
+        Permettre un travail collaboratif +        Gestion de projet commune +        Partage des connaissances +        Numérique +        Accès facile +        Diffusion aisée	-      Accès difficilement flexible -      Problème d’accès simultané au fichier -     Non utilisable par tous (ordinateur requis)

• Dossier partagé à accès contrôlé par l’intranet :

Avantages	Inconvénients
+        Permettre un travail collaboratif +        Gestion de projet commune +        Partage des connaissances +        Permettre une optimisation de la productivité +        Mettre en synergie les collaborateurs +        Numérique +        Accès facile +        Diffusion aisée	-     Non utilisable par tous (ordinateur requis)

• Papier (catalogue ou classeur de BPs par exemple) :

Avantages	Inconvénients
+     Pas de besoin matériel (ordinateur) pour l’accès	-      Mise à jour difficile -  Impossibilité de duplication multiple et donc difficile d’accès -      Gestion limitée -      Perte du support papier possible -      Non pérenne dans le temps

Le choix s’est donc porté pour le dossier de partage par l’intranet de l’entreprise. Les possibilités qu’offre ce type de support sont nombreuses et les plus adaptés au besoin.

Ce dossier sera donc hébergé sur l’intranet de l’entreprise et accessible à tout moment par chacun des collaborateurs concernés.

b.    Création

La démarche de création a été la suivante :
1)    Définition de la structure du dossier
2)    Population du dossier
3)    Définitions des différents groupes d’utilisateurs avec différents types d’accès
4)    Création sur le serveur

La structure de ce dossier (cf Figure 21) a donc été développé de façon à balayer toutes les requêtes avec notamment un « market place » où seront accessibles toutes les BPs et LAs.



Après avoir développé la structure, identifié les différents documents à intégrer, le dossier a été créé sur l’intranet.

De plus, ce dossier de partage a été créé de façon à pouvoir disposer de plusieurs types d’accès afin de filtrer la transmission d’information.

D’autre part, un tutoriel introductif a été créé pour permettre aux collaborateurs une prise en main immédiate.
 

4.    Déploiement

a.    Facteurs essentiels pour le développement d’un Management des connaissances

Un diagramme d’Ishikawa (= diagramme causes-effets), illustré ci-dessous, a été fait afin de mettre en lumière les éléments essentiels pour une mise en place réussie du Management des connaissances.

« Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de modération d'un remue-méninges et comme outil de visualisation synthétique et de communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un problème ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet. » [11]

Un brainstorming a été engagé afin de déterminer les différentes catégories du diagramme et ses composantes. En effet, les classiques 5 M (Milieu, Main d’œuvre, Méthode, Machine et Matière Première) ont été adapté pour mieux correspondre à la situation.

Ce diagramme a, donc, été articulé autour de 4 axes que sont :
•    Humain
•    Processus
•    Tehnologie
•    Environnement

 

b.    Stratégie de déploiement

Suite à l’analyse Ishikawa et des interfaces précedemment réalisé (cf Figure. 13), il a été réfléchi à une stratégie de déploiement.

Cette stratégie prendra en compte les 3 composantes, essentielles au « Knowledge Management », définies précédemment :
•    Technologie : cette partie est assurée par le support de partage qui permet de supporter la démarche de partage des connaissances.
•    Process : il a été défini et agilisé précedemment.
•    Humain : il reste cette partie qui est une composante centrale à la démarche de « Knowledge Management ».

En effet, le modèle de Bhatt analysé, dans le chapitre précédent, a mis en avant l’importance du facteur humain. C’est la raison pour laquelle, la stratégie de déploiement s’articulera autour de la dynamique humaine

Sur ce point, 3 points clés ont été dégagé lors de l’analyse Ishikawa:
1.    Changer les états d’esprit et comportements
2.    Promouvoir le changement (ambassadeur/promoteur)
3.    Divulguer les « sucess stories » (valorisation)

Suivant ces points clés, il est maintenant question de définir comment mettre en place des actions pour la complétion de ces éléments. Il a donc été défini les plans d’action suivants :






Pour la partie concernant la technologie, le support de partage étant maintenant sélectionné et créé, il est temps de le déployer.

La phase de déploiement s’est donc déroulé de manière à informer toutes les parties prenantes du projet de la création du dossier de partage.

Lors de réunions ou de revues mensuelles concernant le standard qualité, il a été fait une campagne de communication afin de toucher tous les collaborateurs impliqués.

En parallèle, afin d’encourager une adhésion rapide au moyen de partage mis en place, il a été entrepris de stocker sur ce dernier tous les documents jusqu’alors envoyé par mail ou autres. Cela permet un management « par l’exemple » des collaborateurs qui vont intégrer le moyen de partage dans leurs habitudes journalières et donc, ultérieurement, de faciliter le changement et leur adhésion au projet.

 

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4.    Résultats

Tableau 7. Résultats attendus versus résultats obtenus [1]

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5.    Perspectives

Demain…

Le projet ne s’arrête pas là. En effet, maintenant que le processus est créé et que le support de partage est opérationnel, il reste à déployer ce processus de Management des connaissances dans l’entreprise. Ceci pour que les collaborateurs utilisent ce dernier et fassent vivre cette démarche.

Cette action est la prochaine étape à entreprendre et constituera la deuxième partie de la phase « I » du DMAIC (elle correspond à la mise en pratique de la stratégie de déploiement). Il restera, ensuite, à clôturer le projet selon le planning pré-établi. Ensuite, il faudrait quantifier les bénéfices de cette approche et promouvoir les bénéfices et les contributions directs et indirects. Cela, dans le but de communiquer et convaincre le « top management » des bienfaits/possibilités du Knowledge Management.



Le mois prochain…

Pour aller plus loin, à l’issue du projet, l’extrapolation et l’application de cette démarche aux autres standards qualité serait une opportunité  pour engager une synergie globale autour du Management des connaissances.

Le travail effectué jusqu’alors a été (volontairement) réalisé de façon à être « générique » et permet donc aisément cette extrapolation. De ce fait, tout est directement applicable à un autre standard qualité.

Il pourrait être, par exemple, imaginé l’intégration de cette notion de Management des connaissances, dès le lancement et la planification de futurs projets liés aux standards qualité.



L’an prochain…

Pour adopter une vision plus lointaine et plus systémique, il faudrait aussi penser à développer un réseau social type 2.0 au sein de l’entreprise qui serait un levier formidable pour le « Knowledge Management ». Il permettrait, entre autres, de travailler de manière collaborative, d’encourager une synergie entre collaborateurs et, aussi, d’accéder à un partage sans limite des connaissances. Il contrerait aussi cet effet de travail en « silo » dont l’entreprise fait face.

Bien entendu et devant ce postulat, on peut se poser la question du « comment » et c’est ici qu’intervient une notion essentielle qu’est l’humain (c’est notamment pour cela que la notion de « dynamique humaine » a été un élément central du projet). En effet, trop souvent ces démarches échouent car l’humain n’adhère pas ou n’y voit pas d’intérêt. Pour palier à cela, il faut que le top management et, plus globalement, tous les collaborateurs soient impliqués dans la démarche pour permettre un accompagnement global du changement.

Ce projet de fin d’études m’a permis de me confronter à de réelles problématiques rencontraient dans l’entreprise et donc de mieux appréhender ce que sera mon futur rôle d’Ingénieur Qualité.

Par exemple, j’ai ainsi pu voir les solutions à entreprendre pour faire adhérer les collaborateurs à de nouveaux projets d’amélioration qualité ou encore, appréhender comment évoluer dans un environnement transnational.

D’autre part, j’ai pu mettre en pratique mes connaissances en qualité mais aussi mes compétences en management de projet qui ont été essentiels à la bonne réussite de ce projet.

Concernant le projet en lui-même, il m’a permis de comprendre comment adopter une approche stratégique et performante pour mener à bien un projet. De la phase de définition/lancement du projet jusqu’à celle d’implémentation.


Les attentes que j’ai pu placer en ce stage ont donc été comblé puisque j’ai, à la fois, amélioré mes compétences techniques en qualité mais aussi celles en management de projet. De plus, j’ai pu développé mes compétences en communication et notamment en langue étrangère puisque j’ai évolué dans un service transnational.

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8.    Annexes