Master Qualité -
Communication publique des résultats d'un stage de fin
d'études
UTC - rue Roger Couttolenc - CS 60319 - 60203 Compiègne Cedex - France - master-qualite@utc.fr - Tél : +33 (0)3 44 23 44 23
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Avertissement : Si vous arrivez directement sur
cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le
lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et constitue
avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
faisons aucun usage commercial et la duplication est
libre. Si, malgré nos
précautions, vous avez des raisons de contester ce
droit d'usage, merci de nous en faire part, nous nous
efforcerons d'y apporter une réponse rapide. L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique.
Bonne lecture... |
MANAGEMENT DES CONNAISSANCES
Knowledge
Management
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Thomas
AMILLASTRE
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Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Management des
connaissances, Thomas
AMILLASTRE, Université de Technologie de Compiègne,
Master Qualité et Performance dans les Organisations
(QPO), Mémoire d'Intelligence
Méthodologique du stage professionnel de fin
d'études, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux",
"Qualité-Management", réf n° 281, juin
2014
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RÉSUME
De
nos jours, les entreprises cherchent à tout prix à
conserver leur avantage concurrentiel. C’est pourquoi
elles sont de plus en plus intéressées par la notion
de management des connaissances. En effet, les
connaissances constituent, aujourd’hui, un atout
majeur devant être gérer de manière efficiente. C’est
une des raisons qui suscitent leur intérêt dans la
mise en place d’un processus de management des
connaissances.
Ainsi,
ce présent document, propose de décrire la démarche
entreprise pour construire ce management des
connaissances au sein d’une entreprise aéronautique
n’ayant pas de système rationalisé en place.
Plus
précisément, le but du projet est de définir un
processus de partage des connaissances et d’un moyen
de partage.
Mots clés : management
des connaissances, bonnes pratiques,
moyen de partage, DMAIC
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ABSTRACT
Nowadays, companies are trying at any price
to keep their competitive advantage. That is why the
concept of knowledge management is becoming more and
more attractive. Indeed, knowledge is ,today, a
major asset and has to be managed efficiently.
Thus, this present document aims to describe the
process performed to build this knowledge
management within an aerospace company having
not a such rationalized system in
place.
Precisely, the objective of the project is to define a
process of knowledge management and a way of sharing.
Key words: knowledge management,
best practices, means of sharing, DMAIC
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RESUMO
Hoje em dia, as empresas estão
tentando a todo custo manter sua vantagem
competitiva. Portanto, eles estão cada vez mais
interessados no conceito de gestão do
conhecimento. Na verdade, o conhecimento é hoje um
recurso principal para cadas empresas e ele deve ser
gerado de maneira eficiente.
Assim, o presente trabalho tem como objetivo
descrever a abordagem desenvolvido para construir esta
gestão do conhecimento dentro de uma empresa
aeroespacial que não tem um sistema racionalizado
existente.
Mais especificamente, o projeto tem como objetivo
principal a definição de um processo de
compartilhamento de conhecimento e um meio de
partilha.
Hoje em dia, as empresas estão tentando a
todo custo manter sua vantagem competitiva. Portanto,
eles estão cada vez mais interessados
Palavras-chaves : gestão do
conhecimento, melhores práticas, ferramenta de
partilha, DMAIC
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“Perhaps one of the most remarkable developments of our
not just to economic progress but also to business and
corporate success”
“Peut-être que l'un des développements les plus
remarquables de notre époque est la «découverte» que la
connaissance est la clé,
non seulement du progrès économique, mais aussi du succès de
l'entreprise”
(Ikujiro NONAKA and David J. TEECE, Managing Industrial Knowledge,
2001, p.1)
En premier lieu, je souhaiterais remercier Monsieur Rodrigue
BAUDOIN, mon tuteur en entreprise, pour tout le temps qu’il m’a
accordé et les précieux conseils personnels et professionnels qu’il
m’a prodigué tout au long de mon stage de fin d’études.
Je tiens, également, à remercier Madame Laure FUENTES-COMBARIEU,
responsable du service « Management Qualité en Production », pour
m’avoir accueilli au sein de son équipe.
Plus globalement, je remercie tout l’équipe du service « Management
Qualité en Production » : Nathalie MAIBAUER, Guadalupe PEREZ-CRESPO,
Fayza ELKIHEL, Christelle COSSIAUX, Ernest ELONG, Bruno COSIO et,
enfin, Manuel ALCAZAR-QUIROS.
En second lieu, je tiens à exprimer ma gratitude envers Monsieur
Gilbert FARGES, Responsable du Master « Qualité et Performance dans
les Organisation (QPO)» et mon suiveur UTC, pour son accompagnement
et sa visite en entreprise qui m’ont aidé à accomplir mon projet
dans des conditions optimales.
Enfin, j'adresse mes remerciements à toutes les personnes qui m'ont
aidé dans la réalisation de ce mémoire et, plus généralement, de mon
stage.
Dans le cadre du Master Qualité et Performance dans les
Organisations, les étudiants effectuent un stage de 6 mois ayant
pour but d’assurer la mise en pratique de leurs connaissances
théoriques et de leur permettre de développer leurs compétences en
entreprise.
Ce Mémoire d’Intelligence Méthodologique (MIM) a pour but de
présenter, dans un premier temps, les enjeux et le contexte global
dans lequel s’inscrit la mission du stage. Par la suite, la
méthode mise en œuvre tout au long du stage sera détaillée, ceci
dans le but de démontrer sa robustesse méthodologique. Enfin, les
résultats escomptés et éventuellement déjà obtenus seront
explicités et une conclusion sur les apports du stage sera faite.
Ce stage a été choisi car il correspond au profil métier ciblé, à
savoir le management de projet en qualité. En effet, les missions
du stage proposent de prendre part à des projets d’amélioration de
la qualité en production.
L’apport du stage sera donc double puisque ce dernier abordera le
Management de Projet tout en étant centré sur l’Amélioration de la
Qualité.
Le projet sur lequel le stage se déroule est un projet qui vise à
implémenter un processus de management des connaissances («
Knowledge Management ») afin de développer un système de
management des connaissances. Ceci afin d’améliorer la performance
globale et de permettre aux diverses entités du groupe d’accéder
aux dernières avancées quelles qu’en soient leurs types.
1.
Présentation de l’entreprise
L’entreprise E est un constructeur aéronautique international qui
possède divers sites de production à travers le monde. Les
principaux sites de production se situent, cependant, en Europe et
notamment en France, Allemagne, Grande-Bretagne et Espagne.
Au niveau « Qualité », l’entreprise fonctionne donc
transversalement à travers l’Europe et il existe au siège de
l’entreprise, un service commun permettant de centralisé la
fonction Qualité. La fonction Qualité est ensuite, elle-même,
divisé en plusieurs sections comme par exemple :
• Qualité Production
• Qualité Engineering
• Qualité Logistique
• Qualité Standards
• Qualité Développement
• Qualité Règlementations
• …
2.
Enjeux
Les enjeux globaux de l’entreprise d’un point de vue Qualité sont
les suivants :
• Passer d’un mode de fonctionnement « correctif
» à « préventif »
• Réduire le coût et l’impact de la non-qualité
• Supporter le lancement de nouveaux produits en
phase de production
• Améliorer la performance en termes de
délivrance, coût et bien entendu qualité.
• Développer l’esprit « Qualité » chez tous les
collaborateurs
3.
Missions
a.
Missions Qualité de l’entreprise
Les missions « Qualité » de l’entreprise sont explicitées
ci-dessous :
• Définir et déployer les méthodes, standards,
directives qualité au sein de l’entreprise.
• Définir et implémenter le système de
management de la qualité permettant de répondre aux exigences de
la norme EN9100.
Concernant le stage, il se déroule, plus précisément, dans le
service « Management de la Qualité Production » (cf Figure 1).
Figure 1. Logigramme de l’entreprise [1]
Le rôle du service de ce service est de garantir la Qualité en
Production, tout en y apportant une logique d’amélioration
continue de la performance. Il est donc divisé en plusieurs
catégories couvrant comme principaux champs d’action : Standards
Qualité, Audits et Normalisation, Coût de Non Qualité ou encore
l’accompagnement de divers projets transverses.
Le focus du stage se fera sur la partie « Standards Qualité* » qui
comprend le déploiement, le suivi et l’amélioration des processus
des standards Qualité.
-----------
(*) Standard Qualité : Un standard qualité est un outil ou
une méthode qui, par son application, va permettre d’améliorer
significativement la qualité d’un produit ou d’un processus.
b.
Lien avec la mission du stage
Pour faire le lien avec la mission du stage, le déploiement d’un
système de management des connaissances qualité (pour les «
Standards Qualité ») permettrait, lorsque ce dernier est
performant, de réduire et optimiser les façons de travailler.
Ceci, par le biais de partage des connaissances par exemple, afin
de réduire les coûts liés à la qualité (non-qualité, rebut,
re-travail, couts récurrents…).
Cette action agira donc directement et indirectement sur les
enjeux et les missions « Qualité » de l’entreprise.
Le projet à mener tout au long du stage est donc un projet de
management des connaissances (Knowledge Management). Ce dernier
est focalisé sur un standard Qualité qui est en cours de
déploiement au sein des usines de l’entreprise. La vision est donc
de permettre de capitaliser les connaissances appliquées à ce
standard afin de les partager et ainsi améliorer la performance
globale des processus liés au standard.
1.
Management des connaissances
De nos jours, la forte compétitivité entre entreprises exige, de
ces dernières, la pérennisation des avantages acquis jusqu’alors.
En effet, les entreprises ne disposent plus seulement d’un capital
humain, financier ou technique mais disposent aussi d’un capital
intellectuel. Ce dernier (savoirs, connaissances…) est un atout
précieux et peut être gérer afin d’améliorer la performance
globale ou conserver un avantage concurrentiel.
Le management des connaissances (« Knowledge Management » en
anglais) représente donc, aujourd’hui, un enjeu stratégique pour
les entreprises.
a.
Historique
Même si le management des connaissances existe depuis longtemps
(mais de manière non formalisée), cette notion est apparue aux
alentours des années 1980 et fut le fruit de constats posés à
l’époque :
• « L'information acquise et accumulée par une
organisation n'est ni conservée ni transmise correctement (on dit
alors qu'elle n'est pas "pérennisée")
• La quantité d'informations disponibles pour
les membres d'une organisation est trop importante pour qu'ils
puissent rapidement trouver les informations pertinentes et
utiles.
• L'information est la principale richesse des
organisations modernes, sous forme de compétences métier, de
savoirs, de savoir-faire, de brevets, de stratégies de
technologies, ou autres.
• Dans le fonctionnement traditionnel d'une
entreprise, l'information utile (c'est-à-dire organisée) est
essentiellement détenue par les employés de l'organisation, avec
tous les aléas que cela peut comporter (ex : mutation, départ à la
retraite, démission, licenciement, ou autres causes
d'indisponibilité).» [2]
b.
Définition
Il n’existe pas, à ce jour, de définition unique du « Knowledge
Management » mais les 2 suivantes permettent de s’approcher d’une
définition générale du management des connaissances :
- « concerne l’identification et l’analyse de la
connaissance disponible et requise, puis la planification et le
contrôle d’actions pour développer les avoirs de connaissances de
telle sorte à atteindre les objectifs de l’organisation » [3]
- « revient à fournir la bonne connaissance à la
bonne personne au bon moment de façon à ce qu’elle puisse prendre
la meilleure décision » [4]
c.
Bénéfices
Les apports d’un bon management des connaissances sont donc divers
puisqu’il permet entre autres de :
Tableau 1. Les principaux bénéfices du « Knowledge
Management » [1]
Le Knowledge Management va également contribuer à fournir de
meilleurs résultats en termes de qualité et donc d’améliorer la
valeur perçue par les clients. A plus grande échelle, le
management des connaissances permet à l’entreprise de conserver
son capital intellectuel, qui peut être considéré comme une
ressource stratégique.
---------
* Bonne Pratique : Un ensemble de lignes directrices,
éthiques ou idées qui représentent la manière la plus
performante d’atteindre un but. Les Bonnes Pratiques sont
souvent énoncées par une autorité, comme un corps
gouvernementale ou de management, selon les circonstances.
Les Bonnes Pratiques dictent généralement la démarche à
entreprendre ou la méthode à utiliser pour une situation donnée.
Enfin, dans notre champ d’application, une Bonne Pratique est
une technique ou une méthode qui, à travers l'expérience et la
recherche, a prouvé de manière fiable le chemin qui mène à un
résultat souhaité.
** Leçon Apprise : Les Leçons Apprises sont le résultat de
processus d’apprentissage qui impliquent des faits reflétant
l’expérience.
Note : ni une accumulation de « faits » ou de « preuves », ni
une accumulation d’évaluations ne peuvent être considérées comme
des leçons.
Les Leçons Apprises doivent être extraites de l’expérience,
qu’elle soit bonne ou mauvaise.
d.
Le Management des connaissances dans l’entreprise
Pour bien cerner le contexte dans lequel s’inscrit le projet, il
est important de caractériser la situation à t0 (=avant le
projet).
Dans l’entreprise, il y a une cellule en charge de développer le «
Knowledge Management ». Après enquête, il s’avère que l’approche
proposée par cette cellule fonctionne de manière ponctuelle et non
rationalisée.
Ensuite, il existe un outil informatique collectant les « Lessons
Learnt » (Leçons Apprises). Il en ressort que celui-ci s’apparente
à une base de données peu conviviale et inadaptée aux besoins des
utilisateurs d’après leur point de vue.
Une autre caractéristique principale, qui est apparu lors de cette
identification à t0, est un fonctionnement et une culture du
travail en « silo » (ou cloisonné).
Par travail en « silo », il faut comprendre un fonctionnement «
vertical » ou chacun utilise ses propres méthodes sans alignement
avec les autres entités du groupe. Autrement dit, chacune d’entres
elles ne regarde pas comment fonctionne sa voisina et inversement.
Il n’y a, ainsi, que peu d’harmonisation au sein d’une même
entreprise (cf Figure 3).
Ainsi, et de par le passif du groupe, il est par exemple commun
d’observer diverses approches pour accomplir une même tâche. Par
le passé, les différentes entités du groupe travaillaient de
manière autonome ce qui a eu pour conséquence, après le
regroupement sous une même entité, de conserver cet état d’esprit
en « silo ».
Figure 2. Le fonctionnement entreprise en "silo" [1]
Ce type de fonctionnement entraine de nombreux problèmes qui ont
pu être identifié mais, d’un autre côté, laisse part à de
nombreuses opportunités d’amélioration.
Les plus évidentes étant l’harmonisation et le partage
d’expériences qui permettent de favoriser l’agilité de
l’entreprise et la performance globale. En effet, pour donner un
exemple concret, le simple fait de partager la découverte d’une
Bonne Pratique dans un site pourrait faire gagner des centaines
d’heures aux autres site du groupe. Un autre exemple serait de
partager les Leçons Apprises, ceci permettant d’éviter de
reproduire les erreurs commises dans le passé.
L’idée générale est l’agilisation et le fait de ne pas réinventer
la roue. Ceci afin, dans un avenir plus lointain, d’avoir non plus
un fonctionnement en « silo » mais un fonctionnement en « réseau »
(cf Figure 4).
Figure 3. Le fonctionnement entreprise en "réseau" [1]
L’un des leviers identifiés pour atteindre cet objectif est le «
Knowledge Management ». En effet, par le biais du KM, il sera
possible de s’orienter vers une transversalité des processus et
donc de développer un fonctionnement en réseau.
2.
Problématique
Afin de déterminer et cerner au mieux la problématique du projet,
l’outil qualité « QQOQCP » a été utilisé. En effet, cet outil
permet de définir de la manière la plus complète et pertinente
possible une problématique.
La problématique du projet a donc été déterminée comme suit :
Elément
d’entrée :
Management non rationalisé des connaissances
Figure 4. QQOQCP, cadrage de la
problématique [1][5]
La problématique est donc la suivante :
Comment assurer un management des connaissances (qualité)
performant permettant une montée collective en compétences ?
3.
Identification des facteurs clés du projet
Il est important d’avoir un aperçu de l’environnement dans lequel
évoluera le projet de management des connaissances. Pour ce faire,
la méthode SWOT (« Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats ») a été utilisée afin d’identifier les forces,
faiblesses, opportunités et menaces.
« L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces),
Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats
(menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de
déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un
domaine d'activité stratégique » [6]
Figure 5. SWOT, analyse de l’environnement projet
[1]
Grâce à l’analyse de ce SWOT, il est maintenant possible
d’identifier des facteurs clés (leviers) liés au projet tout en
ayant un aperçu de l’environnement du projet.
Les points essentiels à retenir sont donc les suivants :
• Une communauté active de collaborateurs
existe, il est donc important de prendre cet aspect en compte pour
le développement du projet
• Un réseau de collaborateurs est identifié et
pourra être un élément porteur pour le projet
• Un intranet « entreprise » existe et pourra
être utilisé comme support si jugé bénéfique
• L’esprit « Qualité » des collaborateurs permet
d’engager une démarche de partage efficiente par le biais du
projet
Le projet se basant sur une nouvelle approche dans l’entreprise,
il est difficile de pouvoir quantifier les objectifs. En effet,
étant donné qu’il n’y a pas de système « existant », il est
difficile d’avoir des objectifs quantifiables. Ces derniers
reposeront donc sur un aspect qualitatif et non quantitatif.
Les objectifs de ce stage seront donc les suivants :
• Définir un processus autour du management des
connaissances
• Mettre en place un support pour le management
des connaissances
• Déployer ce support afin de le rendre
opérationnel pour les collaborateurs
5.
Vue globale du projet
Figure 6. Planification Dynamique
Stratégique, vision macroscopique du projet [1][5]
3.
Méthode entreprise pour le projet
1.
Approche utilisée
Pour adopter une démarche robuste dans le déroulement du projet,
il a été choisi de s’appuyer sur la philosophie DMAIC [7].
Ceci permettra de découper le projet en phases distinctes,
séparées par des jalons intermédiaires, afin de garantir un suivi
efficace et efficiente.
Le DMAIC (D : define ; M : measure ; A : analyse ; I : improve ; C
: control) est une méthodologie issue du Six Sigma dont les
principales étapes détaillées sont :
• Define (définir) : Quel est l’objectif ?
Comprendre le problème.
• Measure (mesurer): Quelle est la nature et
l’ampleur du problème ?
• Analyse (analyser): Quelles sont les causes
profondes de ce problème ?
• Improve (améliorer/implémenter) : Que faut-il
faire pour résoudre le problème ?
• Control (maîtriser): Comment peut-on garantir
la performance durable ?
La méthodologie DMAIC va permettre d’identifier les différentes
missions et actions à réaliser à chaque étape pour la réussite du
projet.
Pour tirer les meilleurs résultats de cette méthodologie et
exploiter au maximum ses bénéfices, il a été décidé de l’adapter
pour mieux correspondre au besoin du projet. De légères
adaptations et changements par rapport à la démarche classique
apparaitront donc par la suite (cf Figure 8).
Figure 7. Méthodologie "DMAIC" adaptée au projet [1]
a.
Planning Projet
Afin de s’assurer que le projet se déroule de manière optimale et
permettre une progression robuste par jalon. Un planning
prévisionnel a été créé. Celui-ci a été développé suivant
l’approche DMAIC.
Voici, donc, ci-dessous la planification développée :
Figure 8. Planning du projet (selon la
méthodologie DMAIC) [1]
b.
Analyse des risques (Projet)
L'analyse des risques a été menée en s'appuyant sur la norme
FDX50-117 « Management de Projet - Gestion du risque - Management
des risques d'un projet » [8].
Ci-après, les définitions des notions de « risque », « analyse de
risque » et enfin « gestion des risques » tirées de la norme :
• Risque d’un projet :
Événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la
manifestation est susceptible d'affecter les objectifs du projet.
• Analyse des risques d’un projet :
Processus d’identification, d’estimation et d’évaluation des
risques afin de décider du traitement des risques retenus.
• Gestion des risques d’un projet :
Processus de traitement, de suivi et de contrôle, et de
mémorisation des risques identifiés et des actions entreprises
pour les traiter.
Ci-dessous, un organigramme illustrant le management des risques
d'un projet en accord avec les étapes préconisées par la norme :
Figure 9. Organigramme Risque projet
De nombreux risques peuvent être liés à la
réalisation du projet. Pour les anticiper et maitriser, il a été
décidé de procéder à une Analyse Préliminaires de Risques.
Une grille de criticité a été développée afin de quantifier les
risques.
Sur cette base, il a été entrepris :
• une session de travail sur l’identification
des risques projet
• une classification de ces derniers selon le
barème de la grille.
Les valeurs de criticité calculées sont en pourcentage, et
correspondent à des taux de criticité normés selon la norme NF
S99170 [9]. Ces taux varient de 0% (risque inexistant) à 100 %
(risque maximal) :
• Risque « acceptable » avec un taux de
criticité normé dans la fourchette basse entre 0% et 40%,
• Risque « acceptable sous conditions »
avec un taux de criticité normé dans la fourchette moyenne entre
40% et 70%,
• Risque « inacceptable » avec un taux
de criticité normé dans la fourchette haute entre 70% et 100%.
La figure suivante indique les niveaux d’acceptabilité :
Figure 10. Grille de criticité [1]
La mise en application de cette démarche est présentée dans le
tableau suivant :
Figure 11. Analyse Préliminaire des
Risques Projet [1]
Les différents risques identifiés et priorisés permettent de
réfléchir à des plans d’action (barrières ou alternatives) à
mettre en place pour réduire l’impact associé. Ainsi, dans la
colonne « Solution/Plan d’action » il est possible d’observer les
éléments clés à mettre en place pour contrôler les risques du
projet.
2.
Processus de management des connaissances
a.
Démarche déployée pour définir le processus
Dans le but de mieux appréhender les connections et le rayonnement
qui existent autour du « Knowledge Management », il a été
entrepris de faire une identification des interfaces.
En effet, ceci va permettre d’identifier quels sont les divers
éléments connectés avec le KM.
Ensuite, il sera aussi possible de déterminer le rayonnement du KM
pour appréhender quels seront les variables à prendre en compte.
Ci-dessous, les différentes interfaces (modelées* et
améliorées**) identifiées du « Knowledge Management » :
Figure 12. Interfaces du "Knowledge
Management" [1]
b.
Périmètre de l’étude
Le projet concerne le management des connaissances dans son
ensemble mais la focalisation sera apportée à un processus visant
à capturer les Bonnes Pratiques et Leçons Apprises. Cela permettra
de rentrer plus en détail dans la démarche entreprise même si le
cadre du projet reste plus vaste.
Le focus se fera donc sur l’axe du partage des connaissances via
les Bonnes Pratiques (BP) et Leçons Apprises (LA).
La méthode choisie a été de concilier une base
théorique/bibliographique avec une approche stratégique centrée
client.
En effet, dans un premier temps, une étude bibliographique
approfondie a permis de dégager différents modèles déjà développés
dans le passé. Cette étape a permis d’adopter une démarche robuste
en partant d’une base théorique/scientifique reconnue.
------------
* Modelé : signifie que cet élément n’existait pas ou
n’était pas formalisé jusqu’alors. C’est donc un élément nouveau
ou nouvellement formalisé par le biais du projet.
** Amélioré : signifie que cet élément existait mais que ce
dernier a été amélioré par le biais du projet.
Ensuite, l’approche mise en place a été d’identifier, dans le
cadre du projet, quels sont les principaux objectifs et attentes
du management des connaissances. Cette deuxième étape permet de
bien cibler les attentes et besoins et donc d’y répondre de façon
optimale. En effet, si cette étape n’avait pas été entreprise, le
cadre dans lequel s’inscrirait le futur processus n’aurait pas pu
être clairement défini (cf Figure 13).
Figure 13. Approche utilisée pour définir
le processus [1]
c.
Recherche bibliographique
Suite à une recherche approfondie, les modèles identifiés ont été
les modèles ci-dessous :
- Modèle de Botha et al:
Figure 14. “Knowledge Management Process
Model” par Botha et al (2008)
L’analyse du modèle de Botha et al montre qu’il est possible
d’avoir une vue interactive globale avec 3 parties distinctes
interagissant entres elles. Aussi, on note bien que le KM est,
d’une part, centré sur l’Humain et, d’autre part, sur la
Technologie.
- Modèle d’Edwards:
Figure 15. “Knowledge Management Model”
par Edwards (2009)
L’analyse du modèle d’Edwards fournit, elle, une représentation
des 2 composantes « Humain » et « Technologie » comme précédemment
mais les met en relation avec une troisième composante qui est le
« Processus ».
- Modèle de Bhatt:
Figure 16. “Knowledge Composants” par
Dilip Bhatt (2000) [10]
Enfin, l’analyse du modèle de Bhatt ajoute une pondération
approximative aux 3 composantes précédemment vues : « Humain », «
Technologie » et « Processus ». Cela permet de voir les
interactions de ce triptyque avec une pondération associée.
L’analyse de ces 3 modèles démontre de manière unanime que le
management des connaissances repose sur 3 piliers essentiels que
sont : l’humain, la technologie et le processus (cf. Annexe 1).
Pour faire le parallèle avec le projet :
• l’humain représente les collaborateurs à
convaincre et à intégrer au projet. Ils occuperont, d’ailleurs, un
rôle essentiel pour le succès du projet
• la technologie représente, quant à elle, le
support de partage qui doit être défini et déployé
• enfin, le processus représente les étapes à
mettre en œuvre afin de dérouler un processus de Management des
connaissances
Les attentes exprimées ont été les suivantes :
• Capturer les Bonnes Pratiques pour pouvoir les
réutiliser
• Capitaliser les méthodes fructueuses pour les
rendre disponible dans tous les sites du groupe
• Standardiser les manières de travailler à
travers les différents sites du groupe (transnational)
Le processus de management des connaissances sera créé sur base de
ces attentes et des 3 modèles présentés.
d.
Processus développé
Une réflexion par brainstorming a été engagée afin de déterminer
le processus le plus adapté au management des connaissances dans
le cadre défini précédemment.
Le processus suivant a, donc, été développé :
Figure 17. Processus de management des
connaissances développé [1]
• Identification
Cette étape consiste en l’identification de la connaissance. Il
s’agit donc de capter l’essence même de la connaissance (aussi
diverse soit elle).
• Caractérisation
Cette étape a pour but de s’assurer que la Bonne Pratique/Leçon
Apprise précédemment identifiée en est une réelle. Pour cela, un
ensemble de critères vont permettre de déterminer sa légitimité :
Figure 18. Critères de caractérisation
d'une Bonne Pratique [1]
• Création
Dans cette étape, la principale action est de formaliser la
connaissance indentifiée de façon à créer un document décrivant et
explicitant cette connaissance. Par exemple, ceci revient à créer
une BP ou une LA.
• Stockage
Dans cette étape et après avoir créé la BP (ou LA), il faut
s’assurer de stocker la BP afin de capitaliser la connaissance.
Cette étape est essentielle puisqu’elle garantit que la
connaissance ne sera pas perdue.
• Partage
Cette étape consiste à partager avec les différents collaborateurs
les BPs ou LAs accumulées dans la phase de stockage. Cela signifie
que la connaissance ne doit pas rester inconnue auprès des
collaborateurs mais doit être communiquée afin de la rendre
accessible à tous.
• Utilisation
Après l’avoir créée, stockée et partagée, il devient possible
d’utiliser la BP. Ceci est, en effet, le but ultime de ce
processus qui vise à rendre disponible tous les savoirs aux
collaborateurs afin, par exemple, d’agiliser leurs prises de
décision.
e.
Analyse des risques (Processus)
Après avoir défini le processus, dans le but de garantir la
robustesse de ce dernier, il a été réalisé une analyse des risques
orientée sur le « Processus ». Cela va, en effet, permettre
d’identifier les risques liés au processus pour pouvoir y apporter
des améliorations renforçant sa robustesse opérationnelle.
La probabilité et la gravité de chaque risque ont été évaluées en
utilisant la même grille de criticité définie auparavant afin de
permettre une classification pertinente des contraintes du projet.
Cette analyse a permis l’identification des principales actions à
mettre en œuvre afin de diminuer l’impact des risques, les
maitriser et/ou les surveiller.
Voici les principaux risques identifiés et actions à mettre en
place:
Figure 19. Analyse des Risques Processus [1]
Suite à l’analyse de ces risques, il a été décidé de faire une
mise à jour du processus afin de prendre en compte ces risques
afin de les diminuer ou maîtriser.
f.
« Agilisation » du processus
Suite à l’analyse des risques, précedemment réalisée et étant
donné la fréquence de mise à jour des bonnes pratiques, il a été
nécessaire de modifier le processus préalablement établi afin «
d’agiliser* » au maximum ce dernier.
Le schéma du nouveau processus est donc le suivant :
Figure 20. Processus de management des
connaissances mis à jour [1]
L’étape clé de « Mise à jour » a donc été ajoutée au processus
précédent.
L’étape clé de « Mise à jour » a donc été ajoutée au processus
précédent.
• Mise à jour
Cette nouvelle étape consiste en la mise à jour de la
connaissance. Cela signifie que la Bonne Pratique peut être
améliorée suite, par exemple, à son utilisation et à
l’identification d’axe de progrès.
Un autre exemple concret pourrait être l’identification de Leçons
Apprises suite à l’utilisation d’une BP et donc résulterait en la
mise à jour de cette dernière avec les recommandations tirées des
LAs.
La mise à jour serait donc la proposition d’amélioration qui doit
être identifiée, créée, stockée, partagée et enfin utilisée. Le
processus restera donc en amélioration continue et ne sera pas
fermé et statique.
En effet, la notion d’amélioration continue est essentielle et se
situe au cœur de la démarche de l’entreprise. Les connaissances
doivent être en perpétuel mouvement et non « figées dans la pierre
». Par exemple, si un processus est identifié comme « Bonne
Pratique » et qu’un collaborateur, après l’avoir pratiqué, propose
une amélioration à ce dernier, elle doit être prise en compte et
intégrer si jugé bénéfique. Cette notion de mise à jour n’avait
pas été prise en compte précédemment.
Une boucle d’amélioration continue est donc nécessaire pour fermer
le processus mis en œuvre. Le développement d’un nouveau processus
en boucle continue a donc été développé sur base de l’ancien avec,
en sus, une étape de mise à jour qui permet de fermer la boucle.
-------------
* Agiliser (ou être agile) : action visant à améliorer la
capacité d’adaptation, d’anticipation et du temps de
réaction/réponse à un changement externe. Elle peut, sous
certains angles, être apparentée à la flexibilité.
3.
Support du partage des connaissances
a.
Sélection/Choixdu support
Une fois le processus final défini, il est maintenant nécessaire
de choisir le support qui permettra de partager les connaissances.
Pour développer et définir le moyen de partage des connaissances,
un outil qualité « voix du client » (plus précisément du Lean 6
Sigma) a été utilisé. La « voix du client » consiste à demander et
à écouter les clients pour identifier les critères importants à
maîtriser sur le suport de partage à définir. Ceci afin de
satisfaire le client de manière optimale.
La méthodologie employée a été de capter par le biais d’un
questionnaire (cf Annexe 3), le besoin du client. Ce questionnaire
a donc été lancé auprès des collaborateurs concernés.
Le résultat de ce dernier, a été un plébiscite pour la mise en
place d’un dossier de partage à travers l’entreprise. Le choix du
moyen a donc été directement extrait des attentes client, en
revanche la technologie pour le supporter a fait l’objet d’une
réflexion ultérieure.
Le choix a du se faire entre plusieurs type de supports :
• Dossier partagé à accès contrôlé par le réseau
• Dossier partagé à accès contrôlé par
l’intranet de l’entreprise
• Papier (catalogue ou classeur de BPs par
exemple)
Ci-dessous, une analyse comparative des avantages et inconvénients
permettant de confronter les différentes solutions envisagées :
- Dossier partagé à accès contrôlé par le réseau :
Avantages
|
Inconvénients |
+ Permettre
un travail collaboratif
+ Gestion
de projet commune
+ Partage
des connaissances
+ Numérique
+ Accès
facile
+ Diffusion
aisée |
- Accès
difficilement flexible
- Problème
d’accès simultané au fichier
- Non
utilisable par tous (ordinateur requis) |
Tableau 2. Avantages et inconvénients du
« Dossier partagé à accès contrôlé par le réseau » [1]
- Dossier partagé à accès contrôlé par l’intranet :
Avantages
|
Inconvénients |
+ Permettre
un travail collaboratif
+ Gestion
de projet commune
+ Partage
des connaissances
+
Permettre
une optimisation de la productivité
+ Mettre
en synergie les collaborateurs
+ Numérique
+ Accès
facile
+ Diffusion
aisée |
- Non
utilisable par tous (ordinateur requis) |
Tableau 3. Avantages et inconvénients du
« Dossier partagé à accès contrôlé par l'intranet » [1]
- Papier (catalogue ou classeur de BPs par exemple) :
Avantages
|
Inconvénients |
+ Pas
de besoin matériel (ordinateur) pour l’accès
|
- Mise à jour difficile
- Impossibilité de
duplication multiple et donc difficile
d’accès
- Gestion limitée
- Perte du support papier
possible
- Non
pérenne dans le temps |
Tableau 4. Avantages et inconvénients du «
Papier » [1]
Le choix s’est donc porté pour le dossier de partage par
l’intranet de l’entreprise. Les possibilités qu’offre ce type de
support sont nombreuses et les plus adaptés au besoin.
Ce dossier sera donc hébergé sur l’intranet de l’entreprise et
accessible à tout moment par chacun des collaborateurs concernés.
b.
Création
La démarche de création a été la suivante :
1) Définition de la structure du dossier
2) Population du dossier
3) Définitions des différents groupes
d’utilisateurs avec différents types d’accès
4) Création sur le serveur
La structure de ce dossier (cf Figure 21) a donc été développé de
façon à balayer toutes les requêtes avec notamment un « market
place » où seront accessibles toutes les BPs et LAs.
Figure 21. Structure du support de partage
[1]
Après avoir développé la structure, identifié les différents
documents à intégrer, le dossier a été créé sur l’intranet.
De plus, ce dossier de partage a été créé de façon à pouvoir
disposer de plusieurs types d’accès afin de filtrer la
transmission d’information.
D’autre part, un tutoriel introductif a été créé pour permettre
aux collaborateurs une prise en main immédiate.
4.
Déploiement
a.
Facteurs essentiels pour le développement d’un Management
des connaissances
Un diagramme d’Ishikawa (= diagramme causes-effets), illustré
ci-dessous, a été fait afin de mettre en lumière les éléments
essentiels pour une mise en place réussie du Management des
connaissances.
« Ce diagramme représente de façon graphique les causes
aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de
modération d'un remue-méninges et comme outil de visualisation
synthétique et de communication des causes identifiées. Il peut
être utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un problème ou
d'identification et gestion des risques lors de la mise en place
d'un projet. » [11]
Un brainstorming a été engagé afin de déterminer les différentes
catégories du diagramme et ses composantes. En effet, les
classiques 5 M (Milieu, Main d’œuvre, Méthode, Machine et Matière
Première) ont été adapté pour mieux correspondre à la situation.
Ce diagramme a, donc, été articulé autour de 4 axes que sont :
• Humain
• Processus
• Tehnologie
• Environnement
Figure 22. Diagramme d'Ishikawa, facteurs
essentiels à la réussite d'un management des connaissances [1]
b.
Stratégie de déploiement
Suite à l’analyse Ishikawa et des interfaces précedemment réalisé
(cf Figure. 13), il a été réfléchi à une stratégie de déploiement.
Cette stratégie prendra en compte les 3 composantes, essentielles
au « Knowledge Management », définies précédemment :
• Technologie : cette partie est assurée par le
support de partage qui permet de supporter la démarche de partage
des connaissances.
• Process : il a été défini et agilisé
précedemment.
• Humain : il reste cette partie qui est une
composante centrale à la démarche de « Knowledge Management ».
En effet, le modèle de Bhatt analysé, dans le chapitre précédent,
a mis en avant l’importance du facteur humain. C’est la raison
pour laquelle, la stratégie de déploiement s’articulera autour de
la dynamique humaine
Sur ce point, 3 points clés ont été dégagé lors de l’analyse
Ishikawa:
1. Changer les états d’esprit et comportements
2. Promouvoir le changement
(ambassadeur/promoteur)
3. Divulguer les « sucess stories »
(valorisation)
Suivant ces points clés, il est maintenant question de définir
comment mettre en place des actions pour la complétion de ces
éléments. Il a donc été défini les plans d’action suivants :
Tableau 5. Stratégie de déploiement [1]
Pour la partie concernant la technologie, le support de partage
étant maintenant sélectionné et créé, il est temps de le déployer.
La phase de déploiement s’est donc déroulé de manière à informer
toutes les parties prenantes du projet de la création du dossier
de partage.
Lors de réunions ou de revues mensuelles concernant le standard
qualité, il a été fait une campagne de communication afin de
toucher tous les collaborateurs impliqués.
En parallèle, afin d’encourager une adhésion rapide au moyen de
partage mis en place, il a été entrepris de stocker sur ce dernier
tous les documents jusqu’alors envoyé par mail ou autres. Cela
permet un management « par l’exemple » des collaborateurs qui vont
intégrer le moyen de partage dans leurs habitudes journalières et
donc, ultérieurement, de faciliter le changement et leur adhésion
au projet.
Tableau 6. Déploiement du support de
partage [1]
Les résultats obtenus confrontés aux objectifs initiaux montre une
franche réussite puisque :
• Un processus « générique » pour le Management
des connaissances a été développé
• Un moyen de partage a été défini et déployé
Les objectifs qualitatifs, fixés au début du projet, sont donc
remplis.
Tableau 7. Résultats attendus versus
résultats obtenus [1]
Concernant le processus, il a été développé puis mis à jour pour
être plus robuste.
Le moyen de partage, quant à lui, a été défini et créé. Il a ensuite
été déployé au sein de l’entreprise et au public visé.
De plus, une stratégie de déploiement a été développé afin de mieux
appréhender la prochaine phase d’implémentation de la démarche au
sein de la communauté des collaborateurs.
Le principal résultat escompté est l’utilisation, par la communauté,
du processus de management des connaissances suite au déploiement de
ce dernier.
A plus long terme, le résultat attendu est un partage de
connaissances entre membres de la communauté qui encouragerait une
fertilisation croisée des connaissances et expériences afin de
permettre une montée collective en compétences. Tout ceci dans le
but d’améliorer la qualité et la performance globale du standard
qualité.
Demain…
Le projet ne s’arrête pas là. En effet, maintenant que le
processus est créé et que le support de partage est opérationnel,
il reste à déployer ce processus de Management des connaissances
dans l’entreprise. Ceci pour que les collaborateurs utilisent ce
dernier et fassent vivre cette démarche.
Cette action est la prochaine étape à entreprendre et constituera
la deuxième partie de la phase « I » du DMAIC (elle correspond à
la mise en pratique de la stratégie de déploiement). Il restera,
ensuite, à clôturer le projet selon le planning pré-établi.
Ensuite, il faudrait quantifier les bénéfices de cette approche et
promouvoir les bénéfices et les contributions directs et
indirects. Cela, dans le but de communiquer et convaincre le « top
management » des bienfaits/possibilités du Knowledge Management.
Le mois prochain…
Pour aller plus loin, à l’issue du projet,
l’extrapolation et l’application de cette démarche aux autres
standards qualité serait une opportunité pour engager une
synergie globale autour du Management des connaissances.
Le travail effectué jusqu’alors a été (volontairement) réalisé de
façon à être « générique » et permet donc aisément cette
extrapolation. De ce fait, tout est directement applicable à un
autre standard qualité.
Il pourrait être, par exemple, imaginé l’intégration de cette
notion de Management des connaissances, dès le lancement et la
planification de futurs projets liés aux standards qualité.
L’an prochain…
Pour adopter une vision plus lointaine et plus
systémique, il faudrait aussi penser à développer un réseau social
type 2.0 au sein de l’entreprise qui serait un levier formidable
pour le « Knowledge Management ». Il permettrait, entre autres, de
travailler de manière collaborative, d’encourager une synergie
entre collaborateurs et, aussi, d’accéder à un partage sans limite
des connaissances. Il contrerait aussi cet effet de travail en «
silo » dont l’entreprise fait face.
Bien entendu et devant ce postulat, on peut se poser la question
du « comment » et c’est ici qu’intervient une notion essentielle
qu’est l’humain (c’est notamment pour cela que la notion de «
dynamique humaine » a été un élément central du projet). En effet,
trop souvent ces démarches échouent car l’humain n’adhère pas ou
n’y voit pas d’intérêt. Pour palier à cela, il faut que le top
management et, plus globalement, tous les collaborateurs soient
impliqués dans la démarche pour permettre un accompagnement global
du changement.
Ce projet de fin d’études m’a permis de me
confronter à de réelles problématiques rencontraient dans
l’entreprise et donc de mieux appréhender ce que sera mon futur
rôle d’Ingénieur Qualité.
Par exemple, j’ai ainsi pu voir les solutions à entreprendre pour
faire adhérer les collaborateurs à de nouveaux projets
d’amélioration qualité ou encore, appréhender comment évoluer dans
un environnement transnational.
D’autre part, j’ai pu mettre en pratique mes connaissances en
qualité mais aussi mes compétences en management de projet qui ont
été essentiels à la bonne réussite de ce projet.
Concernant le projet en lui-même, il m’a permis de comprendre
comment adopter une approche stratégique et performante pour mener
à bien un projet. De la phase de définition/lancement du projet
jusqu’à celle d’implémentation.
Les attentes que j’ai pu placer en ce stage ont donc été comblé
puisque j’ai, à la fois, amélioré mes compétences techniques en
qualité mais aussi celles en management de projet. De plus, j’ai
pu développé mes compétences en communication et notamment en
langue étrangère puisque j’ai évolué dans un service
transnational.
[1] AMILLASTRE Thomas, Management des connaissances, Université
de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans
les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du
stage professionnel de fin d'études, juin 2014,
www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualité-Management",
réf n°281.
[2] WIKIPEDIA, Gestion des connaissances, 2014. [En
ligne]. Disponible sur :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances
[Consultée le 25/04/2014].
[3] MACINTOSH, Position Paper on Knowledge Assets
Management, 1996.
[4] PETRASH, Managing Knowledge Assets for Value,1996.
[5] FARGES Gilbert, Les outils de base en qualité,
2013.
[6] WIKIPEDIA, SWOT, 2014. [En ligne]. Disponible sur
:
http://fr.wikipedia.org/wiki/Swot [Consultée le 28/05/2014].
[7] WIKIPEDIA, Six Sigma, 2014. [En ligne]. Disponible
sur :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma#La_m.C3.A9thode_Six_Sigma
[Consultée le 12/05/2014].
[8] AFNOR, Management de projet- Gestion du risque -
Management des risques d’un projet. FD X50-117 (2003-04-01), Saga
Web, 2013. [En ligne]. Disponible sur:
http://sagaweb.afnor.org/fr-FR/sw/Consultation/Notice/1274049?directFromSearch=true
[Consulté le 3/04/2014].
[9] AFNOR, Maintenance des dispositifs médicaux – Système de
management de la qualité pour la maintenance et la gestion des
risques associés à l’exploitation des dispositifs médicaux. NF
S99170, 2014.
[10] BHATT Dilip, EFQM: Excellence Model and Knowledge
Management Implicatinos, ILS/Fujitsu, 2000.
[11] WIKIPEDIA, Diagramme de causes et effets, 2014.
[En ligne]. Disponible sur :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effets
[Consultée le 18/05/2014].
[12] FARGES Gilbert, Etre robuste avec sa
bibliographie, 2013.
NONAKA Ikujiro, TEECE David J., Managing Industrial
Knowledge, 2001.
KARADSHEH Louay et al, A Theoretical Framework for Knowledge
Management Process: Towards Improving Knowledge Performance,
ISSN:1943-7765, 2009.
FROST Alan, A Synthesis of Knowledge Management Failure
Factors, 2014. [En ligne]. Disponible sur :
www.knowledge-management-tools.net [Consulté le 10/04/2014].
KUCZA Timo, Knowledge Management Process Model, VTT
Publications 455, 2001.
Annexe 1
Les piliers du Knowledge Management
Annexe 2
Retro-planning pour les livrables (pédagogique)
8. Annexe 3
Questionnaire / Voix du Client (VoC)