Master Qualité - Communication publique des résultats d'un stage de fin d'études
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Amélioration de la performance des services des Opérations RESMED France

Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Amélioration de la performance des services des Opérations RESMED France, KHEDHIRI Mohamed Radhi
Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO)
Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2015, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n°320
RESUME
De nos jours, les entreprises cherchent à obtenir la satisfaction client. L'amélioration de la performance de l'entreprise mènent à l'atteinte de cet objectif. Dans ce contexte, les projets de ce présent stage touchent à la Direction des opérations ResMed FRANCE.

Cette performance est atteinte en détectant les tâches chronophages et sans valeur ajoutée dans le service logistique et les services SAV. L'établissement d'indicateurs de performance ainsi que l'amélioration des différents processus de la direction des opérations ResMed France.

Ce mémoire retrace l’amélioration de la performance des services de la direction des opérations: Service logistique, service technique et service client.

Mots-clés : Amélioration continue  Indicateur DE  performance Kaizen Performance Lean management Résolution de problème  processus  Logistique - SAV

ABSTRACT
Nowadays, companies seek customer satisfaction. The company's performance improvement lead to this goal. In this context, projects in this internship affected the ResMed FRANCE Operations Direction.

This performance is achieved by detecting time-consuming tasks with no added value in the logistics services. The establishment of performance indicators and the improvement of the processes of management of ResMed France operations.

This memory tells the improved performance of service operations management: Logistics service, technical service and customer service.

Keywords: Continuous improvement – Key Performance Indicators - Kaizen - Lean Management- Problem  solving- Process - Customer service - logistics




Glossaire


SAOS : syndrome d’apnée obstructive du sommeil

SWOT (Strenghts ; Weaknesses ; Threats ; Opportunities) : Matrice Force Faiblesse Opportunité Menace

PDS : Planification Dynamique Stratégique

QQOQCP : Outil qualité Quoi Qui Où Quand Comment Pourquoi

KPI (Key performance indicator) : Indicateur clé de performance



Sommaire

. 4


Introduction.. 5

 

CHAPITRE 1: ResMed et son domaine d’activité. 7

1.1 Présentation ResMed. 7

1.2 Présentation ResMed France. 8

1.3 Présentation Direction des Opérations France. 9

1.4 Domaine d’activité : Apnée Obstructive du Sommeil AOS. 9

 

CHAPITRE 2: Contexte et Enjeux : Amélioration Continue des Opérations. 11

2.1 Contexte du Projet de fin d’étude. 11

2.2 Enjeux pour la Direction Opérations France. 12

2.3 Problématique Générale du Projet. 13

 

CHAPITRE 3: Amélioration des performances des Opérations France. 14

3.1 Projet 1 : Processus Gestion de commande service marketing. 14

3.1.1 Problématique. 14

3.1.2 Méthodologie de Résolution de problème. 17

3.1.3 Résultats. 21

3.2 Projet 2 : Réunification des activités logistiques. 23

3.2.1 Problématique. 23

3.2.2 Méthodologie de Résolution de problème. 24

3.2.3 Résultats. 28

3.3 Projet 3 : Indicateurs des performances des services des Opérations. 30

3.3.1 Objectifs. 30

3.3.2 Problématique. 30

3.3.3 Méthodologie de Résolution de problème. 31

3.3.4 Résultats. 33


Conclusion.. 35


Références bibliographiques. 37




Introduction

 

Les indicateurs statistiques de l’espérance de vie à la naissance de la population européenne (figure 1) montre que celle-ci a augmenté de 15 ans entre 1950 et 2010. D’autre part, le taux de mortalité infantile est passé de 85‰ en 1950 à 4‰ en 2013.






Figure 1 : Evolution de l’espérance de vie à la naissance et taux de mortalité infantile [1]


 

Par conséquent, le marché des dispositifs médicaux connait une croissance de la valeur des biens médicaux consommés (Figure 2), passée de 9,2 milliards d’euros en 2006 à 13,3 milliards d’euros en 2013.



 

Figure 2 : La consommation de biens biomédicaux en France [2]

 

D’autre part, dans le monde des entreprises, la concurrence est de plus en plus rude vu le rapprochement du niveau de la qualité fournie aux clients. La qualité reste une priorité pour chaque entreprise industrielle. La qualité et l’amélioration continue (Kaizen) sont intimement liées pour la satisfaction du client. Pour assurer leur développement ainsi que leur pérennité, les entreprises doivent être réactives et dynamiques face au changement des besoins et des exigences des clients.

 

Les entreprises se tournent vers une démarche d’amélioration continue et cherchent à réduire le gaspillage concernant la production et/ou le service afin d’atteindre la performance. Le terme Performance agrège :

·         Efficacité (faire ce qui est demandé)

·         Efficience (faire ce qui est demandé avec les moindres ressources)


·         Qualité Perçue (conscience du client de la qualité fournie)

 

Ce présent mémoire d’intelligence méthodologique constitue le fruit d’un travail de 5 mois dans le cadre d’un stage de fin d’étude pour l’obtention du diplôme de Master en Qualité et Performance dans les organisations de l’université de Technologie de Compiègne UTC. Le stage s’est déroulé au sein de la Direction des Opérations France de ResMed et a pour but l’amélioration des performances de plusieurs services.


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CHAPITRE 1: ResMed et son domaine d’activité

1.1   Présentation ResMed

 

ResMed est une multinationale, fondée en 1989, spécialisée dans la conception, la fabrication et la distribution des appareils pour le dépistage, le diagnostic et le traitement des troubles d’apnée de sommeil. Ces appareils sont conçus pour un usage hospitalier et domestique (Figure 3 et Figure 4).




 

Figure 3 : AirSense 10 Elite™ [3]



 

 

Figure 4 : Astral 150™ [4]


 

ResMed est présent dans plus de 70 pays (bureaux ResMed et réseau de distributeurs) avec une effectif de 3700 personnes [5]. En 2015, ResMed possède plusieurs sites de production et de centres de Recherche et développement situés en Asie-Pacifique (Australie ; Singapour), en Europe (Suisse ; Grande-Bretagne ; Allemagne ; France) et en Amérique du nord (Etats Unis) [5].

ResMed connait un développement et une croissance exponentiels depuis 18 années consécutives comme le montre la  Figure 5 :


 


 

Figure 5 : Evolution du chiffre d’affaires du groupe ResMed en million de dollars [5]

NB : FY (Fiscal Year= Année Fiscale de Juillet à Juin)

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1.2     Présentation ResMed France

 

Depuis 1996, ResMed est présente en France dans la région Rhône-Alpes. Elle a acquis la société SAIME en 2005, société française spécialisée dans la conception et la fabrication d’appareils de ventilation pour le secteur hospitalier (Figure 6).



Figure 6 : Elisée™ 350 [6]

 

Elle a ensuite acquis le laboratoire NARVAL en 2009, laboratoire de fabrication d’orthèse (figure 7).



Figure 7 : Orthèse NARVAL [5]

 

En 2015, l’effectif de ResMed France s’élève à 256 personnes. Le chiffre d’affaires en 2014 s’élève à 113 millions d’euros (figure 8)

 


 

 

Figure 8 : Chiffre d’affaires ResMed  2012-2013-2014 [source auteurs]

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1.3   Présentation Direction des Opérations France

 

 

La direction des opérations France de ResMed comporte six services : service logistique, deux services clientèle (Ventilation et Orthèse), service administrateur des services après-vente et deux services techniques (Ventilation et Diagnostic).

 

·         Service logistique : Le service Logistique a pour mission de préparer et expédier les commandes passées par les clients RESMED. D’autre part, ce service gère la réception des appareils retournés pour le service technique SAV.

 

·         Service Client : Les deux services Client (Ventilation et Orthèse) a pour mission d’enregistrer les commandes passées par les prestataires pour ensuite les transférer au service logistique qui prépare et expédie les appareils commandés  pour la préparation et l’expédition des appareils commandés.

 

·         Service SAV Administrateur : En cas de défaillance d’un appareil, le client contacte le service SAV afin de créer un dossier dans le système de gestion intégré de l’entreprise pour la traçabilité des appareils.

 

·         Service SAV Technique : Les deux services techniques (appareils de ventilation et appareils de diagnostic)  gère l’émission des devis, la priorité, le flux et la réparation des appareils retournés par les clients.

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1.4   Domaine d’activité : Apnée Obstructive du Sommeil AOS

 

Pendant le sommeil, les muscles se trouvant au niveau de la gorge subissent un relâchement. Ce phénomène musculaire peut rendre le passage d’air à travers le pharynx difficile, ce qui entraine par conséquent le ronflement [7]. Chez les patients souffrants du Syndrome d’Apnée Obstructive du Sommeil (SAOS), ce phénomène est plus grave et entraine l’obstruction du passage de l’air, ce qui provoque l’apnée qui peut durer de 10 secondes à plus d'une minute et se reproduire des centaines de fois par nuit [8].

La Figure 9 montre le phénomène du syndrome de l’apnée obstructive du sommeil :




 

Figure 9 : Phénomène du syndrome de l’apnée obstructive du sommeil SAOS [9]



Selon le rapport de la fondation québécoise en santé respiratoire, le symptôme de l’apnée obstructive du sommeil reste sous-estimé [10]. En 2011 au Canada, plus de 10% de population est touché par ce phénomène et 85% des gens qui font de l’apnée ne sont pas diagnostiqués [10]. Ce syndrome affecte le sommeil des patients, ce qui a pour conséquence la dégradation de la qualité de vie, en ayant un sommeil perturbé. Les symptômes de cette maladie sont classés en deux catégories : symptôme nocturne et symptôme diurne (Figure 10) :




Symptôme nocturne

Symptôme diurne

Ronflement bruyant

 

Etouffement

 

Micro réveil fréquent

Arythmie cardiaques

 

Trouble de la sexualité

 

Sueur nocturne

Fatigue matinale

 

Somnolences excessive

 

Altération de l’humeur

Dépression

 

Céphalée matinale

 

 Trouble de la concentration et de mémoire

 

Figure 10 : Symptômes du syndrome troubles respiratoires du sommeil [5]

 

 

Le syndrome de l’apnée obstructive du sommeil augmente les risques pathologiques comme le résume la Figure 11 :

 


Cardiovasculaires

Métaboliques

comportementaux

accidentels

·      Infarctus du myocarde

·      Accident vasculaire cérébral

·      Hypertension

·      Insuffisance cardiaque

·      Trouble du rythme cardiaque

·         Diabète de type 2

·         Syndrome métabolique

·         Surpoids / obésité

 

·         Troubles cognitifs, de la mémoire

·         Difficultés de concentration

·         Irritabilité

·         Dépression

·         Troubles de la sexualité

·         Accidents de la route

·         Accidents du travail

 

Figure 11 : Risque liés aux troubles respiratoires du sommeil [5]

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CHAPITRE 2: Contexte et Enjeux : Amélioration Continue des Opérations

2.1 Contexte du Projet de fin d’étude

 

Une nouvelle vision du style managérial a été pensée par la direction des opérations France. L’instauration de la logique de l’amélioration continue au sein des différents services de la direction.

Pour situer le contexte du projet, une matrice SWOT (Strenghts ; Weaknesses ; Threats ; Opportunities) a été établie (Figure 12). Cette matrice aide à comprendre le contexte du projet d’amélioration de la performance des différents services.

 





Figure 12 : Matrice SWOT du projet [source auteur]

 

·         Forces : Les conditions de travail favorables -notamment la disponibilité des ressources matérielles- aident à avoir une ambiance favorisant le développement de l’esprit d’équipe.  

·         Faiblesses : Les équipes manquent de connaissance des outils d’amélioration continue, ce qui engendre une faible réactivité lors de la mise en place de ce type de projet d’amélioration continue.

·         Menaces : Le changement de mode de management de la direction pourrait être inadéquat par rapport au rythme de travail habituel, ce qui pourrait engendrer un stress au sein de l’équipe.

·       Opportunités : Ce changement a comme opportunité l’instauration de la logique d’amélioration continue va rendre les équipes plus impliquées dans leur travail et par conséquent favoriser les prises d’initiatives.

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2.2 Enjeux pour la Direction Opérations France

 

Ce stage entre dans le cadre de la mise en place de plusieurs projets d’amélioration continue de la direction des opérations France. Ces projets ont multitudes d’enjeux matériels et immatériels :

 

-          Matériels : La mise en place de nouveaux processus, ainsi que l’amélioration des processus déjà existant, réduisant les risques de gaspillage des ressources mises à la disposition des équipes : le temps et le budget.

 

-          Immatériels : Le travail de ce présent stage a aussi un objectif pédagogique, qui est d’initier les équipes à la démarche d’amélioration continue et ses objectifs.

 

Une Planification Dynamique Stratégique (Figure 13) a été adoptée afin d’apporter une stratégie et une vision clair du projet d’amélioration des performances des services.

 


 

Figure 13 : Schéma Planification Dynamique Stratégique [source auteur]

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2.3 Problématique Générale du Projet

 

La solidité des processus est un élément essentiel pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Les processus peuvent être efficaces mais si des doutes et un manque de confiance concernant ces processus s’installent, il y a un risque de dysfonctionnement de ces mêmes processus.

Ce stage aborde le thème de la confiance dans les processus au travail et il s’articule autour de trois axes : Efficience, Efficacité et Qualité perçue. En améliorant la performance des processus, la confiance peut être restaurée étant donné que les résultats positifs motivent les parties prenantes du processus.

Le toyotisme est ensemble de principes et techniques d’organisation industrielle visant à optimiser les ressources mises à la disposition de l’entreprise pour éliminer les gaspillages [11]. Ce modèle de gestion est appelé aussi Juste à Temps, Lean management et Cinq Zéros (zéro défaut, zéro délais, zéro panne, zéro stock, zéro papier) [12].

Le toyotisme était l’esprit qui régnait sur les projets de ce stage pour l’amélioration de la performance des services constituant la direction des opérations France.

 

Ce stage est constitué de plusieurs mini-projets d’amélioration continue. Dans ce présent mémoire, trois projets vont être abordés :

 

·         Projet 1 : Mise en place d’un processus de gestion de commande pour le service Marketing

 

·         Projet 2 : Réunification des activités logistiques

 

·         Projet 3 : Mise en place d’indicateurs de performances pour les services de la direction des opérations France

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CHAPITRE 3: Amélioration des performances des Opérations France

 

3.1 Projet 1 : Processus Gestion de commande service marketing

 

3.1.1 Problématique

 

Le service Marketing de ResMed joue un rôle stratégique pour le développement de l’entreprise. Leur activité consiste à participer à des congrès spécialisés ainsi que l’organisation d’ateliers de formation pour les professionnels. Le nombre d’évènements auxquels ResMed participe est de 350. Ils sont répartis entre congrès, séminaire et ateliers de formation. Lors de ces évènements, les produits de ResMed - ventilation, diagnostic et traitement de l’apnée de sommeil- sont exposés et présentés aux spécialistes de l’apnée obstructive du sommeil (médecins) et aux professionnels (prestataires de services médicaux, représentants d’hôpitaux).

 

Le service Logistique est amené à gérer le stock de matériels et accessoires dédiés aux différents événements auxquels ResMed participe. La gestion du stock « Congrès » inclus également l’envoi et le retour du matériel utilisé lors des congrès et ateliers de formation. Lors de ce projet, le service marketing est considéré comme le Client du service Logistique qui doit lui fournir un service correspondant à ses attentes.

 

L’importance des activités du service marketing oblige les différentes parties prenantes (service marketing et service logistique) à être toujours dans les délais d’envoi (Principe de Juste à temps). Le moindre retard de livraison engendre une absence de présentation des produits ResMed lors du congrès car la plupart de ces événements durent une seul journée. D’autre part, les envois ne doivent pas présenter un manque de matériel (Principe zéro défaut), l’oubli d’un matériel pourrait présenter un effet papillon pour la perte d’un client potentiel.

 

Le processus de gestion de commande pour le service marketing n’était pas formalisé. Au début du projet, la demande d’envoi de matériel consistait à envoyer un email en interne incluant les descriptifs des produits ainsi que l’adresse de livraison.

 

Le manque de formalisme du processus engendrait une problématique pour les services marketing et logistique :

 

·         L’inadéquation de la désignation des appareils par les deux équipes:

L’équipe marketing désigne les articles ResMed par leurs noms commerciaux alors que l’équipe logistique reconnait les produits par leurs références. En effet, les différents appareils et pièces sont emballés dans des cartons et sont étiquetés de façon quasi-identique, comme le montre la Figure 14 :

 


 

Figure 14 : Etiquetages de deux produits distincts [source auteur]

 

 

·         Listing Produits pas à jour :

Pour la préparation de la liste des articles à envoyer, le service Marketing se basait sur une liste créée par le service marketing lui-même. Cette liste comporte les articles utilisés lors des congrès, mais aussi des articles obsolètes n’étant plus utilisés pour la présentation des produits ResMed. Cette liste, pas à jour, crée la confusion lors du choix des articles à préparer pour les congrès. Par conséquent, le service marketing perd du temps lors de la sélection des articles de chaque envoi. L’équipe est obligée de  trier et vérifier la liste finale d’envoi. D’autre part, il existe différents produits, hors produits ResMed, qui sont nécessaires à la mise en place du stand (porte document, nappes, mannequins, etc), ces articles annexes ne sont pas référencés dans la liste d’articles utilisée par le service marketing. De plus, l’existence d’articles sous plusieurs formes (différentes coloris, différentes marques, etc) oblige, en cas de doute, l’équipe logistique à demander, par email ou par téléphone, des compléments d’informations à propos de ces articles. Cela représentait une perte de temps et une source d’erreur.

 

·         Le stock dédié au service Marketing manque de traçabilité :

Absence des niveaux de stock Marketing sur le logiciel de gestion intégré utilisé par ResMed. Malgré que les estimations des pertes de matériels ne sont pas encore estimées, les acteurs de ce processus ont exprimés leur perception de présence d’un risque non-négligeable de gaspillage: perte et détérioration des articles, etc.

 

Tout de même, le processus utilisé auparavant n’a jamais occasionné d’erreur de livraison notable. Cependant, les parties prenantes du processus de gestion de commande pour le service marketing n’ont pas confiance en la robustesse du processus mis en place préalablement.

Par conséquent, ce manque de confiance engendrait un gaspillage des ressources matérielles et immatérielles :

 

          Déplacements inutiles: une personne du service Marketing se déplaçait systématiquement à chaque demande afin de vérifier les articles et les quantités préparés par le service logistique.

          Sources d’erreur

          Perte de temps

 

Conscients des conséquences de ces problématiques, les deux services Logistique et Marketing se sont mis en collaboration afin de neutraliser les causes racines de ces problèmes.

 

Afin d’apporter plus de clarté à propos de la problématique du processus gestion de commande pour le service marketing, l’outil QQOQCP (Figure 15) a été utilisé:

 


 


Figure 15 : Tableau QQOQCP Processus Passation de commande pour service Marketing [source auteur]

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3.1.2 Méthodologie de Résolution de problème

 

a)      Approche Processus

 

L’approche processus a été choisie pour définir la nouvelle démarche pour la passation de commande pour le service Marketing, le processus (Figure 16) est schématisé comme il suit :






 

 

Figure 16 : Processus de passation de commande pour le service Marketing [source auteur]

 

 

 

b)      Etude des Risques

 

Les causes racines du manque de confiance dans le processus gestion de commande pour le service Marketing, ont été identifiées après une réunion entre les deux services concernés : Marketing et Logistique. Cette entrevue a permis la clarification des problèmes concernant la fragilité du mode de travail. Une étude des risques a été menée par la suite pour cadrer le projet et identifier les risques majeurs, et par conséquent trouver des alternatives adéquates pour le renforcement de la confiance dans le nouveau processus de passation de commande.

 

 

 

 

 

 

 

Synthèse des causes/Risques/Alternatives (Figure 17) :



Cause

Risque

Alternative

Liste des articles Marketing pas à jour

·         Perte de temps pour la vérification des articles à expédier

·         Erreur d’envoi

·         Perte de temps pour la correction des erreurs

·      Eliminer les articles obsolètes

·      Mettre à jour les références des articles

·      Lister et référencer les articles non référencés

 

Non adéquation de la désignation des articles

·         Manque de confiance dans le processus

·         Augmentation du stress au travail

·      Mettre la référence, le descriptif et la photo des articles

·      Aérer la liste du stock Marketing


Manque de traçabilité des articles

·         Perte du matériel au retour

·         Incapacité de détecter la perte du matériel

·         Incapacité d’estimer la valeur des pertes de matériel

·      Créer un stock sur le logiciel de gestion intégré

·      Etablir une procédure de vérification des articles à leur retour


Figure 17 : Tableau d’analyse des risques du processus de gestion de commande service Marketing [source auteur]

 

c)      Fichier « Bon de commande Congrès »

 

Une application développée sur Excel (Macro-VBA) a été créé afin de faciliter l’établissement de la liste d’articles à envoyer pour la participation aux congrès. Pour la mise en place de ce fichier, les processus de passation de commande sur des sites commerciaux sur internet ont été une source d’inspiration pour le développement de cette application. Cette application comporte plusieurs fonctionnalités, qui rendent fluide la création d’un bon de commande destiné au service logistique pour la préparation des articles à envoyer. Ce bon de commande comporte un formulaire d’envoi des articles, qui indique l’adresse du destinataire, la date de réception des articles, etc.

 

Pour remédier au problème du mode de désignation des produits: Nom commercial pour le service marketing et la référence des produits pour le service logistique. La mise en place sur une même liste (épurée au préalable) la référence, la description, le nom commercial et la photo des articles aide à la reconnaissance du produit par les services marketing et logistique.

 

Au cours du développement de l’application bon de commande, plusieurs demandes de confirmation (figure 18) ont été mises en place pour faire office de détrompeur (Poka Yoke). Ces détrompeurs incitent les utilisateurs à vérifier chaque manipulation effectuée lors de la préparation de la liste d’envoi ce qui diminue les risques d’erreur ou d’oubli.

 





Figure 18 : Message des demandes de confirmation [source auteur]



 

A l’ouverture de l’application, une demande de confirmation apparait pour la suppression du bon de commande de l’ancienne session. Ensuite, le mode d’emploi ainsi que les instructions de mise à jour du fichier (figure 19) apparaissent automatiquement.

 


 



Figure 19 : Aperçu de la feuille « Instructions et Mode d’emploi » [source auteur]

 

Afin de créer la liste d’articles à envoyer, deux modes de sélection d’articles ont été développés:

 

·         1ier Mode : La sélection d’articles se fait en activant le filtre situé en tête de la colonne du tableau des produits.

 

·         2ème Mode : En parcourant la liste des produits, les quantités sont saisies directement dans la colonne « Qté commandée ». Si l’utilisateur met un autre nombre qu’un nombre entier et positif, un message d’erreur l’informant que la saisie est erronée apparaît. Ce message indique qu’il faut saisir un nombre entier et positif.


 

Lors de la création de la liste d’articles à commander, il existe plusieurs boutons appliquant des fonctions automatiques ce qui rend l’utilisation du fichier plus fluide (figure 20)

 

·         Le bouton « valider la commande » permet de confirmer la commande pour que les articles sélectionnés soient copiés automatiquement sur le formulaire de bon de commande.

 

·         Le bouton « Remise à zéro Qté commandée » permet d’effacer les quantités déjà saisies dans la colonne de « Qté commandée ».

 

·         Le bouton « Voir la liste de commande » permet de visualiser la liste d’articles précommandés pour la vérification des produits à commander avant la génération d’un bon de commande. Le fait de visualiser la liste précommande masque la liste exhaustive des articles

 

·         Le bouton « Réinitialisation FILTRE » permet de réafficher les listes exhaustives des articles.



 

Figure 20 : Interface de l’application « Bon de commande » [source auteur]

 

Un formulaire « Demande de transport » (figure 21) intégré dans le fichier est à remplir par l’équipe marketing. Ce formulaire indique les informations nécessaires pour l’expédition du colis : adresse du destinataire, numéro de téléphone, etc.





 

Figure 21 : Aperçu du formulaire d’envoi de matériels [source auteur]

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3.1.3 Résultats

 

Après la mise en place des actions décrites précédemment, le nouveau processus a été testé pendant un mois. Pendant cette période, le fichier « bon de commande » a été présenté à l’équipe marketing. L’accompagnement de l’équipe marketing a été essentiel pour la prise en main du fichier. Pendant les premiers jours du test, les suggestions et les remarques des utilisateurs ont été collectées afin d’améliorer et simplifier l’utilisation de l’application.

Afin d’évaluer les améliorations apportées et la qualité perçue par le nouveau processus, une écoute client a été effectuée. Cette écoute consiste à interviewer les membres du service marketing. Ces derniers ont confirmé que le nouveau processus permet de libérer du temps à l’équipe vu que les déplacements et les vérifications des commandes ont été éliminés.

D’après l’estimation de l’équipe marketing, le nouveau processus permet de réduire la durée de passation de commande de 70%.

D’autre part et d’un point de vue efficience, ce nouveau processus permet à l’équipe logistique de réduire les temps de confirmation et de vérification des colis à expédier, ce qui permet par conséquent de réduire le stress lié au respect des délais d’envoi, ce qui rassure les parties prenantes du processus.

Durant les trois mois d’utilisation de ce nouveau processus, aucun incident de livraison ou de non-respect des exigences du client interne (Service marketing) n’a été signalé ce qui confirme l’efficacité du nouveau processus mis en place.

De plus, la simplicité de ce processus permet à des utilisateurs novices de prendre en main l’application rapidement (l’équipe marketing a su l’utiliser en 3 jours). Par conséquent, lorsqu’un membre de l’équipe est absent, le remplaçant pourra assimiler et maitriser ce nouveau processus.

Autre que le gain du temps de passation de commande, ce processus a su remédier au manque de confiance dans la robustesse du processus de par sa clarté et sa facilité d’utilisation par les membres de l’équipe marketing.


Projet

Gain

Qualité

Gestion de commande service Marketing

·         0,5 Ressource Humaine Logistique

 

·         0,5 Ressource Humaine Marketing

 

 

·         Réduction  de 70% du  temps de passation de commande

·         Processus clair (3 jours pour le maitriser)

 

·         Plus de confiance dans le processus

 


Figure 22 : Tableau des gains du processus Gestion de commande pour service marketing [source auteur]

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3.2 Projet 2 : Réunification des activités logistiques

 

3.2.1 Problématique

 

L’entreprise ResMed est constituée de deux bâtiments (Saône et Rhône). Dans chaque bâtiment, il se trouve un magasin et comme suit leurs activités:

 

          Le magasin Rhône :

-      Envoi et réception des colis spécifique à la production et le service après-vente des orthèses

-      Envoi et réception des colis du service commercial

-      Envoi et réception des colis privés du personnel ResMed

 

          Le magasin Saône :

-      Gestion des stocks Marketing

-      Gestion des stocks Learning Center (Service de formation des prestataires)

-      Gestion des stocks des matières premières pour la production des orthèses

-      Gestion des expéditions des commandes

-      Gestion des stocks appareils et pièces détachées

 

La présence de deux magasins distincts et ayant des activités différentes a été considérée comme inutile. Une étude interne du volume d’activité a démontré que le magasin Saône pouvait gérée seul les activités des deux magasins. Ce changement d’organisation logistique a été communiqué, tout comme la seule et unique adresse désormais utilisée.

 

L’établissement de zones pour l’expédition, la réception et les litiges des colis est nécessaire dans le bâtiment Rhône (bâtiment où le magasin a été fermé), ce afin que les employés de ResMed de ce même bâtiment évitent les déplacements inutiles pour le dépôt et la récupération des colis dans le magasin Saône où, dorénavant, l’équipe logistique assurera la gestion de transfert des colis.

 

Désormais, le magasin Saône procédera à la gestion des colis ResMed ainsi que le transfert des colis destinés au service production Orthèse traités auparavant par le magasin Rhône. La majorité des colis reçus concerne la production d’orthèse. L’erreur de livraison est un risque majeur car cela peut entrainer un retard de production. Par conséquent, l’assurance du bon fonctionnement du transfert d’activité vers le magasin Saône est primordiale pour l’entreprise vu qu’elle peut affecter directement la satisfaction du client.

 

 

 

Un QQOQCP a été établi pour comprendre la problématique de façon plus concrète (figure 23) :



 

Figure 23 : QQOQCP Unification des activités logistiques [source auteur]

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3.2.2 Méthodologie de Résolution de problème

 

a)      Analyse des risques

 

Le transfert d’activité logistique dans le but d’unifier les tâches comporte plusieurs risques. Dans le tableau (Figure 24) ci-dessous, une énumération des risques avec leur gravité (Très Grave / Assez Grave / Grave) :




Risque

Gravité

Pas de prise en compte du changement d’adresse par les transporteurs

Très Grave

Retour des Colis

Très Grave

Démarche pas bien assimilée par les employés

Grave

 

Figure 24 : Risque liés à la réunification des activités logistiques [source auteur]

 

 


 


b)      Processus Gestion de colis de ResMed

 

Afin de faire face aux risques cités précédemment, plusieurs actions ont été mises en place pour assurer le transfert d’activités du magasin du bâtiment Rhône vers le magasin Saône.

La sensibilité de ce processus est relevée par la gravité des risques cités dans le paragraphe précédent.

 

·         Communication interne

 

Pour informer les employés de ResMed du changement des procédures d’envoi et de réception des colis, une communication interne par email a été faite (Figure 25), cette communication indique aussi la mise en place de zones réservées aux employés du bâtiment Rhône (zone expédition ; zone réception ; zone litige).



Bonjour à tous,

Suite à la nouvelle organisation du service logistique et à partir du 1er Avril 2015, nous vous informons des changements suivants :

     Adresse de livraison

 

La réception de vos colis se fera au magasin SAÔNE, nous vous prions de modifier l’adresse de livraison de vos colis :

292 279 Allée Jacques MONOD - 69791 Saint-Priest Cedex – France

 

Récupération des colis

 

Une fois votre colis arrivé, vous serez prévenu par e-mail de sa disponibilité.

Par souci de sécurité, les colis seront disponibles au magasin SAÔNE dans la ZONE RÉCUPÉRATION COLIS.

NB : Toute demande de transfert de colis en magasin RHÔNE devra être faite par e-mail (Magasin-LYN@Resmed.fr).

Le service logistique ne pourra être tenu pour responsable de la perte ou de la détérioration de vos colis pendant leur entreposage au magasin RHÔNE.

 

Expédition des colis

 

Nous vous prions de déposer vos colis au magasin RHÔNE dans la « ZONE EXPÉDITION COLIS » en joignant le Formulaire d’envoi Colis disponible sur le réseau RESMED LYON au : \\corp.resmed.org\lyon\Divers\Logistique

Pour plus d’efficacité, merci d’envoyer le « Formulaire d’envoi Colis » par e-mail (Magasin-LYN@Resmed.fr).

Un e-mail incluant le numéro de suivi vous sera envoyé dès la prise en charge de votre colis par le service logistique.

Le départ des colis se fera tous les jours à 14h30.

NB : Par souci de sécurité, merci de déposer tout colis de valeur directement au magasin SAÔNE.

Pour toute demande urgente, veuillez contacter le service logistique par e-mail (Magasin-LYN@Resmed.fr).

 

       Litige Colis

En cas de retour de colis en litige (exemple : ouverture de colis par erreur, erreur de livraison, destinataire inconnu, etc.), merci de le déposer au magasin RHÔNE dans la ZONE LITIGE COLIS en prévenant l’équipe logistique par e-mail (Magasin-LYN@Resmed.fr) du motif du litige.

Pour plus d’information, n’hésitez pas à contacter le service Logistique par e-mail à l’adresse :Magasin-LYN@Resmed.fr

Cordialement

Équipe Logistique ResMed



Figure 25 : Email d’information (interne) [source auteur]


 

De plus, des affiches synthétisant la nouvelle procédure (Figure 26) ont été mises en place dans le magasin Rhône, car il n’y a pas de magasinier présent en permanence dans ce même magasin.





 

 

Figure 26 : Affichage dans le magasin Rhône[source auteur]

 

Des traçages au sol ont été faits afin de bien distinguer les zones (Figure 27) mais aussi pour limiter les déplacements inutiles au sein du magasin Rhône lors de la réception ou l’expédition des colis.

 



Figure 27 : Mise en place des zones dédiées à la gestion des colis [source auteur]



·         Communication Externe

 

Concernant les transporteurs partenaires (UPS, Fedex, France Express, la poste et TNT), ils ont été informés par avance du changement d’adresse (une semaine avant le commencement de la nouvelle organisation). Une démarche de renvoi de colis (portant l’ancienne adresse de livraison) a été entreprise afin qu’entre temps, les clients et les employés puissent s’adapter au changement d’adresse de livraison.

D’autre part, une affiche de format A3 (Figure 28) a été collée sur la porte extérieure de l’ancien magasin de livraison, dans le but d’informer les transporteurs de la nouvelle adresse et les rediriger vers le magasin.




 

 

Figure 28 : Affichage dédié aux transporteurs [source auteur]




 

Pendant une période de transition de 2 jours, et afin de réduire le risque de retour de colis d’un transporteur non-conventionnel, une personne de l’équipe logistique a été affectée au magasin Rhône. Pendant cette période, elle oriente vers le magasin Saône les transporteurs qui n’étaient pas encore au courant du changement.

 

c)      Processus Transfert Colis à l’équipe production Orthèse

 

Les colis destinés à la production des orthèse représentent 80% de la totalité des colis réceptionnés. Ils contiennent les empreintes dentaires nécessaires à la production des orthèses.

L’équipe production Orthèse commence la production à 8h30. Le transfert des colis se fait de façon immédiate, dès la réception du premier arrivage, pour que l’équipe de production des orthèses puisse démarrer la production. Le reste des colis se fait sur la longueur de la matinée, mais en gardant un flux adéquat à la cadence de production d’orthèses.

 

 

Le processus (Figure 29) ci-dessous schématise la nouvelle organisation qui a été mise en place :



 

Figure 29 : Processus de transfert des colis Orthèse [source auteur]

 

Un tableau mensuel (Figure 30) est affiché à l’entrée du laboratoire de fabrication d’orthèse. Celui-ci indique la date, l’heure et le nombre de colis de chaque transfert de colis effectué par l’équipe logistique.

 




Figure 30 : Fiche de passage de l’équipe Logistique
[source auteurs]

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3.2.3 Résultats

Le nombre de réclamation et des retours d’expériences des parties prenantes des différents processus mis en place ont été considérés comme des indicateurs d’évaluation des actions mises en place.

 

·         Processus Transfert de colis au service production Orthèse :

 

Le retour d’expérience consiste à interviewer les différentes parties prenantes du processus du transfert colis Orthèse.

Les membres de l’équipe logistique trouvent que le processus mis en place est clair et simple à appliquer. La quasi-totalité des membres de l’équipe logistique (3 sur 4) maitrise le fonctionnement du processus de transfert de colis après seulement 2 jours de période test. Après 2 mois de l’application de la nouvelle organisation, une seule réclamation de la part du service production des orthèses a été notée. Cette réclamation concernait un retard d’arrivée de colis au service production de 10 min. Une réunion urgente de toute l’équipe du service logistique a été la cause de ce retard de transfert de colis. Une action a été mise en place pour remédier à ce type de risque : en cas d’incapacité de transférer les colis au service production, le service logistique les informe, à l’avance, par téléphone et email de ce retard. Ceci permettra au service production de mieux gérer son temps de travail.

 

·         Processus Gestion de colis de ResMed

Le retour d’expérience concernant la gestion des colis de ResMed ne comportait pas de réclamations durant les deux premiers mois d’application de ce nouveau processus. L’équipe logistique n’a pas noté une réclamation ni perte ni retard de traitement de colis. Ceci confirme la clarté du nouveau processus mis en place pour la gestion des colis.

 


Projet

Gain

Qualité

 

 

 

Réunification des activités

·         1 Ressource humaine Logistique

 

·         Aucun colis perdu en 2 mois d’activité (Avant  2 colis perdus/mois en moyenne)

 

·         Processus clair (en 2 jours, 3/4 du personnel maitrisent le processus)

 

·         1 réclamation pour retard en 2 mois (Colis Orthèse)

 


Figure 31 : Tableau des gains de la réunification des activités logistiques
[source auteurs]


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3.3 Projet 3 : Indicateurs des performances des services des Opérations

 

3.3.1 Objectifs

La mise en place d’indicateur de performance a été initiée par la direction des opérations France. Le but de la création d’un tableau de bord d’indicateurs approprié à chaque service est d’évaluer le volume de travail et les résultats réalisés. La norme FD X50-176 et son article 6.1.3 [12] ont été une source pour l’établissement des différents indicateurs de performance.

 

Le tableau de bord regroupe plusieurs indicateurs de performance afin de synthétiser et d’avoir une meilleure visibilité sur les performances des services. Les informations contenues par le tableau de bord doit informer les managers des performances mensuels et trimestriels de leur équipe. Il a aussi pour rôle de regrouper des informations qui seront utiles pour repenser l’organisation du travail, afin d’optimiser les ressources mises à la disposition de la direction. L’établissement de ce type d’indicateur permettra également aux équipes de se sentir plus impliquer dans leur travail, et par conséquent d’inciter les équipes à prendre des initiatives penchées vers l’amélioration continue.

 

Les graphes des indicateurs de performance seront affichés de façon mensuelle dans les locaux correspondants à chaque service. Cette pratique, appelée Visual Management, est un concept du lean management. Il se base sur le fait que l’affichage des performances mensuelles de chaque service rend l’information, concernant le fonctionnement des services, accessible. Ceci aide à la prise de décisions de façon agile et au développement d’un dialogue au sein des équipes [13]. La publication régulière des résultats permet aux équipes d’être informés de leurs performances et aide les membres de chaque équipe de comprendre les prises de décisions des managers. Cette pratique incite aussi les équipes à participer dans les prises des décisions et à proposer des idées pour l’amélioration de la performance du service.

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3.3.2 Problématique

La mise en place de ce type de fichier, sans accompagner les managers, pourrait engendrer un stress au sein des équipes. Ceci est à cause de la méconnaissance des objectifs des indicateurs clés de performance. La personnalisation éventuelle des tendances de la performance des services pourrait être un handicap à l’implication du personnel dans la mise en place d’indicateurs de performance.

La problématique de ce projet est de trouver les indicateurs adéquats pour chaque service. Le tableau de bord, sous format d’un fichier Excel, doit contenir les données qui seront remplies chaque début de mois par les managers des services de la direction des opérations France.

Ces problématiques citées précédemment induit qu’il faut penser l’aspect technique du tableau de bord, mais aussi l’aspect managérial pour l’accompagnement  des managers et la communication au sein des équipes. Ceci afin d’installer un climat de confiance et non pas une relation de surveillant/surveillé.

 

Un QQOQCP (Figure 33) a été établi par clarifier la problématique de la mise en place du fichier KPI :


 

 

Figure 32: QQOQCP pour le fichier KPI [source auteurs]

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3.3.3 Méthodologie de Résolution de problème

La mise en place d’indicateurs de clés performance concerne chaque service de la direction des opérations France :

·         service Client

·         Service Client Orthèse

·         Service Logistique

·         Service SAV administrateur

·         Service SAV Diagnostic

·         Service SAV Technique

 

 

 

 

a)      Définition des besoins de chaque Service

 

Pour la définition des indicateurs clés de performance, la planification des réunions avec les managers a été nécessaire. Cela permet aux managers de gérer les temps de préparation des réunions : dresser les besoins et la préparation des données sources.

Ces réunions ont permis de déterminer les informations et les éléments clés qui indiquent l’évolution de la performance de chaque service. Ces indicateurs ont été modifiés au cours des réunions afin d’améliorer la mise en place du tableau de bord de chaque.

 

b)      Traitement Données

 

Les données extraites du logiciel de gestion intégré de ResMed ont été traitées par le logiciel Excel. Il a été possible de traiter les données par des ingénieurs du logiciel de gestion intégré de l’entreprise, mais il a été préféré de traiter les données brutes par le logiciel Excel. Ce dernier est plus accessible pour les managers ce qui renforce l’implication des équipes dans ce nouveau projet. Ces traitements ont été réalisés lors des réunions avec les managers de chaque service, afin qu’ils puissent participer à la mise en place des indicateurs de performances. Ce qui représente une motivation par implication. De plus, le traitement des données par le logiciel Excel n’est pas maitrisé par tous les managers, et par conséquent le traitement des données de façon collaborative consiste à une occasion pour les managers de pratiquer et de découvrir certaines fonctions du logiciel Excel.

c)      Fichier KPI Direction Opérations France

 

Un Fichier Excel nommé « KPI Direction Opérations France » a été mis en place (Figure 33). Il regroupe les indicateurs des services constituant la direction opérations France. Pour chaque service, des tableaux ont été établis pour regrouper les indicateurs clés déjà prédéfinis.

 


Figure 33 : Aperçu du fichier KPI [source auteur]


La facilité et la simplicité du remplissage du fichier ont été un critère essentiel lors de son établissement de ce fichier. Le fichier intègre  donc plusieurs calculs automatisés, afin de faciliter son remplissage en réduisant le nombre de données à saisir et le nombre des opérations à réaliser manuellement. D’autre part, les calculs automatisés permettent d’optimiser le traitement de données en extrayant le plus d’informations et d’interprétations à partir des données élémentaires saisies. De plus, des graphes prédéfinis sont intégrés dans le fichier afin de faciliter la visibilité de l’évolution des performances de chaque service.

Les définitions de chaque indicateur des différents services ont été regroupées et intégrées dans le fichier « KPI Direction Opérations France ». De plus, ces mêmes définitions ont été ajoutées en tant que commentaires, à chaque case d’indicateur clé de performance.

Le fichier « KPI Direction Opérations France » est à remplir de façon mensuelle par les managers de chaque service. Cela permet d’avoir une visibilité sur les performances et d’être plus réactif en cas de baisse des performances du service.

Le même fichier contient des feuilles de calcul trimestriel spécifiques à chaque service. Ces feuilles de calcul traitent automatiquement les données déjà saisies par les managers. Le calcul ainsi que les graphes de l’évolution trimestriel des indicateurs de performance sont totalement automatisés.

3.3.4 Résultats

La mise en place des indicateurs clés de performance a permis d’améliorer la visibilité sur les résultats mensuels de chaque équipe de la direction des opérations France. Ce projet facilite la détection des points forts et des points faibles de leurs propres services. Ceci incite les membres des équipes à être plus réactifs vis-à-vis des résultats mensuels. La proposition  des solutions pour l’amélioration des performances des services permet aux équipes d’être une force de proposition au sein de la direction des opérations France. Ce projet rend les équipes plus impliqués dans la pérennité de l’entreprise.

Au début du projet, la personnalisation des performances a été un challenge vu la sensibilité de cette problématique. Au cours des réunions, la confiance dans ce projet a été établie par un discours expliquant les objectifs des indicateurs clés de performance, c’est à dire plus de visibilité sur les résultats réalisés, pour inciter les équipes à être une force de propositions. Le mot « flicage » a été cité plusieurs fois lors des réunions. Il a fallu une explication sur le fait que ce fichier permet de détecter, à l’avance, les dysfonctionnements. Ce qui a pour conséquence plus de réactivité vis-à-vis les changements des tendances des performances.

 

 

 

Projet

Gain

Qualité

Indicateurs des performances des services des Opérations France

·         Moins de 30 minutes pour le remplissage du fichier (Automatisation des calculs)

·         Visibilité accessible sur les performances des services (Visual Management)

 

·         Personnel autonome plus le remplissage du fichier

 

Figure 34 : Tableau des gains de la mise en place du fichier KPI [source auteur]

 

La direction des opérations France ainsi que les managers des services sont conscient que le fichier peut et doit évoluer selon les besoins et les objectifs à atteindre. Par conséquent, la mise en place des indicateurs de performance doit continuer dans une logique d’amélioration continue (innovation ; besoin d’un nouveau indicateur) mais aussi dans une logique de processus et formalisation (ne pas changer les KPI de façon répétitive et en peu de temps).


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Conclusion

 

La solidification des processus et l’instauration de l’esprit d’amélioration continue ont été les objectifs de ce stage de fin d’études. Ces objectifs ont été atteints à travers les 3 projets : la mise en place de processus de gestion de commande pour le service marketing, processus de réunification des activités logistiques et la mise en place d’indicateurs clés de performance pour les différents services de la direction des opérations France.

A travers de ces trois projets, la performance qui se résument en le trio : Efficacité, Efficience et Qualité perçue a été au centre de ce présent mémoire.

·         L’efficacité de ce projet réside dans le respect des exigences des cahiers de charges des clients de la direction des opérations France que ce soit interne (Service marketing dans le projet de passation de commande) ou externe (client ResMed dans le projet de réunification des activités logistiques).

 

·         Lors de la formalisation du processus commande marketing ainsi que la réunification des activités logistiques, l’efficience consiste à la réduction des ressources nécessaire à la réalisation des tâches : réduction du temps de travail et optimisation des ressources humaines. Ces gains permettront à la direction de mieux repartir les ressources au sein de ses services.

 

·         La qualité perçue dans ces projets se présente essentiellement à l’écoute client pour l’évaluation des processus mis en place. Ces interviews ont été aussi une opportunité d’amélioration de chaque projet mis en place.

 

D’autre part, le thème de la confiance a été abordé de ce mémoire. A travers de ces projet,   la confiance reste une pierre angulaire pour la réussite d’un projet et/ou le fonctionnement de manière performante d’un processus. A titre d’exemple le processus passation de commande marketing, malgré la solidité du processus mis en place au préalable, le manque de confiance dans ce processus créait une tension au sein des équipes et constituait une perte de temps  pour les équipes marketing et logistiques.

 

 

 

Projet

Gain

Qualité

Gestion de commande service Marketing

·         0,5 Ressource Humaine Logistique

 

·         0,5 Ressource Humaine Marketing

 

·         Réduction  de 70% du  temps de passation de commande

·         Processus clair (3 jours pour le maitriser)

 

·         Plus de confiance dans le processus

 

Réunification des activités

·         1 Ressource humaine Logistique

 

·         Aucun colis perdu en 2 mois d’activité (Avant  2 colis perdus/mois en moyenne)

 

·         Processus clair (en 2 jours, 3/4 du personnel maitrisent le processus)

 

·         1 réclamation pour retard en 2 mois (Colis Orthèse)

 

Indicateurs des performances des services des Opérations France

·         Moins de 30 minutes pour le remplissage du fichier (Automatisation des calculs)

·         Visibilité accessible sur les performances des services (Visual Management)

 

·         Personnel autonome plus le remplissage du fichier


 

 

 

Figure 35: Récapitulatifs des gains des 3 projets d’amélioration continue [source auteur]

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Références bibliographiques

 

[1[1] INSEE (Institut national de la statistique et des études économiques), «Espérance de vie - Mortalité»,  2014, [En ligne]. Disponible sur: http://www.insee.fr [Consulté le: 15/04/15]

[2[2] DREES (Direction de la recherche, des études, de l'évaluation et des statistiques), «Comptes nationaux de la santé - 2013»,  2014, [En ligne]. Disponible sur: http://www.drees.sante.gouv.fr/ [Consulté le: 15/04/15]

[3[3] ResMed, «Guide d’utilisation AirSence 10 Series»,  2014, [En ligne]. Disponible sur: http://www.resmed.com/ [Consulté le: 03/05/15]

[4[4] ResMed, «Guide d’utilisation Astral Series»,  2014, [En ligne]. Disponible sur: http://www.resmed.com/ [Consulté le: 03/05/15]

[5[5] ResMed, « Présentation institutionnelle », Document interne,  2014

[6[6] ResMed, «Présentation ELISÉE™ 350», [En ligne]. Disponible sur: http://www.resmed.com/ [Consulté le: 03/05/15]

[7[7] ResMed, «Informations sur le Syndrome d'Apnées du Sommeil (SAS)»,  2013, [En ligne]. Disponible sur: http://www.syndrome-apnee-sommeil.fr [Consulté le: 03/05/15]

[8[8] J.Ducrot et P.Larme, «L’apnée du sommeil »,  Edition CHEPE, 2012

[9[9] INSV (Institut National du Sommeil et de la Vigilance), «Tout savoir sur le sommeil», [En ligne]. Disponible sur: http://www.institut-sommeil-vigilance.org/ [Consulté le: 10/05/15]

[1[10] Association pulmonaire du Québec, «Statistiques Apnée du sommeil»,  2012, [En ligne]. Disponible sur: http://www.pq.poumon.ca/ [Consulté le: 15/04/15]

[1[11] M.Bia-Figueiredo ; Y.Gillette ; C.Morley, «Processus métiers et S.I. - Gouvernance, management, modélisation»,  Edition Dunod, 2011

[1[12] AFNOR, «FD X50-176 : Outils de management - Management des processus»,  Edition AFNOR, 2005

[1[13] D.Autissier ; F.Bensebaa ; F.Boudier, «L'atlas du management»,  Edition Eyrolles, 2012

[1[14] R.Demetrescoux, «La boîte à outils du Lean»,  Edition Dunod, 2015


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