Master Qualité - Communication publique des résultats d'un stage de fin d'études
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EXEMPLARITÉ EN ORGANISATION

Adriana LOPEZ

Riad KARI
Mariana ROLDAN

Ilias KHEDJI
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  Nicolas ROUSTIDE
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Exemplarité en Organisation, R. Kari, I. Khedji, A. Lopez, M. Roldan, N. Roustide,
Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO) et Mastère Spécialisé Normalisation, Qualité, Certification, Essai (NQCE)

Mémoire d'Intelligence Méthodologique du projet d'intégration, janvier 2016, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 336
RÉSUMÉ

L’économie globale est en changement permanent, les technologies évoluent sans cesse et les attentes de la société sont de plus en plus exigeantes. Par conséquent, les organisations sont désormais très attentives à leurs images afin d’attirer les talents, assurer un profit, améliorer son attractivité clients et employeurs, de soigner son éthique, sa vision à long terme et  l’innovation, c’est-à-dire rechercher l’exemplarité. Faire face à la concurrence, être en adéquation avec les attentes des clients nécessitent une série de changements internes et requièrent une stratégie flexible, tout en continuant à mieux mener ses activités et à augmenter son niveau de qualité. Dans ce contexte l’exemplarité sert donc aux organisations à pérenniser leur savoir-faire et leur savoir-être, en s’engageant au niveau interne comme externe vers l’évaluation et le progrès en permanence. Pour aider les organisations à progresser en exemplarité, un référentiel ainsi qu’un outil d’auto-diagnostic ont été créés pour faciliter l’évaluation et définir des axes de progrès.

Mots clés : Exemplarité; Référentiel; Autodiagnostic; Performance

ABSTRACT
The Global Economy is permanently changing, technologies change continually and expectations of society are increasing. Therefore, Organizations are now very attentive to their image in order to attract talents, make profits, and improve their customers’ and employers’ appeal, by working on their ethics, long-term vision and innovation. Naturally, exemplarity is the way to integrate all of those organizations’ requests. To face competition, organizations must be in line with customers’ expectations that require a series of internal changes and a flexible strategy, while continuing to better carry out their activities and increase their quality level. Within this context, exemplarity enables organizations to sustain their knowledge and attitudes by committing themselves internally and externally for a constant progress. To help organizations growing in exemplarity, a framework and a self-assessment tool were created to evaluate and define areas to be improved.

Keywords : Exemplarity; Framework; self-assessment; Performance

Remerciements

L’équipe projet tient tout d’abord à remercier Mme Cathy BOU pour avoir proposé ce sujet, pour sa disponibilité, sa réactivité et ses encouragements tout au long du déroulement du projet.

L’équipe projet remercie aussi  toute l’équipe pédagogique pour l’accompagnement et le temps accordés.

Un grand merci à  Mme Agnès FRAGNIER D’AGESO et M. Mathieu MOREAU de BSIndustrie pour leurs remarques et retours d’expérience.

Enfin, un grand merci à toutes les personnes et organisations qui de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce projet.


Sommaire

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Liste de définitions

NOTE : Le développement durable vise à combiner les objectifs d'une haute qualité de vie, de santé et de prospérité avec ceux de justice sociale, tout en maintenant la capacité de la Terre à supporter la vie dans toute sa diversité. Ces objectifs sociaux, économiques et environnementaux sont interdépendants et se renforcent mutuellement. Le développement durable peut être considéré comme une façon d'exprimer les attentes plus larges de la société en général.[2]
L’économie circulaire doit viser globalement à diminuer drastiquement le gaspillage des ressources afin de découpler la consommation des ressources de la croissance du PIB tout en assurant la réduction des impacts environnementaux et l’augmentation du bien-être. Il s’agit de faire plus et mieux avec moins.[3]
L’analyse des compétences pertinentes dans l’entreprise aujourd’hui et demain doit permettre de sélectionner et de prioriser celles qui feront l’objet du plan de transmission (définition adaptée « Transmettre les compétences et les savoir-faire à une autre génération »).[5]
Processus d'influence qui conduit au changement social et dont l'effet consiste à rejeter les normes sociales existantes et à en proposer de nouvelles.[6]
L’un des synonymes est normalisation lorsqu’elle fait appel à des normes ISO [7]


Introduction

L’économie globale est en changement permanent, les technologies évoluent sans cesse et les attentes de la société sont de plus en plus exigeantes. Par conséquent, les organisations sont désormais très attentives à leurs images afin d’attirer les talents, assurer un profit, améliorer son attractivité clients et employeurs, de soigner son éthique, sa vision à long terme et  l’innovation, c’est-à-dire rechercher l’exemplarité.

Faire face à la concurrence, être en adéquation avec les attentes des clients nécessitent une série de changements internes et requièrent une stratégie flexible, tout en continuant à mieux mener ses activités et à augmenter son niveau de qualité. Pour affronter le défi de l'excellence, il est important de se situer par rapport aux autres organisations.
Il existe des organisations qui ont défini leurs propres bonnes pratiques. L'idéal serait d'inciter les organisations à se renseigner sur les bonnes pratiques, afin de s'améliorer, en se les appropriant et les adaptant. Le référant de base devrait être exemplaire.

L’exemplarité pourrait s'appliquer à grande échelle, celle de la nation, jusqu’à celle de l’individu même, en passant par l’échelle des organisations. L‘organisation a des impacts économiques, sociétaux, sociaux, et environnementaux, et répond aussi aux attentes de l’individu, de la société et de l’environnement.

L’évènement de la COP21, en matière de développement durable et d'économie circulaire, s’est fixé l’exemplarité en termes d’organisation comme objectif.
Dans le cadre de l'unité d'enseignement Ingénierie de Projet de l’Université de Technologie de Compiègne, nous travaillons sur le sujet « Exemplarité dans l'organisation ».

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Chapitre 1

1.    CONTEXTE

Étant donné que l’organisation et les parties prenantes (individus et groupes) sont au cœur de la société, les liens suivants surgissent :

•    La relation entre l’organisation et la société
•    La relation entre l’organisation et ses parties prenantes
•    La relation entre ses parties prenantes et la société



 Figure 1 : Influence des capacités innées sur la société, ses interactions et ses enjeux   [Source : auteurs]

Ces relations sont indissociables et en interaction continuelle, chaque lien a des répercussions sur un ou plusieurs contextes que ce soit économique, politique ou environnementale.

Ces liens font en sorte que l’individu modifie son comportement en fonction de l’intérêt qu’il a envers l’organisation à laquelle il appartient et vice versa.

Cette place vitale qu’occupe l’organisation dans le système social et sociétal, amène cette dernière à prendre la responsabilité d’être exemplaire.


2.    ENJEUX

La notion d’exemplarité concerne tous les individus et groupes au sein de la société. En l’intégrant dans leurs vies quotidiennes, ils transmettront des habitudes exemplaires aux futures générations et ainsi serviront le développement durable.

Être une organisation exemplaire permettra aussi de donner une reconnaissance de son image, en interne et en externe, qui contribuera à la compétitivité sur les marchés. Par conséquent, elle servira de référence pour les autres.

Vu les impacts que les organisations et les parties prenantes représentent, l’exemplarité de ses dernières pourrait être transmise à un plus large périmètre de sociétés d’ordre publique (Etat, Administrations, entreprises publiques, etc.), de sociétés semi-publiques, et privées.

Le groupe projet, étant une partie prenante, est sensibilisé à la problématique de l’exemplarité. Le groupe s’est servi de ses forces et de ses prérequis pour saisir des opportunités que présente l’exemplarité sur le plan professionnel et personnel, tout en cernant un certain nombre de faiblesses et de menaces. Ci-dessous la matrice S.W.O.T représente les enjeux de cette problématique pour l’équipe projet :

FORCES :

   Bonne réactivité du client COP21

   Maitrise des outils Qualité

Implication  des membres du groupe projet

FAIBLESSES :

Manque de ressources bibliographiques concernant l’exemplarité

   Complexité de l’outil  Macro-Excel

  Méconnaissance de la notion de l’exemplarité par le groupe

OPPORTUNITÉS :

   Accès aux supports externes

   Contact avec des organisations

  Développement d’un outil utilisable dans le monde professionnel

  Appropriation personnelle de l’exemplarité au quotidien

MENACES :

Gestion de deux clients en parallèle : UTC-COP21

   Méconnaissance de l’exemplarité auprès des organisations

   Résistance aux changements

   Risque de  faire une reprise partielle/totale de l’outil Excel d’auto-diagnostic

   Gestion de projet en chemin critique

                                                                                                                                            Tableau 1 : S.W.O.T Enjeux projet [Source : auteurs]

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3.    PROBLÉMATIQUE

L’État Français a exprimé le besoin d’être exemplaire dans le cadre de la circulaire du 3 décembre 2008 relative à l'exemplarité de l'État au regard du développement durable dans le fonctionnement de ses services et de ses établissements publics.

Vu que l’État Français s’est intéressé à la problématique de l’exemplarité au point de mettre en place une circulaire, cela indique le degré d’importance que l’exemplarité commence à prendre ainsi que l’ampleur grandissante du phénomène.

Le président actuel de la république Française a insisté, lors d’un communiqué de presse récent, qu’il « Faut être exemplaire au service de la république ».

Selon les contextes actuels précédemment cités, il est imposé aux États publiques, aux organisations, et aux parties prenantes, d’agir et d’opérer de façon exemplaire dans tous les domaines d’action.

L’exemplarité est devenue garante du lien social, la crise oblige les organisations à intégrer l’exemplarité dans leurs politiques de fonctionnement pour donner le bon exemple aux parties prenantes qui les font vivre.

Cette nécessité accrue d’être exemplaire dans les organisations nous mène naturellement à réfléchir à la problématique suivante : « Comment rendre exemplaire son organisation ? »

Pour donner une vision globale à la problématique, le groupe de projet s’est fixé des valeurs, des missions, et des objectifs, qui sont exprimées ci-dessous dans une planification dynamique stratégique (voir figure no. 2, page suivante).


Figure 2 : Planification dynamique stratégique projet [Source : auteurs]

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4. OBJECTIFS DU PROJET

Après avoir identifié les questions centrales et les principaux domaines d'actions de l’exemplarité dans les différents secteurs d’activités d’une organisation précise, et dans son environnement global, il serait plus que recommandé selon le contexte précédemment décrit d’intégrer l’exemplarité dans un maximum d’organisations.

Ce qui est certain est qu’un nombre définit de bonnes pratiques est à suivre dans n’importe quelle type d’organisation afin d’intégrer l’exemplarité dans le processus de développement durable de cette dernière.

L’équipe projet a résumé les intérêts et les objectifs généraux de l’exemplarité en :

•    Pourcentage des organisations exemplaires à l'échelle nationale et internationale
•    Des attentes mesurables des organisations envers les parties prenantes
•    L’efficience de productivité de chaque organisation et partie prenante

L’horizon que décrit l’équipe projet se résume à des objectifs globaux à long terme qui pourraient être :

•    Mettre en place un nombre de cartographies générales par domaine d’activé de tout type d’organisations, précisant le score d’intégration de l’exemplarité, ainsi que le pourcentage rationnel correspondant.
•    Mettre en place un tableau de bord des indicateurs de performances de chaque type d’organisation intégrant l’exemplarité à part entière.

Dans le cadre de la COP21, l'exemplarité de la logistique de l'événement en matière de développement durable et d'économie circulaire a été mise en place, un nombre de principes de l'exemplarité a été définit, et un outil d'auto-diagnostic de l'UTC a été adapté (voir en annexes).

Dans le cadre de ce projet, l’équipe projet a pour objectifs vis-à-vis de la COP21 :

•    Revoir, rajouter et/ou redéfinir un nombre de principes cohérentes intégrant nos propres réflexions extérieures au travail adapté par la COP21.
•    Améliorer l’outil d’auto-diagnostic et d’évaluation de l’intégration de l’exemplarité dans les organisations.
•    Tester l’outil d’auto-diagnostic dans 5 entreprises.

L’équipe projet a pour objectifs vis-à-vis de l’UTC :

•    Honorer tous les livrables des jalons 1,2 et 3, conformes aux exigences et attentes finales de l’unité d’enseignement « Ingénierie de Projets ».
•    Respecter les délais dédiés à chaque restitution des livrables de chaque jalon.

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5. POURQUOI ÊTRE EXEMPLAIRE ?

Pour répondre à cette question, il est important de définir qu’est-ce que c’est l’exemplarité. Lors de l’identification de différentes approches sur l’exemplarité émise dans de différents domaines, l’équipe projet a concentré tous ses efforts pour des bonnes pratiques et de l’évaluation des impacts, en développant un référentiel robuste. Devenir exemplaire pour une organisation est un défi établi à long terme, qui cherche l’implication des acteurs de sa sphère d’influence dans un sens partagé d’un modèle de travail, qui inscrit toute son équipe dans une perspective d’amélioration continue, offrant des lignes directrices pour toute autre partie externe concernée.

Celui qui montre comment il travaille, pour que ses collaborateurs puissent s’en inspirer, recueille un engagement fort de ses équipes et facilite chez ses collaborateurs l’apprentissage des nouvelles procédures. Pourtant, l'exemplarité de l'un influence celle de l'autre et inversement; il s'agit bien d'une coresponsabilité. Une organisation qui veut devenir exemplaire agit en tenant compte des attentes et des besoins de ses parties prenantes, tout en étant consciente de son rôle de partie prenante auprès des organisations de sa propre sphère d’influence. Cette position est fondée sur des rapports mutuellement bénéfiques citées dans la Philosophie Deming sur le management de la qualité, qui émerge l’importance des relations de confiance avec les fournisseurs comme des partenaires dans la qualité (quatrième point de la philosophie Deming). [1]  

Une autre approche aux bénéfices mutuelles entre parties prenantes est abordée par l’ISO 9000 : Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire. Les principes de management servent de cadre à l'amélioration des performances, dont le huitième propose : « Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. » [2]

L’exemplarité sert donc aux organisations à pérenniser leur savoir-faire et leur savoir-être. Cela au moment que l’entreprise soit engagée au niveau tant interne comme externe vers l’évaluation et le progrès en permanence. C’est en étant exemplaire sur les qualités attendues des parties prenantes, que l’organisation consolide sa légitimité, installe la confiance réciproque et promeut l’efficacité et la satisfaction au travail fondée sur les rapports mutuellement bénéfiques précédemment mentionné qui peut se traduire comme :



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Chapitre 2

1. Données d'entrées du projet

L’équipe projet a démarré cette étude d’exemplarité dans les organisations en partant d’aucune connaissance particulière, aucune définition existante de l’exemplarité, ni aucune bibliographie précise à son sujet. L’équipe projet s’est particulièrement inspirée de la norme IS02600 [2], la norme ISO20121 [1], et sur l’EFQM.[9]

L’équipe projet a reçu dans un premier temps, un outil d’auto-diagnostic intégrant une caractérisation de l’exemplarité en matière de développement durable et d’économie circulaire COP21.
L’outil d’auto-diagnostic reçu, est développé en Excel, reprend la forme d’un outil conçu pour la norme ISO 9001 :2015, et contient les fonctions présentées dans la Figure 3.- ci-dessous.
Dans le mode d’emploi, il y a une présentation des éléments de l’outil avec les objectifs de celui-ci. Aussi, l’outil présente un schéma graphique de la caractérisation de l’exemplarité sous la forme d’un arbre.
Les autres parties de l’outil sont liées à l’utilisation, incluant un questionnaire-type d’évaluation de tous les principes, un onglet de résultats et d’actions généraux, où l’utilisateur peut trouver un tableau de bord général d’indicateurs tous confondus, en illustrant les résultats, et les tableaux de plans d’actions.  Puis un onglet des résultats par article (principes), incluant des illustrations des résultats et des tableaux de plan d’actions.

En dernière partie de l’outil se trouve un onglet conseils pour atteindre le respect de l’exigence, définissant quoi et qui pilote l’action.


Figure 3 : PBS de l’outil d’auto-diagnostic de la COP21 [Source : auteurs]

Cet outil nous servira comme base à considérer comme option pour l’élaboration de notre outil.

En Annexe 2 est présenté l’arbre des caractéristiques COP21 initialement reçu, dans lequel est proposée, une approche à l’exemplarité en matière de développement durable et économie circulaire. Cette approche ne correspond pas aux objectifs souhaités de ce projet, ces derniers consistent à faire une caractérisation générale de l’exemplarité pour tout type d’organisation hormis les organisations étatiques.
Cet arbre reçu est considéré comme une donnée d’entrée pour réaliser une nouvelle caractérisation.

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2. La méthode et le référentiel proposé

Pour passer de la théorie à la pratique, un défi majeur émerge, celui de définir un modèle d’exemplarité qui soit compréhensible et compatible avec tout type d’organisation.

Partir du concept général de l’exemplarité et le concrétiser pour donner une vision claire est la ligne directrice du référentiel de l’Exemplarité. Le travail développé est le résultat de la réflexion de l’équipe projet à partir de bibliographie existante sur la responsabilité sociétale, le management des événements à travers l’aspect de l’environnement durable[3]  et l’excellence organisationnelle. Ces derniers offrent un appui au développement du sujet. En effet, l’exemplarité regroupe plusieurs axes déjà abordés par ces différents référentiels, mais l’exemplarité veut aller plus loin : offrir un chemin pour développer de liens de confiance avec ses parties prenantes et dégager des gains environnementaux et économiques qui peuvent découler d’un agir en exemple.
 


Figure 6 : Le référentiel d’exemplarité proposé par l’équipe projet [Source : auteurs]
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Pour rendre robuste ce référentiel innovant, il a été élaboré en collaboration avec le Secrétariat général de la 21e Conférence des Nations Unies sur les Changements Climatiques (COP21/CMP11) et avec des entreprises mandatées par ce dernier.

Le référentiel est composé des 10 principes de l'Exemplarité constituant le premier niveau. Un deuxième niveau détaille les facteurs composant chaque principe (Figure 3). Les facteurs sont déclinés en indicateurs mesurables qui permettent une auto-évaluation simple du déroulement des activités au sein de l’organisation. La simplicité de cette démarche permet à tout type d’organisations de s’engager vers l’exemplarité en commençant par une observation de sa situation actuelle, ses points critiques à améliorer et ses points forts à maintenir et renforcer.

Dans un souci de crédibilité, chaque principe a dû répondre à la question « En quoi ce principe sert à l’exemplarité ? » :
  1. Standardisation : Pour donner un sens collectif aux activités et maintenir un niveau de performance
  2. Valeur éthique et humanisme : Pour créer une culture d’organisation centrée sur l’aspect humain (autour de la cohésion et de la motivation des collaborateurs)
  3. Transparence : Pour établir la confiance et éviter les mauvaises interprétations
  4. Redevabilité : Pour respecter ses engagements contractuels et moraux
  5. Leadership : Pour répondre au mieux à la vision, valeurs, objectifs de l’organisation
  6. Crédibilité : Pour renforcer l’image et la notoriété de l’organisation
  7. Vigilance et précaution : Pour anticiper et réagir en temps opportun pour assurer son fonctionnement permanent
  8. Transmission du savoir : Pour pérenniser le savoir
  9. Innovation : Pour s’améliorer continuellement et favoriser la créativité
  10. Développement durable : Pour répondre aux attentes des parties prenantes et renforcer son image

A la fin d’une première caractérisation de l’exemplarité, une question est naturellement apparue : Est-ce que le référentiel est applicable ? Cette question prend toute son importance lorsque l'on se rend compte que sa réponse est la clé pour donner un sens à notre référentiel en le rendant applicable et justifié auprès de nos parties prenantes. Le processus pour rendre le référentiel applicable, consiste à descendre l'échelle d'abstraction de l'abstrait, l’exemplarité, au concret, des indicateurs de suivi. Il faut justifier le pourquoi de chaque principes avant d'exprimer comment la mesurer.

Le logigramme suivant résume la démarche et les différentes étapes d’élaboration de notre référentiel (Figure 4)
 

Figure 4 : Démarche d’élaboration de référentiel [Source : auteurs]
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Dans un souci de robustesse des travaux, pour qu’un indicateur soit validé il doit respecter 5 critères :
 

Figure 5 : Démarche d’élaboration des indicateurs [Source : auteurs]
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Une fois les principes de l’exemplarité établies, deux options s’ouvrent à nous, chacune présente des avantages et inconvénients :

Option N°1 : Faire une hiérarchisation des principes en fonction de leurs importances
Option N°2 : Garder la fleur de principes simple

Option N°1 :

Option N°2

Avantages

Inconvénients

Avantages

Inconvénients

Donne un ordre aux principes selon leurs importances et permet ainsi d’avoir un résultat unique et comparable

Manque d’expertise pour choisir une pondération crédible et robuste

Donne la liberté à l’expert de donner une pondération en fonction de son activité

 

Donne un fil conducteur pour les utilisateurs pour une démarche postérieure

Peut pénaliser l’organisation car il peut y avoir plusieurs hiérarchisations en fonction du domaine d’activité

L’utilisateur peut décider sans être influencé, l’importance à donner à chaque principe pour commencer une démarche

 


Tableau 2 : Avantages et inconvénients des options possibles [Source : auteurs]

Nous avons opté pour la deuxième option parce que nous estimons que nous n’avons pas aujourd’hui l’expérience nécessaire pour établir une pondération qui soit crédible et juste pour tous les secteurs d’activités, de plus le fait d’imposer une pondération dans la phase lancement de notre référentiel pourrait décourager les organisations à collaborer avec nous. Dans la phase maturité de notre référentiel, le retour d’expériences des organisations et leurs choix de pondération nous permettra d’avoir une base de données de pondération par activité et pouvoir ainsi proposer une pondération par secteur d’activité dans l’avenir.
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3. De la théorie à l'application

L'application que nous avons choisie pour utiliser l'arbre de l'exemplarité est donc un outil d'auto-diagnostic L'objectif de cet outil est qu'il puisse être utilisé par tout type d'organisation, sans qu'aucune formation ne soit requise. Il s'agit d'un moyen pour évaluer son organisation dans le but de définir son niveau d'exemplarité et de l'améliorer si besoin.
L'outil doit remplir un certain nombre de fonction explicité dans le diagramme suivant :
 


Figure 7 : Fonctionnalités et options attendus pour l'outil [Source : auteurs]

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Ces fonctionnalités et options sont indépendantes de la forme de l'outil. Plusieurs options se sont présentées sur la réalisation de l'outil, résumés dans le diagramme suivant :
 


Figure 8 : Options pour le développement de l'outil [Source : auteurs]
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Pour chacune de ces options, il existe des avantages et inconvénients rapportés dans le tableau 3.

Le choix dans la façon de développer l'outil a été principalement conditionné par les compétences actuelles de l'équipe projet et les délais à respecter. L'ergonomie a aussi été jugée importante. L'option répondant au mieux à tous ces critères est la création d'un nouvel outil sous Excel simple (option numéroté 4 dans le tableau 3).

Au fur et à mesure du développement de l’outil, il a été décidé d’intégrer au sein de l’Excel simple une interface de navigation Visual Basic afin d’optimiser l’ergonomie de l’outil.

Options possibles

Avantages

Inconvénients

1) Reprise et modification de l'outil existant

Temps de réalisation plus court par rapport aux autres options

Mise en forme rapide

Expertise d'Excel pas nécessaire

Outil déjà choisi et compris par la partie intéressée

Outil peu adapté et peu ergonomique pour tout type d’utilisateur

Mise en forme en décalage avec les attentes de l’équipe projet

Perte de temps lié à la compréhension des formules et des fonctions utilisées lors de sa conception

2) Développer un nouvel outil

Mise en forme pertinente et organisée

Meilleure ergonomie de l’outil

Pas de perte de temps liés à la compréhension et l'appropriation des travaux précédents

Facilité pour l’incorporation des nouvelles fonctions

Expertise d’Excel nécessaire au développement de l'outil

Temps de réalisation plus long

3) Développer un nouvel outil sous Excel

 

Appropriation totale de l'outil au travers de sa conception

Adéquat pour le temps du planning projet

Problème possible de compatibilité entre différente version d'Excel

Diffusion de l’outil plus compliquée

Expertise d’Excel nécessaire au développement de l'outil

4) Développer un nouvel outil sous Excel simple

Temps de réalisation le plus court pour un développement sous Excel

Bonne maitrise des fonctions et formules nécessaires

Peu ergonomique (différentes interfaces réparties sur différents onglets, navigation peu intuitive)

5) Développer un nouvel outil sous Excel avec une interface Visual Basic

Ergonomie désirée par l’équipe (incorporation de tous les composants au travers d'une seule interface)

Expertise d’Excel lié au Visual basic nécessaire

Temps d’élaboration le plus long pour un développement sous Excel

6) Développer un nouvel outil directement sur le Web

Facile d'accès pour tous les utilisateurs

Diffusion de l'outil simple et rapide

Peut toucher un plus grand nombre d'utilisateur potentiel

Meilleure ergonomie

Compétence nécessaire en programmation et base de données

Temps long pour l’élaboration du site

Besoin d’un domaine (.com, .fr, …)


Tableau 3 : Options avec leurs avantages et inconvénients [Source : auteurs]

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4. Définition des attentes du projet


Afin de rendre crédible nos réalisations, l’équipe projet a défini un processus de validation applicable à notre construction du nouveau référentiel de l’exemplarité, et sur la construction de l’outil d’auto-diagnostic du niveau d’exemplarité de tout type d’organisation. Cela résume tout simplement de se mettre en place du meneur de l’exemplarité, et à la place du receveur de bénéfices de l’exemplarité, en étudiant les relations mutuellement bénéfiques pour construire notre raisonnement.
Ci-dessous notre processus de validation :


Figure 9 : Processus de validation du référentiel et de l’outil auto-diagnostic proposé de l’exemplarité [Source : auteurs]

D’un point de vue utilité, et du référentiel que l’équipe projet propose, nous basons notre étude sur l’exemplarité par une remise en question autour principes et leurs existences assurant les relations bénéfiques entre les organisations, les parties prenantes, et l’environnement général, en posant les filtres (voir Fig.4) de questionnement entre les niveaux de principes.
L’équipe projet est à présent en phase d’utilisabilité, l’outil d’auto-diagnostic est basé sur un référentiel d’exemplarité intégrant trois niveaux, qui alimentent l’outil qui est construit en respectant le processus de validation et le cahier des charges techniques (voir Fig.6).

Pour l’étape finale de l’outil, l’équipe projet travaille la partie saisie manuelle des évaluateurs pour pouvoir obtenir des retours mesurés. Aussi, en cette phase d’utilisabilité, l’équipe projet fait subir à l’outil une série de tests pour arriver à une version finale utilisateur, qui par laquelle l’outil ainsi que le référentiel seront donc en phase d’utilisation.
Par ces attentes que l’équipe projet a définies, celles-ci permettent à l’utilisateur d’appréhender l’exemplarité en interaction intuitive avec l’outil et le référentiel.
Au final, l’équipe projet souhaite que le référentiel de l’exemplarité et l’outil d’auto-diagnostic soient utiles, utilisables et utilisés.
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5. Risques projet

Afin de mener notre projet dans de bonnes conditions, une étude de risque a été menée. Deux principaux risques projets sont identifiés et présentés dans le tableau suivant :

Risque

Criticité

Conséquence

Solutions préventives, alternatives

Tutrice externe injoignable pour le reste du projet – Perte de support extérieur

Peu probable

 

Modérément grave

Pas de retour d'expériences liées aux organisations participants à la COP 21  - Perte de crédibilité du projet

Solution alternative :

Rentrer en contact nous-même avec des entreprises afin de tester l'outil

Mlle Marianna ROLDAN indisponible pour le reste du projet (Perte de notre expertise Excel lié au fonctionnement de l'outil)

Peu probable

 

Grave

Perte de temps significative pour se réapproprier le fonctionnement de l'outil - Possibilité de ne plus pouvoir respecter les délais

Action préventive :

Travail lié à la modification de l'outil réalisé en binôme => transfert de l'expertise Excel


Tableau 4 : Analyse de risques du projet [Source : auteurs]

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Chapitre 3

1. DE L’ABSTRAIT AU CONCRET DE L'EXEMPLARITE :

1.1  PAGE D’ACCUEIL :

A.    Présentation de l’exemplarité :

Dans une première partie, une présentation sur la définition de l’exemplarité est donnée aux utilisateurs afin de bien rendre compréhensible la thématique et les gains possibles qu’aurait une organisation exemplaire. 



Figure 10 : Définition de l’exemplarité [Source : auteurs]

B.    Présentation des éléments qui constituent l’outil :

Afin de transformer les exigences fonctionnelles de l’outil d’auto-diagnostic, précédemment décrites en Chapitre 2 de ce mémoire, l’équipe projet étant consciente de la nécessité de rendre la tâche d’évaluation facile et en un minimum de temps, a décidé d’intégrer des fonctionnalités de navigation par boutons Excel. Avant l’utilisation du fichier, un résumé de ce que les utilisateurs peuvent trouver dans les différentes parties de l’outil est présenté. L’outil est constitué de plusieurs sections telles que présentées dans la figure ci-après :

 

Figure 11 : Présentation des éléments de l’outil d’auto-diagnostic de l’Exemplarité [Source : auteurs]

C.    Échelles utilisées dans l’évaluation :

Les résultats obtenus à la fin dépendent des échelles d’évaluations utilisées, la détermination de ces dernières dépend de la cohésion des indicateurs validés. Dans le cas de notre étude sur l’Exemplarité dans les Organisations [2], l’équipe projet a défini des taux d’intégration des indicateurs proposés de l’Exemplarité, par questionnement sur les niveaux d’intégration de ces derniers. Ci-dessous, le tableau des niveaux et des taux d’intégration des indicateurs de l’Exemplarité :


Tableau 5 : Échelles d’évaluation de l’Exemplarité utilisées [Source : auteurs]


Les niveaux et les taux d’intégration des indicateurs de l’Exemplarité vont être traduits par un niveau d’Exemplarité calculé, sur la base du taux moyen minimal et maximal des libellés explicites des niveaux d’Exemplarité, ces taux sont adaptés à tout type d’organisation.

Ces taux sont des valeurs par défaut, ils sont évolutifs, seul l’utilisation dans plusieurs organisations et la capitalisation de l’expertise des professionnels d’auto-diagnostic et leurs banques de données statistiques empiriques collectées au fur des utilisations,  permettra d’ajuster les taux selon le type de l’organisation. Voir ci-dessous l’échelle de niveau d’Exemplarité utilisée dans l’élaboration de cet outil d’auto-diagnostic proposé.


Tableau 6 : Échelle de niveaux d’Exemplarité utilisée [Source : auteurs]


D.    Mode d’emploi de l’outil :

Dans l’objectif de garantir la fluidité du déroulement de l’évaluation, le mode d’emploi détaillé est mis à disposition de tout utilisateur, lui présentant ainsi une multitude de fonctionnalités, et surtout un scénario optimisé, pour gagner du temps de l’utilisation, exprimé selon retour d’expérience collecté à environ 25 minutes. Ci-dessous l’aperçu du mode d’emploi de l’outil :


Figure 12 : Aperçu du mode d’emploi de l’outil [Source : auteurs]

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E.    Boite de saisie des informations de l’utilisateur :

À la fin de la page d’accueil les utilisateurs peuvent directement cliquer sur Commencez, et comme déjà décrit dans le Mode d’emploi de cet outil, une saisie de traçabilité de l’évaluation est obligatoire, afin de garantir cette exigence, l’équipe projet a décidé de créer une boite de saisie rapide sur Excel, ci-dessous un aperçu :


Figure 13 : La boite de saisie des informations propres à l’évaluateur et à son organisation [Source : auteurs]

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1.2 GLOSSAIRE DYNAMIQUE DES CARACTERISTIQUES A ÉVALUER


Pour assister l’utilisateur pendant tout le processus d’évaluation, l’équipe projet offre deux fonctionnalités dynamiques dans cet outil d’auto-diagnostic : le symbole aide qui permet d’afficher instantanément dans une bande fixe (en haut de la fleur voir figure 15 ci-contre) le ‘Pourquoi’ de chaque grand axe de l’Exemplarité, et les boites de définitions disponibles au clique de ces derniers (voir figure 16 ci-dessous).


 
Figure 14 : Fleur de l’Exemplarité [Source : auteurs]
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L’équipe projet a choisi de rendre l’outil dynamique afin de clarifier au maximum à l’utilisateur le vrai sens de chaque grand axe de l’Exemplarité, en enlevant toutes les ambiguïtés possibles entre les acquisitions initiales de l’utilisateur et les définitions conventionnelles confirmées par des établissements officiels.
 


Figure 15 : Boîtes de définitions des principes proposés de l’Exemplarité [Source : auteurs]

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1.3  FEUILLE DE DIAGNOSTIC DE L’EXEMPLARITE :

Après la présentation du sujet à évaluer et des différentes fonctionnalités à disposition de l’évaluateur, il a donc à sa disposition la feuille intégrale du diagnostic de l’Exemplarité. Elle intègre une entête de traçabilité qui se remplie automatiquement. Quand l’évaluateur aura fini son diagnostic, la feuille est prédisposée pour une impression en PDF ou en papier A4, pour apposer sa signature à la version finale du diagnostic.

La feuille de diagnostic intègre tous les principes et leurs indicateurs, tout est numéroté, sans hiérarchisation.

L’utilisateur a à sa disposition une liste déroulante de choix de véracité d’Évaluation des indicateurs, ainsi qu’une case de saisie pour d’éventuels commentaires.

Ci-dessous un aperçu d’une feuille de diagnostic.


Figure 16 : Aperçu d’une feuille de diagnostic de l’Exemplarité [Source : auteurs]

2. RESULTATS OBTENUS

2.1 RESULTATS GLOBAUX DE L’EVALUATION :

La feuille de diagnostic compte facteurs distincts, dès lors que l’évaluation est réalisée, les résultats globaux sont calculés automatiquement par cumul des scores de chaque indicateur, permettant ainsi de présenter les résultats des niveaux d’Exemplarité sous forme d’un histogramme. L’utilisateur peut donc percevoir sur l’histogramme les niveaux d’initiation, d’engagement, de performance et d’Exemplarité.

Par la même occasion, les données calculées permettent d’alimenter le Radar des niveaux d’Exemplarité de toutes les principes de l’Exemplarité, ainsi que le Radar de toutes les facteurs et des indicateurs du niveau 3. Veuillez voir ci-après  le tableau de bord des niveaux d’Exemplarité.
 

Figure 17 : Exemple de tableau de bord des niveaux d’Exemplarité [Source : auteurs]

L’utilisateur a aussi à sa disposition le tableau de synthèse des résultats moyens de son évaluation (voir tableau 9 de la page suivante), dans laquelle figure les taux d’intégration des actions qui reflètent le niveau des 10 grands axes et leurs facteurs respectives.


 
Figure 18: Synthèse des niveaux moyens obtenus lors de l’évaluation [Source : auteurs]

2.2 RESULTATS PAR CARACTERISTIQUES :

Dans une dernière partie l’utilisateur aura un regard sur des résultats par principe, avec un radar de chacune d’entre elle pour avoir une vision plus détaillée et pouvoir définir un plan d’action à mettre en place pour l’amélioration de chaque point.


Figure 19 : Aperçu d’une feuille des résultats par principe [Source : auteurs]

2.3 CONSEILS DE BONNES PRATIQUES

Pour donner aux utilisateurs des guides d’amélioration pour chaque axe de l’exemplarité, l’onglet a été mis à disposition. Dans celui-là se présente de manière synthétique des recommandations pour faciliter la compréhension des facteurs ainsi que le ou les département(s) responsable(s) des plans d’actions liés à ce principe.

2.4 ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DE L’OUTIL D'AUTO-DIAGNOSTIC :

Lors de la construction du référentiel de l'exemplarité et de l'outil d'autodiagnostic, de nombreuses pistes d'amélioration liées tant par rapport aux méthodes de travail qu'aux produits finis, l'outil et le référentiel, ont été identifiées.

L'exemplarité est une notion complexe, compliquée, difficilement objectivable malgré les efforts de l'équipe projet en ce sens. La possibilité de rajouter, enlever ou modifier des indicateurs de l'exemplarité est envisageable selon le profil de l’utilisateur du référentiel et de l'outil. Cependant, toute modification doit se faire selon les méthodes de l'équipe projet décrites au chapitre 2, cela afin de préserver l'intégrité et la cohérence entre définition, référentiel et outil. Sans cette condition, les modifications réalisées risquent de sortir de la définition de l'exemplarité et de sa mesure, toutes les deux cadrées par l'équipe projet. Cela amène la nécessité de redéfinir le référentiel de l'exemplarité ainsi que l'outil d'auto-diagnostic lié à ce référentiel.

Tout comme les indicateurs de l'exemplarité, les principes de cette dernière peuvent eux aussi être sujet à des modifications par une organisation donnée, selon ses objectifs, sa stratégie, ses valeurs, sa vision etc. Cependant, comme pour les indicateurs, les modifications des principes de l'exemplarité doivent suivre la même condition que précédemment pour les mêmes raisons.
Une option à envisager lors de l'utilisation de l'outil est la pondération relative de chaque principe de l'exemplarité pour une meilleure représentation de l'exemplarité vis-à-vis d'une organisation donnée. Par exemple, une organisation liée à l'art et à la création pourra chercher à pondérer vers le bas le principe de « standardisation » de l'exemplarité, considérant cet aspect peu important, voir être un frein dans son domaine.

Lors de la rédaction de ce document, des améliorations sont en cours d'intégration au sein de l'outil et ne sont donc pas représentées à l'intérieur de l'outil présenté dans ce document.


 
Figure 20 : Extrait du formulaire d’évaluation de l’outil d’auto-diagnostic [Source : auteurs]




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Conclusion

Au lancement du projet, les objectifs initiaux peuvent être qualifiés comme étant scolaires, ils consistaient à revoir/rajouter les principes qui définissent le modèle d’exemplarité en terme de développement durable et d’économie circulaire développé par le porteur du projet.

Au fur et à mesure que le projet avance, que la recherche bibliographique s’approfondit, l’équipe projet se rendu compte de l’envergure et de l’importance des enjeux de l’exemplarité dans les organisations, cette prise de recul a rendu les objectifs initiaux plus ambitieux et professionnels, le travail ne consiste plus à rajouter des principes ou de revoir celles proposées par le porteur du projet, non, il a fallu aller plus loin !

Désormais, l’objectif est de créer un référentiel d’exemplarité compatible avec tout type d’organisation, crédible et justifié, en utilisant une démarche robuste qui consiste à descendre l'échelle d'abstraction de l’abstrait, à savoir l’exemplarité,  au concret, à savoir, des indicateurs pertinents pour mesurer cette exemplarité, tout en justifiant à chaque fois le « pourquoi » de chaque principe choisie avant de chercher le moyen pour le mesurer.

La particularité de ce référentiel proposé, à la différence des normes pouvant faire l’objet de certification (exemple ISO9001-V2015), ou des lignes directrices (exemple la norme ISO26000 [2]), est qu’il assure des relations mutuellement bénéfiques entre tous les collaborateurs d’une organisation donnée, d’une manière dynamique, en recherchant l'excellence managérial et opérationnelle (Cf. EFQM [4]) et en imposant une politique de Leadership. L’Exemplarité proposée assure un épanouissement au travail et une vie pendant le travail.

L’outil d’autodiagnostic proposé de l’exemplarité permet aux organisations de définir leurs situations initiales et de se comparer pour identifier leurs besoins. Le référentiel et le guide des bonnes pratiques vont accompagner l’entreprise dans la planification de leurs plans d’action, afin de s’orienter vers l’horizon de l’exemplarité et ses potentiels gains (Figure 19).



Figure 21. Processus de l'exemplarité

Les manques illustrés par le radar des résultats globaux traduisent les gains possibles. Le schéma ci-dessus illustre la situation initiale et la situation finale souhaitée après l’application du processus de progrès. Cependant, pour atteindre le maximum de ces taux, une organisation intéressée doit s’engager dans ce processus innovant à tous les niveaux des parties prenantes.

Divers enseignements ont été retirés de ce projet qui s’inscrit dans une démarche d’innovation, à savoir le questionnement et la justification du « Pourquoi » de chaque choix réalisé, et de se mettre toujours dans la peau de l’utilisateur final et des parties prenantes et essayer de prévoir leurs comportements et réactions vis à vis de l'exemplarité. Ceci étant l’un des meilleurs moyens pour assurer la robustesse de ces travaux.

L’étape suivante de ce projet est de faire rayonner le référentiel d’exemplarité et de le faire connaître auprès des organisations. Ce référentiel étant innovant et évolutif, le retour d’expérience est la meilleure façon de le faire vivre et de le perfectionner. Une fois atteint un niveau de maturité important, une certification ou un label d’exemplarité est à envisager.

L’un des apports principaux de ce projet est le fait de travailler sur un sujet, une notion très peu définie et cernée, et pourtant très utilisée : l’exemplarité ! Qui ne s'est pas entendu dire ou n'a pas un jour dit « Montre l'exemple ! ». Ainsi, ce projet a permis d’innover en mettant en place un référentiel dynamique et évolutif qui donne enfin un sens commun à cette fameuse exemplarité et de permettre aux entreprises de s’auto-évaluer. Enfin, ce projet a marqué toute l’équipe que soit sur le plan personnel ou professionnel.

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Bibliographie


[1]    AFNOR, « NF ISO 20121: Systèmes de management responsable appliqués à l’activité événementielle. » Edition AFNOR, août-2012.
[2]    AFNOR, « NF ISO 26000 Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale ». Edition AFNOR, nov-2010.
[3]    GELDRON Alain, « FICHE TECHNIQUE ÉCONOMIE CIRCULAIRE : NOTIONS ». Direction Économie circulaire  et déchets ADEME (Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Énergie)  Angers, oct-2014.
[4]    AFNOR, « NF EN ISO 9000: Systèmes de management de la qualité-Principes essentiels et vocabulaire ». Edition AFNOR, oct-2015.
[5]    Journal du Net, L’économie demain, « Transmettre les compétences et les savoir-faire à une autre génération », 26-sept-2013. [En ligne]. Disponible sur: http://www.journaldunet.com/management/expert/55318/transmettre-les-competences-et-les-savoir-faire-a-une-autre-generation.shtml. [Consulté le: 17-nov-2015].
[6]    Dictionnaire de français Larousse, « Innovation ». 2014.
[7]    Dictionnaire de français Larousse, « Définitions : standardisation », 2014. [En ligne]. Disponible sur: http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/standardisation/74454?q=standardisation#73616. [Consulté le: 17-nov-2015].
[8]    P. Saielli, « Analyse critique de l’éthique organisationnelle ».
[9]    Groupe EFQM, Le Modèle D’Excellence EFQM. EFQM Publications, 2012.
[10]    Techniques de l’ingénieur, « Performance globale : réaliser un diagnostic ». 11-déc-2015.
[11]    Ministère de l’écologie, du développement durable et de l’énergie, « Référentiel pour l’évaluation des agendas 21 locaux. », Que trouve-t-on dans ce référentiel ? [En ligne]. Disponible sur: http://www.developpement-durable.gouv.fr/Que-trouve-t-on-dans-ce.html. [Consulté le: 24-nov-2015].
[12]    R. Directeur adjoint du Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée Finkelstein, « Exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres », Performance, 03-mars-2015. .
[13]    ISO, « Principes  de management de la qualité ». 2013.
[14]    The Deming Institute, « THE FOURTEEN POINTS FOR MANAGEMENT. » [En ligne]. Disponible sur: https://www.deming.org/theman/theories/fourteenpoints. [Consulté le: 14-nov-2015].
[15]    Audencia Nantes, Région Pays de la Loire, et Comité 21, « Démarche partagée RSE en Pays de la Loire - Base d’indicateurs », Démarche partagée RSE en Pays de la Loire en partenariat avec Audencia Nantes, nov-2012. [En ligne]. Disponible sur: http://www.paysdelaloire-rse.fr/outils/base-dindicateurs/. [Consulté le: 06-nov-2015].
[16]    Institute national de la statistique et des études économiques, « La responsabilité sociétale des entreprises : une démarche déjà répandue. », Insee - Entreprises - La responsabilité sociétale des entreprises : une démarche déjà répandue. [En ligne]. Disponible sur: http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&ref_id=ip1421&page=graph#graphique1. [Consulté le: 06-nov-2015].
[17]    Institute national de la statistique et des études économiques, « Développement durable. », Insee - Développement durable. [En ligne]. Disponible sur: http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/developpement-durable.htm. [Consulté le: 14-oct-2015].
[18]    Site officiel de l’Institut de l’économie circulaire, « Économie circulaire », Économie circulaire. Site officiel de l’Institut de l’économie circulaire. [En ligne]. Disponible sur: http://www.institut-economie-circulaire.fr/. [Consulté le: 14-oct-2015].
[19]    T. Melkonian, « Les cadres supérieurs et dirigeants face au changement imposé: le rôle de l’exemplarité », 2006/07, vol. 1, p. 30, oct. 2006.
[20]    ADEME, Agence de l’environnement et de la Maîtrise de l’Énergie, « Nos expertises, Économie circulaire », ADEME. [En ligne]. Disponible sur: http://www.ademe.fr/expertises/economie-circulaire. [Consulté le: 14-oct-2015].
[21]    P. Wattier, Les sept clés du leadership. L’Archipel, 2011.
[22]    Institute national de la statistique et des études économiques, « Les immigrés récemment arrivés en France - Une immigration de plus en plus européenne », Insee - Population - Les immigrés récemment arrivés en France - Une immigration de plus en plus européenne. [En ligne]. Disponible sur: http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1524. [Consulté le: 07-oct-2015].
 


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Annexes

1. ANNEXE 1. FICHE EXEMPLE AUTO-DIAGNOSTIC EXEMPLARITÉ COP21


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2.  ANNEXE 2. CARACTÉRISATION DE L’EXEMPLARITÉ COP21



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3.    ANNEXE 3. FORMULAIRE DE RETOUR D’EXPÉRIENCE



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