Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études |
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Avertissement : Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si, malgré nos précautions, vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part, nous nous efforcerons d'y apporter une réponse rapide. L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... |
Mise en œuvre du
système de management de la Qualité dans les PME ivoiriennes en recherche de performance |
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Odile ABY-SALAMI |
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Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : Mise en œuvre du système de management de la Qualité dans les PME ivoiriennes en recherche de performance, ABY-SALAMI Odile, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n°340, https://doi.org/10.34746/ytkn-xq13 |
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Assurer la pérennité de l’entreprise en consolidant les bases de son management et rassurer le client par des actes efficaces et anticipatifs constituent des ambitions pour de nombreuses entreprises. |
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Ensure the sustainability of the business by consolidating the foundations of its management and reassure the customer with effective and anticipatory actions constitute ambitions for many companies. |
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Remerciements
Totalement de l’autre côté du rideau, à tirer les ficelles pour
aider un organisme à améliorer ses performances, Enfin !
Pour cette Énième expérience, valorisante et différente des
autres, je tiens à exprimer ma profonde gratitude à mon tuteur de
stage, M. Razaq ODEDELE, Directeur d’ATIS INDUSTRIES. Merci pour
son chaleureux accueil et la confiance qu’il m’a accordée. Merci à
l’ensemble de ses collaborateurs pour leur disponibilité et leur
motivation.
Mes sincères remerciements vont aussi à mon encadrant pédagogique
à l’Université de Technologie de Compiègne, M. Gilbert FARGES,
responsable du Master 2 Qualité et Performance dans les
Organisations, qui m’a fait bénéficier de son savoir et de ses
conseils précieux. Il m’a permis d’atteindre un objectif, celui de
faire le point des connaissances acquises sur plusieurs années, de
les enrichir et d’être en mesure d’avoir une vision globale du
management d’une entreprise afin d’être l’architecte de son
innovation.
Je remercie l’ensemble de l’équipe pédagogique pour l’enseignement
délivré durant cette année d’étude qui a favorisé l’aboutissement
de ce projet.
Liste des abréviations
ISO (ISO en français) : International Organisation for Standardization
OHSAS : Occupational Health and Safety Management, British Standard
PDCA : Plan, Do, Check, Act
PME : petites et moyennes entreprises
RSE : réseau social d’entreprise
SMQ : système de management de la qualité
SWOT : Forces (S), Faiblesses (W), Opportunités (O), Menaces (T)
TPE : très petites entreprises
UTC : Université de Technologie de Compiègne
WV : cycle d’amélioration pro-active en 7 étapes
Introduction
CHAPITRE 1 : Cadre du projet
1. Présentation de l'entreprise d'accueil
2. Contexte et enjeux
3. Problématique et stratégie
3.1. Problématique
3.2. Outils de prise de décision
3.3. Sratégie projet pour implémenter l'ISO 9001:2015 dans une entreprise sans culture de la Qualité
3.3.1. NF EN ISO 9001 (2015-10-15) Système de management de la qualité – Exigences
3.3.2. Stratégie de mise en œuvre de l’ISO 9001 en PME
a) Les étapes de la démarche chronologique classique
b) Adhérer grâce à un plan de communication
c) Des cas concrets pour renforcer l’adhésion du personnel
d) Le guide FD X50-818 comme support d’accompagnement
3.3.3. Les risques et alternatives liés au projet
CHAPITRE 2 : Se lancer dans la Qualité c'est changer ses habitudes
1. Dans quels domaines changer les façons de faire ?
2. Comment s'y prendre dorénavant ?
CHAPITRE 3 : Impact sur le quotidien
1. Activités quotidiennes et Qualité ne font qu'un
2. Un système documentaire pour soutenir et tracer
3. Un réseau pour communiquer vite et mieux
4. Les premiers résultats obtenus
4.1 Les résultats
4.2 Le processus de mise en oeuvre de l’ISO 9001
4.2.1 Comment anticiper pour favoriser l’implication des acteurs ?
4.2.2 Le processus ISO9001-TPE/PME revisité
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
LEXIQUE
ANNEXES
La crise politique ivoirienne qui a démarré en 1999 pour s’achever
en 2011, a porté un coup au tissu économique de la Côte
d’Ivoire. Malgré cela, des entreprises ont continué de naître et
nombreuses sont celles qui ont disparu. Le gouvernement qui a prit
la relève au sortir de ces évènements malheureux s’est engagé à
redynamiser l’économie en prenant par exemple des mesures fiscales
favorables et en créant des projets de mise à niveau des PME.Ces
initiatives ont redonné espoir aux entrepreneurs et plusieurs se
sont lancés le défi de renforcer la satisfaction de leurs clients.
Différents moyens s’offrent à eux et
un nombre réduit de TPM/PME des services pour l’industrie a choisi
de se lancer dans une amélioration de son système de management
pour atteindre l’efficience, fidéliser et accroître sa clientèle.
Le choix de l’outil fait, le projet
a consisté à le mettre en place et à utiliser les moyens
nécessaires à sensibiliser les acteurs de l’entreprise pour
renforcer leur implication.
Formaliser ces activités comportait un intérêt particulier. Hormis
celui de mettre en place l’ISO 9001, il s’agissait d’aider une
entreprise à décider et à entamer la démarche vers l’innovation,
puis de maintenir la stimulation à un niveau suffisant pour
conserver le rythme et atteindre les résultats escomptés.
Autant de tâches qui offrent
l’occasion d’expérimenter les compétences acquises au cours de ce
master, suivi dans l’optique de m’orienter dans l’accompagnement
des PME vers la qualité. Opportunité à laquelle elles doutent
souvent d’avoir droit.
L’entreprise ATIS-INDUSTRIES a servi de base à la formalisation de
la méthodologie qui pourra être utilisée dans toute TPE/PME des
services de l’industrie.
1.
PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL
ATIS Industries existe depuis 10 ans et est installée en
Côte d’Ivoire.
C’est une petite entreprise de 24 employés permanents, [1].
Elle s’est donnée comme missions de pratiquer pour tout type de
client :
Ses valeurs sont :
Sa vision est de multiplier la
taille de l’entreprise par 3 dans les 5 années à venir et de
devenir une référence en matière d’efficacité et de propreté des
prestations de services.
Ainsi, ATIS a choisi de dépasser les limites de la capitale
économique de la Côte d’Ivoire, Abidjan, pour prospecter les
marchés de l’intérieur du pays et de l’extérieur, en Afrique de
l’Ouest.
2. CONTEXTE ET ENJEUX
Le nombre de PME a été fortement dégradé par les 10 ans de crise
politique en Côte d’Ivoire. De 26 000 en 2004, il a chuté jusqu’à
13 400 en 2010. Depuis 2011 et la fin de la guerre il est remonté
en flèche pour atteindre en 2013 déjà 30 000 PME, malgré leur
fragilité et leur faible compétitivité. Pour redynamiser le
secteur, le ministère du commerce a mis en place une stratégie de
promotion et de développement [2].
Néanmoins l’environnement économique reste hostile du fait de la
pression fiscale à 31,7%, la lourdeur des structures
administratives de l‘intransigeance des institutions financières
et les amalgames entre identité sociale et productivité. De
surcroît les PME manquent souvent de structuration avec des
organigrammes flous et une faiblesse en gestion d’organisation
[3].
Malgré cela l’économie ivoirienne reste très active, les
concurrents dans l’automatisme sont moins de dix et de taille plus
importante qu’ATIS Industries (TIERI/ ISO 9001, AIS, Intellec
Project, SEEE, CERTELEC…).
Tandis que dans le domaine de l’électrique ils sont très nombreux
et de tailles variables [4].
Au niveau clientèle, comme dans tous les pays, la concurrence
encourage les clients à tirer les prix vers le bas quelques fois
au détriment de la sécurité de leurs installations. D’autres sont
à la recherche de solutions technologiques de haut niveau telle
que la Gestion Technique Centralisée, entrant dans les
compétences d’ATIS.
En ce qui concerne les normes organisationnelles, elles infiltrent
de plus en plus les entreprises ivoiriennes. La norme ISO 9001 a
le vent en poupe en Côte d’Ivoire avec une accélération du nombre
de certificats attribués. En 2014, la Côte d’Ivoire faisait partie
des 10 premiers sur la liste ISO des entreprises ayant obtenu le
certificat ISO 9001 d’Afrique. Le cumul de 127 entreprises
certifiées ISO 9001 comprend 10 entreprises de l’ingénierie et 2
entreprises du secteur de l’électricité et des équipements
optiques [5].
Des clients potentiels d’ATIS Industries se retrouvent dans les
autres secteurs et pourraient préférer travailler qu’avec des
entreprises certifiées.
Figure 1 : Évolution du nombre de
certificats ISO 9001 en Côte d'Ivoire [5]
Figure 2 : Répartition des certificats ISO 9001 en Côte d'Ivoire
en 2014 [5]
Au vu de tout cela, ATIS Industries a choisi de jouer sur le
levier organisation interne et de se donner les moyens de parvenir
à faire face à ses enjeux.
ENJEUX | MOYENS DE MAITRISE |
Enjeux externes | |
Satisfaction des clients | Fournir d’un service irréprochable, accompagnée de proposition d’option supplémentaire. |
Fidélisation des clients | Anticiper les besoins afin de fidéliser 100%
des clients d’une année à l’autre. Figure 3 : Fidélité des clients de
l'entreprise (source : auteure) |
Pérennité de l’entreprise | Poursuivre des investissements afin de
maintenir ses capacités de travail, voire de les augmenter Maintenir un bon niveau de compétence et
de sécurité du personnel
Saisir les opportunités de marchés même concomitants |
Enjeux internes | |
Efficience | Optimiser les moyens logistiques, ressources humaines, les achats, quoique le coût moyen par chantier soit faible du fait de nombreux petits chantiers. |
Communication interne optimisée | Développer la communication et utiliser un réseau interne. |
Figure 4 : Enjeux de la PME
(source : auteure)
3. PROBLÉMATIQUE ET STRATÉGIE
3.1.
Problématique
La PME d’ingénierie en électricité et automatisme se retrouve dans
un contexte qui lui permet de voir le nombre de ses clients
croître régulièrement, néanmoins elle perçoit ses limites et
connaît les enjeux qui s’imposent à elle. (L’intérêt des clients
pour les entreprises certifiées, la répartition des ressources
internes, la relance économique liée à la fin de la crise
politique …).
Il est impératif de trouver la voie pour continuer à progresser
tout en respectant la devise du directeur de l’entreprise qui dit
: «chaque pas posé, doit l’être sur de solides bases, afin
d’éviter de revenir en arrière ».
Les possibilités pouvant être mises en place pour répondre à cela
sont les suivantes :
3.2. Outils
de prise de décision
Afin de définir parmi ces possibilités celle qui sera la mieux
adaptée pour atteindre le système de management qui répondra à la
problématique de l’entreprise, une analyse SWOT a permis
d’identifier ses forces, faiblesses, opportunités et menaces.
Ensuite la planification dynamique stratégique a conduit à la
définition de l’ensemble des points clés servant de cadre à la
démarche qui sera adoptée.
Au fil des travaux et entretiens avec les différents acteurs
des TPE/PME des services pour l’industrie, il a pu être constaté
que nombreux dysfonctionnements existent, dans des domaines très
divers et à tous les niveaux de l’organisation.
L’Orientation client est forte et gagnerait à être enrichie et
formalisée
L’utilisation d’outils de résolution de problème, de PDCA
(«Plan-Do-Check-Act») pourra résoudre les problèmes ponctuellement
mais ne sera pas suffisamment infiltré dans le système de
management actuel pour impliquer une évolution des habitudes de
travail.
La mise en place de référentiel métier ne suffira pas à traiter
les problèmes hors métier.
Quant au WV il pourra être utilisé pour traiter les problèmes au
cas par cas. Il ne permet pas d’intégrer plusieurs problèmes du
même type quand ils apparaissent dans des services différents.
L’organisation en place, la variété de dysfonctionnements et
l’amélioration continue que souhaite le directeur orientent tous
le choix vers la norme ISO 9001:2015 puis de l’OHSAS 18001, avec
en vue une certification début 2018.
Ainsi, de nouvelles habitudes et un regard critique sur son niveau
de performance permettront à l’entreprise d’accéder aux avantages
potentiels cités dans l’ISO 9001:2015 :
a. «
Aptitude à fournir en permanence des produits et des services
conformes aux exigences du client et aux exigences légales et
réglementaires applicables ;
b. Plus
grandes opportunités d’amélioration de la satisfaction du client ;
c.
Pro-activité face aux risques et opportunités associés au
contexte et aux objectifs de l’organisme ;
d.
Aptitude à démontrer la conformité aux exigences spécifiées
du système de management de la qualité. »
Cela aura assez rapidement comme impact positif
•
D’offrir des produits et services en adéquation avec les exigences
qualité de ses clients,
•
D’améliorer la satisfaction de ses clients grâce à une meilleure
compréhension de leurs attentes,
•
De disposer d’un atout concurrentiel pour accroître la
compétitivité,
•
De s’ouvrir à de nouveaux marchés, notamment grâce à un certificat
de portée internationale,
•
De renforcer la confiance de ses parties prenantes (clients,
fournisseurs, collectivités…),
•
De valoriser et de faire reconnaître son engagement qualité.
3.3. Stratégie projet pour implémenter l’ISO
9001:2015 dans une PME sans culture de la qualité
Le projet de mise en place de la norme ISO 9001 devra conduire
l’entreprise à court terme vers la certification ISO 9001 avec un
personnel sensibilisé et des clients rassurés et fidélisés. (Voir
planning en annexe).
Le public concerné n’a pratiqué aucune norme ayant un impact sur
l’organisation. Seuls les référentiels techniques sont couramment
utilisés dans l’entreprise. Du point de vue culture qualité, les
acteurs de l’entreprise savent que l’obtention du certificat ISO
9001 est attractive pour les clients. Par contre ils ne sont pas
au faîte de l’ampleur du travail à fournir ni des obligations que
cela impose. Il a également été nécessaire de leur faire
comprendre que la démarche Qualité contribuerait à l’amélioration
des moyens et méthodes de travail afin de garantir la qualité des
prestations attendues par leurs clients.
A ce point que l’on pourrait considérer comme critique, s’ajoute
le fait que 90% du personnel est du personnel de terrain qui
passent une grande partie du temps de travail sur les sites des
clients.
Les facteurs de succès d’un tel projet sont
Au regard de la culture de l’entreprise, une stratégie de mise en
œuvre du projet bien adaptée est de ce fait plus que nécessaire.
D’autre part, il a été retenu de reporter l’implémentation de
l’OHSAS 18001 après celle de l’ISO 9001 afin de ne pas surcharger
les plannings et de laisser les agents adhérer à la démarche
qualité dans un premier temps.
3.3.1. NF EN ISO 9001 (2015-10-15) Système de
management de la qualité – Exigences
Ses exigences fournissent à l’organisme une base solide pour
prendre des initiatives assurant sa pérennité car la norme emploie
l’approche processus, intègre le cycle PDCA et une approche
par les risques.
3.3.2. Stratégie de mise en œuvre de l’ISO
9001 en PME
La stratégie de mise en œuvre de l’ISO 9001 en PME élaborée et
appliquée s’est composée comme suit :
a. La
démarche chronologique classique
b. Le plan
de communication
c. Le
renforcement de l’implication
d. Le
support d’accompagnement
Il est à noter de plus que, mettre en place l’ISO 9001 impose de
s’adapter aux périodes des chantiers.
Mener ces actions et s’adapter au rythme de l’entreprise a imposé
de placer les rencontres très tôt ou en fin de journée quelques
fois.
a) Les étapes de
la démarche chronologique classique.
1er mars à fin juillet 2016 | |
Information | 1. Rencontre de la direction (besoin, contexte, enjeux) |
2. Réunion d’information des agents | |
Check | 3. État des lieux du système de management/services (chaque réunion démarre par sensibilisation à la démarche et la norme ISO 9001) |
4. Autodiagnostic à l’aide de la grille d’autodiagnostic ISO 9001-2015 [7] | |
5. Présentation des résultats analysés & Priorisation actions à mener | |
Act | 6. Planification des actions à mener |
Plan | 7. Mise en place du SMQ (processus, documents…) + Jalons réguliers |
DO | 8. Fonctionnement selon le SMQ en place |
Après juillet 2016 : | |
Check | 9. Audit interne |
10. Certification |
Figure 8 : Démarche chronologique
classique d'implémentation de l'ISO 9OO1 en PME (source : auteure)
Afin d’assurer l’adhésion des agents
à l’innovation dont ils participeront à la mise en place, la
démarche s’est accompagnée d’un plan de communication (voir
annexe) pour diffuser la norme avec
Pour impliquer les agents, les
présentations PowerPoint® au départ en solo par la stagiaire en
charge du projet, se sont faites par la suite en duo puis par les
agents eux-mêmes. (exemple en annexe)
c) Des cas
concrets pour renforcer l’adhésion du personnel
Un autre moyen de renforcer l’adhésion des agents a été la
création de groupes de résolution de problèmes pour quelques
anomalies rencontrées au cours du projet (exemple en annexe).
Le travail en groupe sert à désinhiber les agents et à casser la
structuration verticale de l’entreprise afin que chacun assimile
le fait de réfléchir et travailler dorénavant de manière
transversale, c’est à dire en équipe composée de personnes de
services différents.
d) Le guide FD
X50-818 comme support d’accompagnement
Le guide FD X50-818 Qualité et Management Guide pour
l’amélioration de la performance des TPE/PME par une démarche
qualité progressive constitue un support efficace pour l’équipe
chargée de la mise en place de l’ISO 9001 [8]. Il a d’ailleurs
fait l’objet de travaux à l’UTC qui en font une présentation
détaillée et proposent un outil d’accompagnement et
d’autodiagnostic sans macros Excel® dénommé EasyISO [9]. Il
reprend les questions du guide reformulées de façon simple et
compréhensible.
Recouper les activités menées dans le cadre de la démarche
chronologique en a) avec la démarche structurée en 3 niveaux de
cette norme est un moyen efficace de repasser en revue les détails
importants de la norme ISO 9001.
Les niveaux sont
Les étapes à respecter pour leur mise en œuvre sont présentées
d’une façon simple et pragmatique qui balaye l’ensemble de la
norme ISO 9001. Tous les dispositions à mettre en place et le
système documentaire sont suggérés dans chaque étape par des
thèmes qui orientent la réflexion et dirigent vers les actions
opportunes.
3.3.3. Les
risques et alternatives liés au projet
Le risque principal serait que les acteurs ne s’impliquent pas
suffisamment pour permettre de respecter les jalons et ensuite
s’approprier le système de management de la qualité.
L’analyse de ce risque conduit aux causes et solutions qui
suivent.
a.
Non respect des séances de travail planifiées
b.
Mauvaise compréhension de la norme et des obligations des
acteurs
c.
Non maîtrise de la norme
CHAPITRE 2 : SE LANCER DANS LA
QUALITÉ C’EST CHANGER SES HABITUDES
Le fonctionnement d’une petite
structure est plutôt aisé du fait de la polyvalence des agents, de
leur disponibilité et de la flexibilité des plannings. Le client
au fait du besoin de la petite entreprise de grandir et donc de se
faire un nom, en abuse et réclame une disponibilité souvent
exagérée qu’il est difficile de lui refuser.La plus part du temps,
les agents réussissant à satisfaire le client grâce à des
acrobaties de plannings, pensent avoir un bon niveau de
performance. Ils confondent polyvalence et autonomie, prenant
quelques fois des responsabilités qui ne devraient pas leur
incomber.
L’absence d’évaluation ne permet
pas à l’organisme d’évaluer toutes les anomalies rencontrées ni
d’en faire une analyse. Elles existent pourtant (commande
modifiée, logistique insuffisante, ressources humaines réparties
au pied levé, horaires de travail dépassés…) et peuvent être
évitées grâce à de meilleures planification et méthodes
d’exploitation.
Avoir le nez en permanence dans le guidon ne permet pas de prendre
de recul, et même quand cela est possible, les bases servant à la
prise de décision ne sont pas assez fournies.
1. DANS QUELS DOMAINES CHANGER LES
FAÇONS DE FAIRE ?
Afin de répondre à cette question, l’étape 3 de la démarche
chronologique a été mise en œuvre. Il s’agit de la réalisation
d’un autodiagnostic du système de management en place à partir
d’une grille d’autoévaluation basée sur la norme ISO 9001:2015.
Cet outil est réalisé et mis à disposition gratuitement via le
site de l’UTC [7].
Il a permis la mesure du niveau de conformité de l’entreprise aux
exigences du référentiel.
Sur la base de l’autodiagnostic de la PME, l’observation du
diagramme radar fait ressortir des besoins en renforcement dans
l’ensemble des domaines clés du système de management de la
qualité.
Conformité à la norme | Domaines concernés |
Très très faible | ⇨ La
connaissance de son contexte et son observation régulière ⇨ La planification ⇨ L’évaluation des performances |
Très faible | ⇨ Le
leadership ⇨ Support |
Faible | ⇨ la
réalisation des activités opérationnelles ⇨ l’amélioration |
Figure 10 : Tableau des
conformités de l'organisme par rapport aux articles de l'ISO 9001
(source : auteure)
Figure 11 : Représentation du niveau de conformité à l'ISO 9001 à
T0 (source : auteure)
2. COMMENT S’Y PRENDRE DORÉNAVANT ?
Pour être à niveau dans ces domaines du système qualité,
l’organisme est amené à dégager le temps et les ressources
nécessaires avec comme objectif final d’accroître la satisfaction
de ses clients et son efficience. A l’organisation déjà en place,
la PME devra intégrer les points clés d’amélioration ci-dessous
dans son quotidien.
Mieux appréhender le contexte dans lequel elle
évolue pour faire les meilleurs choix stratégiques
- en définissant
régulièrement ses enjeux internes et externes, les parties
intéressées et leurs attentes.
- En créant les processus et
suivant leur fonctionnement.
Adopter un leadership plus affirmé pour
démontrer l’engagement de la direction
- en diffusant la politique
qualité mise à jour une fois par an,
- en tenant à jour
l’organigramme et précisant aux agents leurs missions,
responsabilités et autorités.
Étendre ses critères de planification au delà
de la prise en compte des demandes clients en y rajoutant
- Les actions à mettre en
œuvre face aux risques, opportunités et modifications,
- Les objectifs qualité
issus de la politique qualité et les actions pour les atteindre.
Élargir le champ des ressources nécessaires à
la réalisation des activités de l’organisme même si les agents
tendent à être polyvalents, disponibles et entreprenants
- En évaluant les besoins en
personnel, compétences, connaissances
- En assurant de bonnes
conditions de travail (Infrastructure, environnement,
communication stimulante, système documentaire adapté…)
Étoffer et exploiter les moyens servant à
affiner au maximum la demande du client, à assurer l’atteinte des
critères définis à tous les niveaux de la réalisation, de la
conception et du développement jusqu’à la libération du produit ou
de la prestation.
- en fonctionnant sur la
base des processus
- en assurer la traçabilité
;
- en mettant en place et
exploitant les moyens de maîtrise des différentes étapes de la
réalisation à la libération.
Instaurer une habitude de surveillance,
de mesure et d’analyse
- En bâtissant tout le
système d’évaluation.
Étendre les réflexes de correction des
anomalies constatées lors de la réalisation des prestations à
l’organisation de prise des anomalies.
- En mettant en place les
méthodes de captage et traitement des anomalies
- En tenant compte du volet
préventif.
Les modifications qui s’imposent
avec l’adoption du système de management de la Qualité touchent
tous les niveaux de l’organisme. Aucune activité ne se fera
dorénavant sans prise en compte du volet Qualité, garant de
l’accomplissement de chaque processus selon les dispositions
définies en interne avec le concours de tous.
1.
ACTIVITÉS QUOTIDIENNES ET QUALITÉ NE FONT QU’UN
Dans la perspective d’obtenir la certification ISO 9001,
d’optimiser le management selon les critères de la normes, de
garder un œil sur l’évolution de l’efficience mentionnée parmi les
enjeux des PME, les habitudes à intégrer, et sur lesquelles il
faudra reporter une partie des efforts, se répartissent comme suit
au long de l’année.
Ponctuellement :
Annuellement :
Mensuellement :
Hebdomadaire :
Continuellement :
Ce programme est mis au point de façon collégiale et complété à
l’usage, selon les besoins émanant des personnels.
2. UN SYSTÈME DOCUMENTAIRE POUR SOUTENIR
ET TRACER
Au delà de la démarche chronologique présentée plus haut, les
acteurs de l’entreprise sont accompagnés dans l’élaboration du
système documentaire qui soutient les modifications impactant le
quotidien de l’organisme ainsi que le système de management
global.
L’élaboration du nouveau système documentaire implique les agents
qui ont la responsabilité de fournir tous les types de documents
existants et de définir les besoins complémentaires.
Ils sont mis à contribution pour la création des supports, la
confection de tous les documents internes et pour
l’homogénéisation de leur présentation. L’objectif étant de mettre
en place un système documentaire qui ne réduise pas la flexibilité
de l’entreprise en ciblant l’essentiel et la formalisation
allégée.
Les besoins déjà détectés suite au diagnostic du système et des
risques de mauvais fonctionnement ont permis d’élaborer une liste
de départ.
Elle sera complétée au fur et à mesure de l’application du nouveau
système de management de la qualité politique et stratégie
3. UN RÉSEAU POUR COMMUNIQUER VITE ET
MIEUX
La communication optimisée est un enjeu pour la PME. Les
déplacements fréquents et les moyens informatiques quelques fois
au second plan ralentissent les échanges en interne. Or ils sont
la clé d’une collaboration efficace.
La perspective de mettre en place un intranet à court terme avec
la mise à niveau du parc d’ordinateurs, la création du réseau
interne et l’utilisation d’un RSE (réseau social d’entreprise) tel
que LIFERAY est un incontournable. Il impliquera encore un
changement d’habitude qui devra s’accompagner d’une formation.
LIFERAY est une plate-forme consolidée qui permet la gestion
sécurisée des données privées. Elle offre des interfaces
conviviales, simples, même pour les utilisateurs non techniques
[11].
4.
LES PREMIERS RÉSULTATS OBTENUS
4.1 Les résultats
Trois mois après le début du stage, les mesures faites suite aux
actions menées dans le cadre de la stratégie de mise en œuvre de
l’ISO 9001 en PME ont donné les résultats suivants.
Remarque : la première évaluation des performances (Article 9) se
fera en fin de 1er trimestre de fonctionnement du SMQ.
Figure 12 : Conformité aux exigences de l'ISO 9001 à T3mois
(source : auteure)
Elle a été présentée au cours d’une réunion hebdomadaire, puis diffusée par mail. Les affiches seront accrochées au mur dès livraison en juin.
Un suivi particulier est fait quotidiennement pour assurer que les agents respectent la démarche imposée.
Réalisé : 12%
Les moyens financiers faibles et le personnel peu nombreux dans le cas de PME impliquent des délais de réalisation qui peuvent sembler longs.
4.2 Le
processus de mis en œuvre de l’ISO 9001
La mise en œuvre de l’ISO 9001 s’est effectuée selon la stratégie
mentionnée au 3.3.2, avec une prise en main progressive par les
agents.
Les facteurs de succès restent les mêmes que ceux envisagés en
début de stage et qui sont la volonté de la direction de se lancer
dans la démarche et la motivation des agents
A ceux-ci, il est important d’ajouter l’implication des
personnels.
Ces facteurs de succès voient toute leur importance au moment du
passage critique du processus ISO9001-TPE/PME aux étapes 7 «Mise
en place du SMQ (processus, documents…) » et 8 « Fonctionnement
selon le SMQ ». A partir de là, les agents sont chargés de
produire les éléments du système documentaire, présenter leurs
processus et ensuite de les appliquer. C’est aussi à partir de
cette étape 8 qu’ils doivent changer la façon d’apprécier le
travail qu’ils fournissent pour utiliser des tableaux de bord.
Enfin c’est à cette étape qu’ils sont entièrement responsables des
plans d’amélioration qui leur sont confiés.
Or nous avons à faire essentiellement à du personnel de terrain,
peut enclin à ces activités, qui connaît mal la Qualité et n’est
pas préparé à la masse de travail complémentaire à fournir durant
la période du projet.
Le processus ISO9001-TPE/PME a nettement ralentis à ce niveau,
avec des agents qui rechignaient à franchir le pas.
Pour réussir ce virage et maintenir la cadence prévue,
en plus de les avoir fait adhérer à la démarche, une suggestion
serait d’inclure les moyens de déclencher l’implication des
agents, dès le début du processus d’implémentation de la norme.
4.2.1 Comment
anticiper pour favoriser l’implication des acteurs ?
Au cours de l’étape 2 « Information des agents » :
Au cours de l’étape 3 « Etat des
lieux » :
Au cours de l’étape 5 «
Présentation des résultats » :
Au cours de l’étape 6 «
Planification des actions d’amélioration à mener » :
4.2.2 Le processus ISO9001-TPE/PME revisité
Le processus ISO9001-TPE/PME mis à niveau qui pourrait être retenu
finalement est présenté dans la figure 13 qui suit.
Démarche |
Acteurs |
P D C M |
Renforcer l’implication |
Support FD X50-818 |
R R |
||
1. Rencontre de la direction (besoin, contexte, enjeux) |
Responsable projet |
||||||
2. Réunion d’information des agents |
Organisation & méthodes |
||||||
3. Etat des lieux du système de management/services (chaque réunion démarre par sensibilisation à la démarche et la norme ISO 9001) |
Actions correctives Enquête client |
||||||
4. Autodiagnostic à l’aide la grille d’autodiagnostic ISO 9001-2015 (8) |
|||||||
5. Présentation des résultats analysés & Priorisation actions d’amélioration |
Résultat enquête |
||||||
6. Planification des actions d’amélioration à mener |
Responsable projet directeur agents |
Art. 5 Leadership |
Eléments des plans d’amélioration |
||||
7. Mise en place du SMQ - Elaboration processus - Elaboration système documentaire - Réalisation plans d’amélioration - Jalons réguliers |
agents soutenus par Responsable. Projet |
Eléments d’organisation |
|||||
8. Fonctionnement selon le SMQ - Déploiement des processus - Fonctionnement par processus - Utilisation des tableaux de bord - Exécutions des plans d’amélioration - Jalons réguliers |
Agents Agents Agents Agents Responsable projet |
Une estimation des dépenses à prévoir pour accompagner une PME de
25 personnes environ avoisinerait les 20 325 €
La norme ISO 9001 est la solution qui cadre le mieux avec le
souhait d’une PME/TPE d’accroître sa clientèle, de la fidéliser et
de mettre en œuvre un système pour la satisfaire du premier coup.
L’implémenter dans ce type d’entreprise se heurte au départ à la
méconnaissance d’un fonctionnement sur la base d’un système
normalisé, et peut déstabiliser des acteurs habitués à agir au cas
par cas avec un minimum de cadre organisationnel.
Bien qu’ils soient motivés dans l’espoir de bénéficier de
facilités qu’offre un nouveau système de management, il existe des
contraintes par lesquelles ils sont obligés de passer.
Les accompagner dans la démarche de mise en œuvre de la norme ISO
9001 passe par une méthodologie classique soutenue par un plan de
communication explicatif et formateur ainsi que par la mise en
pratique le plus tôt possible pour stimuler l’adhésion de tous.
Guider ces personnes durant un semestre est une expérience
enrichissante qui permet de réaliser que changer les orientations
d’une équipe est possible avec une organisation qui se doit d’être
détaillée et bien cadrée dès le départ.
Ce fut l’occasion pour moi de pratiquer la Qualité dans toutes ses
dimensions et entre autre de
• discerner les enjeux d’une TPE, ses forces,
faiblesses, opportunités, menaces ;
• sélectionner les actions prioritaires ;
• communiquer à l’ensemble des acteurs, de les
impliquer et de les motiver face aux challenges ;
• élaborer un système de management de la
qualité allié à la flexibilité que l’on reconnaît aux PME tout en
favorisant l’évolution de la performance aussi naturellement que
possible.
D’ailleurs outres les étapes de stage qui restent à réaliser pour
atteindre la cible envisager, baigner dans l’entreprise ATIS
INDUSTRIES fut un bon moyen de découvrir des perspectives qui
seraient intéressantes à y développer tel que la mise en place de
méthodes agiles en atelier, la confection d’un plan de continuité
de l’activité destiné à faire face aux crises politiques, ou
encore la gestion de la sécurité de l’information.
L’intérêt étant de créer des conditions qui facilitent le travail
en entreprise et rassurent le client.
[1] « Loi de finance 2016 N°2015-840 ».
Direction générale des impôts, République de Côte d’Ivoire,
décembre-2015.
[2] J. DJOSSOU, « Les PME passent de 26.000 à
30.000 en neuf an en Côte d’Ivoire », http://alerte-info.net/,
21-nov-2013.
[3] F. GOUEU ZRAN, « Qu’est ce qui freine les
PME/PMI ivoiriennes ? », http://www.libreafrique.org/,
26-sept-2014. .
[4] « annuaires des sociétés de Côte d’Ivoire »,
http://www.goafricaonline.com/ci/annuaire, 2016. .
[5] L. Charlet, « ISO Survey 2014 ». ISO, 2014.
[6] ISO, « NF EN ISO 9001 Système de management
de la qualité - Exigences ». 15-oct-2015.
[7] Z. Barry, M. Bensaïd, S. Hamrit, F. Mnif, L.
Soto, et I. Boukhris, « Aide au déploiement et outil
d’autodiagnostic de la norme ISO 9001:2015 - (Grille
autodiagnostic ISO 9001) ». UTC, janv-2016.
[8] ISO, « FD X50-818 Qualité et Management
Guide pour l’amélioration de la performance des TPE/PME par une
démarche qualité progressive ». 2012.
[9] M. Da Lage, C. Liu, M. Pierret, D. Soares,
et J. WU, « Une démarche qualité progressive au bénéfice des
petites et moyennes entreprise – Le FD X50-818 ». UTC, janv-2013.
[10] ISO, « FD X50-818 Qualité et Management
Guide pour l’amélioration de la performance des TPE/PME par une
démarche qualité progressive ». 2012.
[11] LIFERAY. 2016.
[12] « FD X50-172 - Management de la qualité -
Enquête de satisfaction des clients ». [En ligne]. Disponible sur:
http://www.boutique.afnor.org/norme/fd-x50-172/management-de-la-qualite-enquete-de-satisfaction-des-clients/article/705443/fa018444.
[Consulté le: 19-juin-2016].
LEXIQUE
ANNEXES
Annexe 1 : Planning projet
Annexe 2 : Extrait du plan de communication
Annexe 3 : Communications réalisées en 3 mois :
Annexe 4 : Liste des Plans de
résolution de problème
• Accident de travail SANIA
• Pollution sonore poste de soudage
• Inventaire impossible
• Réclamation client