Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études |
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Avertissement : Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si, malgré nos précautions, vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part, nous nous efforcerons d'y apporter une réponse rapide. L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... |
Qualité
opérationnelle via l'ISO 9001:2015 |
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Mohamed Zakaria BENSAID |
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Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : Qualité opérationnelle via l'ISO 9001:2015, BENSAID Mohamed Zakaria, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n°346 |
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Remerciements
Je tiens à exprimer toutes mes gratitudes à Monsieur Benoit-Jérôme TESSIER le Président Directeur Général et Madame Aurélie CLAY la Directrice Industrielle du site, pour les missions qu’ils m’ont accordées, leur aide et leur soutien tout au long de ce stage.
Je remercie également toute l’équipe de
l’entreprise sur place pour leur accueil, leur gentillesse, leur
collaboration et le temps qu’ils ont bien voulu m’accorder et
pour leurs conseils aussi.
Mes remerciements vont certainement à Monsieur FARGES Gilbert,
mon tuteur pédagogique de l’UTC pour ses conseils enrichissants
ainsi que pour la visite durant le stage.
Je tiens à remercier aussi Monsieur Arnaud
DERATHE, Jean-Pierre CALISTE et l’ensemble de l’équipe
pédagogique pour l’enseignement délivré durant cette année
d’études.
Ma plus
grande gratitude ainsi que mes profonds remerciements vont avant
tout à mes parents qui m’ont encouragé et soutenu à chaque étape
cruciale de ma vie.
FDA : food and drug administration
ISO : International Organization for Standardization
Performance : Mesure des résultats obtenus pour un procédé utilisé par un individu ou un groupe. Il se mesure grâce à deux notions : l’efficacité et l’efficience. L’efficacité est le degré de réalisation des objectifs tandis que l’efficience est le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints.
SMQ : Système de management de la Qualité, Système de management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.
Procédure : Manière spécifiée d’effectuer une activité.
Processus : Ensemble d’activités interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de Sortie
Information documentée : Information devant être maîtrisée et tenue à jour par un organisme ainsi que le support sur lequel elle figure[7].
Non-conformité : Non-satisfaction
d'une exigence.
Dans la course sans fin à la compétitivité, les entreprises sont à la recherche permanente de solutions nouvelles afin de réduire drastiquement leurs coûts de production ou de fonctionnement.
C’est dans cette logique
d’innovation que j’ai choisi d’intégrer le master "qualité et
performance dans les organisations" afin de développer toutes
les compétences nécessaires à la mise en place d’une démarche
qualité, d’aborder des sujets innovants dans les entreprises
tout en instaurant l’approche de l’amélioration continue.
Dans le cadre de la validation des acquis, il nous est demandé de réaliser un stage de 22 semaines au sein d’une entreprise afin de mettre à profit nos connaissances théoriques et de développer de solides bases dans le domaine de la qualité mais également dans le management transversal de projets.
Cette expérience représente pour moi un vrai chalenge à mener au sein d’une entreprise très active dans son domaine et qui veut déployer la qualité, non pas pour son volet normatif comme elle est souvent abordée, mais pour ses vrais avantages du point de vue opérationnelle, afin d’atteindre son objectif stratégique de compétitivité durable.
La qualité est, pour
la plupart, un concept abstrait. Ce concept évolutif peut se
définir selon chaque métier ou service par ses propres
dimensions. Par exemple, pour le service production, la
qualité est la conformité des produits aux spécifications et aux
critères d’acceptation des clients.
Pour d’autre service comme la logistique, la qualité est le délai, la sécurité et l’intégrité des marchandises achetée ou expédiée. Quel que soit le type, la taille ou la fonction du service d’un organisme, qu’il soit marchand ou non, la démarche qualité a certainement sa valeur ajoutée.
La qualité est avant tout le résultat de la volonté de chacun, d’un état d’esprit où la dimension humaine est un facteur crucial pour sa réussite. Forcer à la qualité ne crée que la résistance et par conséquent le rejet de la démarche.
L’entreprise veut profiter du
passage inévitable à la nouvelle version de l’ISO 9001 pour
instaurer une culture qualité partagée par tous ses
collaborateurs et essayer ainsi de mettre en pratique les
différents facteurs clés, nécessaires à une démarche qualité
réussie, promue et opérationnelle.
Chapitre I :
Contexte général
1
Contexte de la norme ISO 9001:2015
1.1.
Évolution et enjeux de révision
Pour cette nouvelle version, la révision semble porteuse d’une grande plus-value pour les entreprises au vu de sa nouvelle forme et de son contenu plus adéquat. Elle apporte des changements pour une organisation plus performante, en combinant une approche processus intégrant le cycle PDCA mais aussi une approche par les risques à tous les niveaux de l’organisation.
L’objectif direct de sa révision est qu’elle continue à suivre en permanence l’évolution des pratiques internes des entreprises ainsi que leur état de l’art. Elle doit être applicable à n’importe quelle entreprise, une industrie ou une société de service, une entreprise à la pointe de la technologie, tout comme une entreprise opérant dans un pays en voie de développement [1].1.2. Qualité normative et opérationnelle de l’ISO 9001
Dans sa définition, et au
contraire de la qualité opérationnelle, la qualité normative est
utilisée afin d’assurer la conformité des processus ou du
système à un ou plusieurs référentiels. Ces référentiels peuvent
s’appuyer sur des normes comme l’ISO 9001 ou sur des obligations
règlementaires telles que la FDA.
La fonction de la qualité
arrive à un point extrême où la finalité se révèle souvent
n’être que de rendre le système conforme à un référentiel, suite
à une utilisation excessive de la qualité normative. Les
responsables qualité se limitent à satisfaire les exigences de
la norme et tendent à devenir des experts en référentiels et
règlementation et par conséquent délaissent la qualité
opérationnelle [2].
Le management de la Qualité se divise en deux parties :
•
La Qualité système (ou normative) : Elle est confinée au
management du système qualité et est bien maitrisée grâce à la
norme ISO 9001. Néanmoins elle n’assure pas à elle seule, la
garantie d’une production sans défaut ou d’un service sans
erreur.
• La Qualité opérationnelle : Elle représente
la maitrise de la qualité des processus qui est le véritable et
principal moteur de la création de la valeur ajoutée. Elle est
destinée à prendre et à garder le contrôle des procédés pour ne
pas générer d’erreur ou de non-conformités. Pour être simple,
c’est l’activité de terrain et cela va tout à fait dans le sens
de l’amélioration continue.
Le sujet n’est certes, pas
explicite dans la norme ISO 9001, donc la question se pose
naturellement, en quoi l'ISO 9001 est opérationnel?
L'interprétation qu’ont donné les seniors de la qualité sur la
nouvelle version de la norme, est qu'elle se divise en deux
parties distinctes :
1.3.
Pourquoi accorder une telle place à la qualité opérationnelle
Pour limiter en grande partie la non-valeur ajoutée, la qualité opérationnelle semble être une voix prometteuse. Son utilisation doit être accompagnée par l’intégration des méthodes de résolution de problèmes afin de former un ensemble cohérent et efficace vers l’excellence opérationnelle.
Les méthodes de résolution de problèmes permettent de trouver des solutions à des problèmes concrets, relatifs à des processus simples, dans un délai court et à un coût tout à fait raisonnable comparativement aux outils plus performants comme Lean 6 sigma qui traitent les problèmes complexes mais à un coût très élevé.
La qualité opérationnelle est
une bonne opportunité pour des managers priés d’obtenir toujours
plus de performances tangibles à très court terme. Aussi, les
contrôles, les réparations, la gestion des non-conformités et
produits non-conformes s’en trouveront largement allégés [3].
Enfin, mise en exergue par un suivi journalier composé de
quelques indicateurs simples et pertinents, la Direction
appréciera certainement de visualiser en temps réel son niveau
de qualité interne. Ce sera plus efficace que de l’apprendre à
postériori, ou même parfois par le retour de ses clients.
Dans notre cas, "Opérationnel"
veut dire tout ce qui doit être mis en place pour impacter
directement la qualité des opérations. On entend par
"opérations" tout ce qui concerne la fabrication et/ou le
service fourni par l'organisme.
2
2.1.
L’organisation de l’entreprise
Mon entreprise d’accueil est une entreprise spécialisée dans la fabrication et le négoce de solutions techniques d’essuyage et de lustrage.
L’entreprise intervient
principalement dans les secteurs automobiles, aéronautiques et
nucléaires. Elle a été créée en 1980 à Bailleul par M. De Geeter
et elle était spécialisée dans le domaine porteur du marché
automobile.
L’activité première fut la fabrication de tampons d’essuyage appelés aussi « Tag Rags » qui permettent de capter toute poussière de ponçage avant peinture, sans laisser de dépôt collant.
En 1999, M. De Geeter cède son
entreprise à un groupe financier qui la reprend dans le cadre
d’un investissement et nomme M. Six nouveau PDG de
l’entreprise. Les locaux de Bailleul ne répondant plus à
l’accroissement de l’activité, la société délocalise sur le site
de La Chapelle d’Armentières.
Le Président Directeur Général actuel, reprend quant à lui
l’entreprise en 2011. L’entreprise élargit sa gamme de produits,
cette dernière se veut plus technique, plus noble, à la pointe
en terme de veille technologique.
2.2.
Extension et principaux marchés
Située dans le Nord de la France,
l’entreprise est idéalement implantée pour desservir l’ensemble
des pays Européens qui se situent dans cette zone carrefour, ce
qui facilite les déplacements et lui procure une zone de
prospection importante. Cette zone appelée « Euro région » est
caractérisée par un commerce accru et très actif.
Les marchés de l’entreprise couvrent quatre
continents, son principal secteur de vente reste le secteur
automobile qui représente 68 % de son chiffre d’affaires.
La société s’est étendue sur d’autres segments tels que,
l’aéronautique, le pharmaceutique et le nucléaire, ainsi que le
domaine automobile exploitant d’autres pays comme les pays
émergents (Chine) où il a fallu créer d’autres niches à l’export
suite à la crise de 2008.
2.3.
L’Iso 9001, quel enjeu pour l’entreprise
L’entreprise est certifié ISO 9001 depuis sa version 2000. La certification a été imposée par les constructeurs automobiles qui représentent plus de 65% de son chiffre d’affaire. Cela a permis une meilleure organisation et une meilleure structure de la société.
Comme c’est un enjeu
économique, l’entreprise ne se contente pas d’aligner ses
pratiques pour être conforme à la norme ISO 9001. Sa démarche
proactive la pousse à anticiper les exigences de la nouvelle
version de la norme et à aborder le sujet, pas seulement du côté
normatif mais aussi du côté opérationnel.
Les axes stratégiques de l’entreprise reposent sur plusieurs piliers afin d’atteindre les objectifs fixés, à savoir :
Tous ces critères doivent être optimums, c’est la base du fonctionnement de l’entreprise.
3
Objectifs, stratégie et analyse des risques
3.1.
Approche méthodologique
3.1- Enjeux des travaux et analyse des risques
L’entreprise connait une
période de prospérité depuis le transfert de la Direction au
nouveau P.D.G et l’arrivée de la nouvelle Directrice
Industrielle. L’entreprise suit une logique d’innovation et
cherche par tous les moyens satisfaire les besoins de ses
clients dans un marché très concurrentiel et en perpétuel
mouvement.
L’entreprise est certifiée ISO 9001 depuis sa version 2000 et sur le plan normative l’ISO représente une exigence client. L’entreprise veut adapter la norme ISO 9001 comme étant un esprit de fonctionnement afin de réduire les sources de non qualité, optimiser ses processus, fidéliser sa clientèle pour gagner en compétitivité et pérenniser ses activités.
Les missions du projet ont
été clarifiées dès le départ. Les différentes phases du projet
ont été planifiées tout en définissant les livrables attendus
pour chaque jalon.
Les objectifs de la mission consistent donc à :
- Réussir
l’audit du suivi : C’est un objectif à court terme qui vise à se
conformer à la norme ISO 9001 :2008.
- Mettre en place une démarche qualité
conforme aux exigences de la norme ISO 9001 :2015 : pour
préparer le terrain vers le passage à la nouvelle version et
éviter que cela ne devienne un passage « perdant » (perte
d’information)
- Réussir le déploiement d’un Système de
Management Qualité performant et opérationnel auprès des
utilisateurs pour réduire la non qualité et augmenter la
compétitivité sur le marché.
Certains risques susceptibles d’entraver la mise en œuvre ont été relevés. En vue de prévenir les risques potentiels liés au déroulement du projet, une analyse SWOT a été réalisée figure 5. Une analyse plus détaillée concernant les différents risques projets est en annexe 1.
La première étape est de se familiariser avec le système qualité existant. Cela nécessite une recherche documentaire afin de pouvoir pointer la nature des dysfonctionnements ou les éléments susceptibles d’être modifiés par la suite. Cette étape consiste à mettre à plat, de façon aussi claire que possible, l’analyse qualitative et quantitative du fonctionnement actuel du SMQ.
L’entreprise était face à
un premier objectif court terme de préserver sa certification
ISO 9001 :2008 programmé un mois après le début de mon stage.
C’était un jalon très sensible qui m’a permis de préparer les
audits internes afin de satisfaire les exigences de la norme ISO
9001 :2008.
C’était un moyen très
efficace pour visualiser de près le déploiement réel du SMQ sur
le terrain et au sein des processus. Sans oublier le second
objectif plus moyen terme d’être certifié sur la version 2015 en
2017.
L’étude de l’existant est donc passée par deux étapes :
L’intégralité des
processus du système de management de la qualité a été auditée,
y compris le processus management. Les audits ont été réalisés
selon la norme ISO 19011 [4].
La qualité des rapports et la formulation des constats d’audit
ont été relevées comme point sensible figurant sur le rapport de
suivi de l’année précédente. Ce point a nécessité un travail
plus poussé selon les recommandations de la norme ISO 19001 pour
tenter de remédier à la non-conformité. Ce point sensible a été
levé, le déroulement des audits et la qualité des rapports ont
été améliorés.
La deuxième étape consiste
à évaluer le système existant par rapport aux exigences de la
nouvelle version de la norme ISO 9001 :2015. Pour cela, nous
avons réalisé l’autodiagnostic par le biais d’un outil
d’autoévaluation développé par les étudiants de l’UTC[1].
L’ISO 9001 :2015 est une
évolution de l’ancienne version dont l’approche des risques et
opportunités a été le principale apport. Bien que ce concept
existât depuis plus longtemps par des lois et des décrets, il
n’avait pas jusqu’ici été un point d’attention pour
l’entreprise. Néanmoins, celle-ci a bien prévu le recensement
des risques par l’élaboration d’un document unique décrivant les
dangers susceptibles. Reste à inculquer une logique d’analyse de
risque plus vaste en prenant en compte tant les risques
industriels que les risques stratégiques susceptibles de mettre
l’activité de l’entreprise en péril.
4.1.
Constats et première analyse :
Les points d’amélioration qui ont émergées à l’issue des audits
internes sont les suivants :
- Pilotes de
processus pas clairement identifiés
- Responsabilité définies uniquement dans le
MQ
- Beaucoup de processus dans la cartographie
des processus dont certains sans contenu (pas de procédure, pas
de mode opératoire, responsabilités pas claires multi-tête)
- Interaction/ interface entre les processus
pas claire
- Dénomination des processus pouvant être
sujet à interprétation
- Définition incomplète des périmètres de
processus
- Procédures pas toujours mise à jour au fil
de l’eau, tendance à mettre au carré les procédures avant
l’audit ISO 9001
- Accès difficile à l’information (renvois ou
références à d’autres documents trop nombreux)
- Les pilotes des processus ne répondent pas à
toutes les questions et renvoie vers le Responsable Qualité.
- Lorsqu’une remarque est faite ou un écart
est constaté, le pilote est sur défensive et cherche à se
justifier plutôt que de penser à la notion de risque et
d’amélioration continue.
Analyse par rapport à
l’auto-diagnostic (les résultats globaux de
l’auto-diagnostic sont représentés dans la figure 6 ci-dessous)
Ensuite on retrouve les
notions de 6.7 actions face aux risques et opportunité 8.2
exigences (fortement liées dans l’entreprise au processus de
conception et de modification de produits). Le détail de la
grille d’auto diagnostic est en annexe 2.
Chapitre
II. Mise en place d’une qualité
Comme constat général, après
avoir réalisé l’analyse de l’existant au sein de l’entreprise,
on peut dire que la qualité a besoin d’être promue, comme c’est
d’ailleurs le cas pour la plupart des entreprises de moyenne et
petite taille. Pour garantir la réussite de la démarche et
assurer un déploiement efficace et durable, un plan
d’action autour de trois axes principaux a été proposé :
1.
Réorganisation interne et nouvelle cartographie
des processus
La recherche de l’efficacité
est un souci permanent des organisations. L’objectif est de
produire des biens matériels ou immatériels avec un minimum de
travail et de moyens.
Une organisation interne d’une entreprise est l’ensemble de son
personnel en interaction.
La structure organisationnelle d’une entreprise permet de relier
les différents éléments, de définir les relations hiérarchiques
et d’harmoniser les actions menées au sein de l’entreprise.
Pour réussir une démarche
qualité, les dirigeants doivent mettre en place une organisation
interne robuste. On entend par organisation interne robuste, sa
capacité à atteindre ses objectifs, sa stabilité face au
changement ainsi que la fiabilité des informations circulant au
sein de cette organisation.
En gestion, la robustesse d'une organisation se définit comme la
« stabilité de sa performance ».
Définir la structure
d’une entreprise permet donc de comprendre comment une
entreprise mobilise ses moyens au service de ses objectifs. De
plus, plus on réduit la complexité, plus on réduit aussi le
risque d’échec. Enfin, les interactions doivent être assurées et
basées sur des entrées et des sorties sûres et maitrisées.
L’organisation interne robuste et l’adhésion de tous les collaborateurs me semblent être les éléments essentiels pour un management de qualité à forte valeur ajoutée[5].
1.1.
La qualité opérationnelle via une approche processus robuste
La cartographie des
processus de l’entreprise n’avait pas connu d’évolution depuis
sa première mise en place en 2000. Cette cartographie des
processus ne correspond pas à la réalité du terrain et elle ne
représente ni l’organisation interne ni le flux du
fonctionnement au sein de l’entreprise figure (7).
Figure 7: Ancienne cartographie des
processus [17]
Afin de permettre une visualisation claire et de mettre le client au centre des intérêts, une matrice a été proposée. Le client est en effet le déclencheur et le récepteur des données d’entrée par l’expression de ses besoins et des données de sortie par la réception de ses produits ou services. La nouvelle cartographie des processus est représentée par la figure (8) ci-dessous.
Cette nouvelle matrice a été proposée après une analyse des flux d’information. La cartographie représente mieux l’organisation interne et délimite de manière très claire le périmètre de chaque processus, tout en mettant le client en amont et en aval des préoccupations.
Dans cette cartographie, de
nouveaux processus ont été complètement créés. C’est le cas des
processus « Améliorer en continue », « Comptabilité et finance »
mais aussi du processus « Système d’information ». Ce dernier a
été créé pour garantir la sécurité de l’information interne
ainsi que de l’état de l’art de l’entreprise.
Une autre interface plus cohérente avec les apports de la nouvelle version ISO 9001 a été proposée. Elle représenté par la figure (9). En plus des clients à l’entrée et la sortie de la cartographie, la compréhension du contexte de l’entreprise et la rencontre des attentes des parties intéressées représentent des éléments d’entrées essentiels.
1.2.
Faciliter l’accès à la cartographie et faire vivre son SMQ
(via Scénari)
Un point très important est
celui de l’accès à l’information. Afin de rendre facile et
rapide l’accès de tous les collaborateurs aux procédures, aux
modes opératoires et à toutes les informations qualité en
général, nous avons proposé de réaliser la cartographie des
processus de l’entreprise sur une interface interactive.
Cette interface permet à l’utilisateur d’avoir accès à sa procédure, fiche ou indicateur par un simple clic sur le processus souhaité à partir de la cartographie des processus. Cette interface peut être diffusée sur les différents postes des collaborateurs.
Le logiciel "ScenariChain"[18] proposé par l’UTC en open source offre l’avantage de créer cette interface interactive. Il est facile d’utilisation, diffusable sur différents support et libre de droit.
1.3.
Revue des points corrigés de l’audit
1.4.
Conclusion de la première partie
2.
Un système documentaire simplifié et juste
nécessaire
Afin de rendre claire la
mission de chaque processus au sein de la matrice des
interactions, une fiche processus a été créée pour porter toutes
les informations nécessaires au bon fonctionnement et à une
responsabilité claire pour chaque processus.
La fiche de description des processus est un outil synthétique qui permet à la fois de réfléchir sur l’organisation du processus et de communiquer l’essentiel auprès des équipes. Elle constitue un outil de pilotage qui s’avère utile lors des audits ou des intégrations de nouveaux collaborateurs pour présenter le processus.
Il n’existe pas de modèle standard pour cette fiche donc il appartient à chaque organisme de définir son modèle en fonction de ses besoins. Néanmoins elle dont contenir les éléments suivant:
• Finalité du processus
• Pilote
• Les activités réalisées
• Les données d’entrée et de sorties
• Les processus amont et aval
• Les indicateurs
• Les moyens utiles pour le fonctionnement du processus
La figure 11 ci-dessus représente un exemple de fiche élaborée
qui contient les éléments précédemment cités :
2.1.
Déterminer les moyens de surveillance
Dans le but d’élaborer un tableau de bord opérationnel des
indicateurs pour suivre et évaluer la performance des processus,
nous avons réalisé pour chaque processus une fiche
récapitulative de toutes les informations nécessaires de chaque
indicateur, telle que le mode de calcul et la fréquence de la
collecte.
La mesure des performances d’un processus n’est pas toujours facile. Cela suppose que nous soyons capables d’en mesurer les données de sortie. La norme exige qu’il y ait un système de surveillance défini pour chaque processus. La mesure n’est pas une obligation en tant que telle mais la vérification ou plus exactement le contrôle que les processus identifiés fournissent ce qui a été demandé efficacement[10].
2.2.
Maitriser les interfaces avec des liens Chaînés
2.3.
Identification des exigences documentaires de la version 2015
2.4.
Mise en œuvre d’un système documentaire juste nécessaire
La nouvelle version de la
norme opte pour un système documentaire allégé. Elle laisse un
large champ d’action aux entreprises pour définir la
documentation nécessaire à leur fonctionnement. Néanmoins, elle
ne néglige pas la documentation de preuve du bon fonctionnement
du système de management de la qualité.
Un document doit être adapté aux utilisateurs : il est donc
• Utile :
document informatif ou explicatif qui est non redondant
• Utilisable : document compréhensible,
exploitable et structuré. Il doit être utilisable au travers de
sa mise en forme.
• Utilisé : document connu, accessible,
lisible, compris, critiqué pour amélioration et apprécié.
Langage adapté et application testée.
C’est sur cette base que nous avons travaillé sur le système en
place afin de supprimer les documents qui alourdissent le
système documentaire au sein de l’entreprise. Nous avons
sélectionné toutes les procédures existantes dans le système
documentaire pour chaque processus.
2.5.
Créer et aligner les procédures à la demande
Dans l’entreprise, nous avons revu les besoins de chaque processus en termes de documentation, et pour cela la règle de 3U a été appliquée.
Toute autre documentation a
été créée après avoir évalué le besoin et le but de sa création.
Avec pour exemple, le cas d’une procédure de purge d’une pompe
de dosage d’un procédé de fabrication qu’il a était nécessaire
de créer après une non-conformité produit relative à cette
opération.
Pour la gestion
documentaire, l’entreprise possède un logiciel performant
dénommé e-LLIKO. Ce logiciel prévoit une gestion structurée et
partagée des documents du système de management de la qualité
entre les collaborateurs.
L’ensemble des procédures de l’entreprise a été revu et amélioré afin de mieux respecter les exigences de la norme ISO 9001 version 2015. Nous avons simplifié aussi les différents renvois aux autres procédures associées sauf dans les cas d’un renvoi à une fiche ou un tableau des valeurs précises (fréquence, plage de valeurs, spécifications …).
Au final, le nombre de
procédures qui devrait être suivies, mises à jour et revues
périodiquement a été réduit de 60 procédures à une quinzaine.
Les modes opératoires destinés aux opérateurs seront créés en
intégrant des images illustratives pour chaque étape. Cela
facilite la tâche afin de suivre les instructions.
2.6. Faciliter l’accès aux documents processus et faire vivre son SMQ (via Scénarii)
Le principe de Scenari [18] est qu’en cliquant sur n’importe quel processus, on accède
à une page plus détaillée des activités de chaque processus, à
A partir de cette page, l’utilisateur peut ensuite avoir accès à
tous les fichiers associés (procédure, mode d’évaluation,
formulaire d’audit fournisseurs).
Figure 14: Un acheminement facile vers les documents à partir de l'interface interactive de la cartographie des processus [17]
2.7.
Revue des points d’audit corrigés
3.
L’implication de tous, les facteurs humains
3.1.
L’engagement de la Direction est un atout pour la
réussite de chaque démarche
Les résultats sont représentés par la figure (15) ci-dessous
:
Cette enquête a été à l’origine
d’une discussion enrichissante sur les perceptions de chacun sur
ses propres capacités managériales et sur les éventuelles
opportunités de progression tant individuelle que collective.
3.2.
Garantir une forte adhésion par l’implication du personnel
3.3.
L’implication du personnel dans la conception et la mise en
œuvre du système qualité de l’entreprise
3.4. Renforcer la participation des clients dans la conception de leurs produits
Assurer l’interface
avec les clients, que ce soit pour satisfaire ses besoins ou
pour traiter ses réclamations, représente le point essentiel où
la qualité opérationnelle joue un rôle prépondérant.
La qualité des produits est
un outil concurrentiel pour toute entreprise qui veut pérenniser
ses activités. Pour cela il faut entretenir une relation de
confiance avec ses clients.
L’iso 9001 place le client
au centre des préoccupations pour satisfaire ses besoins et le
fidéliser. La nouvelle version prévoit des exigences en ce qui
concerne la communication avec les clients dans le chapitre
8.2.1 ainsi que des exigences pour traiter la
non-conformité et entreprendre des actions correctives (chapitre
10.2).
Les recommandations sur le traitement des réclamations ont été clairement fournies par l'ISO 10002:2014 qui considère le processus qui traite cette interface comme l'un des processus les plus importants du système de management de la qualité[16].
L’entreprise a créé deux
processus qui contribuent au traitement de l’interface avec les
clients. En plus du processus « Vendre » où les commerciaux sont
en totale interaction avec les clients, une approche plus
avancée est menée par l’entreprise.
Le processus « Améliorer en continue » a la particularité de traiter aussi les réclamations clients. Qui dit traitement des réclamations dit une réactivité et une efficacité dans la prise en charge de celles-ci pour garantir la satisfaction et la fidélisation du client.
En vue d’établir une
relation de confiance et de partenariat avec ses clients,
l’entreprise a mis en place un autre processus, le processus «
Concevoir » pour étudier et développer les nouvelles tendances
et anticiper les attentes clients. Ce processus vient en soutien
du processus « vendre » et vise à impliquer les clients dans la
conception, la validation et le développement de leurs nouveaux
produits.
3.5.
Revue des points d’audit corrigés
Avec cette partie, nous
arrivons à la dernière étape du plan d’action élaboré suite aux
dysfonctionnements relevés lors de l’audit. Celle qui aborde le
volet humain.
L’implication du personnel dans la création de son système
qualité a eu une très grande influence sur son
comportement. Le personnel est maintenant conscient de sa
responsabilité. Il est impliqué et valorisé, il s’approprie
facilement le concept de la satisfaction client et l’importance
de la satisfaire.
L’implication du personnel
dans la mise en œuvre d’une démarche qualité signifie aussi leur
sensibilisation à l’amélioration continue et permet de créer un
esprit participatif dans l’entreprise. En étant sensibilisés,
les membres de l’entreprise seront motivés à intégrer la qualité
dans leurs pratiques et à la rendre ainsi opérationnelle.
Bibliographie
[1] Z. BARRY, I. BOUKHRIS,
Z. BENSAID, S. HAMRIT, L. SOTO, et F. MNIF, « Aide au
déploiement et outil d’auto-diagnostic de la norme ISO 9001:2015
», Université de Technologie de Compiègne, master qualité et
performances dans les organisations (QPO), Mémoire
d’intelligence méthodologique du projet
d’intégration,https://www.utc.fr/master-qualitepuis « travaux » «
Qualité-Management » réf n°338.
[2] H. CHRISTAN, « Qualité
normative vs. opérationnelle ». [En ligne]. Disponible sur:
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/six-sigma-les-basiques/188-qualite-normative-vs-operationnelle.
[Consulté le: 09-juin-2016].
[3] J.-B. D. C. dit, «
Qualité opérationnelle et Amélioration continue », E.B. Quality
& Continuous improvement Management, 11-déc-2014. .
[4] Norme, « NF EN ISO 19011
Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management ».
AFNOR, www.afnor.org, 15-nov-2011.
[5] Y. Mougin, La
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[8] D. Duret et M. Pillet,
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http://scenari-platform.org/projects/scenari/fr/pres/co/.
[Consulté le: 09-juin-2016].
Annexes
Annexe1 : Analyse de
risque et alternative
Annexe 2 : Détail de
l’analyse auto-diagnostic par rapport à la nouvelle version de
la norme ISO 9001
Annexe 3 : Grille
des compétences entre le début et la fin du stage