Master Qualité -
Communication publique des résultats d'un stage de
fin d'études
Master
Qualité - UTC - rue du docteur Schweitzer - CS
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et d'analyse sur des thématiques associées aux
concepts, méthodes, outils et expériences sur
les démarches qualité dans les organisations.
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Bonne lecture...
APPROCHE PROCESSUS :
Évolution le Système Qualité En Milieu de Recherche &
Innovations
selon la Norme ISO 9001 : 2015
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage :
APPROCHE
PROCESSUS : Évolution du Système
Qualité en Milieu de Recherche &
Innovations selon la Norme ISO 9001 :
2015, CHENNOUFI Jaouad,
Université de Technologie de
Compiègne, Master Qualité et Performance dans
les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite, puis
"Travaux", "Qualité-Management", réf
n° 348
RESUME
De nos jours, la forte compétitivité entre
entreprises exige, de ces dernières, une organisation robuste et de pérenniser les avantages acquis
jusqu’alors. Pour ce faire, la maitrise des
processus internes/externes reste primordiale.
En effet, ce présent
document, propose de décrire la démarche entreprise
pour développer/évoluer une cartographie des processus
au sein d’une entreprise aéronautique ayant un système
en place.
Plus précisément, le but du projet est de
faire évoluer le SMQ (Système de Management de la
Qualité) pour qu’il soit en adéquation avec la
réorganisation de l’entreprise, adaptée aux besoins
des collaborateurs et qui assure la conformité aux
exigences de la norme ISO 9001 version 2015. D’autre
part, le projet consiste également à la création
d’outil de partage et d’implantation du système de
management de la qualité au niveau transnational.
Mots-clés:
Management des processus, ISO 9001 version 2015,
bonnes pratiques, DMAIC
ABSTRACT
Nowadays, the strong competitiveness
between companies requires thereof, a strong
organization and sustain the benefits acquired up. To do
this, the mastery of internal/external process remains
paramount.
Indeed, this document aims to describe the
approach taken to develop / evolve a process map within
an aviation company having a quality system in
place.
Specifically, the project aims to develop the
QMS (Quality Management System) to be in line with the
reorganization of the company, adapted to the needs of
employees and ensuring compliance with the requirements
of ISO 9001 version 2015. Moreover, the project also
involves the creation of a tool for sharing and
implementation of quality management system at
transnational level.
Keywords: Process
management, ISO 9001: 2015 version, best practices,
DMAIC
OVERZICHT
Tegenwoordig is de sterke
competitiviteit vereist tusen bedrijven daarvan, een
sterke organisatie en in stand houden van de voordelen
Verworven up. Om dit te doen, de beheersing van
interne /externe proces blijft voorop.
Inderdaad, dit document is bedoeld om
de aanpak te ontwikkelen / evolueren van een
proces kaart Binnen een luchtvaartbedrijf Het
hebben van een kwaliteitssysteem in plaats te
beschrijven.
Specifiek gaat het project gericht op de
ontwikkeling van de QMS (Quality Management
System) in overeenstemming te zijn met de
reorganisatie van het bedrijf, Adapteer aan de
behoeften van werknemers en de naleving van
de eisen van ISO 9001 versie 2015. Bovendien, het
project omvat ook Oprichting van een tool voor het
delen en implementatie van het systeem voor
kwaliteitsborging op transnationaal niveau.
Trefwoorden:
Procesmanagement, ISO 9001: 2015, goede
praktijken, DMAIC
‘‘ Le XX°
siècle est le siècle de la productivité, le XXI° siècle
sera celui de la qualité’’
Joseph Juran, 1993, Harvard
Business Review
‘‘ Un clou manquait, et le cheval perdit
son fer; à cause de ce fer manquant, le cheval fut perdu; n'ayant plus de
cheval, le cavalier fut perdu; capturé et tué par l'ennemi, tout cela à
cause d'un clou de fer à cheval.’’
Benjamin Franklin, 1706 – 1790
REMERCIEMENTS
Je souhaite adresser mes plus sincères
remerciements aux personnes qui m’ont fait confiance pour mener
cette mission avec leur collaboration :
Mme. Pascale.J, Directeur Qualité pour m’avoir permis de
réaliser ce stage au sein de son équipe.
Mon tuteur en entreprise, M. Sylvère.S, Responsable Qualité
& Management de l'Information du site, pour son
accompagnement quotidien, ses encouragements et son
positivisme constant.
Responsable d’audits, M. Pascal.L pour sa patience et son
aide quotidienne indispensable à la conduite de ma mission et
de m’avoir formé à l’audit.
L’ensemble de l’équipe Qualité, pour l’accueil chaleureux et
bienveillant qu’ils m’ont réservé, ainsi que pour leur grande
disponibilité.
Mon suiveur UTC (Université de Technologie de Compiègne),
Gilbert Farges pour son encadrement et ses conseils
pédagogiques.
Je tiens à remercier également l’ensemble du
personnel d’AGI (Airbus Group Innovations) dans tous les sites
(France, Allemagne, Angleterre et en Espagne), ainsi que
l’ensemble des acteurs qui ont gentiment accepté de me recevoir et
de m’aider dans le déroulement de ma mission, de m’avoir fait
découvrir leurs systèmes de fonctionnement et d’avoir répondu à
toutes mes interrogations avec gentillesse.
Enfin, je tiens à remercier particulièrement mes
professeurs de l’UTC pour leurs enseignements qui m’ont préparé à
ce stage, et spécialement M. Gilbert FARGES pour son
accompagnement et conseils tout au long de mon cursus
Quelques définitions : Certification : procédure par laquelle un
organisme agréé et extérieur à une entreprise garantit qu’un
produit, un service, un système d’organisation ou un processus
répond aux exigences d’une norme ; Certification ISO9001 : atteste que
l’organisation de l’entreprise prend à la fois en compte une
approche processus et une approche client ; Norme : document établi par consensus et
approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages
communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des
caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats
garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donné ; Processus : enchaînement de tâches effectuées
par des acteurs qui ont un rôle. La documentation C’est au sein du service Qualité que se trouve la
bibliothèque d’Airbus Group Innovations. Les ouvrages
scientifiques importants et les revues auquel l’entreprise est
abonnée sont centralisés ici. Un système de gestion des
documents est ainsi mis en place au sein du service et une
personne est chargée d’assurer le suivi et le bon fonctionnement
de cette bibliothèque. Elle est également disponible pour aider
les membres des centres de capacités techniques qui
chercheraient un document traitant d’un sujet technique précis. Les veilles technologiques Trois membres du service ont pour but de réaliser des
veilles technologiques. Ils écrivent des articles poussés sur
des sujets très précis. Ils sont conscients des toutes dernières
technologies. La gestion des systèmes d’information Avant, le département Informatique d’Airbus Group
Innovations était intégré au service Qualité. Celui-ci a été
externalisé. C’est pourquoi on retrouve une activité de
management de l’information au sein du service Qualité d’Airbus
Group Innovations en lien avec le département informatique. Au sein du département Qualité, j’ai travaillé auprès
du responsable du management de l’information. A présent, intéressons-nous aux activités que j’ai
réalisées.
Il est important avant de commencer la lecture de ce
mémoire de prendre connaissance des informations générales sur
le sujet de mon stage de fin d’études, ainsi que sur
l’entreprise d’accueil.
En effet, dans le cadre de ma formation de Master
Qualité et Performance dans les Organisations, je suis amené à
effectuer un stage de 6 mois ayant pour but d’assurer la mise
en pratique de l’ensemble des connaissances théoriques
acquises et de développer les compétences en entreprise.
Lors de ce Mémoire d’Intelligence Méthodologique
(MIM) , je vais vous présenter dans un premier temps, les
enjeux et le contexte global dans lequel s’inscrit la mission
du stage. Par la suite, la méthode suivie tout au long du
stage et l’ensemble des missions réalisées seront détaillées
également, afin de démontrer sa robustesse méthodologique[1]. Enfin, les résultats obtenus
seront présentés et explicités, suivi d’un feedback
récapitulatif des apports de cette expérience professionnelle.
Deux critères principaux orientaient le choix de ce
stage : la volonté d’intégré une entité de renommer
internationale et le profil métier ciblé, à savoir le
management de projet en qualité. En effet, les missions du
stage proposent de prendre part à des projets d’amélioration
du système de management de la qualité selon les exigences de
la norme ISO 9001 : 2015 en milieu de recherche &
innovations, cela dans un contexte international (Allemagne,
Angleterre, France, Espagne)[2].
La variété des missions fera que l’apport du stage
sera double puisque ce dernier abordera le Management de
Projet tout en étant centré sur l’Amélioration du système de
management de la Qualité en général.
Le stage est centré sur un projet visant à harmoniser
et améliorer les processus qualité dans une organisation
multinationale (« Process Management ») et un projet
d’évolution et mise à jour globale du système de management de
la qualité afin qu’il soit en cohérence avec les exigences de
la norme ISO 9001 : 2015. Ceci, afin d’améliorer la
performance et harmoniser les entités du groupe au travers le
monde pour qu’ils aient une activité complémentaire à grande
valeur ajouté.
Dans le cadre du Master « Qualité et performance
dans les organisations » à l’UTC, j’ai effectué mon stage de fin
d’études au sein de l’entité Airbus Group Innovations.
Airbus Group innovations (AGI) est une composante du
groupe Airbus, elle est donc l’organisation responsable de la
gestion et de l’exécution des activités de recherche au sein du
Groupe[3].
Cette entité stratégique (recherche & innovations)
promeut les technologies de pointe, l'excellence scientifique et
contribue au progrès mondial dans le domaine de l’aéronautique, la
mission principale de cette division est de proposer des solutions
pour relever les défis posés comme :
• Technologies Composites
• Technologies et Ingénieries des Surfaces
• Ingénieries des Structures, Production et
Aéromécanique
• Electronique, Communication et Systèmes
Intelligents
• Ingénieries, Physiques, IT, Sécurités et
Simulations
• Energie et propulsion
En suivant une politique de recherche continue
des nouvelles compétences partout dans le monde, afin d’assurer
l’excellence technologique.
Airbus Group est le fleuron européen de l’aéronautique et
du spatial. Le trafic aérien ne cesse d’augmenter (à hauteur de
cinq pour cent par an actuellement, il devrait doubler d’ici vingt
ans) ; des défis importants sont à relever pour répondre à ces
nouveaux enjeux. L’entreprise Airbus telle que nous la connaissons
aujourd’hui se comprend notamment à travers son histoire.
a. L’emblème de
l’épopée européenne vers l’aviation moderne
Au cours du XIX e siècle la France, le Royaume-Uni et
l’Allemagne sont parmi les premiers pays à se doter d’une
industrie aéronautique fonctionnelle. Le 12 décembre 1970,
l’entreprise Airbus voit le jour. Sa création s’incarne par une
volonté de mettre en place un consortium de constructeurs
européens dans le secteur de l’aéronautique. Ses membres
fondateurs sont Daimler-Benz, British Aerospace et CASA.
D’emblée, l’histoire du groupe s’envisage à l’échelle
européenne. Initialement, ce consortium avait pour but de
permettre la création de l’A 300. La France devait ainsi se
charger de la construction du cockpit et des tableaux de
commandes, l’Allemagne de la création des cabines, l’Espagne de la
queue et le Royaume-Uni des ailes ainsi que des moteurs.
Le démarrage des ventes se fait dans un premier temps
très doucement. Mais suite à l’inauguration de l’A320 les ventes
décollent. A partir de là, la construction multi-sites est
réellement reconnue comme fiable.
Une étape importante de l’histoire de l’aviation
européenne est à nouveau franchie en 1999 lorsqu’est décidée la
fusion de Daimler, Aérospatial Matra et CASA qui va ainsi donner
naissance à EADS (European Aeronautic Defense and Space). Cette
entreprise est notamment composée d’Airbus, Cassidian, Eurocopter
et Astrium. Le Premier ministre français de l’époque avait salué
cet événement majeur de l’histoire de l’aéronautique en Europe en
ces termes : « Cette union s’appuie sur une volonté politique
partagée de renforcer les liens industriels et de défense entre
l’Allemagne et la France ».
Bien que les racines de l’entreprise soient profondément
européennes, il n’en demeure pas moins que l’avionneur européen
connaît un rayonnement mondial.
Afin de faire valoir sa dimension mondiale, EADS a changé
de nom pour devenir Airbus Group. L’entreprise a en effet adopté
le 1er janvier 2014 le nom de son activité principale,
Airbus, qui concerne l’aéronautique et la vente d’avions
commerciaux.
Figure 1 : EADS change de nom pour
devenir AIRBUS GROUP
Dans le cadre de ce changement de nom, trois
divisions ont été créées :
L’entité « corporate » Airbus Group est l’entité au
sein de laquelle est rattaché un pôle Innovation.
La division Airbus Defense & Space remplace Astrium et
développe des activités spatiales, militaires et de défense du
groupe.
La division Airbus a gardé son nom.
Enfin, la troisième division, Airbus Helicopters,
anciennement dénommée Eurocopter, est le leader mondial de la
construction d’hélicoptères civils et militaires.
Cette réorganisation a été envisagée pour simplifier et
renforcer l’image du groupe.
Pour ma part, c’est au sein d’Airbus Group Innovations
(AGI), rattaché à l’entité « corporate » Airbus Group, que j’ai
travaillé.
b.
Développement à l’international
Le Group Airbus est leader du secteur de
l’aéronautique et son activité se déploie partout dans le monde
sur plusieurs sites de recherche tel que présenté sur la figure
ci-dessous :
Figure 2 : Présentation des entités
de Airbus Group Innovations dans le monde entier [4]
Avec plus de 144 000 salariés et un chiffre d’affaires de
59 milliards d’euros en 2013, le Groupe est l’un des leaders
mondiaux du secteur aéronautique, toutes catégories confondues.
Ses activités les plus importantes sont la construction d’avions
de ligne, avec sa division Airbus, la division Airbus hélicoptères
et d’avions militaires. Les lanceurs spatiaux, les satellites
artificiels, les missiles ainsi que les avions de combat avec sa
division d’Airbus Defense & Space. La R&D autofinancé
représente 59% de la R&D totale en 2014 et équivalent à 8% du
chiffre d’affaires globale.
La division Airbus Group correspond à l’organisation
corporate du Group Airbus.
Le principal objectif du département qualité est
d’optimiser les processus dans le but d’obtenir une meilleure
efficacité des métiers d’Airbus Group Innovations pour la
satisfaction des clients. Les évolutions organisationnelles qui
peuvent intervenir doivent également être prises en compte. C’est
ici qu’est géré la totalité du système normatif, qu’est mise en
pratique la stratégie pour l’ensemble d’AGI à l’intérieur et vers
l’extérieur afin d’établir la meilleure influence possible.
Les missions sont réparties sur trois points principaux :
- Définir une politique de qualité unifiée en accord avec la
politique qualité d’Airbus Group pour garantir une création de
valeur pour le groupe.
- Assurer la reconnaissance de l’expertise des équipes en
internes et en externe via la réalisation d’audits
- Obtenir et maintenir la certification ISO 9001 pour répondre
aux exigences des unités d’affaires et de ses partenaires
publics[2]
Le principal objectif du management de la qualité est
d’obtenir un degré optimum de satisfaction des exigences clients
et de s’efforcer d’aller au-devant de leurs attentes.
En effet, les enjeux d’AGi du point de vue qualité se
représentent comme suite:
• Définir des processus adaptés à
la nouvelle organisation de l’entreprise
• Adapter la structure interne de chaque
processus selon les besoins opérationnels
• Développer des processus robustes capable
de fonctionner dans une organisation multinationale.
• Mettre à jour le SMQ selon la norme ISO
9001 : 2015
• Mettre en place un support de
communication des processus et documents qualité
• Déployer ce support afin de le rendre
opérationnel.
Airbus Group Innovations est une entité de recherche et
innovations visant à promouvoir l’innovation, de l’expertise, les
compétences et la collaboration entre les différents membres du
groupe. Il favorise l’excellence technologique et oriente la
stratégie de marché en partageant ses compétences entre les
différents partenaires du groupe Airbus et par le développement de
partenariats avec les écoles, les universités et les centres de
recherche internationaux.
Elle réunit des experts scientifiques et techniques pour
se concentrer sur l’innovation.
Airbus Group Innovations est entité multidisciplinaire
qui combine des compétences avec des ressources orientées pour
générer l’innovation technologique : mathématiciens, médecins,
ingénieurs, spécialistes en matériaux et procédés, des chimistes,
IT experts, linguistes etc….
Les innovations Airbus Groupe garantit un développement
continu des connaissances et savoir-faire pour le groupe.
Airbus Group Innovations réalise ses travaux de recherche
en coopération étroite avec les communautés industrielles et
scientifiques nationales et internationales.
b.
Les missions du département Qualité dans le développement
de l’efficience
Le département Qualité est transversal puisqu’il regroupe
avec lui les activités Standards et Intelligence Technique comme
le montre l’organigramme ci-dessous :
Figure 3 : Organigramme d’Airbus
Group Innovations [Auteur: [1]]
Le service Qualité d’Airbus Group
Innovations est un service à part, puisque son activité est
transverse à tous les centres de capacités techniques. Son but
premier est d’assurer que les processus métiers du SMQ sont bien
appliqués, la finalité est de tendre vers la satisfaction
client, de l’efficience et de la création de valeur du travail
de recherche effectuée au sein de centres de capacités
techniques pour tout le groupe Airbus.
Au sein de ce service, les activités sont diverses. En
effet, si certains domaines sont uniquement accès sur la gestion
de la qualité, d’autres sont plus variés. Voici les différentes
activités gérées par le service qualité qui est composé de
treize employés répartis entre les différents sites :
Métrologie : c’est un service qui a pour
mission principale :
Gestion du parc des équipements de tests & mesures
présent dans le site de recherche
Veillez à leur bon fonctionnement
Gestion des contrats avec les prestataires
externes des équipements de mesures
La réalisation des enquêtes de satisfaction
client.
Etc.....
Normalisation : Une deuxième mission clés du
service qualité est la normalisation, dont le service veille à
Réalisation des audits internes et externes
Respect des exigences de la norme ISO 9001
Mise à jour du SMQ
Etablir les processus de management de la qualité
Etc.....
Gestion de l’information : La troisième mission
concerne, la gestion de l’information au sein de l’entreprise et
elle consiste à :
Assurer le support de communication des documents
nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise
Communiquer les procédures, processus et les
documents du SMQ
Attribuer les droits d’accès informatique
Veillez à l’alignement de la politique qualité
avec la stratégie de l’entreprise.
Etc.....
La mission du stage sera focaliser sur la partie «
Management des processus & la mise à jour du SMQ selon la
norme ISO 9001 : 2015» qui comprend l’étude, le déploiement, le
suivi et l’amélioration des tous le système de management de la
qualité[2].
c.
Lien avec la mission du Stage
Afin d’établir le lien avec la mission de stage,
l’évolution du système de management de qualité (SMQ) et en
particulier la révision des « processus » et « standards
qualité » permettrait, lorsque ces derniers sont performants,
d’optimiser le rendement des différents entités Airbus Group
Innovations dans le monde du point de vue (non-qualité, délais,
coûts, etc…) et finalement être conforme aux exigences qualité,
spécialement celles de la norme ISO 9001 : v2015.
L’impact de ce projet sera direct et indirect sur le
fonctionnement global des sites de recherche & innovations
(France, Angleterre, Allemagne, Espagne).
Le projet est à mener tout au long de la période de
stage. Ce dernier est focalisé sur l’évolution et la mise à jour
des processus qualité, ainsi que l’ensemble de la documentation
qualité selon la norme ISO 9001 : 2015, et de développer un
outil permettant de capitaliser les connaissances et les
partager avec l’ensemble des collaborateurs autour du monde[2].
3.
Problématique
Afin d’entamer la mission de manière efficace il est
primordial de déterminer et cerner au mieux la problématique du
projet, pour cela, l’outil de questionnement « QQOQCP » a été
utilisé[1]. En effet, cet outil permet
de définir de la manière la plus complète et pertinente possible
une problématique. Cette dernière a été déterminée comme suit :
Éléments d’entrée :
Évolution du Système de
Management de la Qualité dans un contexte International
(France, Allemagne, Angleterre et l’Espagne).
Figure 4 : QQOQCP, cadrage de la
problématique[1][5]
La problématique est donc
la suivante :
ÉVOLUTION du SYSTEME de MANAGEMENT de la QUALITE
dans un milieu de RECHERCHE et INNOVATIONS en mettant en place
des processus performant permettant une montée collective en
compétences au niveau international
Afin de bien cerné la mission, Il est important
d’avoir un aperçu (Overview, en anglais) de l’environnement
dans lequel évoluera le projet. Pour ce faire, la méthode SWOT
(« Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ») a été
utilisée afin d’identifier les forces, faiblesses,
opportunités et menaces de ce dernier.
« L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais
Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
(opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie
d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques
envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique »
[6]
Figure 5 : SWOT, analyse de
l’environnement projet[1][5][6]
En fait, l’analyse SWOT permet d’identifier les leviers et
facteurs clés liés au projet tout en ayant une vue d’aigle sur le
projet et son environnement global.
Après la réalisation de cette analyse les éléments
importants à retenir sont :
- Une implication sérieuse de la
direction dans ce projet et un suivi régulier de l’avancement
est assurée.
- Une synergie entre les équipes de chercheurs
au niveau internationale, il est donc important de profiter de
cet aspect dans le développement du projet.
- Un intranet est mis en place au sein de
l’entreprise qui pourra être utilisé comme support de partage
des informations et de communication après adaptation si
nécessaire.
- La volonté des collaborateurs de faire
évoluer leur activité dans une optique de performance est un
grand atout qui permet d’engager une démarche d’amélioration du
système qualité par le biais d’un projet dans les meilleures
conditions.
Le projet se basant sur une approche terrain que l’entreprise a
choisi de suivre, les résultats escomptés comportent des
objectives qualités qualitatives. En effet, étant donné qu’un
système de management de la qualité (SMQ) existe déjà, il est
difficile d’avoir des objectifs quantifiables. Ces derniers
reposeront donc sur un aspect qualitatif et non quantitatif.
Les objectifs de ce stage seront répartis sur trois
grandes phases, et qui seront comme suite:
Objectifs :
Faire un état des lieux « As Is » en analysant les
processus qualité actuels (Faiblesse, Force, Opportunités,
Risque….) basé sur les interviews du personnel.
Faire une restitution des recommandations récoltées
auprès du personnel
Préparer une proposition d'amélioration du SMQ aux
membres du comité de direction.
Intégrer la notion de la gestion des risques dans le
SMQ actuel.
Établir les écarts entre la situation actuelle et la
situation attendue.
Définir un état de pratiques souhaitées, les moyens à
mettre en œuvre pour pallier aux lacunes et les limites
identifiées dans le SMQ actuel.
Faire des propositions pour le développement de lignes
directrices et de bonnes pratiques
Communiquer les propositions récoltées auprès du
personnel selon leur expérience opérationnel en termes d’usage
du SMQ.
Plan d’action:
Collecte des données (campagne d'interviews)
Analyse et restitution des résultats
Arbitrage de recommandations récoltées
Proposition de solutions possibles (nouveaux modèles
SMQ, mise en œuvre, pilotage)
Choix et décision de solution finale
Livrables:
Un nouveau modèle du SMQ
Une nouvelle approche de mise en œuvre des outils
qualité
Amélioration des outils de pilotage (tableaux de
bord, ...)
Afin de faire face aux défis du projet et
l’entamer de manière efficace, la méthode DMAIC a été choisie.
Cette dernière se base sur un découpage du projet selon cinq
étapes distinctes qui se contractent dans l’acronyme « DMAIC »,
c’est une méthodologie issue du Six Sigma : Define, Measure,
Analyse, Improve, Control soit « Définir, mesurer, analyser,
améliorer, maîtriser »
des jalons intermédiaires
séparent
l’ensemble des parties, pour s’assurer d’avoir un
suivi efficace et efficient du déroulement
du projet[7][8].
La
méthodologie DMAIC permettra de structurer le travail en
spécifient les tâches et actions à exécuter dans chaque étape du
projet.
Afinde tirer
les meilleurs résultats de cette méthodologie et
exploiter au maximum ses bénéfices, il a été nécessaire
de l’adapté au contexte du projet en y apportant des
modifications pour pouvoir aux exigences du projet. Les
adaptations apportées à la méthodologie DMAIC se
présente comme suite (cf. Figure 8).
Figure 8 : Méthodologie "DMAIC"
adaptée au projet [1][7]
1.
Phase de définition – DMAIC
(Solution choisie pour entamer le projet)
Pour instaurer un système de management de la
qualité ayant des processus performant permettant une montée
collective en compétences, plusieurs solutions ont été envisagées.
Donc, un choix sur des éléments concrets était indispensable afin
de peser les avantages et inconvénients de chaque solution et
choisir en fonction de celle qui aura le meilleur équilibre.
Après analyse des différentes alternatives et étude
détaillée de leur « Avantages/Inconvénients/Risques et
Opportunités », l’alternative choisie pour répondre à cette
problématique est la solution 1, car elle est le moyen le plus
adapté pour une amélioration du SMQ, ainsi que les différents
processus qualité de l’entreprise. De plus, écouter la voie des
clients (collaborateurs AGI) est un moyen de collecte
d’information concrète issue d’une pratique réelle et usage
quotidien des processus, donc cela ne pourra qu’être bénéfique
pour faire évoluer au mieux le système de management de la
qualité et le faire accepter.
Les inconvénients soulignés dans le tableau ci-dessus ne sont
pas, à la différence des autres, de potentielles causes d’échec
ou de non-performance du SMQ :
Le temps consacré au projet étant géré par un
rétro-planning bien précis, fera que le projet aboutira en
ayant pris la meilleur piste (l’écoute de la voie des
clients du SMQ).
La solution 3 est donc celle qui demande un travail plus en
profondeur pour un résultat plus performant et permettant une
montée collective en compétence au sein de l’entreprise.
b.
Planning Projet
Afin d’entamer le projet de manière optimale et
permettre une progression robuste des travaux. Un planning
prévisionnel a été mis en place selon l’approche DMAIC. Le
planning développé se présente comme suites :
Figure 9 : Planning du projet
(selon la méthodologie DMAIC) [1][8]
Afin de s’assurer de la pertinence et la robustesse de
la méthode choisie, une analyse des risques a été menée en
s’appuyant sur la norme ISO 9001 version 2015[2].
Une démarche qui vient alimenter le projet et intégrer un tout
nouveau concept dans la nouvelle version de la norme «
management des risques ». De plus, l’évaluation des risques est
une notion extrêmement importante pour l’entreprise.
Le management du risque peut s’appliquer à l’ensemble
de l’organisme, dans tous ses domaines et à tous ses niveaux, à
tout moment, pour cela un outil d’évaluation des différents
risques est fortement nécessaire pour mieux cibler les points
faibles de son activité et faire en sorte de les atténuer.
Terminologie
Le tableau 2 contient les définitions des notions
relatives aux risques tirées de la norme[2]:
TABLEAU 2 : Définitions des notions
relatives au risque [1]
En effet, dans tous les projets de nombreux
risques peuvent être liés à la réalisation du projet. Pour les
anticiper, une analyse Préliminaires des Risques a été primordiale
afin de s’assurer du bon déroulement du projet.
Une grille d’évaluation des risques a été développée afin
de quantifier les risques identifiés. Sur cette base, il a été
entrepris :
Des réunions d’équipe sur l’identification des
risques projet
Une classification et priorisation des risques selon
les résultats du barème de la grille (Cf. Figure10)
En effet, la grille de criticité permet de définir des
couples (probabilité, gravité) correspondant à des risques jugés
inacceptable. Pour élaborer cette grille, il faut tout d'abord
calculer d'autres paramètres à savoir:
La probabilité: qui correspond à la fréquence
d'apparition d’un risque donné.
La gravité : C’est la mesure des effets sur les
cibles de l’accident (elle a des conséquences plus ou moins
importantes).
La détectabilité : la capacité opérationnelle d’un
système organisationnel, quel qu’il soit, à détecter le
risque entrant.
L’objectif ultime du développement de cette grille est de
mettre en lumière les risques jugés inacceptable afin d’envisager
des actions prioritaires pour réduire leur probabilité ou leur
gravité.
La figure suivante illustre une partie de la grille
développée :
Figure 10 : Partie évaluation des
risques de la Grille d’Analyse Préliminaire des Risques
Projet [1]
Les taux de criticités utilisés dans la
grille sont calculés en pourcentage et correspondent aux
exigences de la norme NF S99170. Ils varient de 0%
(risque inexistant) à 100 % (risque maximal) :
«
Acceptable » : ayant un taux de
criticité entre 0% et 40%,
« Acceptable
sous conditions » : ayant un taux de criticité
entre 40% et 70%
« Inacceptable
» : ayant un taux de criticité entre 70% et 100%
Cette dernière a été réalisée selon le processus illustré
dans la figure11, ci-dessous :
Figure 11 : Organigramme des Risques
projet potentiels [1]
Les différents risques identifiés et priorisés tout en
identifiant les causes potentiels permettent de réfléchir à des
plans d’action et alternatives qui seront finalement l’interface
entre l’étape d’analyse et de mise en œuvre des décisions.
Le plan d’action permettra de dresser une liste
exhaustive des taches et ressources pour maitriser les risques,
des tâches qui sont de nature corrective et préventive et
permettent de diminuer, supprimer et anticiper les risques
encourus par l’entreprise.
Lors de l’élaboration de plan d’action, il faut s’assurer
de l’implication et la participation de tous les membres de
l’équipe en définissant des rôles précis pour chacun, de plus il
est nécessaire de bien maîtriser le temps de mise en œuvre car
souvent le non-suivi des plans d’action conduit à des résultats
retardés.
2. Phase de Mesure –
DMAIC
En fait, après la définition de la faisabilité du
projet, les parties prenantes, objectifs etc. dans la phase de
Définition de la méthode « DMAIC » ainsi que le choix de la
solution 01, après une analyse des risques qui a prouvée ça
robustesse et son adéquation avec les objectifs définis. Lors de
la partie mesure « DMAIC » un questionnaire a été élaboré avec des
questions détaillées, focalisé à la fois sur les objectifs définis
et les exigences de la norme ISO 9001 version 2015[8][2]. Afin
d’atteindre les objectifs du projet, une structuration et
adaptation de la démarche au contexte de l’entreprise été
nécessaire selon les étapes suivantes :
Développer le questionnaire (cf. Annexe 01), et le
faire validé par l’ensemble de l’équipe qualité.
Établir une liste de personnes à interviewer : cette
partie est très importante, car il faudra choisir des
personnes représentatives, à savoir :
De différents positions et fonctions afin d’avoir des
résultats représentatifs.
Couvrant l’ensemble des activités et département
Sur l’ensemble des sites de recherche, au niveau
national (FR) et internationale (GE,UK, SP).
Qui ont un minimum d’expérience et de connaissance du
système de management de la qualité.
Établir une présentation descriptive de la mission et
ses objectifs afin de faire adhérer les collaborateurs.
Mettre en place un outil de suivi de l’avancement des
rendez-vous et de capitalisation global des données
collectées.
Le déroulement du questionnaire nécessité une
durée minimal de 45mins. Le questionnaire est constitué de 56
questions répartis selon 4 parties majeures (Annexe 01) :
- Contexte général - Processus - Moyens et compétences - Améliorations
Il est important d’être bien organisé et agile
dans la phase d’organisation des interviews, de bien communiquer
et mettre en avant l’objectif et la valeur ajoutée que le projet
portera aux collaborateurs, autrement, des risques majeures
peuvent être rencontrés, comme illustré ci-après :
Risques
1- Non réponses lors de la
sollicitation des différents collaborateurs au sein d’AGI pour les
interviews
2- Réticence au changement de la part
des collaborateurs
3- Désintérêt des collaborateurs
4- La non-collaboration lors des
interviews
5- Non disponibilité des collaborateurs
6- Incompatibilité du questionnaire aux
activités de l’ensemble des collaborateurs interviewés.
7- Manque de pragmatisme et de
précision dans les réponses
3. Phase d’Analyse
- DMAIC
La partie d’analyse consiste à apprécier les écarts entre
la situation actuelle « As-Is » et les objectifs fixés, pour
ensuite identifier des causes et des leviers actionnables pour y
remédier. Donc, afin d’entamer cette partie, un programme
spécifique a été élaboré avec l’ensemble de l’équipe qualité pour
analyser les données collectées et en sortir un plan d’action
concret, qui permettra de répondre aux objectifs définis. Cette
partie s’est déroulée comme suite :
Restitution
Une première restitution des données brutes, sans aucune
modification ou adaptation de la part du service qualité a été
présentée à l’ensemble de l’équipe, afin d’apprécier la situation.
Ateliers
Un planning de réunions avec l’ensemble de l’équipe
qualité a été élaboré afin d’étudier les modifications possible
sur chacun des processus qualité et le système de management de la
qualité de manière globale. Dans cette partie des outils qualité
ont été utilisés :
En effet, l’animation de groupes de résolution de
problèmes est une mission qui demande une grande rigueur et un
esprit de synthèse grandiose, mais la préparation des réunions et
la coordination entre les différents acteurs reste le plus grand
défi du chef de projet qualité.
4. Phase
d’amélioration – DMAIC
Dans la partie amélioration des processus du système de
management de la qualité, les solutions retenues dans le plan
d’action ont été mises en place selon le processus (Figure 14) en
visant d’éradiquer les causes les plus probables des problèmes et
atteindre les objectifs prédéfinis.
Revenons sur la notion de PDCA qui est la base des
démarches d’amélioration et à ses 4 phases – planifier, faire,
vérifier, agir des questions clés s’imposent pour pouvoir
développer des processus performants :
Que me faut-il pour atteindre mes objectifs?
Quels sont les objectifs intermédiaires à fixer aux services
concernés?
Quelles actions de progrès doit-on lancer?
Dans quel délai?
Qui sera responsable?
De quelles ressources avons-nous besoin?
L’ensemble de ses questions a été traité selon le
processus de fonctionnement illustré ci-dessous :
Figure 13 :
Organigramme d’amélioration et pilotage des processus [1]
Lors de cette phase essentielle, une évaluation et
suivi des résultats des solutions mises en œuvre sont assurées
par le service qualité ainsi que les pilote des processus,
pour cela des moyens ont été mis en place :
Un plan de contrôle des solutions mises en place
Des indicateurs de performance pertinents et adaptés à
chaque activité.
Mise à jour des documents qualité associés
Mise à jour des processus métier, ainsi que la prise
de connaissance (Communication, information)
Un tableau de bord ou de commande a été
développé également pour le suivi des indicateurs
Le but de cette partie est de se donner les moyens de
corriger le plan d’action si les résultats souhaités ne sont
pas au rendez-vous.
Lors de l’appréciation des premiers résultats, une
évaluation globale des processus mise en place a été faite par
le biais des audits internes et en analysant les résultats du
tableau de bord global de suivi des indicateurs qualité des
nouveaux processus mises en place.
Le tableau de bord de gestion est un outil de
pilotage contenant un échantillon réduit d'indicateurs
permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des
résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence
(objectifs fixés, normes internes ou externes, références
statistiques), le plus possible en temps réel, en se
concentrant sur les parties les plus significatifs. Il permet
par conséquence de prendre des décisions et agir en vue de
l'atteinte des d'objectifs stratégiques et de management
suivants :
• évaluer la performance
• réaliser un diagnostic de la situation
• communiquer
• informer
• motiver les collaborateurs
• progresser de façon continue
6.
Support de partage du système de management de
la qualité
Une fois que les processus du système de
management de la qualité finaux sont définis, il est
maintenant nécessaire de choisir le support qui permettra de
le partager.
Pour développer et définir le moyen de partage des
connaissances, deux outils ont été utilisés « VISIO et
SCENARIchain ». Le logiciel « VISIO » permet de lier des
diagrammes à des données dynamiques et contient des
fonctions pour que plusieurs utilisateurs puissent
travailler sur un même document simultanément ainsi que de
les sauvegarder grâce à SharePoint. Ceci afin de rendre
l’appropriation des processus plus facile et satisfaire le
client de manière optimale[9].
D’autre part, le logiciel « SCENARIchain » permet de
concevoir des chaînes éditoriales XML intégrées et structuré
et rassembler les éléments du SMQ, afin de les communiquer de
manière interactive et facile d’appropriation[10].
Le choix de ces outils est extrait des attentes
clients et leur adéquation avec l’intranet mise en place par
l’entreprise, en revanche la technologie pour le supporter
a été
décidée par la suite.
Le choix a été
fait entre les supports suivants :
-Un fichier partagé mais avec un
accès contrôlé pour les acteurs du SMQ (audits,
pilotage des processus,…)
-Un fichier
partagé mais avec un accès contrôlé par l’intranet
pour tout le personnel (application des règles du
SMQ).
Une nouvelle cartographie
des processus a été développée et ensuite mise à jour
afin de rendre le SMQ plus robuste. Concernant le moyen
de partage, il a été choisi selon le critère
d’interactivité au niveau de l’utilisation, dans le but
de rendre son appropriation plus facile à l’ensemble des
parties prenantes. Après plusieurs tests, Il a ensuite
été déployé dans l’intranet de l’entreprise.
Autre part, des outils
de supports permettant le suivi et le déploiement ont été
développés afin de facilité l’appréhendassions de la phase
d’implémentation de la démarche au sein de la communauté
des collaborateurs.
Le principal résultat escompté est l’alignement avec la
stratégie de l’entreprise et le respect des exigences de la norme
ISO 9001 version 2015 par la communauté, des documents
qualité suite au déploiement de ce dernier. A plus long terme, le
résultat attendu est de passer d’une logique focalisée sur le
respect des exigences qualité afin de réussir les audits
externes et obtenir la certification à une logique orientée vers
la performance. Tout ceci dans le but d’améliorer la qualité et la
performance globale du système qualité.
2.
Apports de l’approche processus
a.
Qualité
Parmi les résultats attendus, on peut citer en
particulier :
Une vision globale du système que constitue
l’organisme et la Connaissance détaillée et factuelle de ses
principaux rouages ;
L’aptitude à identifier et à hiérarchiser
les activités les plus Contributives à l’atteinte des
objectifs de l’organisme en particulier la Satisfaction des
clients et des autres parties intéressées ;
La mise en évidence des interactions et des
corrélations entre les Activités en vue d’optimiser le
résultat global ;
L’optimisation des flux matériels et
immatériels ;
L’aide à la répartition optimale des
ressources à disposition ;
Une meilleure maîtrise des activités
externalisées qui font partie Intégrante du système de
processus ;
Malgré les
progrès réalisés, le projet ne s’arrête pas à ce
stade. En effet, maintenant qu’une nouvelle
cartographie des processus est créée et que les
outils de partage sont opérationnels, l’étape
suivante est la mise en œuvre des processus
qualité au sein de l’entreprise. Ceci pour que
les collaborateurs utilisent ce dernier et
permettre au service qualité de juger de la
pertinence de la démarche ainsi que des
processus développés.
Donc, cette action
est primordial dans la démarche et constituera
la deuxième partie de la phase « I » du
DMAIC. Ensuite, une fois cette étape exécuté il
ne restera qu’à clôturer le projet selon le
rétro-planning préétabli.
De plus, il faudra
réaliser un retour d’expérience sur les bénéfices de
cette approche et les mettre en avant. Cela, dans le
but de communiquer et convaincre à la fois le top
management et l’ensemble des parties prenantes des
bénéfices et avantages du nouveau système qualité.
Pour
adopter une vision lointaine et profiter au maximum des résultats
du projet, l’application de la démarche DMAIC à d’autres standards
qualité (Il pourrait être, par exemple, imaginé l’intégration de
la notion de Management des connaissances et transmission de
savoir dans les projets qualité futurs) serait une opportunité
pour anticiper les besoins opérationnels et réglementaires.
Les évolutions apportées ont été faites afin de se
conformer aux exigences de la norme ISO 9001 version 2015, mais
également de manière volontaire, soutenu par une direction très
impliquée et sensibilisée aux bénéfices de la qualité.
c.
Long-terme
La nature
du projet, lui permet de se développer en continue, mais cela
n’aboutira que si une vision plus lointaine et plus systémique est
instaurée, il faudrait également penser à développer la culture
qualité en entreprise par l’organisation de réunions de
présentation des nouveautés qualité.
Le réseau social et intranet mises en place en entreprise
sont des leviers de performance potentiels pour le système de
management de la qualité actuel.
Ils donneront la
possibilité aux collaborateurs d’accéder à un partage sans
limite des connaissances. Il gèrera aussi des communautés
avec des accès spécifiques à chaque activité au sein de
l’entreprise dans laquelle, un partage des informations et
capitalisation du savoir sera faite.
Comment réussir
son projet ?
''En
effet, les démarches qualité échouent
souvent pour des raisons humaines, soit les
collaborateurs n’adhèrent pas ou n’y voient pas
d’intérêt. Donc, pour mettre fin à cela, il faudra qu’il
y est une implication sérieuse du top management ainsi
que tous les collaborateurs pour arriver à une montée
collective en compétences.''
Lors de ce projet de fin
d’études, j’ai pu me confronter aux réelles
problématiques rencontrées par un ingénieur qualité en
entreprise et donc de mieux appréhender ma future
profession.
J’ai pu
vivre une réelle expérience avec un projet concret
dont j’ai pu voir les solutions à entreprendre pour
travailler dans un environnement multiculturel et
transnational ou encore réunir et faire adhérer le
personnel autour d’une démarche qualité.
Sur un autre volet, j’ai
pu appliquer l’ensemble des connaissances théoriques
acquises dans le cadre de la formation du master
qualité, mais aussi mes compétences en gestion de
projet étaient impératives pour la bonne conduite
de ce projet.
En effet,
la réalisation de ce projet m’a permis de développer
mon relationnel grâce
aux
nombreuses interviews réaliséeset ma communication
dans un contexte transnational, notamment, Grâce à ce
stage, j’ai pu comprendre comment adopter
une approche robuste pour gérer un projet qualité avec
succès de la phase de formalisation du projet jusqu’à
celle réalisation/Exécution.
Les objectifs
fixé pour ce stage ont donc été satisfait puisque j’ai
rendre l’ensemble des livrables prévus et d’autre part,
améliorer mes compétences en communication, qualité et
gestion de projet.
Si le projet est bien aboutit aujourd’hui, cela est
dû principalement à des éléments clés, qui à mon sens sont les
moteurs et les conditions qui m’ont permis d’entamé ce projet avec
succès :
La première règle que j’ai pu comprendre est l’importance
de l’engagement de la direction, il est indispensable,
puisque rien de durable ne pourra être obtenu si l’engagement de
la direction est tiède. Si la direction n’est pas suffisamment
engagée le bon moyen est de prendre les axes de la stratégie
d’entreprise et de regarder comment le système qualité peut se
mettre au service de la stratégie.
L’implication des acteurs dans l’élaboration du
projet est la clé du succès de son application. Assurez une
participation large en créant des groupes de travail courts et
pertinents tout en communicant et investissant sur l’animation
pour échapper à la routine. Faire vivre sa démarche au quotidien,
en adoptant une approche terrain en favorisant le contact direct
avec l’ensemble des parties prenantes du projet dans la mesure du
possible.
Choisissez au départ des objectifs simples,
réalistes, à forte chance de succès. C’est préférable de démarrer
modestement et de communiquer ensuite sur la réussite de l’action.
Recentrez-vous toujours sur le client. Tout doit partir du client
(de ses attentes, de son expression de satisfaction ou
d’insatisfaction, de ses remarques.) et tous les efforts de
l’entreprise doivent converger vers les clients. C’est le principe
de la valeur ajoutée client.
Créez-vous un réseau : Dans chaque équipe, il y
aura des personnes favorables au changement et à l’évolution et
d’autres personnes qui seront réfractaires, mais que faire dans ce
cas ? Il faudra s’appuyez sur des personnes que vous aurez
identifiées comme ressources pour votre projet et qui saurons vous
aider et conseiller utilement dans votre projet.
Positionnez-vous comme fournisseur : il faudra
être proactive, allez voir les managers, demandez-leur ce qu’ils
attendent de la démarche qualité, mettez-les en situation de
client pour qu’ils s’engagent en terme d’exigences.
Faites la chasse à la sur-qualité aussi bien qu’à la
sous qualité : les deux sont dangereuses. La démarche
qualité vise à satisfaire le client et l’entreprise. Un des
risques réside dans la mise en œuvre d’action sans valeur ajoutée
pour le client et non rentable pour l’entreprise.
Ne restez pas isolé : le poste de chef de projet
qualité doit être un poste ouvert sur l’extérieur. Allez voir vos
clients, discutez avec vos fournisseurs, échangez avec l’ensemble
des collaborateurs en interne comme en externe de l’entreprise,
notamment avec d’autres responsables qualité.
Faites de la qualité un projet séduisant : la
qualité est à la fois passionnante et enrichissante. Osez apporter
sa marque personnelle en tenant compte bien sûr de la culture de
l’entreprise et le contexte dans lequel émerge le projet. Prenez
plaisir à exercer ce métier si riche par ces facettes et
transmettez cet enthousiasme auprès de chaque collaborateur autour
de vous.
Après ce stage professionnel, je suis convaincu plus
que jamais que c’est dans le domaine de la qualité que je voudrai
faire évoluer ma carrière, spécialement en tant que Manager/Chef de
projet qualité. En effet, certes, j’ai pu acquérir beaucoup de
facultés lors de mon cursus universitaire et à travers mes
expériences professionnelles, mais je reste convaincu que l’homme ne
cesse pas d’apprendre dans la vie et qu’il y aura toujours une marge
de progrès, je pense pouvoir évoluer davantage mes compétences dans
les domaines ci-dessous :
a. Axes
d’amélioration:
Accroitre davantage ma capacité à
convaincre et à être pertinent face aux objections.
Apprendre à travailler dans un contexte multi-projets et
tâches parallèles
Prise de décisions : un encadrement m’est encore nécessaire
dans mes décisions
Communication en public
Animer des réunions
Connaissance de l’industrie, du secteur aéronautique et des
outils de la qualité orientés industriel.
[1]J. CHENNOUFI, “Qualité
et Maîtrise des Risques En Milieu De Recherches
& Innovations,” Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et
Performance dans les Organisations (QPO),
Mémoire d’Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d’études,
www.utc.fr/master-qualite, puis “Travaux”
“Qualité-Management” réf n° 348, Juin 2016. [2]
Norme, « NF EN ISO 9001 - Systèmes de management de la
qualité - Exigences », Afnor, www.afnor.org. [En ligne].
Disponible sur:
http://www.boutique.afnor.org/norme/nf-en-iso-9001/systemes-de-management-de-la-qualite-exigences/article/820532/fa050447.
[Consulté le: 08-juin-2016].
[3] «
Airbus Group - Airbus Group Innovations ». [En ligne]. Disponible
sur:
http://www.airbusgroup.com/int/en/corporate-social-responsibility/airbus-group-innovations.html.
[Consulté le: 09-juin-2016].
[4] «
Airbus presents latest developments in thermoplastics ». [En
ligne]. Disponible sur:
http://fr.slideshare.net/IQPCGermany/airbus-presents-latest-developments-in-thermoplastics.
[Consulté le:
09-juin-2016].
[5] «
FARGES Gilbert, Les outils de base en qualité, 2013. - Recherche
Google ». [En ligne]. Disponible sur:
https://www.google.fr/search?q=FARGES+Gilbert,+Les+outils+de+base+en+qualit%C3%A9,+2013.&ie=utf-8&oe=utf-8&gws_rd=cr&ei=72pZV4j4AoT6avaEnLAE.
[Consulté le: 09-juin-2016].
[9] «
Microsoft Visio - Logiciel de création de diagrammes ». [En
ligne]. Disponible sur:
https://products.office.com/fr-fr/visio/flowchart-software.
[Consulté le: 09-juin-2016].
sous format .pdf
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