Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité
- UTC - rue du docteur Schweitzer - CS 60319 - 60203
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que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être
pris comme tel. Il peut donc comporter des
imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit
admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant
la période de formation et constitue avant-tout un
travail de compilation bibliographique, d'initiation
et d'analyse sur des thématiques associées aux
concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
faisons aucun usage commercial et la duplication est
libre. Si, malgré nos
précautions, vous avez des raisons de contester ce
droit d'usage, merci de nous
en faire part, nous nous efforcerons d'y
apporter une réponse rapide. L'objectif de la
présentation sur le Web est de permettre l'accès à
l'information et d'augmenter ainsi les échanges
professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez
pas de le citer comme source bibliographique.
Bonne lecture...
Conduite du changement
pour la mise en place
d’un Réseau Social d’Entreprise (RSE)
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : Conduite du changement
pour la mise en place d’un Réseau Social
d’Entreprise (RSE), DJOU FOMEKONG Irène,Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et
Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 349, https://doi.org/10.34746/f37s-4h04
RESUME
Les
réseaux sociaux font aujourd’hui partie de la vie de
milliers d’individus. En effet, l’évolution des
technologies et l’offre plus simplifiée d’accès Internet
donne la possibilité aux populations d’être connectées.
Les réseaux sociaux sont entrés dans la vie courante des
individus car ils représentent pour eux un excellent
moyen de rester en contact avec leurs connaissances,
d’accéder et de diffuser rapidement de l’information. Si
les réseaux sociaux sont restés longtemps à la porte des
entreprises, ces dernières ont compris qu’elles ont un
intérêt à les intégrer. Pour celles-ci se pose donc le
problème du choix d’un réseau social qui soit en
adéquation avec leur politique sociale et leurs
pratiques de communication interne.
Ce mémoire présente une démarche effectuée dans le but
de mettre en place un réseau social adéquat pour une
entreprise précise, en assurant la sécurité de
l’information comme exigée par la norme ISO 27001, tout
en se basant sur l’ISO 9001 pour assurer la satisfaction
du personnel de l’entreprise.
Mots clés : Réseaux sociaux,
réseaux sociaux professionnels, intranet collaboratif,
ISO 9001, ISO 27001, méthodes agiles, agilité,
amélioration continue, management participatif.
ABSTRACT
Social
networks have become “common use” for most people.
Indeed, progress in technology combined with extended
Internet facilities allows the emergence of multiple
social connections.
Social networking is now a foundation for many
activities of individuals, as it provides them a fast
way to keep in touch with acquaintances, friends,
relatives …etc. It allows an easy access to information
and a quick way to transfer messages. In the business
field, companies have now understood that they can take
great advantage in integrating these new means of
communication and sharing. For any company, this raises
the problem of choosing the right type of social network
that would fit with its own policy of communication and
knowledge management.
This paper proposes a methodologic approach whose
purpose is to help any specific company in the choice of
an adequate social network. An additional condition to
success is to ensure that sufficient information
security is maintained, as required by ISO 27001. It is
also related on the ISO 9001 norm, in its section that
concerns the satisfaction of the company's staff.
Keywords: Social Networks,
professional social networks, collaborative intranet,
ISO 9001, ISO 27001, agile methods, agility, continuous
improvement, participative management
Au terme de la rédaction de ce mémoire, Je tiens à remercier tous
ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’aboutissement de mon
travail.
Je commencerai par mon tuteur en entreprise M. Thierry Clément et
son responsable M. Christophe Deruere. Merci pour ce sujet
d’actualité qui m’a permis de mener une conduite de changement et
de découvrir de nouveaux outils collaboratifs. Merci pour
l’intégration et l’accompagnement tout au long de ce projet.
Je souhaiterais aussi saluer mon tuteur académique, M. Gilbert
Farges pour tout l’accompagnement, l’orientation, les conseils
qu’il m’a donnés et les formations sur les divers outils.
Nos remerciements vont également à l’ensemble du personnel de
l’entreprise qui m’a reçue pour leur accueil et leur
disponibilité. Merci particulièrement à toute l’équipe du SI.
Glossaire
MIM : Mémoire d’Intelligence Méthodologique RSE : Réseau social d’entreprise SI : Système d’information QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi PDCA : Plan – Do – Check – Act GED : Gestion Electronique de Documents
Lexique
Intranet : c’est un réseau informatique à l’intérieur d’un
espace – une entreprise – qui utilise internet afin de partager des
informations. Intranet collaboratif : le contenu de l’intranet peut être
enrichi par les différents utilisateurs. Réseau social d’entreprise: c’est un réseau qui structure la
communauté et dont le contenu est fourni par les membres même de la
communauté, toujours au sein d’une structure: l’entreprise. Blogosphère : Une blogosphère désigne indifféremment un
ensemble de blogs ou l'ensemble de ses rédacteurs. Knowledge management : c'est une démarche managériale
pluridisciplinaire qui regroupe l'ensemble des initiatives, des
méthodes et des techniques permettant de percevoir, identifier,
analyser, organiser, mémoriser, partager les connaissances des
membres d'une organisation – les savoirs créés par l'entreprise
elle-même (marketing, recherche et développement) ou acquis de
l'extérieur (intelligence économique) – en vue d'atteindre un
objectif fixé. Kanban : méthode de gestion des connaissances relatives au
travail, qui met l’accent sur une organisation de type
"Juste-à-temps" en fournissant l'information ponctuellement aux
membres de l'équipe afin de ne pas les surcharger. Tracking : le tracking est l’action qui consiste à « pister »
l’internaute sur Internet. Il peut se faire sur un site en
particulier, sur l’ensemble d’un réseau de sites (réseau
publicitaire) ou concerner l’observation des réactions et actions
d’un internaute consécutives à l’exposition à un message
publicitaire ou marketing (email, bandeau, lien commercial,..). Il
permet notamment d’identifier des centres d’intérêt. Early-adopters : C’est une expression anglo-saxonne qui
désigne les individus les plus prompts à adopter une nouvelle
technologie ou une innovation. Sans être réellement prescripteurs,
ils permettent de faciliter le lancement d'un nouveau produit de par
la consommation ou l'utilisation du produit (ou du service) dès les
premiers jours de sa commercialisation.
La transformation digitale de l’entreprise est
devenue incontournable. Tout entrepreneur, pour rester compétitif,
a besoin de communiquer avec ses clients, ses salariés, ses
partenaires. Passer au digital devient une nécessité pour ne pas
se faire éliminer par la concurrence. Pourtant, cette
transformation a un impact foudroyant sur chaque entreprise quel
que soit son secteur d’activité. En effet, il ne s’agit pas de
passer uniquement à une nouvelle technologie mais il s’agit
surtout de bouleverser tout son mode de fonctionnement, de
modifier ses processus, de transformer son modèle managérial.
De nombreuses entreprises se tournent vers le digital en
s’appuyant sur les gains qu’elles en tireront. Cependant, il est
important pour elles de réfléchir au préalable à toutes les
conséquences qui en découleront en termes de culture d’entreprise.
Le challenge n’est pas seulement technologique mais d’abord
humain. Chaque entreprise devra aborder la digitalisation comme
une nouvelle naissance et s’interroger sur sa capacité à y aller.
Doter les collaborateurs d’outils adéquats et brider l’échange
n’apporteraient aucun gain. Par contre, il sera nettement plus
bénéfique à toute entreprise qui s’engagerait dans les RSE de
mettre en place, parallèlement à l’installation des outils
numériques, une démarche facilitant l’intégration d’une
nouvelle culture.
Ce document présente les différentes étapes qui ont été suivies
afin d’aider une entreprise dans son cheminement vers un aspect de
la digitalisation : la mise en place d’un réseau social
d’entreprise. Ce travail a été effectué au sein d’une entreprise
de mécanique présentant plusieurs domaines de compétences
techniques très poussées. Cette expertise l’a amenée jusqu’alors à
travailler en silos avec une très faible collaboration entre les
différents silos. Il s’agira de décrire la démarche mise en place
pour assurer l’accompagnement au changement et l’adhésion au
réseau social d’entreprise. Le but ici étant de déterminer quel
serait le réseau social adéquat pour cette entreprise.
Mon expérience dans le domaine des tests et la validation des
logiciels ont attisé ma curiosité sur « l’après » : ce qui suit la
livraison d’un logiciel. Les bénéficiaires utilisent ils
réellement toutes les potentialités fournies ? Ce stage passé dans
le service Informatique a été l’occasion pour moi de dépasser la
vision de l’ingénieur et d’assurer l’adhésion concrète des
collaborateurs aux outils collaboratifs. Ce mémoire présente la
méthodologie appliquée durant les six mois de ce stage. Dans une
première partie, le contexte et les objectifs de la mission seront
expliqués, puis l’approche méthodologique sera présentée. Enfin,
les résultats obtenus seront présentés et les perspectives
d’évolution seront discutées.
Chapitre 1: Les outils collaboratifs en
entreprise
1. Les
réseaux sociaux d’entreprise
Définition
Un réseau social d’entreprise (RSE) est défini
comme étant un ensemble de personnes physiques et morales réunies
à l’aide d’un dispositif de réseau social au sein d'une
organisation. Ce terme désigne aussi les outils informatiques de
réseautage qui facilitent le fonctionnement partagé et
collaboratif au sein de l'entreprise [6].
Les membres d'un réseau social d’entreprise sont les employés
d’une entreprise donnée et sont regroupés en communautés à des
fins professionnelles par le biais d’une plate-forme applicative.
Cette plate-forme peut aussi réunir les employés d’une entreprise,
ses clients, ses actionnaires ou ses partenaires.
Au-delà des communautés, un réseau social d’entreprise se base sur
les points suivants :
enrichissement du profil : mise en valeur de l'expertise
des collaborateurs et de leurs centres d'intérêts
mur de suivi d'activité : permet d'avoir une vision
consolidée de l'activité de son écosystème (collègues,
communautés, échange autour d'une thématique, etc.)
suivi d’actualité : les flux RSS, ou autres outils de
syndication intégrés aux plateformes de RSE, permettent aux
collaborateurs de suivre toutes les actualités qui les
intéressent à partir de la plateforme fournie par l’entreprise
(l’intranet devient de ce fait l’outil de référence)
Le réseau social d’entreprise facilite le partage d’information
entre collaborateurs, le partage d’expérience et des documents. Il
permet à chaque collaborateur de mettre en avant son expérience et
ses compétences. C’est aussi un excellent moyen d’échange avec les
collègues autour d’un sujet donné.
Les réseaux
sociaux : de la sphère privée à la sphère professionnelle
L’avènement de l’informatique permet à
plusieurs entreprises de faire évoluer la communication grâce à
l’utilisation des messageries internes. Les documents sont à
présent accessibles à partir d’un répertoire de fichier Windows.
Des applications permettant de centraliser l’information voient le
jour et donnent ainsi naissance à ce qui est actuellement appelé
un « Intranet ».
L’intranet est un réseau d’entreprise utilisant les technologies
de l’Internet notamment le World Wide Web. Il est
exclusivement privé bien qu’il utilise l’internet qui lui est
public. Il facilite principalement le partage de l’information et
la communication à l’intérieur de l’entreprise. Il a fait évoluer
la façon de travailler et a pris une place centrale dans
l’organisation.
Ainsi, en 2011, 44 % des sociétés d'au moins 10 personnes étaient
dotées d'un intranet. La possession d'un intranet est fortement
liée à la taille de la société : si seulement le tiers des
sociétés de 10 à 19 personnes en est doté, un intranet est présent
dans plus de la moitié des sociétés de 20 à 249 personnes et près
de 90% des sociétés d'au moins 250 personnes le sont. C'est le cas
des trois quarts des sociétés des secteurs de l'information et de
la communication et de la réparation d'ordinateurs. Viennent
ensuite les secteurs des activités spécialisées, scientifiques et
techniques et du commerce : respectivement 65 % et 56 % des
sociétés de ces secteurs sont dotées d’un intranet [8].
Figure 1 : Part des sociétés possédant
un extranet ou un intranet en janvier 2010 [8]
La popularité des réseaux sociaux personnels (Facebook,
Twitter,…) a entraîné la création de réseaux sociaux à
usage professionnel (LinkedIn, Viadeo,…) ce qui a
conduit à l’introduction de réseaux sociaux au sein de
l’entreprise.
En effet, les entreprises souhaitent s’approprier de nouveaux
usages pour comprendre et partager les codes de la jeune
génération (génération Y)[9]. De plus, les sociétés déployées sur
plusieurs sites physiques ont besoin de faire travailler leurs
salariés sur un projet commun.
La solution pour Airbus par exemple a été la mise en place en 2002
d'un portail intranet Airbus/People ouvert à tous ses salariés,
soit 52.000 personnes. Un portail qui dispose d'une spécificité :
les e-rooms, des espaces de travail virtuels et collaboratifs.
Chaque e-room assure l'échange de contenus pour un projet précis
et pour une communauté d'acteurs bien définie[10].
En 2016, 58 % des grandes entreprises en France ont un réseau
social d’entreprise. Les fonctions de base des RSE sont présentes
partout. « Le RSE n’est plus la brique sociale du système
d’information (SI), mais un ensemble de fonctions sociales au sein
de multiples solutions », expliquent les auteurs d’une étude
effectuée par la société de conseil Lecko. 67 % des
managers interrogés déclarent comprendre l’apport des RSE, à
savoir : faciliter les échanges ouverts (pour 75 % des
répondants), l’entraide (72 %), l’émergence d’idées nouvelles (72
%), la coordination des activités (62 %), la décision (62 %) et la
montée en compétences de chacun (59 %)[13].
2. La mise en
place des réseaux sociaux d’entreprise
Les enjeux des RSE
Les transformations numériques entraînent un changement des formes
de management. L’efficacité est dépendante de l’implication des
hommes et des femmes de l’entreprise ainsi que des réseaux formels
et informels qu’ils forment. Tout cela en tenant compte bien
évidemment des distances géographiques, linguistiques et culturelles
existantes. L’entreprise espère ainsi
fluidifier et accélérer les flux
d’information, favoriser la transversalité
et partager les bonnes pratiques.
Les enjeux motivant la mise en place d’un RSE sont les suivants :
développer une culture d’entreprise en fédérant les
collaborateurs de l’entreprise grâce à leur nature
communautaire
décloisonner les services en permettant à chaque
utilisateur d’avoir une vision plus transversale de l’activité
de l’entreprise
unifier les outils de collaboration dans
l’entreprise : messagerie, base documentaire, agenda, etc. …
faciliter l’accès et le partage de l’information ce
qui permet d’améliorer la productivité des collaborateurs.
booster l’innovation en permettant une parole plus
libre. Les RSE favorisent les échanges non conventionnels et
sont en quelques sortes des « boîtes à idées »
faciliter la recherche des compétences dans
l’entreprise en identifiant les experts par disciplines : faire
intervenir la bonne personne au bon moment dans le processus de
décision (logique du kanban ‘JIT’ = « Just in time »)
pour un gain de productivité
développer une meilleure communication entre les
collaborateurs et faire circuler l’information de manière
transversale et pas seulement du haut vers le bas (le RSE)
dématérialiser les flux papiers ce qui conduit à une
économie substantielle sur les coûts d’impression. Ceux-ci
représentent en moyenne 1 à 3% du chiffre d’affaires d’une
entreprise[15].
réduire les déplacements pour les entreprises
multi-sites et agir sur l’empreinte carbone (Responsabilité
Sociétale et Environnementale de l’’entreprise)
Risques liés à la
mise en place des RSE
Les RSE soulèvent malheureusement des problématiques touchant
différents services dans l’entreprise à savoir la sécurité des
données, leur stockage, la gestion des accès des utilisateurs, le
respect de la loi Informatique et Liberté, le respect des valeurs de
l’entreprise …
La mise en place des RSE peut se heurter à la peur du changement de
la part des salariés, à la crainte d’un bouleversement managérial et
même plus simplement à une faible utilisation de tous suite à un
manque d’intérêt. Il est donc important d’intégrer à tout projet RSE
des outils de suivi statistique afin d’évaluer l’adhésion des
utilisateurs à la plateforme. Il est aussi important d’identifier
les différents usages de la plateforme par les utilisateurs. Ces
dispositifs permettront ainsi de faire évoluer le réseau social de
l’entreprise en fonction des besoins de l’entreprise mais aussi en
fonction des attentes des utilisateurs.
Quelques risques ont été identifiés :
le non-respect de la vie privée : beaucoup d’employés
craignent de s’ouvrir un peu dans l’entreprise. Cela s’illustre
par des cas simples comme un refus d’entrer une photo de profil,
de donner un avis personnel, … L’Etat Français veille sur ce
point grâce à la CNIL [17]
la confidentialité des données : tous les échanges
même ceux effectués en groupes restreints sont accessibles pour
les responsables s’ils le souhaitent via le service
informatique. en effet, il est important d’assurer la sécurité
des informations en entreprise comme le recommande la norme
27001 [18]
le contournement institutionnel : les utilisateurs
pourraient être tentés de dépasser les règles et processus
institués[19] pour aller droit au but. Par exemple, dans le cas
où il y aurait besoin d’une ressource d’un service pour
supporter un autre service pour une tâche précise. Il reste
primordial de passer par son responsable au lieu de la contacter
directement
la fracture numérique : il est important de ne pas
laisser une population à l’écart de l’utilisation des réseaux
sociaux. Autant l’adhésion de la génération Y semble acquise,
autant il reste primordial d’intéresser tous les collaborateurs
de l’entreprise.
La figure ci-dessous donne les résultats obtenus lors d’une étude
menée par Kelton Research
Figure 2 : Problèmes rencontrés avec
les outils de communication / collaboration[20]
Bien que dotée d’un intranet centralisant toutes les informations de
chaque pôle, le suivi effectué par le SI a révélé les points
suivants :
l’intranet est utilisé dans 95% des cas pour accéder aux
applications internes de l’entreprise (trombinoscope, …)
les flashs infos sont aperçus le matin parce qu’ils sont en
première page de l’intranet qui s’ouvre automatiquement lors de
l’ouverture de la session des collaborateurs
toutes les autres pages comptent un pourcentage de visite
inférieur à 5%
…
La solution trouvée pour palier à cette inertie de l’intranet est le
RSE qui lui permettra d’assurer l’envoi de la bonne information aux
bons destinataires, la création de communautés ayant des centres
d’intérêts communs.
Etant donné il faut donc mettre en place une méthode permettant
d’assurer le service en limitant les risques recensés plus haut.
Ainsi, afin de mieux cerner la problématique, l’outil qualité
suivant a été utilisé : le QQOQCP.
Figure 3 : QQOQCP du projet [Source :
Auteure]
Enjeux du projet
Afin de mieux situer le projet dans son environnement et de cerner
les enjeux liés à celui-ci, La planification dynamique stratégique
est l’outil qualité qui a été utilisé.
Figure 4 : Planification dynamique
stratégique du projet[Source : Auteure]
Les enjeux identifiés pour ce projet sont les suivants :
susciter l’intérêt du personnel sur les réseaux sociaux
d’entreprise
bien accompagner le changement quant à la prise en main de
l’outil
assurer l’adéquation de l’outil avec les valeurs de
l’entreprise
veiller à l’intégration de l’outil dans les pratiques
quotidiennes des collaborateurs
concevoir l’outil le plus adéquat pour l’entreprise
Chapitre 2 :
Conduite du changement et mise en place du réseau social
professionnel
1. Choix de l’outil
collaboratif
Benchmark des outils existants
Avant de faire un choix sur l’outil collaboratif à installer, il a
fallu faire une comparaison des différents outils existants sur le
marché en se basant sur les fonctions offertes par chacun. Dans
l’optique de ne pas éloigner les collaborateurs de leurs habitudes
quotidiennes, il a fallu au préalable étudier les réseaux sociaux
privés afin d’identifier les fonctions les plus utilisées et
proposer les mêmes dans l’entreprise. A cause de leur notoriété
comme le montre la figure ci-dessous [22], le choix s’est
porté sur Facebook et Twitter.
Figure 5 : Top 5 des réseaux sociaux
utilisés en France en 2015[22]
Les réseaux sociaux privés
Ils comptent des milliards d’abonnés et ont révolutionné la
communication. En effet toutes les chaines d’informations et les
radios possèdent au moins une page Facebook et une page Twitter -) Facebook Facebook est le réseau social le plus utilisé dans le monde.
Il a été ouvert au grand public en Septembre 2006. C’est un
excellent moyen de rester en relation avec ses proches. Il facilite
la communication avec les connaissances grâce aux publications,
messages, messagerie instantanée. Il offre plusieurs fonctionnalités
:
la gestion de son profil
le mur d’activités
la gestion de son réseau d’amis
la gestion de groupes et évènements
la diffusion de petites annonces
la messagerie instantanée
-) Twitter
Twitter est une plateforme gratuite
de micro-blogging permettant la diffusion de messages courts (140
caractères maximum) à une liste de contacts personnels. Mais
contrairement à Facebook où les relations sont bidirectionnelles,
dans Twitter, le fait d’être ajouté par une tierce
personne à la liste de ses contacts permet à cette personne de
suivre vos activités, c'est-à-dire tous les messages que vous
posterez sur Twitter. Ce type d’amis que l’on pourrait
transcrire en termes d’« abonnés » est qualifié en anglais par le
mot « followers ». Twitter offre les fonctionnalités suivantes :
Le volet social des solutions collaboratives est un élément clé pour
la mise en réseau des acteurs de l’entreprise. C’est grâce à lui que
s’instaureront les usages collaboratifs. Le marché de la
collaboration peut être décliné en cinq segments représentatifs de
la demande actuelle :
la productivité : rassemble les usages de
collaboration dans le flux de travail quotidien de
l’utilisateur. Ces usages doivent apporter un bénéfice à moindre
effort et à court terme.
la diffusion et la circulation de l’information :
porte sur la capacité des solutions à couvrir des usages de
communication de l’information, de sa construction et son
organisation à sa diffusion, puis les interactions
conversationnelles autour de celle-ci
la gestion des connaissances : s’adresse en fonction
des projets à des individus, des équipes ou des entreprises qui
veulent capitaliser et retrouver efficacement de l’information.
l’ouverture à l’externe : rassemble les usages
permettant à l’entreprise d’interagir avec son écosystème
externe
la collaboration au service de processus : adresse les
usages destinés aux métiers des entreprises (vente, RH, support,
…)
Chaque segment rassemble des usages distincts qui peuvent être
portés par un RSE. Les solutions leaders des matrices de
représentation de ces segments seront plus propices à socialiser les
domaines d’activité concernés.[23]
L’étude comparative a été réalisée en fonction de ces 5 segments.
Figure 6 : Comparaison des outils
sociaux[23]
Le choix s’est finalement porté sur la partie Sociale de Liferay
dans un premier temps car en plus d’être Open Source, Liferay
est déjà utilisé par l’entreprise pour son intranet.
La société Liferay, fondée en
2004, est un acteur historique du marché des CMS (Content
Management System). En français, on parle de système de gestion de
contenu : c’est un système de publication ayant pour but de
faciliter ou d'automatiser les tâches de conception et de mise à
jour d'un site Internet.
La solution, open source, se présente comme une véritable boîte à
outils permettant de construire tout type de plateforme (Sites
web, intranet de communication, plateforme collaborative, GED,
etc.). Il est actuellement installé dans l’entreprise et constitue
le socle de son intranet.
La partie sociale est contenue dans le module Liferay
Social Office. Elle est nécessaire pour teinter la
plateforme en réseau social d’entreprise.
Cette solution a été retenue car elle facilite la collaboration
transverse et la gestion de communautés. En effet, Liferay
est un socle qui fournit une boîte à outils appelés «
applications ». Ces applications sont représentées dans des «
portlets » ; il est facile à l’administrateur de
choisir/modifier quelle(s) application(s) il intègrera dans sa
page. Il est aussi possible pour l’utilisateur de faire ce type de
choix d’applications. Il y a plusieurs types d’applications
:
communication : annonces, microblogs, messagerie
privée, chat …
gestion des interactions : calendriers, évènements,
activités, tâches …
partage de l’information : blogs, wiki,
notifications, …
gestion des communautés : sites, invitations, membres
du site, …
vie sociale : profil, contacts,…
Avec sa version sociale, Liferay offre
toutes les fonctionnalités d’un réseau social car chaque
utilisateur connecté dispose d’un espace privé (accessible par
l’utilisateur seul) et d’un espace public : le profil de
l’utilisateur.
Dans son espace privé, l’utilisateur dispose de plusieurs pages
dans lesquelles peuvent être disposées toutes les fonctions
voulues. Chacune de ces pages est uniquement visible pour
l’utilisateur [24].
Figure 7 : Page de profil de
l’utilisateur[24]
En plus de ces espaces personnels, Liferay
permet de créer des espaces communautaires. Un espace
communautaire est constitué de plusieurs pages ; un « chef de
projet », animateur d’un tel espace, aura la possibilité d’y
rajouter toutes les fonctions qu’il jugera nécessaire de
mettre à disposition de tous les membres de la communauté [24].
Une faiblesse de ce projet est l’absence de spécifications
formelles. Il a donc fallu choisir un cycle de production
itératif qui permettrait de fournir les fonctions demandées
au fur et à mesure et d’assurer l’acceptation des utilisateurs grâce
à la construction de spécifications petit à petit : les méthodes
agiles.
Les méthodes agiles sont des méthodes de développement qui cherchent
à proposer une nouvelle approche pour la réalisation de projets
informatiques. Ce terme a été adopté dans un Manifeste rédigé en
Février 2001[25] avec pour valeurs fondatrices :
les personnes et les échanges au lieu des méthodes et outils
un logiciel qui fonctionne à la place d’une documentation
exhaustive
la collaboration avec le client au lieu d’une négociation
contractuelle
l’adaptation au changement au lieu du suivi d’un plan établi
Il existe certes plusieurs « écoles » agiles mais elles se
rejoignent toutes sur l’importance de l’itératif, des étapes de
planification et de rétrospective, la qualité et les hommes.
Les méthodes agiles ont un intérêt particulier pour ce projet car
elles permettent [26]:
d’avancer dans le flou
de répondre rapidement et efficacement au besoin métier
de prendre en compte le retour des utilisateurs
d’échouer le plus tôt possible
de mesurer en temps réel l’avancement et la productivité
Aux méthodes agiles a été ajoutée une démarche qualité assurant la
satisfaction de l’utilisateur. Le choix s’est porté sur un outil
facilitant la mise en place de l’amélioration continue : la roue
de Deming.
La méthode PDCA est une démarche cyclique
d’amélioration qui consiste, à la fin de chaque cycle, à remettre en
question toutes les actions précédemment menées afin de les
améliorer. PDCA est un acronyme qui tire son origine des premières
lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act. Ces derniers
peuvent être interprétés tel qu’il suit :
La stratégie adoptée pour ce projet est de cumuler le PDCA et
les méthodes agiles en deux étapes avant d’obtenir la version
finale du RSE propre à l’entreprise. Cette démarche consiste à
mettre en place deux roues de Deming au cours desquelles le RSE sera
amélioré par petits pas en fonction de la réaction des utilisateurs
jusqu’à l’obtention d’une version finale.
Le nom donné à cette méthode est : OBSERVER. « O » : Ouïr, écouter les utilisateurs finaux afin de définir
un cahier de charges adéquat « B » : Bâtir, réaliser une 1ère version de l’outil « S » : Soumettre cette version pour approbation « E » : Emmener les utilisateurs à l’utiliser « R » : Recueillir leurs retours d’expérience « V » :œuVrer à construire la version définitive suite
aux remarques reçues « E » : Evaluer encore les usages et les possibilités
d’améliorations « R » : Réagir en ajustant et en améliorant
Les facteurs clés de succès qui ont été définis sont les suivants
:
approbation de l’outil par le management
adhésion d’au moins 10% des salariés dès le 1er cycle
L’équipe projet est constituée d’un chef de projet qui est
responsable de l’intranet et expert dans l’entreprise de la solution
Liferay et d’un stagiaire possédant des
compétences techniques sur les langages de développement et des
compétences fonctionnelles nécessaires pour les spécifications et
l’accompagnement des utilisateurs finaux. Ce projet est prévu pour
une durée de 6 mois sous la direction du responsable du service
informatique.
La mise en place du RSE a été lancée par un
thème d’innovation poussé par le ministre de l'Économie, de
l'Industrie et du Numérique : l’« Industrie du Futur ». Ce projet
« Industrie du Futur » a été initié par le président de la
République le 14 avril 2015 ; il doit jouer un rôle central dans
le cadre d’une seconde phase de la Nouvelle France Industrielle.
L’objectif est d’amener chaque entreprise à franchir un nouveau
pas pour la modernisation de son outil industriel. Cette
transformation passera par l’usage généralisé du « numérique »
[27].
Afin de mener à bien une réflexion sur ce thème, un projet de
modernisation a été présenté à toute l’entreprise dès le mois de
Janvier 2016, afin que chaque collaborateur s’imprègne bien du
sujet. L’entreprise étant divisée en plusieurs pôles d’expertise,
des chefs de projet de chaque pôle ont été désignés et chargés de
définir librement comment ils souhaiteraient procéder au sein de
chacun de leur pôle.
Ce projet représentait donc une occasion idéale pour définir le RSE
adéquat pour l’entreprise.
La méthode
« OBSERVER » est constituée de deux phases principales «
OBSE » et « RVER ».
2.1 La phase « OBSE »
Il s’agit du premier cycle de la roue de Deming
durant lequel plusieurs actions sont mises en place dans le but de
construire le cahier de charges du RSE pour l’entreprise. Elle se
fait sur une durée de 3 mois. La figure 13 illustre cette phase.
Figure 10 : 1ère phase de la méthode "OBSERVER" [Source :
Auteure]
Etape1: Des bruits de couloirs au cahier
de charges : « O »
Pour chaque pôle, réfléchir sur l’industrie du futur revient à se
réunir, collecter les idées des uns et des autres pouvant conduire à
une innovation, en discuter et tirer de tout çà une synthèse pour
faire des propositions. Sachant que les pôles comptent un effectif
de 20 à 50 personnes environ, et que tout le monde n’est pas présent
sur le même site géographique, il serait très difficile de réunir
régulièrement l’équipe. En plus de cela, il a été demandé de limiter
à 2h le temps consacré par chaque individu à cette réflexion.
Les collaborateurs ont ainsi jugé utile de s’aider d’outils
informatiques et des propositions ont été faites :
Viadeo (création d’un groupe de discussion)
Noospher qui est un service gratuit de boites
à idées
répertoire Windows pour un partage de
documents
…
Afin de limiter l’utilisation d’applications externes et assurer la
sécurité des informations[18], le SI a jugé nécessaire de fournir un
outil regroupant les quelques besoins recensés jusqu’alors. Ce qui a
donné lieu au besoin suivant :
boîte à idées
travail collaboratif en communauté
synthèse du travail
Etape2: Réalisation
d’une maquette : « B »
Pour un projet « Réflexion pour le futur », le
management participatif a été employé. En effet, à part les
spécifications énoncées plus haut, aucune contrainte n’a été
spécifiée par le management. De ce fait, il était possible au SI
de proposer tel ou tel outil, dans le but de convaincre les pôles
de l’utiliser, sans pour autant déclencher une surcharge de
travail aux collaborateurs. Pour ces principes, l’accord du
management a été donné.
Une première version de l’outil, basée sur Liferay Social
Office, a été réalisée et montrée au management. Bien
que la version sociale de Liferay propose une
large gamme de fonctions, moins de 10 fonctions ont été retenues
dans le but de répondre à un « parcours utilisateur » bien défini.
Pour cette phase la principale ressource nécessaire était la partie
sociale de Liferay. Il a fallu faire intervenir les
compétences techniques de l’équipe projet pour l’installer sur le
système de l’entreprise. Les facteurs clés de sucés étaient :
Adéquation avec l’architecture technique mise en place dans
l’entreprise
Authentification automatique grâce au SSO comme pour
l’intranet
Etape 3: Soumission
de la maquette au management : « S »
La maquette réalisée a été proposée au
management afin d’obtenir l’accord pour la proposer finalement aux
intéressés : les chefs de projet. Comme cette maquette ne
bouleversait pas les procédures de l’entreprise et ne contredisait
pas ses valeurs, cet accord a été facilement obtenu ; il revenait
alors aux chefs de projet d’indiquer si, oui ou non, ils étaient
intéressés par l’outil.
Dans cette étape, le sigle « RSE » a été volontairement « masqué »
afin de ne pas dériver vers une réflexion à grande échelle sur
l’impact des RSE en entreprise. Le débat s’est donc centré sur le
potentiel de l’outil proposé et son apport pour la réflexion
d’entreprise. Le responsable du SI s’est personnellement chargé de
cette mission et a rapporté le GO de la direction ainsi que leurs
propositions d’amélioration.
Etape 4: Entraîner les chefs de
projet à se servir du RSE : « E »
Suite
à
la validation du management et à l’émission de leurs avis,
une 2e version de l’outil a été réalisée. Cette
phase a été entièrement gérée par l’équipe projet qui avait
pour mission de convaincre chaque chef de projet.
La
version standard de l’outil a été proposée aux différents
chefs de projet par l’envoi d’un mail explicatif dans un
premier temps. Des réunions de démonstration ont été ensuite
programmées avec les chefs de projet intéressés suivies de la
livraison de l’outil pour ceux l’ayant accepté.
Afin
de motiver les plus réticents, il a fallu adapter le «
parcours utilisateur » de base et expliquer aux chefs de
projets qu’ils avaient la possibilité de rajouter les
fonctionnalités qu’ils estimaient nécessaires pour leur pôle.
Ceci a été possible grâce à la souplesse de Liferay qui
donne le droit au chef d’une communauté de rajouter autant de
pages web que de fonctions sur ces pages. Il s’agit notamment
de fonctions de sondage, de commentaire sur un sujet précis, …
L’objectif de cette phase était de
décrocher l’adhésion d’au moins 2 pôles soit un peu moins de
10% des utilisateurs afin que ceux-ci deviennent nos
interlocuteurs pour un cahier de charge plus étoffé.
2.2 La phase « RVER »
Il s’agit du
deuxième cycle de la roue de Deming durant lequel plusieurs
actions ont été mises en place dans le but de construire la
version validée du RSE pour l’entreprise. Elle s’est faite
aussi sur une durée de 3 mois. Il s’agissait de capitaliser
l’expérience acquise pendant le projet de réflexion pour
construire le RSE adéquat. La figure 15 illustre cette phase «
RVER ».
Figure 11 : 2ème phase de la méthode "OBSERVER"
[Source : Auteure]
Etape 5: Recueillir
les retours d’expérience des utilisateurs : « R »
Une phase clé de la méthode est le retour
d’expérience des utilisateurs finaux. La question primordiale
était de savoir si les employés de l’entreprise reconnaissent que
le RSE a une place dans leur entreprise, s’il peut rejoindre leurs
outils quotidiens et s’intégrer dans leurs activités. Ces avis ont
été recueillis grâce à un questionnaire de satisfaction qui a été
envoyé à tous les pôles qui ont utilisé l’outil. Les
collaborateurs ont donc pu donner leurs impressions et émettre des
propositions pour l’améliorer.
Dans le même temps, un outil de tracking a été installé
sur l’outil afin de relever le taux d’utilisation de l’outil, les
fonctions les plus utilisées, …etc.
Les résultats obtenus ont donc permis de savoir dans quelle
direction aller pour la version finale de l’outil. Ils ont aussi
permis d’identifier les « early-adopters » [28]. Ce sont
eux qui donneront l’impulsion pour une utilisation plus globale de
l’outil.
Le plus important dans cette phase était d’avoir un retour
distinct du middle-management et celui des collaborateurs.
Etape 6: Mettre en place une
version validée: « V »
Suite aux résultats obtenus plus haut, il devenait donc plus aisé de
mettre en place un outil « parfait » pour l’entreprise. Il a donc
fallu suite aux demandes des utilisateurs mettre en place les
fonctionnalités les plus réclamées.
Etape 7: Evaluer
l’utilisation courante et les apports : « E »
Une fois la version définitive mise en place,
il restait toujours important de rajouter l’outil de tracking
afin de toujours connaître comment évolue l’utilisation de
l’outil, identifier les fonctions les plus utilisées, … afin
de le faire évoluer avec les besoins des utilisateurs.
L’entreprise dispose de procédures Qualité permettant aux chefs de
pôles d’émettre leurs besoins auprès du service informatique, ce
qui permet d’obtenir dans ce cadre leurs retours d’expérience et
leurs souhaits d’évolution. Ces chefs de pôles ont aussi la
possibilité de signaler au service Qualité tout changement apporté
par un outil dans leurs processus de travail.
Etape 8: Ajuster,
améliorer : « R »
Le service informatique se porte bien sûr
garant de la qualité du service fourni par cet outil collaboratif,
comme pour toutes les applications qu’il fournit à l’entreprise.
Il restera chargé de le faire évoluer en fonction des besoins des
utilisateurs et de la stratégie de l’entreprise.
La figure ci-dessous résume aisément la démarche mise en place,
démarche intitulée OBSERVER = PDCA + Méthodes agiles.
Chapitre 3 :
Evaluation de la démarche menée et résultats
1. Résultats obtenus
Dès le début du projet, des critères d’évaluation ont été
définis à savoir :
l’approbation de l’outil par le management
le nombre de pôles acceptant l’outil : adhésion d’au moins 10%
des salariés dès le 1er cycle
le taux d’utilisation de l’outil
l’enthousiasme du middle management
le retour d’expérience et les propositions des salariés
L’approbation de l’outil par le
management
C’est elle qui a déclenché le lancement concret du projet. En effet,
sans cette validation, il n’était pas possible de le proposer aux
chefs de projets.
Le top management a salué l’initiative du SI, a validé sa
proposition auprès du personnel et a même fait quelques propositions
visant à alléger l’outil afin de donner un peu plus la parole aux
utilisateurs pour définir leurs besoins.
L’adoption des pôles
L’adoption des pôles n’étant pas obligatoire,
il était important de convaincre le plus grand nombre de pôles
possibles ; tout en sachant qu’un refus pourrait faire un effet
boule de neige de la même manière qu’un accord.
Quelques pôles ont immédiatement accepté l’outil tandis que pour
d’autres, il a fallu proposer une autre maquette incluant des
besoins spécifiques. En effet, plusieurs pôles ont jugé que le «
parcours utilisateur » proposé n’était pas suffisant : la phase d’
« échange » (boîte à outils) permettait une discussion trop large.
Ils souhaitaient définir les sujets de réflexion au préalable
avant de discuter au sujet de chacun d’eux et non pas de façon
générale. Le fait que Liferay permette au
responsable de la communauté d’ajouter autant de pages que de
fonctions souhaitées a permis de d’obtenir leur accord.
De plus, la disponibilité du support pour ce projet a été
capitale. Les chefs de pôle ont apprécié le fait d’être soutenus «
en direct » sur l’utilisation de l’outil, pour compléter les
descriptifs d’un guide utilisateur exhaustif. Il a ainsi fallu
faire un guide très bref de prise en main en format PowerPoint
facile à lire.
Toutes ces actions ont permis d’obtenir l’adhésion de 11 pôles sur
les 13 visés. Ce qui fait un pourcentage de réussite de 85%.
Par contre, un contrôle effectué plusieurs semaines après la
livraison de l’outil a montré que seuls 5 pôles ont réellement
utilisé l’outil, ce qui permet quand même de dépasser les 10%
d’utilisateurs prévus.
L’utilisation de l’outil
Dans l’optique de vérifier si l’outil est réellement utilisé et
savoir s’il apporte réellement une valeur ajoutée à la réflexion, un
outil de tracking des actions sur l’outil a été installé. Il s’agit
de Piwik.
Piwik est une plateforme web analytique open source. Il
permet d’en savoir plus sur les visiteurs d’un site web. Avec Piwik,
il est possible de regarder en temps réel ce que font les visiteurs
sur un site web, d’avoir tous les détails sur les visiteurs (leur
identité est limitée à leur adresse IP), les pages visitées et les
actions effectuées, … Il devient donc ainsi possible
d’optimiser la stratégie et ainsi d’améliorer la satisfaction des
visiteurs.
Piwik a permis de voir le taux d’utilisation de l’outil sur
toute la durée du projet, ce qui a permis de remarquer que
l’outil a été bien adopté dès le départ. Une baisse d’utilisation
notoire a été remarquée au cours du mois de Mai. Ce qui est non
seulement dû aux nombreux jours fériés mais aussi au temps (limité)
accordé pour cette réflexion.
Figure 13 : Taux d’utilisation de
l’outil sur une période de temps[Source : Auteure]
Grâce à Piwik, il a été possible de connaître
les heures d’utilisation de l’outil ; il s’avère qu’il a été
globalement utilisé tout au long de la journée par les
collaborateurs. Ce rapport permet en plus de se rassurer sur le
fait que l’outil ne gêne pas le travail quotidien des
collaborateurs car bien qu’ils l’utilisent régulièrement, ils
n’ont pas besoin d’y passer énormément de temps.
L’avis du middle management
Pour ce sujet il s’agit des chefs de projet chargés de
conduire les réflexions au sein de chaque pôle. Malgré l’enquête de
satisfaction, certains chefs de projet ont spontanément formulé
leurs remerciements et leurs propositions. Dans le cas d’un pôle par
exemple, le chef de projet a cité les succès suivants :
taux de participation = 90% du pôle malgré une période
de très forte activité
système bien pensé d’où le souhait pour ce pôle de continuer à
l’utiliser
temps passé largement inférieur par rapport à l’organisation
d’un brainstorming en salle
125 propositions concrètes ont pu être récupérées à la fin de
la réflexion
Il a aussi émis des propositions d’améliorations sur les fonctions
de l’outil comme par exemple :
augmenter la taille des microblogs, si un tweet est limité à
150 caractères, ici il y a besoin d’étayer parfois ses idées
donner la possibilité de sauvegarder en dehors de l’outil les
idées recueillies afin de les traiter selon son choix
Le retour d’expérience des
collaborateurs
Après la première phase d’utilisation de l’outil, une enquête a été
réalisée afin d’obtenir les avis de tous les collaborateurs. Cette
enquête vise surtout à savoir si les utilisateurs appréhendent une
intégration de l’outil dans leur quotidien ou au contraire si elle
leur semble acceptable. L’enquête veut aussi déterminer le ressenti
des utilisateurs face à l’outil : l’interface est-elle attrayante ?
Les notifications acceptables ? … Et surtout quelles fonctionnalités
les ont intéressés et comment ils imaginent la prochaine version de
l’outil pour leur pôle.
L’enquête a été proposée uniquement aux 5 pôles qui ont réellement
utilisé l’outil, ce qui fait un total de 265 personnes.
Les résultats obtenus sont les suivants. Sur les 265 réponses
attendues, seules 80 ont été reçues. Ce qui fait un pourcentage de
30% de réponses.
Il s’avère donc que les utilisateurs apprécient très peu l’ergonomie
de l’outil et souhaitent un lifting de celui-ci. En effet, 60%
déclarent trouver l’ergonomie peu adaptée à une utilisation
quotidienne.
Un point encourageant est le fait que 63% des sondés se voient bien
utiliser l’outil au quotidien et souhaitent même pouvoir y accéder
en dehors de l’entreprise à l’aide d’autres supports (tablettes,
smartphones, …)
Le fait le plus marquant est que 30% des utilisateurs souhaitent
étendre l’utilisation de l’outil au-delà de leur pôle et collaborer
avec les autres pôles sur diverses problématiques.
20% des sondés ont émis des propositions d’amélioration de l’outil.
Ces avis ont servi de base pour la version finale de l’outil et ont
permis de peaufiner le cahier de charge de l’outil final.
Les propositions d’amélioration
émises par les utilisateurs
Un aspect important pour l’évaluation de l’outil est l’implication
des collaborateurs dans sa conception. Il apparaissait donc vital
d’avoir un nombre important de propositions qui permettraient
d’évaluer l’intérêt des collaborateurs. Les utilisateurs ont ainsi
fait des propositions aussi bien fonctionnelles que techniques qui
ont donc défini le socle de la version finale.
Quelques faits marquants
alors que l’outil lui a été présenté pour la réflexion sur
l’industrie du futur, un chef de projet a immédiatement proposé
un autre parcours utilisateur non pas pour la réflexion mais
pour une utilisation quotidienne au sein de son pôle
=>ce qui fait de lui un ambassadeur pour le RSE.
les sites collaboratifs ont été proposés uniquement aux pôles
techniques de l’entreprise mais les services supports en ont
entendu parler et ont demandé à l’avoir pour leur travail
quotidien.
2. Retour d’expérience de
l’équipe et axes d’amélioration
Retour d’expérience de l’équipe projet
Dans l’optique de ne pas sortir des sentiers battus, en plus des
critères d’évaluation définis plus haut, il a été jugé nécessaire de
comparer les pratiques mises en place avec celles existant dans
d’autres entreprises. Malheureusement, si les réseaux sociaux
d’entreprise sont très encensés par la critique, peu d’entreprises
communiquent sur leur expérience personnelle. De plus, il n’y a pas
de référence des gains obtenus suite à la mise en place d’un réseau
social d’entreprise.
Il a fallu se servir du réseau personnel de chacun pour avoir des
informations informelles sur les usages en place dans d’autres
entreprises et ceci afin de bien s’orienter. Des informations ont
ainsi été obtenues sur une entreprise du CAC 40 qui a une large
expérience collaborative. Le point capital qui en est ressorti est
l’importance du microblogging pour les échanges rapides.
Ce fait a parfaitement validé l’usage qui a été mis en place vu
que c’est le microblogging qui a été le plus utilisé au cours de
la réflexion. Il est donc apparu nécessaire de définir cette
fonction comme fonction clé du RSE. La figure suivante présente
une page de microblogging [24].
Figure 14 : Microblogs[24]
Bien qu’il faille du temps pour évaluer les bénéfices du RSE mis en
place, il est possible de citer déjà :
l’émergence du management participatif : pour la réflexion
sur le futur, les propositions sont venues de la base de la
pyramide
l’aide à l’innovation : grâce à la liberté d’expression et à
la fertilisation croisée des idées
l’abolition de barrières entre les pôles : grâce aux profils
visibles par tous les collaborateurs, chacun peut à présent voir
les activités d’un autre quel que soit son pôle
la valorisation des collaborateurs : grâce à une meilleure
visibilité par leur profil
le partage des informations : aussi bien au sein de chaque
pôle qu’entre plusieurs pôles
le gain de temps et la diminution du nombre de réunions
Ces résultats obtenus ont fortifié le SI dans sa capacité à écouter
les pôles techniques, à anticiper les besoins et à assurer sa
fonction de support auprès de ceux-ci. Ils permettent aussi de
soulever la qualité de la démarche mise en place.
Axes
d’amélioration
Plusieurs améliorations ont été demandées et sont dépendantes de la
stratégie managériale de la direction.En effet, même si les outils
sont performants et permettent de faire beaucoup de choses, il
reste néanmoins important de garder en priorité les valeurs et la
stratégie de l’entreprise afin de définir des améliorations utiles.
De plus, en intégrant cet outil dans la gestion quotidienne des
activités des pôles, il y a un impact important sur les procédures
en vigueur, un changement de mode managérial et tous ces aspects
doivent être pris en compte. En effet, cette solution a un
impact sur le système de management de la qualité de l’entreprise.
Un contact a d’ailleurs été pris avec le service Qualité fin de
s’assurer du respect des référentiels Qualité de l’entreprise.
Un aspect encourageant est la mise en place de la solution de façon
itérative, ce qui permet d’évaluer immédiatement chaque évolution et
de bien cerner toutes ses conséquences avant de la garder de manière
définitive.
De plus, les solutions proposées sur le marché permettent d’étendre
l’usage des RSE à plusieurs autres problématiques notamment la
gestion des connaissances, la gestion électronique des documents, …
Ces différents points sont autant de sujets intéressants avec un
impact fort sur la productivité et donc sur la rentabilité de
l’entreprise et sur lesquels il reste important de se pencher.
Les réseaux sociaux d’entreprise prennent une
part importante dans la transformation digitale des entreprises.
Si la transformation digitale est présentée comme une solution sine
qua non pour répondre aux nouvelles exigences du marché et
faire face à la concurrence, celle-ci ne demeure pas moins
délicate quant à sa mise en place : ce qui est important pour une
entreprise particulière ne l’est pas forcément pour une autre. Il
en est de même pour les réseaux sociaux d’entreprises.
La mise en place d’un réseau social d’entreprise a un impact
profond sur toutes les branches de l’entreprise et peut entraîner
de grands changements ; les employés doivent y être préparés.
C’est la raison pour laquelle ce projet a nécessité un
accompagnement du changement et ne s’est pas réduit à un aspect
purement technique ; le plus important reste le bénéfice tiré pour
l’entreprise.
La conduite du changement et la méthode mise en place a permis
l’adhésion séquentielle de plusieurs couches de l’organigramme de
l’entreprise. En effet, après avoir obtenu l’autorisation de
proposer l’outil aux collaborateurs, la méthode a consisté à
recueillir l’adhésion de la base de l’organigramme, de continuer
ensuite par celle du middle management et cela afin de faciliter
l’adhésion du top management.
Bien que la méthode en elle-même soit déjà différente du
management effectué jusqu'à ce jour dans cette entreprise, elle a
obtenu un franc succès, preuve que la génération actuelle est bien
habituée et travaille aisément avec les outils collaboratifs et
sociaux. De plus, le changement managérial apporté peut être
restreint à celui que l’entreprise veut bien concéder.
Etant donné la nouveauté du projet, le fait d’évoluer en petites
itérations constitue un élément principal de son succès. En effet,
au lieu d’imposer une solution clé en main à tous les
collaborateurs, il est plus pertinent de les faire participer à la
construction, non pas d’un réseau social d’entreprise, mais à
celle du réseau social de leur entreprise. Il reste néanmoins
important de toujours évaluer l’outil en place afin de continuer à
le faire évoluer en fonction des axes stratégiques définis par
l’entreprise et des besoins identifiés au sein de celle-ci.
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