Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité
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et d'analyse sur des thématiques associées aux
concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
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Bonne lecture...
Simplification des
procédures qualité dans un service packaging
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage :
Simplification des
procédures qualité dans un service Packaging,
Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et
Performance dans les Organisations (QPO)
Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux", "Qualité-Management",
réf n°
351
RESUME
Face à un contexte
économique toujours plus tendu, à l’explosion de
nouveaux marchés, notamment l’Asie et à la maturité
d’autres marchés, comme l’Europe, les entreprises
françaises exerçant dans le secteur du luxe doivent
faire preuve d’exemplarité en termes d’excellence
opérationnelle. Elles doivent à la fois réduire leurs
coûts internes et répondre parfaitement aux attentes des
consommateurs, toujours plus exigeants.
Pour répondre à ce
besoin, et rester compétitive, L’Oréal Luxe, division du
groupe L’Oréal, a compris que la Qualité serait un atout
essentiel pour le développement de ses produits. C’est
pour cette raison qu’au sein du service Packaging, un
axe « Performance » existe et déploie des
outils et des bonnes pratiques pour accompagner les
ingénieurs Packaging vers l’excellence opérationnelle.
Ce stage a été
l’occasion d’accompagner le Responsable Performance dans
ses missions. L’action du stage s’est concentrée sur la
simplification du système qualité du service pour mieux
servir le besoin des ingénieurs Packaging, et sur la
mise en place d’outil permettant de fluidifier et de
simplifier l’échange d’information entre le Packaging et
ses interlocuteurs.
Mots clés : Amélioration
continue, Système Qualité, Performance, Processus,
Audit, Plans d'action
ABSTRACT
In a
difficult and tight economic situation, while new
markets rise like Asia, and others get matured like
Europe, French luxury companies must demonstrate
exemplarity in terms of operational excellence. They
must both reduce their internal costs and answer
perfectly to their consumers expectations.
To
answer to this need and remain competitive, L’Oréal
Luxe Division considers Quality as an asset to develop
its products. It is the reason why the Packaging
department has an intern service called Performance
that develop and deploy tools to help Packaging
engineers to reach this operational excellence.
This
internship’s aim was to assist the head of the
Performance service in his missions. The focus was on
simplification of the quality system for the Packaging
department. It helped the Packaging engineers with the
development of tools to simplify information exchanges
between Packaging and his interlocutors.
Je
tiens tout d’abord à remercier Denis GUILLOU, mon maitre de stage.
Il m’a donné l’opportunité de travailler et d’évoluer au Packaging
L’Oréal Luxe durant ce stage. Sa connaissance du monde
opérationnel et sa vision de la Qualité et de la Performance m’ont
permis d’apprendre énormément. Sa patience et sa disponibilité
m’ont permis de progresser pendant le stage. Il m’a confié des
missions ambitieuses et m’a guidé pour les mener au mieux.
Je remercie également Carol POLTORAK, qui m’a
accueilli dans son service. Elle m’a permis de travailler sur des
sujets de fonds et variés.
Enfin, j’aimerais remercier tout le service du
« Pack DLL ». L’axe Soin, au milieu duquel j’évoluais, mais
également tous les autres membres du service, qui ont toujours été
à l’écoute et ont toujours répondu à mes questions, sans
exception. Leur attention et leur bonne humeur m’ont permis de
mener à bien mes projets et de découvrir le métier du packaging.
Après mon diplôme
d’ingénieur en génie des systèmes mécaniques, obtenu à l’UTC, j’ai
décidé de compléter ma formation en suivant une formation en
Qualité. En effet, si ma formation en mécanique m’avait offert une
bonne vision de l’industrie et de la technique, je souhaitais
également me former aux métiers de l’organisation. La Qualité me
permettait parfaitement d’allier ces deux visions. J’ai donc
décidé de suivre le master QPO, Qualité et Performance dans les
Organisations, de l’UTC.
Le parcours qui m’a été proposé par le master
QPO m’a permis d’acquérir de solides compétences en Qualité. Il
m’a également appris à avoir une vision stratégique de la gestion
de projet. C’est cette vision qui me manquait le plus au début du
master, et qui permet de mener des projets transverses. Ce stage
vient compléter la formation académique du master QPO par une
période d’immersion en entreprise pour appliquer les outils vus en
cours.
Le stage s’est déroulé au sein du service
Performance du Packaging de L’Oréal Luxe. Ce service travaille sur
des projets transverses et cherche à optimiser la performance
globale du Packaging de L’Oréal Luxe (déploiement d’outils
qualité, déploiement de systèmes d’information, relation avec les
usines …). Ce service accompagne donc les opérationnels et les
aide à atteindre les objectifs stratégiques du groupe, tant en
termes de responsabilité environnementale que de compétitivité
face à ses concurrents historiques, comme LVMH ou Chanel.
Ce stage tente de répondre à une certaine
problématique du service, qui est de lier simplification des
processus de lancement, et accroissement de la valeur perçue des
produits. Pour cela, plusieurs projets ont été menés. Ce mémoire
présente la problématique générale autour de laquelle le stage
s’est articulé, et les méthodologies mises en place pour y
répondre ainsi que les résultats obtenus et attendus.
L’Oréal est un
groupe industriel français de produits cosmétiques. La marque,
crée au début du 20ème siècle (1909) est aujourd’hui un groupe
international, et se positionne comme le leader mondial de
l’industrie cosmétique. L’Oréal résume sa mission de la manière
suivante : « Offrir à toutes les femmes et à tous les hommes de la
planète le meilleur de l’innovation cosmétique en termes de
qualité, d’efficacité et de sécurité pour satisfaire toutes leurs
envies et tous leurs besoins de beauté dans leur infinie diversité
»[1].
Pour ce faire,
L’Oréal dispose d’un portefeuille de marques internationales riche
et diversifié. Ce portefeuille unique au monde couvre tous les
métiers de la cosmétique : soin du cheveu, coloration, soin de la
peau, maquillage et parfums. Très complémentaires, ces marques
sont gérées au sein du groupe par des divisions, chacune experte
de son circuit de distribution. Cette organisation est une force
majeure de L’Oréal. Elle permet de répondre aux attentes de chaque
consommateur selon ses habitudes et son mode de vie, mais aussi de
s’adapter aux conditions de distribution locale, partout dans le
monde.
Business model du groupe
L’Oréal est un groupe qui
conçoit et fabrique ses propres formules. Il conçoit également les
éléments du packaging, mais ne les fabrique pas ; ils sont achetés
à des sous-traitants. Pour ce faire, le groupe s’articule autour
de trois entités que sont :
• Le
Marketing : il est en charge d’étudier les tendances de marché et
élabore la stratégie de la marque pour couvrir ces tendances, pour
les marchés « matures » comme l’Europe de l’ouest, et les marchés
naissants, comme l’Asie. Il est également en charge du
développement publicitaire des marques.
• La
Recherche et Innovation, R&I : elle est en charge de
rechercher de nouvelles formules et principes actifs, et de les
adapter aux marchés locaux.
• Les
Opérations : elles couvrent les Achats, la Qualité, le Packaging,
le Développement, la Production, la Supply-chain et la
Sustainabilty. Les opérations s’organisent autour d’usines dédiées
à la production d’une division opérationnelle.
Le groupe est composé de filiales qui commercialisent les produits
à travers le monde. Ainsi, L’Oréal agit comme une holding pour ces
filiales.
Figure 1 - Business model du
groupe[5]
Les
divisions du groupe
Le groupe
L’Oréal est organisé en divisions. Chaque division touche un
public particulier :
- Les produits
grand public
- Les produits
professionnels
- La cosmétique
active (produits vendus en pharmacies et parapharmacie notamment)
- L’Oréal Luxe,
là où ce stage s’est déroulé.
2.1
Le système qualité du Packaging de L’Oréal Luxe
Le Management
de la Qualité concernant le Packaging est géré à l’échelle du
groupe par un organe central, appelé la DGO Pack & Dev, la «
Direction Générale des Opération Packaging et Développement ».
L’une des missions de cette entité est donc d’administrer le SQCP,
le Système Qualité de Conception Packaging du groupe,
c’est-à-dire le Système Qualité appliqué par les services
Packaging de chaque division du groupe. L’objectif du SQCP est de
décrire les dispositions à appliquer par les équipes Packaging
pour assurer une conception du Packaging qui réponde au niveau
d’exigence en termes de Qualité du groupe.
Au sein de la
division, c’est le responsable Performance qui est en charge de
déployer le SQCP. Il est également en charge de l’administration
du SQCP à l’échelle du service. Cela inclue par exemple la
rédaction de procédures applicables uniquement au Packaging
de L’Oréal Luxe, et non applicables aux autres divisions.
Pour L’Oréal
Luxe, le SQCP prend la forme d’un outil informatique interactif,
le QUIP. Cet outil reprend les grandes étapes de conception d’un
produit et décrit pour chacune d’entre elles les acteurs
intervenant, les ressources disponibles, les livrables attendus et
les procédures ou instructions auxquelles doivent répondre les
Ingénieurs Packaging. Le SQCP prend donc la forme suivant :
Le rôle du responsable POLE
et Performance, et de son équipe, est de mener des projets
transverses à l’échelle du service. Ces projets ont notamment pour
objectifs de :
- faire le
lien entre le service et la DGO Pack & Dev, dans le cas de
modifications réglementaires par exemple,
- déployer
des bonnes pratiques ou des outils pour fluidifier
l’activité des ingénieurs packaging et soutenir l’activité et la
performance globale du service.
Pour de cerner parfaitement la problématique du
stage, et s’assurer que le problème auquel le stage tente de
répondre, le QQOQCP est un outil adapté :
3.1
Comment lier Qualité et Réactivé ? Ou le dilemme de
l’ingénieur Qualité …
Une entreprise
comme L’Oréal Luxe, plus de 7 milliards d’euros de chiffres
d’affaire en 2015, se doit d’avoir un système qualité performant.
Chaque lancement représente plusieurs millions d’euros de chiffre
d’affaire annuel. Pour cette raison, les produits mis sur le
marché doivent être « parfaits ». La perfection des produits n’est
pas une perfection technique mais concerne l’adéquation entre la
valeur du produit, et l’attente du consommateur. Dans le secteur
du luxe, les consommateurs attendent de façon implicite un
Packaging esthétique qui suit des codes bien définis, ergonomique
et qui a une très haute résistance aux agressions extérieures. A
titre d’exemple, un rouge à lèvre, qui sera probablement placé
dans un sac à main, contenant des clés ou des stylos, devra
résister aux rayures, son décor ne devra pas s’écailler avec le
temps et la poussière ne devra pas rentrer sous le capot.
Pour répondre à toutes ces attentes du
consommateur, L’Oréal Luxe, comme ses concurrents, s’est chargé
d’un processus de conception très exigeant. Chaque composant du
packaging subit une batterie de tests, notamment pour les
différents types d’agressions extérieures possibles. La
conservation de la formule à l’intérieur du pack est
également testée dans toutes les configurations possibles.
Pour réaliser tous ces tests et toutes ces vérifications, il
existe plusieurs services supports, chacun exerçant une fonction
bien particulière et excellant dans son domaine (laboratoires,
bureaux d’études …). Enfin, pour régir toutes ces interactions,
des procédures qualité sont nécessaires. Elles contraignent les
ingénieurs Packaging à suivre des processus bien définis, mais les
aident aussi à se repérer dans ces processus complexes.
La tentation de l’ingénieur Qualité dans ce
type d’environnement est de chercher à « verrouiller » le
processus en multipliant les procédures qualités, les instructions
générales et autres jalons de validation. Dans un contexte
économique moins concurrentiel, où les entreprises pourraient
prendre le temps de développer leurs produits comme elles le
souhaitent, la « bétonisation » du système qualité ne poserait
aucun problème : cela donnerait un cadre clair aux ingénieurs et
assurerait des lancements de produit sans aucun risque. Cependant,
face à la force de frappe de ses concurrents historiques (LVMH,
Chanel …) et à la montée de nouveaux acteurs (Clarins, Nuxe …),
L’Oréal Luxe doit se démarquer, et jouer toutes les cartes qu’elle
a en main pour rester compétitive. La réduction du TTM, le
Time-To-Market, en est une. Or, pour réduire ses temps de
développement, la lourdeur engendrée par les procédures qualité
peut s’avérer être un obstacle.
On comprend que le marché du luxe du 21ème
siècle impose de nouvelles cadences de travail à ses acteurs. Ces
derniers se doivent d’être réactifs. Il faut donc trouver un moyen
de combiner Qualité et Réactivité, ou de mettre la Qualité au
service de la Réactivité. Ainsi, la Qualité repensée s’avérera
être un allié majeur de l’entreprise, non seulement pour mettre
sur le marché des produits qui répondent aux exigences du
consommateur, mais également pour les y mettre plus vite. Cela
passera par la mise en place d’outils créatifs pour répondre à ce
nouveau besoin.
Ce mémoire présentera les outils imaginés, et
les méthodes déployées pour aider le service Packaging de L’Oréal
Luxe à rester compétitif dans ce nouveau contexte économique.
3.2 Simplification et clarification des
procédures de lancement d’un produit pour « écrire ce que l’on
fait, et faire ce que l’on écrit »
Le Processus
de conception du Packaging de L’Oréal Luxe est régi par le SQCP,
le Système de Qualité de Conception Packaging. Il s’agit de
l’ensemble des instructions de service, des procédures qualité et
des formulaires assurant une conception de Packaging répondant aux
exigences qualité de L’Oréal Luxe.
Depuis son arrivée dans le service, le
responsable Performance avait fait le constat que le SQCP n’était
pas adapté au besoin des opérationnels. Les procédures existaient
dans un dossier accessible à tous les membres du service. Il était
structuré en suivant les grandes étapes d’un lancement. Pour
chaque étape et chaque sous étape, on pouvait y retrouver des
documents de 3 natures : les IS, Instructions de Service, les PG,
Procédures Générales, et le FE, les formulaires. Les procédures
commençaient par un cartouche très formalisé : le rédacteur,
l’approbateur. Venaient ensuite l’objet de la procédure, le
partage des responsabilités etc, comme le montre l’illustration
suivante. Il s’agit d’un extrait de la procédure d’Homologation
d’un packaging :
Figure 4 - Extrait d'une procédure interne[5]
Ce dossier, son architecture
et la structure des documents, répond donc aux règles de gestion
documentaire les plus académiques. Pourtant, le logigramme qui
décrit précisément le processus d’homologation ne vient qu’à la
page 4. Or ce logigramme représente l’information que cherchent
les ingénieurs packaging. Lorsqu’ils recherchent une information,
ils souhaitent l’obtenir le plus vite possible, et ne pas
rechercher le document dans une arborescence complexe. Le constat
a été fait que cet ensemble documentaire n’était plus lu, plus
consulté, et donc plus mis à jour. Les documents consultés par les
Ingénieurs Packaging ont été copiés et ajoutés dans un dossier
partagé par tout le service, appelé « QUALITE ». Ils ne
répondaient donc plus à une règle de gestion documentaire. Cela
représente donc deux enjeux principaux :
- Rendre l’information
accessible pour les Ingénieurs Packaging
- Rendre l’information
maintenable pour le responsable Performance
En 2015, un projet a été lancé dans le service
pour mettre en place un outil interactif qui contiendrait et
centraliserait cette information. Le QUIP a donc été créé et
représente aujourd’hui la porte d’entrée vers l’ensemble des
procédures qualité liées au processus de conception du packaging
de L’Oréal Luxe. Il a ensuite été complété pour formaliser les
processus des autres divisions du groupe. L’illustration suivante
est un extrait du QUIP.
Figure 5 - Extrait du QUIP[5]
Cet outil explique
simplement les différentes étapes du processus de conception,
détaille les responsabilités de chaque acteur et renvoie le
lecteur vers les documents de référence (procédures groupe,
formulaires …). Cela répond donc au premier enjeu, qui était de
rendre l’information accessible simplement.
Pour renvoyer le lecteur vers les documents de
référence, l’outil possède des liens vers différents dossiers du
serveur partagé par les membres du service. Le problème qui
subsiste est que ces documents ne sont pas ordonnés sur le
serveur. Certains sont dans l’ancien dossier SQCP qui n’est plus
mis à jour et très peu consulté, et d’autres dans le dossier «
QUALITE ». Cet ordre ne permet pas aux Ingénieurs Packaging, ou au
responsable Performance de les retrouver facilement. Cela pose
également un problème pour la maintenabilité de ces documents.
Figure 6 - Répartition des informations qualité dans le service[5]
En parallèle, un nouvel
outil informatique de spécification des produits, MINDS, a
commencé à être déployé dans le service en octobre 2015. Le
déploiement complet est prévu pour octobre 2016. Le déploiement de
cet outil informatique entraine des modifications dans les
processus traverses aux différents services, en particulier entre
le Développement Industriel (coordonne les différents acteurs du
projet, notamment le Packaging) et le Packaging. Le QUIP ne prend
pas en compte les processus transverses spécifiques à cet outil.
Il y avait donc une réelle opportunité à formaliser ces processus
transverses.
Le responsable Performance a donc identifié un
réel besoin pour le service de centraliser tous ces documents de
référence dans un ensemble documentaire cohérent. L’objectif
est de fournir aux opérationnels une information exhaustive, tout
en simplifiant le contenu de cette information. Cela représente
donc le second enjeu, qui est de rendre l’information maintenable.
Figure 7 - Enjeux pour le QUIP[5]
Les pistes envisagées pour
répondre à cet enjeu, ainsi que la méthode retenue sont détaillées
dans le chapitre suivant. On comprend donc que cette réflexion
autour de la nécessité de simplifier et de clarifier les
procédures qualité n’est pas propre à ce service, mais est une
problématique bien plus générale. La formalisation des procédures
doit rester un « service » que le responsable qualité rend aux
opérationnels. Les qualiticiens ont pour habitude de prôner la
phrase suivante « Ecrire ce que l’on fait et faire ce que l’on
écrit » (source non retrouvée). Lorsque la Qualité devient trop
procédurière, elle excelle dans la première partie de cette
phrase, « Ecrire ce que l’on fait ». Cependant, la seconde est
moins souvent vérifiée. Il faut donc trouver un moyen pour cela.
Figure 8 - Paradigme de la Qualité[5]
Il est impératif de
reboucler en s’assurant que ces procédures sont lues et comprises.
Pour cela, il faut voir le SQCP comme un « canaliseur de
procédures ». C’est-à-dire que si les procédures qualité sont
nécessaires à l’organisation, surtout dans un service comme le
Packaging L’Oréal Luxe, il est également nécessaire de les rendre
visibles et compréhensibles par tous. D’après la figure ci-dessus,
il existe un cloisonnement entre la rédaction de procédures, et
leur lecture et approbation par les opérationnels. Le SQCP doit
donc éviter cela. Voilà l’objectif du stage, et la solution
proposée pour le SQCP :
Figure 9 - Objectif du système
qualité[5]
La mise en place d’un
nouveau SQCP nécessite de reboucler et de réaliser des audits
internes pour s’assurer que le SQCP répond au besoin identifié
précédemment.
Des audits internes sont parfois réalisés par
un service central. Il s’agit d’audits très complets et très
formalisés. Pour des raisons de logistique, il ne peut pas y avoir
d’audits internes de ce type chaque année. Or, le SQCP du
service étant en pleine restructuration (arrivée du QUIP, de
l’outil MINDS et refonte du dossier SQCP notamment), il est
nécessaire de repérer au plus tôt les écarts qu’il peut y avoir
entre les procédures et les bonnes pratiques du SQCP, et la
pratique des ingénieurs Packaging. La présence d’écarts peut
signifier deux choses :
Soit la procédure n’a pas bien été communiquée ou est trop
compliquée à appliquer,
Soit elle ne correspond pas à un besoin du service.
Pour rappel, le service, comme tout le groupe,
est intégré à un projet de simplification. Pour optimiser le
processus de conception et améliorer le TTM des produits, il est
donc primordial de discriminer les procédures qualité superflues.
L’audit interne est un moyen de les discriminer. Les ingénieurs
Packaging sont autorisés à prendre des libertés sur le processus
de conception. S’ils ont la certitude qu’un test reviendra
positif, ils peuvent ne pas demander à le faire réaliser. Si les
résultats de l’audit montrent qu’une procédure n’est jamais
observée et que pour autant aucun retour consommateur n’est jamais
remonté, cela peut être un levier de simplification du processus
de conception.
3.3
Identifier et actionner des leviers permettant de réduire de
Time to Market des produits sans dégrader leur valeur perçue par
les clients
L’Oréal Luxe est une
entreprise qui exerce en B2C, en Business to Consumers. Ses
clients sont directement les consommateurs. Ces clients sont
répartis sur les 5 continents. Ils proviennent donc de milieux et
de cultures différents. Les besoins sont par conséquent
différents. La capacité de L’Oréal Luxe à capter ce besoin est
primordiale. Ce besoin est capté par le Marketing. Le Marketing
est en charge d’identifier le besoin d’un marché, et d’animer ce
marché. Ce marché dépend du positionnement de la marque. La
clientèle visée par les marques de L’Oréal Luxe est une clientèle
exigeante qui s’attend à retrouver les codes du luxe dans ses
produits cosmétiques, tant pour le soin, que pour le maquillage et
le parfum (les trois métiers de L’Oréal Luxe). Pine et Gimore
définissent 5 critères dans Authenticity [2] pour assurer à une
marque de luxe sa crédibilité. Cette crédibilité lui permet de se
démarquer des marques opérant sur d’autres secteurs, comme le «
masse market », la grande consommation. Ces cinq critères sont :
- Le naturel,
- Le référentiel, la capacité
d’une marque à s’inscrire dans un contexte social et historique
- L’autorité, la capacité de
la marque à influer sur les modes et les tendances de son milieu
- L’exceptionnel, la capacité
de la marque à dépasser les codes et à faire rêver son marché.
- L’Original, c’est-à-dire la
créativité dont la marque est capable de faire preuve.
C’est donc le rôle du marketing que d’imaginer
des produits gardant ces codes qui permettent d’assurer la marque
de mettre sur le marché des produits répondant bien aux codes du
luxe. Le rôle du Packaging sera d’imaginer des solutions
techniques pour répondre à ce besoin, mais aussi à une contrainte
industrielle (coûts et délais notamment). Avec sa vision technique
et industrielle, le Packaging doit avertir le Marketing de la
réalité industrielle de son projet. Il a pour rôle de « mettre des
barrières » et de contenir la créativité du Marketing pour mettre
au point un packaging qui soit réalisable techniquement et
économiquement. Autrement dit, le Packaging doit conserver les
éléments du projet qui assurent la valeur perçue du produit et
imaginer des solutions techniques permettant de mettre le produit
sur le marché en un temps réduit, c’est-à-dire avec un
time-to-market faible. C’est en réduisant les temps de
développement des produits que l’entreprise peut conserver sa
compétitivité, sa capacité à accroitre sa part de marché. Au vu de
l’exigence des consommateurs de ce secteur, il n’est pas
envisageable de dégrader la valeur perçue du projet.
Focus sur le concept de « Valeur Perçue » chez
L’Oréal Luxe :
Pour expliquer le concept de « Valeur Perçue », un parallèle peut
être fait avec le monde du Design, et notamment avec le travail de
Joris Laarman [3]. Ce designer hollandais a mis au point une
chaise en aluminium utilisant uniquement la quantité de matière
nécessaire pour que la structure résiste à l’effort engendré par
le poids d’une personne assise. Joris Laarman a donc créé une
chaise qui répond à un besoin précis et attendu et épure la
structure en économisant toute la matière non nécessaire à
l’attente de la personne assise.
Figure 10 - Gradient Chair de Joris Laarman[3]
L’Oréal Luxe
amorce donc une démarche similaire en se concentrant au maximum
sur la valeur perçue de ses produits, c’est-à-dire à la valeur de
ses produits dans l’esprit des consommateurs. Il s’agit d’épurer
au maximum le processus de conception des produits pour alléger la
charge de travail global cachée derrière le produit, sans que cela
n’impacte l’image du produit auprès des consommateurs.
Cela répond à un besoin de L’Oréal Luxe qui est
de rester compétitif. Pour cela, L’Oréal Luxe, comme ses
concurrents, cherche à réduire le TTM, Time To Market, de ses
produits. Pour répondre à ce besoin, cette étude propose des
solutions et des leviers pour à la fois diminuer le TTM des
produits de L’Oréal Luxe, mais conserver, voire assoir la valeur
perçue des consommateurs.
Pour conduire le
projet de façon structurée et judicieuse, il est important
d’identifier les forces dont il jouit, mais aussi les faiblesses
qui nécessiteront une attention particulière :
Figure 11 - Matrice SWOT[5]
Suite à cette analyse, il est décidé que le
projet s’organisera de la façon suivant :
Pour répondre
à cette problématique, plusieurs axes de travail ont été
identifiés. Ce chapitre présente les solutions envisagées pour
répondre aux enjeux, les alternatives choisies et les méthodes
appliquées
I.
Mettre en place des outils efficaces pour simplifier et non pour
complexifier
L’une des forces de L’Oréal
Luxe est son expérience. A cours des décennies, les utilisateurs
ont évolués, leurs besoins aussi. Pour répondre à cette multitude
de besoins, les outils performance se sont multipliés. Mais
qu’est-ce qu’un « outil performance » ?
Dans ce mémoire, la notion d’ « outil
performance » sera attribuée à l’ensemble des outils, souvent en
format Excel mais pas seulement (voir la mallette QCP), et qui ont
été développés pour répondre à un besoin spécifique, celui d’un
service par exemple, puis déployés auprès d’autres communautés
d’utilisateurs.
Par exemple, il arrive que les IP oublient
certaines questions à poser lorsqu’ils se rendent chez un
fournisseur. Ils doivent donc presque systématiquement le rappeler
pour avoir leurs réponses. Le responsable hiérarchique décide de
mettre en place une « checklist » fournisseur ». Il s’agit
d’un fichier Excel comportant les principaux sujets à aborder
lorsque l’on rencontre un fournisseur. L’IP est obligé de remplir
ce document à chaque visite. Cet outil se révèle être très
efficace. Les autres responsables souhaitent déployer cet outil
dans leurs équipes respectives. Cet outil s’ajoute donc aux
multiples autres outils déjà existants. Bien que son efficacité
soit démontrée, et qu’individuellement il permette de gagner du
temps, il participe également à rigidifier le processus de
conception. Cela signifie que l’organisation doit avoir assez
d’agilité et de recul pour remettre en cause ses leviers de
performance. C’est cette démarche qui a été appliquée au cours du
stage pour simplifier et fluidifier le processus de conception.
Ces « outils performance » doivent servir un
besoin, celui des utilisateurs. Le besoin quotidien des
utilisateurs peut parfois différer de celui de la hiérarchie. Bien
entendu, la hiérarchie a pour rôle de piloter l’organisation, et
son besoin est axé sur sa « vision ». Cependant, au quotidien, les
utilisateurs, ici les IP, ont parfois besoins d’outils plus
opérationnels. Ainsi, le développement d’outils qui ne répondent
pas strictement au besoin conduit à une dépense de travail pour
des outils qui ne seront pas utilisés. Il est donc indispensable
que les outils développés répondent au besoin des utilisateurs.
L’un des meilleurs pour y parvenir est de développer ces outils
directement avec leurs utilisateurs, en leur demandant directement
« qu’est-ce que vous aimeriez voir dans cet outil ? ». L’outil
sera ainsi plus simple à développer puisque les objectifs qui
conduiront le projet seront clairs. On parle alors d‘approche «
Bottom-up ». il existe de multiples modèles d’approche « Bottom-Up
» appliqués à l’industrie. Ils sont notamment présentés dans les
travaux d’Ahcène DJEMAA dans « Modélisation Bottom-Up, un outil
d’aide à la décision long terme pour les mesures politiques en
matière d’énergie et d’environnement - Le modèle TIMES appliqué
aux industries grandes consommatrices d’énergie (IGCE) » [4]. Le
propos de ce paragraphe n’est pas de tous les cités, mais de
rappeler les grands principes de ces approches, aussi appelées
ascendantes. Il s’agira ici d’identifier le plus tôt possible le
besoin des consommateurs, c’est-à-dire le niveau le moins agrégé
de l’organisation, et en faire émerger des solutions à plus grande
échelle déployées à des niveaux plus agrégés, ici au niveau du
service entier.
Il existe une autre prérogative au
développement d’outils performance : l’ergonomie. Si l’outil est
effectivement développé avec la participation des futurs
utilisateurs, l’ergonomie sera probablement abordée en amont. Si
ce n’est pas le cas, c’est qu’il s’agit d’un besoin implicite et
il est primordial d’intégrer cette problématique. Si l’outil n’est
pas fluide et simple à utiliser, il ne sera pas utilisé.
Enfin, la maintenabilité doit être une
problématique intégrée dans la construction de l’outil. Il faut
que l’outil puisse évoluer et s’adapter aux changements
extérieurs. Par exemple, dans le cas d’un fichier Excel faisant
mention du nom d’un fournisseur, il est préférable d’écrire une
seule fois le nom de chaque fournisseur dans une liste et faire
référence à cette liste à chaque fois que le fournisseur est
mentionné. Cela permet de gérer très facilement le cas où le
fournisseur se fait racheter et change de nom. Dans le cas
contraire, il faudrait retrouver dans le document tous les
endroits où le nom du fournisseur est cité. Par ailleurs, la
personne qui développe l’outil connait l’outil dans tous ses
détails. Dans le cas d’un fichier Excel par exemple, il connait
les formules utilisées et le code VBA intégré. Cependant, surtout
dans une grande entreprise comme L’Oréal Luxe, les ingénieurs sont
amenés à changer de postes tous les 4 à 5 ans. Au changement de
poste, il sera remplacé et il est très important que le successeur
puisse comprendre la structure de l’outil pour l’administrer. Si
ce n’est pas le cas, l’outil non administré cessera d’être
utilisé.
Toutes ces problématiques peuvent être illustrées
par la figure ci-dessous :
Figure 13 - Guide du parfait outil performance[5]
C’est en suivant
cette logique que les missions du stage ont été menées pour
répondre au mieux aux enjeux du stage.
Comme cela a
été présenté dans le chapitre 1, les opérationnels du service
Packaging ont parfois des difficultés à comprendre les procédures
qualité du service. Ces procédures étaient rangées dans un dossier
accessible à tous les opérationnels du service. Pour rappel, ces
procédures étaient très formalisées et longues, et ne
correspondaient pas au besoin des opérationnels. Ils attendaient
des procédures très simples, voire schématisées. Ces procédures
n’étaient plus consultées. Pour répondre à cela, un outil a été
mis en place, le QUIP. Il s’agit d’une application Flash. Cet
outil présente de façon interactive les procédures qualité de
chaque étape du lancement, ainsi que les responsabilités des
acteurs, et les ressources qu’ils ont à disposition. Il a été
développé en accord avec les opérationnels pour répondre à leurs
attentes. Le QUIP possède des liens vers des documents externes :
- Des
liens « Groupe », localisés sur des serveurs accessibles à tout le
groupe
- Des
liens « L’Oréal Luxe », localisés sur le serveur du Packaging
L’Oréal Luxe.
En septembre 2015 est arrivé au service
Packaging un nouvel outil de conception et de spécification. Il
s’agit d’un outil collaboratif, dans lequel les différents acteurs
du lancement d’un produit, dont le Packaging, réalisent des
actions. Cet outil induit des changements majeurs dans la façon
dont travaillent les opérationnels. Dès la mise en place de
l’outil, ils ont fait remonter le besoin d’avoir un support
documentaire pour chaque étape du processus de lancement leur
indiquant l’action qu’ils devaient réaliser.
Partant de ce constat, un des objectif du stage
était de mettre en place un système qualité, appelé SQCP (Système
Qualité de Conception Packaging), comprenant uniquement les
documents liés à la qualité dans ce service, et qui répondrait aux
exigences suivantes :
- Tous les
liens du QUIP spécifiques au Packaging L’Oréal Luxe y seraient
rangés
- Sa
structure et son contenu répondrait au besoin des opérationnels.
A cette étape, une hypothèse a été faite :
toute l’information nécessaire au SQCP existait soit dans le QUIP,
soit l’ancien SQCP. En effet, le travail d’analyse du besoin
concernant les procédures qualité avait été fait lors de la
rédaction.
Stratégie pour la migration de SQCP :
Un des risques pour ce projet était qu’il
entrave le fonctionnement du service. La migration de documents
d’un serveur à l’autre ne pose aucun problème d’un point de vue
technique. Cependant il peut être la cause de dysfonctionnements
d’un point de vue fonctionnel. La communication auprès des IP doit
être claire et faite en amont pour qu’il n’y ait aucune surprise
le jour de la migration. De plus, le serveur vers lequel ils
devront travailler après la migration doit être immédiatement
fonctionnel. Pour des raisons de traçabilité de l’information,
l’ensemble des IP doit passer d’un serveur à l’autre en même
temps.
La stratégie
adoptée à donc été la suivante : le nouveau SQCP, dossier
comprenant l’ensemble des procédures qualité, mais aussi divers
enregistrements produits par les IP à plusieurs étapes du
processus de conception des produits, a été créé et structuré en
amont, tous les documents ont été copiés et les formulaires
utilisés par les IP ont également été copiés sur ce serveur.
L’objectif était que jusqu’à la migration, les deux SQCP, l’ancien
et le nouveau, cohabitent. Ainsi, la migration ne se ferait
qu’après validation des responsables concernés.
Figure 14 - Procédure de migration du SQCP[5]
Avant de refondre le dossier
SQCP, il a fallu analyser son contenu et identifier les documents
qu’il contenait. Pour cela, deux options se présentaient.
La première était de parcourir manuellement
l’ensemble du dossier. L’avantage était de pouvoir commencer le
travail d’analyse sans prérequis. Cependant, cette méthode se
serait révélée fastidieuse et ne permettait pas d’obtenir
une vision large du dossier. La seconde alternative consistait à
réaliser un « mapping », ou une cartographie du dossier. Cette
méthode avait la vertu de proposer une vision unique et large de
l’ensemble du dossier. Pour cela, il a fallu investir du temps
dans le développement d’une macro Excel en langage VBA. La méthode
peut être représentée par la figure suivante :
Figure 15 - Procédure du mapping du SQCP[5]
Cette méthode a permis d’obtenir un « mapping »
du dossier, comme le montre l’illustration suivante :
Figure 16 - Extrait du mapping de l'ancien dossier SQCP[5]
A l’aide de ce
mapping, une analyse minutieuse du contenu du dossier a été faite,
et selon leur contenu, les documents ont été manuellement
catégorisés en « à archiver » dans le cas de documents qui ne sont
plus utiles car leur contenu existe dans le QUIP, ou en « à garder
», si cette information était encore utilisable et n’existait pas
encore dans le QUIP.
L’étape suivante a consisté à définir la
structure du dossier SQCP. L’enjeu était de mettre au point une
structure à la fois :
- Complète
pour pouvoir y ranger l’information de façon méthodique et précise
- Simple
pour que les utilisateurs retrouve facilement les documents sans
perdre de temps.
Les trois grandes parties qui devraient figurer
seraient :
- Le QUIP,
la porte d’entrée vers le SQCP du service
- Les
processus transverses
-
L’ensemble documentaire, c’est-à-dire l’ensemble des documents
qualité propres au service Packaging, et vers lesquels le QUIP les
renverraient.
A cela il a été décidé d’ajouter une partie sur
la gestion du SQCP, et un dossier dans lequel seraient placés les
raccourcis des outils les plus utilisés. Le dossier SQCP a donc
été structuré de la façon suivante :
III.
Mise en place d’une procédure d’audits internes
Suite au déploiement du QUIP dans le service, puis dans tout
L’Oréal, et suite à la refonte du SQCP, il fallait ensuite s’assurer
du suivi et du respect du SQCP. L’Audit interne permet de s’en
assurer.
Il existe chez L’Oréal un service dédié aux audits internes.
Cependant, faire intervenir ce service est une démarche lourde :
cela nécessite de faire venir des personnes extérieures au service,
les accueillir, cela mobilise beaucoup de ressources et interrompt
pendant toute la durée de l’audit le travail de l’IP. De plus, pour
des raisons de charge de travail, il n’est pas possible de
solliciter ce service trop souvent. Or au Packaging L’Oréal Luxe,
l’objectif était de pouvoir mener un audit par métier et par an,
soit 3 audits par an. Il y avait donc une réelle opportunité à ce
que le service Packaging ait sa propre procédure d’audit et soit en
mesure de s’auditer de façon autonome.
Pour rappel, le responsable Performance est chargé de la Qualité au
sein du Packaging L’Oréal Luxe, et le service est en lien étroit
avec la DGO Pack&Dev, qui s’occupe également de la qualité, mais
à l’échelle de tous les services Packaging du groupe L’Oréal. Cette
procédure d’audit a donc été mise en place conjointement avec le
Packaging L’Oréal Luxe, à l’initiative du projet, et la DGO
Pack&Dev.
Pour répondre au besoin, la
méthode suivie suit un cycle développé pour ce projet, le cycle
FBDPR.
Figure 18 - Cycle FBDPR[5]
Formation à l’audit interne :
Au début du projet, il se trouvait que le
service en charge des audits internes dans le groupe proposait une
formation d’auditeur interne. Cette formation sur une journée a
complété les cours dispensés en master QPO. Durant cette journée,
des travaux en groupes ont été réalisé, et ils ont permis de se
former aux bonnes pratiques de l’audit interne, aux questions à se
poser en tant qu’auditeur et aux réflexes à avoir en cas de
doutes.
Identification du besoin des opérationnels :
L’objectif de ce projet était donc de fournir aux responsables
Qualité des services Packaging du groupe L’Oréal une procédure
d’audit accompagnée d’une grille d’audit générique, applicable à
tous les métiers du groupe et à toutes les divisions.
Définition des livrables :
Le livrable global sera composé d’une procédure d’audit, pour
définir les objectifs de l’audit et les responsabilités des
acteurs. Cette procédure sera accompagnée d’une grille d’audit.
Cette grille devra comporter un nombre de questions raisonnable
afin que la durée de l’audit ne dépasse pas une demi-journée.
Enfin, la grille d’audit devra s’appuyer sur les livrables
attendus à chaque étape du processus de conception définis dans le
QUIP. Enfin, il faudra prévoir les résultats de l’audit. Ces
résultats doivent être lisibles et clair pour permettre aux
responsables Qualités de mettre en place des plans d’action
efficaces et ciblés.
Production des livrables :
Conformément au besoin
exprimé par les responsables qualité, la procédure d’audit a été
rédigée de façon simple et succincte. Elle ne comporte que 3
points :
- Un
rappel des objectifs de l’audit interne,
- Le
périmètre de l’audit, ici les livrables du SQCP
- Les
responsabilités représentées sous forme d’un logigramme (les
acteurs et responsabilités sont remplacés par des terminologies
génériques pour des raisons de confidentialité) :
Figure 19 - Extrait de la procédure d'audit interne[5]
Pour
consolider la grille d’audit, la première étape a été de recenser
tous les livrables attendus. Ces livrables ne seront pas détaillés
dans ce mémoire pour des raisons de confidentialité.
Pour chaque
livrable, il a ensuite fallu définir la question que l’auditeur
devrait poser à l’IP en charge du projet audité. Cette question
devrait répondre aux conditions suivantes :
- Elle
devrait être très précise pour ne présenter aucune ambiguïté : la
personne auditée doit comprendre immédiatement le livrable
attendu,
- Pour
post-traiter les réponses et obtenir des résultats compréhensibles
et significatifs, seules 4 réponses sont possibles
:
o Conforme
o Insatisfaisant
o Non conforme
o Non applicable
- Elle doit être « positive
», pour encourager la personne auditée à expliquer la démarche
entreprise. Par exemple, pour une question qui cherche à
déterminer le résultat d’un test X, il est possible que l’IP ait
court-circuité cette étape car son expérience lui permet
d’affirmer que pour son produit ce test n’aura pas d’impact
significatif. Si la question posée est « le test X a-t-il été
réalisé ? », l’IP répondra « non » et le résultat de l’audit sera
« Non conforme », ou « Non applicable ». Il est donc nécessaire de
formuler la question « Quel a été le résultat du test X ». Ainsi,
l’IP pourra expliquer sa démarche et si elle est justifiée,
l’auditeur pourra qualifier cette étape de « conforme » puisque
l’IP a agi de façon conforme au processus de conception qui
encourage à simplifier pour gagner en TTM.
- Être rattaché à un des 7 grands axes définis
avec les responsables Qualité qui correspondent à 7 enjeux majeurs
pour le Packaging et pour le groupe L’Oréal (non mentionnés ici
pour des raisons de confidentialité).
Pour obtenir les résultats par thème, le
fichier a été automatisé à l’aide de macros Excel codées avec le
langage VBA. Les résultats sont affichés sur un diagramme type
Kiviat, ou aussi appelé Diagramme Radar. Pour des raisons de
simplicité d’utilisation et d’ergonomie, la procédure, la grille
d’audit et les résultats sont tous rassemblés dans le même
classeur Excel.
Retour
des opérationnels :
Pour s’assurer
que les livrables correspondent bien aux attentes des responsables
Qualité, de nombreuses itérations ont été nécessaires. A chaque
production d’une nouvelle version des livrables, un retour a été
fait. Les responsables Qualité ont ainsi validé la grille, puis la
procédure, et la forme de l’outil. Chacun de ces retours a été
l’occasion de redéfinir les besoins s’ils avaient évolué et de
corriger les livrables s’ils ne correspondaient pas exactement au
besoin.
Bilan
sur le cycle FBDPR :
Les clients de
ce projet travaillant dans des services différents (Packaging
L’Oréal Luxe, DGO (entité centrale) et Packaging des autres
divisions du groupe L’Oréal), leurs attentes étaient plurielles et
pouvaient parfois présenter des divergences. Ces cycles SFBDRP ont
permis de s’assurer à chaque itération que les livrables produits
correspondaient aux attentes de chacun.
Le cycle FBDPR a permis de
recentrer l’action sur le besoin des opérationnels et non sur la
simple mise en place d’un outil. Dans le déploiement de ce type
d’outils, l’un des risques majeurs est de considérer l’outil comme
une fin et non comme un moyen, comme le montre la figure
ci-dessous :
Figure 20 - risque en déploiement d'outil[5]
Ce cycle permet
de replacer l’outil comme un moyen d’atteindre une fin, en
l’inscrivant dans une démarche plus globale :
Figure 21 - intéret de la méthode FBDPR[5]
Le cycle permet
de reboucler sur l’intérêt premier du projet, qui est le besoin de
l’opérationnel.
Il existe chez L’Oréal des
critères qui permettent de classer les projets selon 4 classes de
complexité. Cette caractéristique de « complexité » impacte
directement le temps de développement d’un produit. Les projets
complexes seront des projets nécessitant un TTM plus long que les
projets dits peu complexes. Le propos de ce paragraphe n’est pas
de détailler ces critères qui permettent de déterminer la
complexité, mais simplement d’expliquer qu’elle existe.
Au début de chaque projet, les équipes
opérationnelles déterminent la complexité du produit suivant les
règles internes de définition de la complexité. Un des objectifs
du groupe est de simplifier le lancement de ces projets peu
complexes. Pour des raisons de confidentialité, ce chantier ne
sera pas détaillé dans ce mémoire.
Figure 22 - Processus de simplification des projets peu
complexes [5]
• La première étape a été de comprendre les
critères qui définissent la complexité du projet. Pour des raisons
de confidentialité, ils ne seront pas détaillés dans cette étude.
Cependant, il est possible de mentionner que pour comprendre ces
critères, plusieurs rendez-vous ont été nécessaires avec des
services supports en liens avec ces critères de complexité,
notamment avec le laboratoire de compatibilité. Ce laboratoire est
en charge d’étudier la compatibilité entre la formule et le
Packaging.
• La seconde a consisté à
recenser le nombre de projets « simples » qui entreraient dans le
programme de simplification. Pour cela, il a fallu se procurer la
base des projets réalisés sur les deux dernières années. Cette
base comportant l’indice de complexité des projets, et le nombre
de projets total, il a été possible de connaitre la proportion de
projets entrant dans le programme de simplification.
• Enfin, la troisième étape a
été de chercher à identifier les leviers de simplification. Il a
donc fallu comprendre la réflexion qu’ont les opérationnels qui
leur permet de déterminer les actions à réaliser selon le cas dans
lequel ils se trouvent. C’est à cette étape que la principale
difficulté s’est présentée. En effet, le processus de lancement de
lancement comporte à plusieurs niveaux des tests de
différentes natures à réaliser. Ces tests ne seront pas expliqués
pour des raisons de confidentialité ici. Bien que ces tests soient
clairement mentionnés dans les procédures de lancement, il existe
de nombreux cas dans lesquels les opérationnels sont encouragés à
« extrapoler », notamment lorsqu’ils ont un historique du produit
qui les rend confiants quant au résultat du test. C’est cette
connaissance implicite des ingénieurs Packaging qui a représenté
la plus grande difficulté. Il a donc été nécessaire de « tracer »
cette connaissance « implicite ». Pour cela, une première
cartographie a été réalisée. Les opérationnels, qui connaissent
leurs produits, ont ensuite testé cette cartographie, pour
s’assurer qu’elle correspondait bien au processus logique qu’ils
suivent pour donner la complexité au projet. A titre d’exemple,
puisqu’ils connaissent leurs fournisseurs, ils ont été capables de
dire que si un des articles du produit est produit par le
fournisseur X, en qui ils ont confiance et décoré avec la
technologie Y qui est une technologie maîtrisée par le fournisseur
X, ils peuvent de pas demander à réaliser certains tests. Ainsi,
en discutant avec les opérationnels et en testant la cartographie
sur des produits divers sur catalogue, il a été possible de
corriger la cartographie par itérations successives et de
l’affiner pour obtenir une cartographie au plus proche de la
réalité industrielle du L’Oréal Luxe.
Figure 23 - Méthode de cartographie des processus par
itérations[5]
Les résultats de cet axe du stage sont présentés
dans le chapitre 3.
Comme il a été dit dans le
chapitre 1, le Marketing identifie le besoin des consommateurs et
le Packaging est en charge du développement technique du packaging
du produit. Le Packaging doit donc parfaitement identifier et
comprendre les besoins du Marketing dès le début du projet. Pour
aider le Marketing à formuler son besoin, et permettre au
Packaging d’identifier au plus tôt les risques techniques sur le
produit, il a été décidé de mettre en place un outil pour répondre
à cet enjeu.
Pour mettre au point cet outil, il a été
nécessaire de s’interroger sur le contenu de l’outil, mais aussi
sur sa forme.
5.1 Contenu de
l’outil :
Cet outil devra être représentatif du
catalogue L’Oréal Luxe. Il devra comporter :
- Les
différentes technologies de produits : verre, plastique
- Les
différents matériaux plastiques: PE, PP, PETG…
- Les
différents défauts industriels liés à ces technologies et les
alternatives possibles : plans de joint sur le verre et rebrûlage
du verre pour estomper les plans de joint par exemple
- Les
différentes technologies de décor
Pour identifier le contenu de l’outil,
plusieurs options ont été envisagées :
- La première a été
d’utiliser les lancements récents. Cette option a été abandonnée
rapidement car rien n’indique à priori que les lancements récents,
sur les années n, n-1 et n-2 seront représentatifs des difficultés
rencontrées de façon récurrentes par les opérationnels.
- La seconde a
été de rencontrer les opérationnels et leurs responsables pour
leur demander directement ce qu’ils aimeraient avoir à disposition
lors des réunions QCP pour soutenir concrètement leurs
explications techniques lors des échanges avec le Marketing. Bien
que cette alternative demande du temps puisqu’elle nécessite de
réaliser des entretiens avec un maximum d’opérationnels, elle
présente l’avantage d’avoir une idée précise de l’attente des
ingénieurs packaging. C’est cette alternative qui a été retenue.
Des entretiens avec la plupart des
opérationnels, seuls ou en groupes de 2 à 3 personnes ont été
organisés. Cela représente environ 15 entretiens. Lors de ses
entretiens, les IP ont été invités à présenter leurs attentes. Il
s’agissait pour eux d’expliquer les points sensibles qu’ils
rencontrent de façon récurrente lors des réunions de définition du
projet avec le Marketing. Pour des raisons de
confidentialité, ce besoin ne sera détaillé ici.
Cette première batterie d’entretiens a permis à
chaque IP de caractériser son besoin individuel. Cependant,
certains IP avaient pensé à mentionner des technologies
particulières, d’autre avaient des idées sur des bonnes pratiques
à intégrer à l’outil. Individuellement, les IP avaient des très
bonnes idées qu’ils souhaitaient voir appliquer à leurs métiers ou
à leurs projets individuels. Il y avait donc une réelle
opportunité à partager en groupe ces initiatives individuelles et
à les croiser avec tous les IP. Ainsi cela pourrait permettre de
voir ces initiatives individuelles inspirer les autres IP en
fonction de leurs expériences et des leurs métiers. Après avoir
caractérisé le besoin des IP de façon individuel, la liste
exhaustive de leurs attentes a donc été partagée lors d’un « Café
REX », réunion informelle autour d’un café et de viennoiseries. A
l’image des réunions type « Scrum » ou « Stand-up meeting », très
en vogue avec le développement des méthodes agiles, le « Café REX
» est l’occasion pour les groupes de projet de partager des idées
de façon décontractée et créative. La liste a été présentée devant
les IP et les participants pouvaient partager de façon informelle
leur vision du projet. Ce partage collectif permet de «
décloisonner » les 3 métiers de L’Oréal Luxe (le Soin, le Parfum
et le Maquillage) et croiser les bonnes pratiques.
La figure ci-dessous illustre de façon imagée le croisement des
initiatives propres à chaque IP ou à chaque métier pour en tirer
des idées qui seront mutualisées pour tout le service.
Figure 24 - Principe du "Café REX"[5]
On peut voir qu’en discutant
entre eux, parviennent à faire émerger des initiatives communes,
c’est-à-dire applicables à tout le service, et non juste à leur
périmètre individuel. Voilà comment cela fonctionne :
- Un
opérationnel mentionne ce que lui souhaiterait voir appliquer à
son périmètre, à ses projets. On parle d’ « initiative métier ».
- Cela
fait réagir d’autres opérationnels, qui travaillent sur des
projets similaires au sien, ou sur des métiers différents.
- La
discussion est engagée et chaque représentant de son « métier »
fait part de ce qu’il aimerait voir dans l’outil : une inertie se
crée et tient le débat engagé.
- La
discussion aboutie lorsque le groupe parvient à une solution qui
pourrait convenir à un maximum de personnes du groupe. On parle
alors d’ « initiatives communes ».
On reconnait ici les caractéristiques définies
au début de ce chapitre du « parfait outil performance ». Les
utilisateurs sont impliqués dans cette approche Bottom-Up. Il
s’agit d’une approche ascendante ou l’on déploie à l’échelle du
service des méthodes, des idées ou des réponses à des besoins
locaux.
Suite à ce Café REX, une liste exhaustive des
attentes des IP a été établie. Il a ensuite suffit de récupérer
des produits présentant tout ce qui avait été relevé par les IP.
Pour s’assurer que les attentes des IP étaient bien toutes prises
en compte, un tableau de suivi automatisé a été mis en place :
Figure 25 - Extrait du tableau de suivi[5]
Comme le montre cet extrait, au moment où la capture a été faite,
80% des attentes des IP avaient été satisfaites.
Il a également fallu se
poser la question du format de l’outil. Plusieurs options ont été
envisagées :
- Mettre
tous les produits recensés dans une armoire. Les IP viendraient
prendre les pièces dans l’armoire avant d’aller en réunion
de définition de produit avec le Marketing. Cette option entrave
l’intérêt premier de l’outil qui était de fournir aux IP une
échantillothèque représentative du catalogue à tout moment.
- Utiliser
un format mobile pour que les IP puissent se déplacer avec
l’échantillothèque et avoir à leur portée à tout moment un
échantillon à présenter au Marketing. Cependant, l’outil doit
avoir un format transportable et il n’est pas possible de
transporter tous les échantillons car leur volume est trop
important.
Il a donc été décidé d’utiliser une mallette
constituée de plusieurs étages, ces étages étant détachables.
Chaque étage représente une technologie et les IP peuvent détacher
de la mallette tous les étages qui ne correspondent pas à la
technologie envisagée pour le produit. Par exemple, si un IP
travaille sur un soin conditionné dans un flacon en plastique, il
pourra détacher de la mallette les étages correspondant au
maquillage et à tous les produits en verre et aller en réunion
avec des échantillons représentatifs de tous les points sensibles
à présenter au Marketing concernant les flacons en plastiques.
Le résultat de cet axe de travail est présenté
au chapitre 3.
Pour rappel, les objectifs
initiaux du stage étaient de simplifier et clarifier les
procédures de lancement d’un produit, et d’identifier et actionner
des leviers permettant de réduire de Time to Market des produits
sans dégrader leur valeur perçue par les clients. Ce chapitre a
pour but de présenter les résultats des différentes actions
menées, à la date de publication de ce mémoire, et de conclure sur
les résultats obtenus et attendus pour vérifier qu’ils répondent
bien aux objectifs initiaux.
I.
Simplification du SQCP
1.1
Etat des lieux à la date de publication du mémoire
A la date de publication du mémoire, la méthode
mise en place pour répondre à l’enjeu initiale avait été validée
par la Responsable du Packaging L’Oréal Luxe. Le dossier a été
construit, les processus transverses mis à jour. Le dernier jalon
était de présenter le projet aux responsables métier du service.
Suite à leur approbation, la migration pourra commencer.
1.2
Résultats attendus
Les résultats attendus pour cet axe de travail
sont les suivants :
- A court
terme : le succès de la migration de SQCP, c’est-à-dire que la
communication mise en place auprès des IP soit efficace, que les
IP aient toutes les informations dont ils auront besoin pour que
cette migration affecte leur travail le moins possible.
- A moyen
terme : que le SQCP soit consulté par les IP et qu’ils y trouvent
l’information dont ils ont besoin. Il semble compliqué de mesurer
le taux de consultation du dossier. Cependant, aujourd’hui les IP
font très souvent appel au responsable Performance pour des
questions Qualité. Si les résultats attendus sont vérifiés, le
responsable Performance pourra valider cela en confirmant qu’il
est moins sollicité par les IP pour ce type de questions.
- A long
terme : du gain en TTM pour les produits de L’Oréal Luxe. Cet
objectif est difficilement mesurable.
2.1
Etat des lieux à la date de publication du mémoire
A la publication du mémoire, la procédure
d’audit a été rédigée et validée par les responsables Qualité des
services Packaging, donc celui de L’Oréal Luxe, ainsi que par la
responsable du Packaging L’Oréal Luxe. Il s’agit d’un fichier
Excel construit sur 4 onglets :
- le 1er
onglet explique la procédure d’audit,
- le 2ème
permet de renseigner toutes les informations nécessaires à
l’archivage de l’audit (date, participants, nom du projet audité
…),
- le 3ème
est la grille d’audit en elle-même avec toutes les questions et
les cases à cocher pour chaque réponse
- Le 4ème
est le résultat sous forme graphique de l’audit
Les illustrations suivantes sont des
extraits de fichier.
Figure 26 - Extrait de la procédure d'audit[5]
Figure 27 - Informations sur l'audit[5]
Figure 28 - Extrait de la grille d'audit[5]
Les questions posées durant l’audit étant
confidentielles, elles sont masquées. Le fichier est automatisé à
l’aide de macro VBA. Il est possible de passer d’un onglet à
l’autre en utilisant les boutons en haut de chaque onglet. Pour la
grille, il est possible de remettre les réponses à zéro à tout
instant et en un clic en utilisant le bouton « Remettre à zéro !
». Pour éviter que l’auteur fasse une mauvaise manipulation, une
protection a été mise en place. Lorsque l’on clique sur ce bouton,
un message de confirmation apparait :
Figure 29 - Message de confirmation de la grille d'audit[5]
Enfin, les résultats sont présentés de la façon
suivante :
Figure 30 - Résultats de l'audit interne[5]
Les axes correspondent à des enjeux
stratégiques du groupe et du service. Ils sont masqués pour des
raisons de confidentialité.
Les résultats sont présentés de façon synthétique, avec un code
couleur simple. Pour faciliter l’utilisation de l’outil, un bouton
« Enregistrer sous » a été ajouté.
Les résultats attendus pour cet axe de travail sont les
suivants :
- A court terme : éprouver
la procédure d’audit lors du premier audit et vérifier si cet
outil répond au besoin, notamment la durée d’audit d’une
demi-journée.
- A moyen terme : mettre en
exergue les points du SQCP qui ne sont pas respectés. Si des
procédures ne sont pas, ou pas assez respectées, cela peut
signifier qu’elles ne sont pas indispensables, voire inutiles et
chronophages. Ainsi, des leviers de simplification du système
peuvent ressortir.
- A long
terme : orienter les performances du service vers les objectifs du
groupe, et faire gagner en TTM.
III.
Simplification des projets peu complexes
3.1
Etat des lieux à la date de publication du mémoire
Le travail réalisé a abouti à un logigramme. Ce
logigramme reflète le raisonnement qu’a un opérationnel pour
déterminer la complexité du projet. Il est constitué de questions
fermées. A chaque question l’utilisateur répond « Oui » ou « Non »
et il est orienté selon sa réponse vers la question suivante. Les
questions posées permettent de caractériser le projet. Selon les
caractéristiques du projet, l’utilisateur arrive à l’une des
sorties du logigramme. Pour des raisons de confidentialité, ces
sorties ne seront pas mentionnées ici, mais elles correspondent
aux actions à mener en fonction de la complexité. S’il s’agit d’un
projet complexe, la sortie est générique. S’il s’agit d’un projet
simple, la sortie est l’action à mener, avec les leviers de
simplification pratiqués aujourd’hui.
Figure 31 - Extrait du logigramme de simplification[5]
La figure ci-dessus est un extrait simplifié du
logigramme.
- A court terme : ce
logigramme doit servir au groupe de travail dédié à ce projet à
identifier des leviers de simplification, sans changement majeur
dans la définition du produit.
- A long terme : une fois ces
leviers identifiés, le TTM des produits L’Oréal devrait être
réduit sans impacter la valeur perçue du produit.
IV.
Mallette QCP
Environ 80% à 85% des attentes des IP ont été
satisfaites à la date de publication de ce mémoire. Les 15% à 20%
restant correspondent à une demande à laquelle il n’est pas
possible de répondre aujourd’hui. L’une des raisons principale est
que les pièces illustrant le besoin remonté n’ont pas été
trouvées. Cependant, il s’agit d’un outil « vivant », c’est-à-dire
qu’avec le temps, il devra évoluer. Les technologies évoluent, des
nouveaux standards de conception apparaissent, et d’autres cessent
d’être utilisés. Pour toutes ces raisons le besoin change et les
pièces qui représentent ce besoin évoluent également.
Les pièces récoltées ont été « marquées »,
c’est-à-dire que les points techniques qu’elles représentent sont
directement inscrits sur la pièce. Ces points techniques
concernent :
- Des
technologies de décor : MAC (marquage à chaud), sérigraphie …
- Des
matériaux : PET, PETG …
- Des
défauts industriels : points d’injection, plan de joint,
retassures …
L’exemple ci-dessous illustre la technologie de
décor, le process industriel et le parachèvement pour un exemple
particulier, ici une palette Yves Saint Laurent.
Figure 32 - Extrait 1 de la mallette QCP[5]
Cela permettra par exemple à l’avenir au
Packaging d’avoir un aperçu de tampographie sur Métallisation à
montrer au Marketing.
Autre exemple, dans le cas où le Marketing
souhaite concevoir un produit en plastique avec un effet métallisé
(obtenu par un process appelé « métallisation »), il est du rôle
du Packaging de l’avertir de la possible présence de « retassures
», petites vaguelettes créés par une mauvaise répartition de la
matière. Ces termes techniques ne sont pas toujours
compréhensibles pour le Marketing. Le Packaging pourra donc
montrer l’exemple ci-dessous pour illustrer ce défaut :
Figure 33 - Extrait 2 de la mallette QCP[5]
De plus, afin de standardiser un maximum les
articles utilisés, un catalogue de certains articles, les plus
utilisés, ont été mis en place. Dans l’illustration ci-dessous par
exemple, il s’agit des principales pompes à utiliser avec les
informations techniques liées, notamment le fournisseur. Cette
démarche a la vertu de rationaliser le catalogue des articles à
utiliser.
Figure 34 - Extrait 2 de la mallette QCP[5]
L’objectif court semble d’ores et déjà
atteint. En effet, lors des réunions QCP ayant eu lieu pendant le
projet, plusieurs des pièces réunies ont été utilisées, avant même
la fin du projet. Il est donc fort probable que l’outil trouve
rapidement son public.
L’Objectif long terme était de gagner du temps
lors de la définition du projet pour accélérer le temps de
développement des produits et gagner en TTM. Là encore, cet
objectif n’est pas mesurable sur la durée du stage.
Les objectifs
« court terme » sont atteints, à savoir le déploiement d’outils au
service de la simplification. Les objectifs « long terme » eux ne
sont pas encore mesurables. Ils seront atteints si le service, et
plus largement le groupe, parvient à réduire ses délais de
développement et à accroitre sa compétitivité.
Plusieurs missions m’ont été confiées au début
du stage. Il m’a également été possible d’en « saisir » d’autres
pendant le stage. Toutes allaient dans le même sens : identifier
et actionner des leviers de simplification sans dégrader la valeur
perçue des produits.
Pour cela, j’ai pu participer, ou mener des
projets transverses qui m’ont permis d’évoluer avec des
interlocuteurs très variés. Pour mener ces projets, j’ai appliqué
les outils vus en master QPO, que j’ai combinés aux outils
internes de l’entreprise.
J’ai appris à utiliser la qualité comme levier
de performance au service du « business ». Cette vision « business
» sera sans doute un atout pour ma recherche d’emploi, et pour ma
future activité professionnelle.
Pour valider cette progression tout au long du
stage, je me suis évalué en début du stage, et à la fin. Cela m’a
permis de connaitre au début du stage mes marges de progression,
et les axes sur lesquels je devrai me concentrer.
[4] Ahcène DJEMAA,
Modélisation Bottom-Up, un outil d’aide à la décision long terme
pour les mesures politiques en matière d’énergie et
d’environnement - Le modèle TIMES appliqué aux industries grandes
consommatrices d’énergie (IGCE), 2009.
[5] M GAMOUDI, " Simplification des procédures qualité dans un
service Packaging", Université de Technologie de Compiegne, Master
Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire
d'intelligence méthodologique, https://www.utc.fr/master-qualite/
puis "Travaux" "Qualité Management", réf 351, juin 2016.
Simplification des procédures qualité dans un service
Packaging
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