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Etude de cas et proposition d’une démarche-type d’aide à la phase de lancement d’une nouvelle entreprise

Céline HOULGATTE

Référence bibliographique à rappeler pour tout usage : Etude de cas et proposition d’une démarche type d’aide à la phase de lancement d’une nouvelle entreprise, HOULGATTE Céline Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, , UTC - juin 2016, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 356

RESUME La création d’une entreprise, même petite, est une aventure complexe ! Les six premiers mois de vie sont l’occasion de passer du statut de salarié à celui de chef d’entreprise, d’organiser son temps, de structurer son activité, tout en réalisant ses premières ventes et en pensant à celles de demain. Si quantité d’ouvrages peuvent vous guider, aucun ne sera présent à vos côtés dans les (très) nombreux moments de doute. La méthode proposée vise à poser un regard objectif et  distancié sur le lancement d’activité en intégrant toute la dimension psychologique qu’il suggère. Mots clés : création d'entreprise, entrepreneuriat, management, méthode

ABSTRACT The creation of a business, however small, is a complex adventure! The first six months of life is the opportunity to go from employee to that of entrepreneur to organize his time to structure its business while achieving its first sales and thinking of tomorrow. If amount of books can guide you, none will be at your side in the (very) many moments of doubt. The proposed method is to take an objective look and distanced on its launch business  integrating all the psychological dimension it suggests. Keywords: business, entrepreneurship, management,method

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Remerciements

Je remercie sincèrement Monsieur Nicolas-Louis DUCLOS qui m’a suivie tout au long de l’élaboration de ce mémoire. Il a su trouver les termes adéquats et précis sur des idées générales, il m’a aidée à la conceptualisation, et toujours encouragée dans cette première et nouvelle aventure de la création d’entreprise.

1.1.    Données générales sur la création d’entreprises en France   
1.2.    Données sur le marché du conseil   

•    Définition   
•    Le marché mondial du conseil aux entreprises   
•    Le marché français du conseil aux entreprises   
•    Perspectives et opportunités du marché français du conseil aux entreprises   

1.3.    La phase de lancement d’une nouvelle entreprise : une période particulière   

2.1.    Une approche spécifique des objectifs   
2.2.    L’identification des actions et des compétences individuelles   
2.3.    Le management des activités   
2.4.    Le pragmatisme prévaut, le déterminisme est relatif !   
2.5.    La recherche de lisibilité   
2.6.    L’enthousiasme du créateur est questionné   

3.1.    Mes objectifs personnels vs ma création d’entreprise   
3.2.    Mes actions et compétences individuelles   
3.3.    Six mois de management de mes activités   
3.4.    Accepter les aléas   
3.5.    Le moral du chef d’entreprise   
3.6.    De l’importance du coaching   

4.1.    Je ne suis pas seule !   
4.2.    Des clés pour réussir ?   
4.3.    De nouvelles convictions   

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Etudiante en master QPO en formation continue depuis septembre 2015, j’ai occupé pendant 15 ans des fonctions successivement de responsable administration des ventes, responsable supply-chain puis directrice des opérations dans une PME du secteur agro-alimentaire dont j’ai accompagné la croissance. En effet, son chiffre d’affaires est passé de 40 millions d’euros à 400 millions d’euros en 20 ans, par une succession d’opérations de croissance externe. J’ai notamment piloté chacune de ces opérations sous l’angle  des flux physiques et informatiques, et conduit les deux changements de système d’information en 1999 et 2012.

En 2015, j’ai décidé de lancer ma propre activité de conseil en organisation, essentiellement tournée vers les activités de gestion de projet et d’optimisation supply chain. Après 9 mois passés en couveuse d’entreprise, je me suis immatriculée au RCS de Compiègne en janvier 2016.

J’ai souhaité réaliser mon stage de master dans ma propre entreprise, et aborder la thématique de ses premiers mois de vie. Lors de la période de stage, entre février et juin 2016, j’ai structuré et  développé l’activité de ma  petite entreprise. Il s’agissait à la fois d’achever le montage administratif, comptable et juridique, d’assurer mes premières missions, et de trouver les suivantes !

J’ai demandé à mon stagiaire (moi-même !) de prendre du recul par rapport à ma toute nouvelle et trépidante activité de jeune chef d’entreprise, et de m’indiquer à travers des données factuelles et mesurables si je conduisais dans la bonne direction.

L’enjeu est de faire l’effort de réflexivité qui permettra de prendre conscience et d’examiner ma propre démarche de création d’entreprise, mais aussi d’en mesurer les résultats et d’en analyser la pertinence.

Comme le dît mon tuteur Nicolas-Louis Duclos, l’exercice demande un peu de souplesse pour passer régulièrement de l’un à l’autre côté du bureau, de la posture de chef d’entreprise à celle du stagiaire venant accomplir une mission.

 
1.    Enjeux et problématique

    1.1.    Données générales sur la création d’entreprises en France

La France a vu naitre en 2015 plus de 525 000 entreprises, dont 43 % sous le régime de l’auto-entreprise [4].  Le nombre de création ne cesse de diminuer depuis 2011 : - 15 % sur 5 ans, soit 3 % de baisse chaque année en moyenne. Une entreprise créée sur deux se lance dans une activité de service.
Par ailleurs, 95 % des entreprises créées n’emploient pas de salarié au moment de leur création, cette tendance étant de plus en plus marquée d’année en année [4].
Selon l’étude INSEE d’avril 2015, le taux de survie des entreprises créées est de 70 % à 3 ans [21]. Les quatre déterminants de la pérennité décrits par l’Insee en 2015  dans ce rapport sont les mêmes qu’il y a 10 ans : la création sous forme de société plutôt qu’une entreprise individuelle, l’investissement financier initial élevé, le fort niveau de formation du créateur et enfin son expérience antérieure dans le métier.

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    1.2.    Données sur le marché du conseil

        •    Définition

L’activité de conseil pour les affaires et la gestion (code APE 7022Z) se définit comme une prestation intellectuelle fournie par un consultant pour répondre aux besoins ponctuels d’une entreprise. Selon l’étude Xerfi [31], Le marché peut être découpé en trois principales activités :
    - le conseil en stratégie ;
    - le conseil en organisation, efficacité opérationnelle et accompagnement du changement ;
    - le conseil en technologies et systèmes d’information

        •    Le marché mondial du conseil aux entreprises

Marc Mousli décrit dans Alternatives Economiques en  juin 2012 un marché mondial extrêmement atomisé [37], avec à la base des milliers de de consultants indépendants ou de cabinets hyper spécialisés, et au sommet les « Big Four, présents dans le quartier des affaires de toutes les métropoles : PriceWaterhouseCoopers (PwC, 23 Mds d’euros de chiffre d’affaires en 2011), Deloitte Touche Tohmatsu (23 Mds), Ernst & Young (18 Mds), et KPMG (18 Mds)  qui doivent leur taille à la composante financière de leur activité ».
« À côté de ces géants, prospèrent une vingtaine de conseils en stratégie et organisation : le BCG (Boston Consulting Group), Arthur D. Little, McKinsey, Bain & Cie, A.T. Kearney et quelques autres. Leurs chiffres d’affaires sont moins imposants que ceux des quatre gros, mais s'expriment néanmoins en milliards d’euros. »

        •    Le marché français du conseil aux entreprises

Le marché français est également très atomisé, puisque  l’INSEE dénombrait en 2011  [24],  plus de 96 000 entreprises immatriculées sous code APE 70 22Z.  Le secteur connait plus de 20 000 créations par an. « Le nombre de consultant indépendants a presque triplé ces dix dernières années » indiquait Odile OLIVIER  le 26/02/15 [40].
Leur pérennité est inférieure aux autres activités puisque d’après le SYNTEC, près d’une entreprise sur deux n’existerait plus au-delà d’un an d’activité [27] . Cette même tendance est décrite par l’APCE dans sa fiche professionnelle dédiée aux Consultants indépendants et Conseils pour les affaires et la gestion actualisée en 2013 [34] en page 17 : « une opportunité qui incite à démarrer l’activité n’est pas toujours suivie d’autres… Environ la moitié des consultants abandonne à l’issue de cette première mission non récurrente. »

Le chiffre d’affaires 2013 du secteur  du conseil en stratégie et management est d’environ 5 milliards d’euros soit 0,4% du PIB [23]. Notons que 90% de cette activité s’exerce en région parisienne [34].
L’activité du secteur présente une belle progression.  En 2015, le marché du conseil a progressé de +6% en valeur, la croissance pour 2016 devrait être à nouveau soutenue, estimée à +6 % par l’étude Xerfi de décembre 2015 [31].
Pour autant, la France est faible consommatrice de conseil par rapport à ses voisins européens [34], dont l’Allemagne (CA = 15 Mds €) et la Grande-Bretagne (CA = 20 Mds €) [37]. La marge de progression de ce marché déjà en croissance est encore grande.
Précisons enfin que l’AFNOR a édité en décembre 2011 la norme NF EN 16114 [29] qui donne des lignes directrices pour la fourniture efficace de services de conseil en management.

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        •      Perspectives et opportunités du marché français du conseil aux entreprises

En terme de perspective, les deux tendances du marché du conseil en organisation et management  en France sont (source étude Syntec juin 2014 [23] ) :
•    L’ouverture vers l’international
•    Et Le digital : « il y a urgence numérique, les entreprises françaises sont en train de louper le virage de leur mutation numérique » Le nouvel Economiste, 29/10/2014 [25]

Par ailleurs, le conseil est encore peu développé dans les PME, ce qui pourrait présenter de belles opportunités de croissance. En effet, selon les Echos en octobre 2012 [26], « plus d’une PME sur deux n’aurait jamais fait appel à un consultant ». Cette analyse  est également celle de de Yann le Galès qui dans son billet de blog du 28/02/2015  prévoit que « le marché du consulting pour TPE va exploser »[27].

Il n’en reste pas moins qu’il s’agit de s’attaquer à un pan entier de l’économie (les Pme/TPE sont près de 3 millions en France), avec son langage, ses codes, ses besoins, et surtout ses exigences.

Très occupées à gérer l’urgence, et dotées de moyens limités, les TPE/PME regarderont en tout premier lieu le coût de la prestation. Elles seront par ailleurs vigilantes à ce que le recours au conseil ne les dénature pas. Olivier TORRES relève ainsi  « l’ambivalence entre objectif de compétitivité et préservation de l’identité de la PME » et la crainte que « la formalisation remplace l’intuition et chasse le naturel des PME [32].

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    1.3.    La phase de lancement d’une nouvelle entreprise : une période particulière


La phase de lancement de l’entreprise correspond aux étapes 3 et 4, le « démarrage » et « la consolidation » telles que définies par Filion Borges et Simard en 2004 [39] (figure 1).

Le porteur de projet, après les étapes « d’initiation » puis de « préparation » qui l’auront occupé de 6 à 12 mois, entre dans le vif du sujet. Il devient créateur d’entreprise.
Cela occupe tout son temps et implique qu’il s’organise, structure son activité, finalise son offre, la commercialise et la produise tout à la fois. Il se trouve confronté, en plus de la multiplicité des tâches aux premières difficultés, notamment des coûts et des délais supérieurs à ses prévisions.

Depuis 2000, de nombreux auteurs (McMullan et Chrisman en 2000, mais à nouveau Filion, Borges et Simars en 2004 [39]) affirment « que les choix réalisés au début de la vie de l’entreprise vont l’accompagner pendant longtemps ». Bien que difficile, cette période doit donc faire l’objet de beaucoup d’attentions. D’autant que se révéler en qualité de nouveau fournisseur sur son marché implique d’être observé, scruté, alors que l’on a peu de recul, pas d’expérience et une occasion de faire une première bonne impression à ses futurs clients.
 
La phase de lancement est aussi celle de la découverte de la persévérance. Il faut du temps pour atteindre son rythme de croisière, ce qu’Arnaud Cielle décrit comme étant la transition de 50 à 130 kms/heure [7], de la ville à l’autoroute.

Le rapport au temps du jeune chef d’entreprise est d’autant plus crucial qu’il ne peut obtenir de ventes sans prospecter, qu’une fois la vente acquise il est tenu de satisfaire pleinement son client. L’arbitrage entre temps de prospection et temps de production est un vrai dilemme. C’est aussi une véritable découverte pour un ancien salarié qui passait jusqu’alors tout son temps à produire, selon ses compétences. Le chef d’entreprise doit au préalable déployer une grande énergie à trouver ses clients, avant d’en déployer tout autant à les satisfaire.

 Figure 1 - Les 4 étapes du processus de création d'entreprise  - source : Filion, Borgés, Simard, 2004 [39]

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2.    Principes méthodologiques et démarche proposée

La méthode vise à accompagner au mieux le créateur d’entreprise au cours de ses premiers mois d’activité. Elle doit lui permettre d’être au clair avec lui-même, de décrypter ce qu’il vit, pour continuer à avancer sereinement dans son projet.

La méthode s’emploiera à vérifier l’alignement entre la réalisation du projet et les objectifs initiaux fixés, à mesurer l’avancement en termes d’action menées et de compétences acquises, à surveiller régulièrement le moral du créateur, puis à lui proposer des pistes de soutien nécessaires dans les moments de doute.

La méthode porte le nom de l’acronyme qui la constitue, SIMPLE :
    o    S     pour    SPECIFIQUE
    o    I     pour     INDIVIDUELLES
    o    M    pour     MANAGEMENT
    o    P    pour     PRAGMATISME
    o    L     pour    LISIBILITE
    o    E     pour    ENTHOUSIASME

    2.1.    Une approche spécifique des objectifs

Nous invitons tout d’abord le nouveau chef d’entreprise à énoncer les objectifs qu’il s’est fixé en se lançant dans la création d’entreprise. Même si l’idée initiale est née sur un coup de tête, il s’est interrogé sur les bénéfices et les risques d’un tel projet. Ses objectifs sont personnels, applicables à lui seul, dans son contexte du moment. Ils sont en ce sens spécifiques.

La liste proposée en figure 3 peut guider le créateur, mais elle peut librement être complétée, modifiée… par exemple à l’aide des « satisfacteurs* » évoqués par Torres et Lechat dans leur article « Ce qui rend les chefs d’entreprise heureux [33].

Ces auteurs les ont regroupés en quatre catégories principales « le leadership transformateur », « le nouveau destin », « la satisfaction des moyens », « la satisfaction des résultats » (voir figure 2).   

  Figure 2 - Les satisfacteurs des chefs d'entreprise - source : Torres & Lechat - [33]

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* satisfacteur, néologisme de Torres et Lechat : « événement positif, à caractère professionnel ou personnel, qui génère de la satisfaction et dont on peut penser qu’il affecte positivement de manière plus ou moins forte la santé mentale et physique de l’individu. »

Après avoir listé ses objectifs, nous suggérons au créateur d'entreprise (voir figure 3) :
1.    de prioriser les 4 ambitions principales qu’il vise à travers sa création d’entreprise ;
2.    de leur affecter des objectifs, si possible chiffrés ;
3.    et enfin de les assortir d’un délai.

L’atteinte de ces objectifs permettra de mesurer la « réussite entrepreneuriale personnelle » du créateur d’entreprise.

Figure 3 - Approche spécifique  des objectifs du créateur d'entreprise [source : auteure]

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    2.2.    L’identification des actions et des compétences individuelles

Lors du lancement de l’activité les actions à mener sont tout aussi nombreuses que le sont les compétences à acquérir. De la « confortable » posture du salarié attendu sur la production de ses expertises, le créateur est transformé en homme-orchestre : toujours producteur (de son produit ou de son service), mais aussi vendeur, marketeur, gestionnaire, responsable informatique et administratif…etc.

S’il ne peut exceller dans tout, il ne peut se passer de rien (ou presque) !

Après avoir listé les actions à mener et compétences à acquérir selon trois domaines :
•    Administratif et juridique
•    Comptable et financier
•    Commercial et marketing
Le créateur devra déterminer ce qu’il fait lui-même et ce qu’il sous-traite, et enfin prioriser pour répartir dans le temps les actions à accomplir.

La figure 4 propose un premier inventaire des actions et compétences, que chacun pourra adapter selon son profil et son projet.
Enfin, le créateur, très souvent seul dans sa structure, ne doit pas confondre indépendance et isolement. La collaboration entre créateurs lui fera gagner un temps précieux dans l’identification, la priorisation des tâches, mais également dans la recherche de fournisseurs.

Figure 4 - Tableau des actions à mener  et compétences à acquérir du créateur d’entreprise au lancement de son activité

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    2.3.    Le management des activités

La méthode proposée consiste ensuite à monitorer à intervalle régulier (un mois) les différentes activités du créateur d’entreprise pour s’assurer dès les premiers mois que les fondations de l’entreprise sont robustes, et que le temps soit bien alloué aux activités qui le nécessitent.

Les deux grands types de risques que nous souhaitons éviter sont :

•    Un démarrage « tête dans le guidon » : un succès commercial d’emblée qui occulte un risque induit par le non-respect de contraintes réglementaires, ou encore un prix de vente inférieur au coût complet du produit ou du service vendu…
•    « Le projet de ma vie » : un excès d’enthousiasme  qui amène le créateur à des dépenses inconsidérées pour un chiffre d’affaires qui n’a pas encore commencé à s’incrémenter

Il conviendra de mesurer mensuellement le nombre d’actions menées sur le nombre d’action à mener (taux), mais aussi d’évaluer la qualité de ce qui a été entrepris et les résultats obtenus ou attendus (feux tricolores).
La figure 4 présente ce que pourrait être le tableau de bord de pilotage des activités.
 

  Figure 5 - Tableau de management des activités : indicateurs quantitatifs et qualitatifs

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    2.4.     Le pragmatisme prévaut, le déterminisme est relatif !

« Le processus de création d’entreprise est de type tourbillonnaire, et non pas linéaire … » dit Alain FAYOLLE [5].

Beaucoup de paramètres viennent influencer la création d’entreprise, et même parfois  interagir entre eux : l’offre de produit ou de service (son côté innovant…), la maturité du marché, la personnalité du créateur, ses compétences, son enthousiasme, sa capacité à vendre, les moyens financiers de la structure, les choix stratégiques, la pertinence du plan de communication, la réaction de la concurrence…

Si certains de ces paramètres peuvent être maitrisés par une bonne phase préparatoire, l’expérience, le coaching ou l’apprentissage, il n’en reste pas moins que l’aléatoire est partout. Il est prudent de l’admettre tôt dans sa création.

Nous considérons nécessaire d’admettre l’aléatoire sous deux angles :

•    Les aléas externes à l’entreprise
Lire tous les livres sur la création d’entreprise n’y changerait rien. Créer c’est compliqué, donc il se passe tous les jours des choses inattendues, parfois surmontables, parfois bloquantes qui viennent entraver notre chemin. Tout ne se prévoit pas. Et cela ne doit pas tout remettre en cause.

Comme le dit Daniel POROT : « Vous aurez 103 imprévus par jour. Dès que vous les aurez atteints, votre journée sera merveilleuse ! »[41].

•    Les aléas internes à l’entreprise
La minutie apportée à la préparation d’une offre de service, ou d’un produit ne garantit pas ni qu’il se vendra tout seul, ni qu’il satisfera les clients auxquels il est adressé. Nombreuses sont les actions qui ne donneront pas pleinement les effets escomptés.

Usain Bolt a livré à Daegu (Corée du Sud) en 2011 une magnifique illustration d’aléas interne. L’athlète jamaïcain, recordman du monde du sprint sur 100m, 200m et sur 4x100m, et sextuple champion olympique (3 fois à Pékin en 2008 et 3 fois à Londres en 2012) fut en effet disqualifié de la finale du championnat du monde pour faux départ.
Il remporte la médaille d’or sur 200m six jours plus tard. Sa préparation ne peut être mise en cause.

Bien qu’archi préparé, physiquement, moralement, tout ne réussit pas toujours. Et « la » cause de l’échec, ne peut souvent pas être avancée.

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    2.5.    La recherche de lisibilité

Les diverses situations vécues « de l’intérieur » par le créateur d’entreprise comme étant très complexes, doivent être perçues à l’extérieur comme très lisibles. Qui ferait confiance à un chef d’entreprise qui se cherche, hésite, n’a pas fait ses preuves ?

Accroitre cette lisibilité, c’est être capable de se regarder dans un miroir et de prendre le temps d’identifier ce que l’on y voit vraiment, donc ce que les autres voient en nous.

Le recul est indispensable pour conserver la lucidité, et le sens des priorités. Il peut être obtenu de différentes façons :
o    En conservant du temps pour d’autres activités que sa création d’entreprise pour ne pas boucler sur ses problèmes, et vivre en huis clos (activité artistique, sportive, loisirs en famille, échange avec des amis…etc.) ;
o    En s’obligeant à l’auto-évaluation (que nous proposons notamment dans la méthode SIMPLE) : pour s’ouvrir à la réflexivité ;
o    En recourant au coaching, à l’accompagnement par un tiers qui nous permet de bénéficier de son extériorité cognitive sur notre sujet.

Il nous semble que le coaching (ou accompagnement extérieur) est le meilleur des trois leviers évoqués pour prendre du recul. L’effet miroir est sans doute ce qu’il y a de plus fort : « D’après ce que vous me dites, ce que je vois, voilà ce que je perçois de votre projet… ». La confrontation à un autre référentiel (celui du coach qui vient d’un autre milieu que le créateur) est également très riche, d’autant qu’il n’existe pas le biais affectif que l’on a en famille, avec des amis.  Enfin le coach peut offrir des pistes de réflexions, des remarques, des critiques, et des encouragements.

    2.6.    L’enthousiasme du créateur est questionné

Le chef d’entreprise peut se sentir très bien alors que tout va mal, et très mal alors que tout va bien. Il nous semble clé de suivre l’évolution de l’état d’esprit du créateur et de bien discerner : est-ce l’entreprise qui va mal, ou son chef ?

Nous proposons au créateur d’auto évaluer chaque mois son moral et de préciser :
            •    Les forces et les faiblesses de son entreprise
               •    Et de décrire son humeur
Il s’agit ensuite de proposer des solutions en cas de perte de repères, de baisse d’énergie ou  d’enthousiasme.

Nous avons identifié six types d’actions de soutiens psychologiques auquel le créateur pourra recourir selon ses besoins.

1. La technique de visualisation positive [13]. Très souvent appliquée en sport, elle implique de se visualiser, victorieux (d’avoir gagné, ou d’avoir juste fini) une fois l’épreuve passée. Cette image de soi « en réussite » guide vers la réussite.
2. Rompre l’isolement et favoriser le contact avec d’autres jeunes créateurs, avec des chefs d’entreprises qui ont fait leurs preuves qui apporteront conseils et bienveillance
3. S’impliquer dans d’autres activités que son projet de création (une activité sportive, artistique, etc… : pour se remettre dans le bon espace-temps et conserver un équilibre. L’investissement totale dans son activité et c’est l’épuisement moral et physique assuré.
4. Il y a un jour pour tout : accepter que selon son moral, sa forme physique, toutes les tâches ne soient pas bonnes à réaliser. Baisse de régime ou lassitude : faire sa compta plutôt que s’atteler à la prospection téléphonique
5. Porter un regard cartésien sur le chemin parcouru versus les objectifs à atteindre, et accorder de l’importance aux indicateurs factuels plus qu’aux angoisses virtuelles, et aux baisses de moral ponctuelles
6. Accepter qu’il faut laisser du temps au projet avant qu’il ne soit mûr : préparer la terre, choisir les graines, semer, éclaircir, remettre en pleine terre, arroser, enrichir, tutorer, et enfin peut-être récolter !

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3.1.    Mes objectifs personnels vs ma création d’entreprise

3.2.    Mes actions et compétences individuelles

1)    Conformité aux lois et réglementation : immatriculation au RCS, déclaration en qualité d’organisme de formation, assurances (véhicule professionnel, matériel, responsabilité civile), choix d’un expert-comptable. Pour toute cette partie j’ai bénéficié de l’accompagnement d’une association d’aide aux créateurs d’entreprise, complété des services d’une juriste.

2)    Environnement et outil de travail : dédier une pièce de mon habitation à la fonction bureau, la doter des connectiques ad-hoc (wifi, téléphone, secteur), et du matériel nécessaire : imprimante scanner, ordinateur, téléphone portable professionnel. Les outils du consultant ont été créés avec le début de l’activité : proposition commerciale, grille de diagnostic, fiche d’entretien, feuille de suivi de mission, compte rendu de mission…

3)    Organisation du travail : Par ce que l’on va naturellement à ce que l’on aime, il reste très peu de temps pour ce que l’on n’aime pas. J’ai donc structuré mes journées et mes semaines pour tenter de ne pas négliger l’essentiel : les clients.

4)    Communication : les cartes de visite, site internet et réseaux sociaux. Non spécialiste de ces domaines, j’ai tout sous-traité (mais supervisé) en maitrisant les coûts.

5)    Prospection : « le conseil ne se vend pas, il s’achète » selon Stéphane ADNET [43]. Pour autant sans se faire connaitre des prospects, aucune chance qu’ils viennent à moi. Après le tour du réseau, il me faut aller davantage au contact.

3.3.    Six mois de management de mes activités

3.4.    Accepter les aléas

3.5.    Le moral du chef d’entreprise

Figure 9- Le moral du chef d'entreprise à fin mai - source : auteur

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3.6.    De l’importance du coaching

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4.1.    Je ne suis pas seule !

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4.2.    Des clés pour réussir ?

4.3.    De nouvelles convictions

• 1ère conviction : être au plus près des clients

1.    Que le consultant ait apporté une solution ou un procédé novateur
2.    Que le client constate une amélioration réelle après adoption de cette solution
3.    Que le client soit capable de continuer tout seul dans la voie de l’amélioration

• 2ème conviction : le marché du conseil a de l’avenir

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Conclusion

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ANNEXES

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