Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité
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COMPIEGNE Cedex - France - master-qualite@utc.fr
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et d'analyse sur des thématiques associées aux
concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
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Référence bibliographique à
rappeler pour tout usage : QUALITY
IMPROVEMENT POWERED BY TRUST AND TEMPT, ILLES
Fanny, Université de Technologie de Compiègne,
Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 357
RÉSUME
L’environnement des entreprises
industrielles se mondialise,s’étend, se
développe et impose le travail collaboratif au-delà de
ses propres limites physiques et culturelles.
Face à ces mutations, trois acteurs sont prépondérant
pour résister dans ce marché concurrentiel : les
salariés, les clients et les fournisseurs.
Compte tenu des exigences toujours plus fortes du
client, des impératifs liés à la globalisation des
entreprises et du niveau qualité de nos produits,
celles-ci doivent mettre en place des démarches
d’amélioration continues permanentes y compris en lien
avec les fournisseurs.
La réussite de ces démarches est inhérent au challenge
de parvenir à une collaboration non seulement interne
mais également externe.
Pour répondre à ce challenge, les méthodes qualité
présentent un avantage non négligeable de
structuration des projets d’amélioration qualité.
Toutefois sans modes collaboratifs, ces projets ne
peuvent aboutir à des situations pérennes et
innovantes.
Aussi, l’Humain ne peut-être qu’au cœur de toutes
démarches d’amélioration.
Au travers de ce mémoire, une mise en pratique d’un
cycle de démarche de co-construction orientée clients,
fournisseurs et salarié a été appliqué et illustré.
MOTS CLÉS :co-création,
organisation, voix du client, fournisseurs, démarches
collaboratives, exigences, DMAIC.
ABSTRACT
Industrial companies environment is
going global, expands, develops, and imposes a
collaborative work beyond its own physical and cultural
limits.
In response to these changes, three players are
predominant to withstand this competitive market: the
employees, the customers, and the suppliers.
Taking into account the customer’s ever-growing demand,
the various imperatives stemming from the globalization
of companies and the quality level of our products,
these must implement a process of permanent and
continuous improvement, including in relation with the
suppliers.
The success of this process is intrinsically linked to
the challenge of achieving a collaboration, not just
internal, but external too.
To overcome this challenge, the quality processes offer
a significant advantage of structuring the quality
improvement projects. However, these projects can’t
result in long-term and innovative situations without
collaborative modes.
Thus, the Human Being can’t be at the heart of all
the improvement processes.
Throughout this brief, the application of a
co-construction approach cycle oriented customers,
suppliers, and employees has been enforced and
illustrated.
Ce
mémoire est le résultat d’un travail exercé à l’occasion d’un
stage de fins d’études. En préambule, je veux adresser tous mes
remerciements aux personnes avec lesquelles j’ai pu échanger et
qui m’ont permis d’acquérir des compétences nécessaires au bon
déroulement de mes activités de stage.
En
commençant par remercier tout d’abord le Directeur de la
Direction Qualité de m’avoir permis d’intégrer son équipe.
Equipe
à laquelle je témoigne de ma gratitude pour leur accueil qui a
facilité mon insertion.
Je
tiens à remercier les différents services de montage, module,
stockage, réception… qui ont été de réels partenaires et d’une
grande aide quant à la mise en place et l’aboutissement de
projets.
Plus
particulièrement,je
remercie également mon tuteur, qui de par son expérience m’a
permis d’appréhender avec plus d’aisance les différentes
missions confiées, à travers de nombreux conseils, de pédagogie
et d’encouragements.
Enfin
je remercie l’ensemble des opérateurs du montage pour leur aide,
explications techniques des moteurs et de manière générale leur
sympathie.
Le monde professionnel tend à porter une
attention toute particulière au domaine de la Qualité. Que ce soit
dans une optique de satisfaction client de plus en plus exigeante,
de performance des processus ou de pratiques managériales
satisfaisants les collaborateurs, ce domaine devient un axe
stratégique pour toutes entreprises.
Attirée par ces métiers de la Qualité, intégrer l’UTC en Master
Qualité et Performance de l’Organisation était une évidence et
s’avère être un excellent choix une fois l’expérience vécue.
En effet, appréhender mon environnement de travail et notamment
les interactions entre les différents acteurs, concevoir une
démarche qualité, gérer un projet et une équipe ou encore intégrer
l'innovation matérielle ou immatérielle comme source de
profitabilité deviennent des éléments acquis.
Ce bagage théorique m’a permis d’intégrer, à l’occasion d’un stage
de fins d’études d’une durée de 6 mois, la société internationale
spécialisée dans la production de moteurs aéronautiques et
spatiaux: Safran Aircraft Engines. J’ai intégré la Direction de la
Qualité Moteurs Civils, afin de mettre en pratiques les
enseignements délivrés.
Tout mettre en œuvre pour s’élever au titre de meilleur
fournisseur sur le plan Qualité vis-à-vis des clients avionneurs
et des compagnies aériennes… Telle est l’ambition première de la
carte stratégique de l’entreprise à travers le projet « Be N°1 »,
équivalent anglais d’« Être N°1 » auquel je suis rattachée durant
toute la période de mon stage.
Motivations pour les métiers de la
Qualité:
En interaction avec tous les métiers de l’entreprise, mais aussi
avec les fournisseurs et les clients, les métiers de la Qualité
offrent une large palette d’opportunités. Ils permettent de
travailler très étroitement avec de nombreux collaborateurs. Ces
métiers servent souvent d’interface, de point focal “Qualité”.
En plus de la diversité des acteurs rencontrés, ce sont
également des métiers au cœur des processus de l’entreprise, qui
demande des qualités d’écoute, de mobilisation, et
permettent de mettre à profit les compétences plus techniques. En
effet, cette discipline est très riche et également transposable
vers de nombreux métiers de pilotage comme des projets
d’amélioration continue ou encore de supply chain.
Dorénavant, le produit doit prendre expressément en compte les
exigences des clients. Rendre la voix du client omniprésente est
une des missions que la Qualité doit s'efforcer d’entretenir.
Stimuler l’amélioration continue des processus est un enjeu
terrain que j’aime entreprendre en garantissant la performance par
des outils, des méthodes et des comportements adaptés. Par
ailleurs, faire vivre un système qualité simple, que tous
s’approprient et qui sait s’adapter et se remettre en question.
Les métiers de la Qualité sont acteurs sur tout le cycle de vie du
produit, le qualiticien renforce ses compétences de management,
d’animation et communication. Il développe également ses
connaissances sur les méthodes, les outils et leurs mises en
application. Ce sont d’excellents tremplins pour accéder à
d’autres métiers et à d’autres responsabilités au sein d’une
société ou d’un groupe.
D’autres évolutions sont possibles par exemple à l’international
en intégrant un groupe disposant de nombreux sites et où la
Qualité est l’affaire de tous. C’est l’engagement d’une forte
possibilité d’évolution et d’enrichissement de carrière,
d’échanges multiculturels et multi compétences y compris pour
l’entreprise.
Pourquoi ce choix de stage:
J’ai été attirée par le travail en étroite collaboration avec les
équipes programme, la production, le montage, les bureaux d’études
ainsi que les fournisseurs. La pluralité des acteurs rencontrés
est une composante forte de sens pour moi. Elle permet d’évoluer
dans des environnements différents et de s’y adapter. Mais
également d'avoir un panel de connaissances bien plus important
pouvant offrir des opportunités plus vastes.
Certains verbes d’action m’ont plu dans l’offre de stage tel que
“piloter”, “communiquer”, “impliquer”, “conduire”. Cette mission
transverse permet d’explorer toutes les facettes d’un projet en
incluant les collaborateurs dans la démarche. En effet, conduire
un projet, c’est avant tout de faire adhérer un maximum de
personne, dans une communication précise ciblant les points de
leviers de chacun.
De manière générale, cette mission me positionne au centre d’un
grand nombre d’acteurs. Le fait d’apporter du liant entre les
équipes à la manière d’une courroie de distribution est un point
essentiel dans le choix de ce stage.
Les apports attendus:
J’attends de ce stage une réelle compréhension d’une facette des
métiers de la Qualité, à travers des projets Qualité que je
pourrai mener en autonomie. Une aisance dans la manipulation des
outils de Qualité sont attendus au fur et à mesure de l’avancement
de cette expérience.
En termes de mission, je la vois transverse, me permettant de
traiter aussi bien avec la Direction qu’avec les responsables
qualité ou les opérateurs, une multiplicité des acteurs. Également
en lien avec ma formation et me permettant d’approcher la réalité
du terrain par des phases d’immersion dans l’atelier.
En termes de produit d’entreprise, j’aspire à emmagasiner un
maximum de connaissances techniques. Obtenir une vision claire du
fonctionnement d’un moteur, de la fonction des pièces.
Un réseau en net augmentation pour m’ouvrir des opportunités
professionnelles, serait également un levier attendu. En effet, ce
stage est une occasion de montrer mon potentiel dans l’exercice
des fonctions qui me sont attitrés.
Lien avec mon projet professionnel :
J’aspire à devenir Responsable Qualité, dans des projets
d’amélioration continue où des actions proches du produit et de
son industrialisation sont nécessaires.
L’atelier de production est un environnement que j’apprécie tout
particulièrement de par les technologies et méthodes de gestion de
la production utilisées et la proximité des pièces. L’aéronautique
est un secteur passionnant, dans le sens où l’excellence
opérationnelle est impérative.
De plus, de par l’utilisation du produit, la Qualité fait partie
intégrante du processus de fabrication, elle est inscrite dans les
mœurs, n’est plus à prouver et n’est pas facultative.
Durant mes études à l’UTC, une vision tournée client a été
enseignée. Je partage entièrement cette vision d’entreprise
orientée « œil client », client comme co-créateur de valeur,
client comme créateur de performance.
Cet impératif « client » fait partie intégrante de ma mission. À
savoir, « comment satisfaire les exigences clients, comment leur
donner confiance dans nos activités de production ? Comment les
émerveiller ? Les surprendre ? … ».
Les frères Seguin créent en 1905 la société
Moteurs Gnome à Gennevilliers. En 1945, la société Snecma voit le
jour grâce à la nationalisation de différentes sociétés dont Gnome
et Rhône. Le 19 mai 2016 Snecma devient Safran Aircraft Engines
dans la volonté de gagner en visibilité et renforcer le poids de
la Marque SAFRAN.
Safran Aircraft Engines est une Société Anonyme qui conçoit,
développe, produit et commercialise, seul ou en coopération, des
moteurs pour avions civils, militaires et les lanceurs spatiaux et
satellites.
Safran Aircraft Engines propose également aux compagnies
aériennes, aux forces armées et aux opérateurs d’avions des
services « rechange » afin d’assurer la maintenance des moteurs.
Figure 3: Moteurs Militaires, Civils et Spatiaux[2]
Au niveau national, Safran Aircraft Engines n’a
pas de concurrents, ils relèvent tous du niveau international.
Il y a 30 ans, Rolls-Royce, l’Anglais et Pratt&Whitney,
l’Américano-canadien, étaient les leaders du marché de
l’aéronautique et l’aérospatial. Au cours de ces dernières années,
Safran Aircraft Engines a contribué à leur déclin en développant
sa ligne de moteur de façon importante. General Electric, un autre
concurrent y a également participé.
Les secteurs de l’aéronautique et de l’aérospatial sont
particuliers, les entreprises coopèrent entre elles sur certains
segments et sont concurrentes sur d’autres. C’est le cas notamment
du CFM nés de la coopération entre Safran Aircraft Engines et
General Electric (les bénéfices sont donc partagés en deux).
Cependant, ces deux compagnies s’affrontent sur d’autres segments.
En effet, Safran Aircraft Engines vient de lancer des nouveaux
moteurs (LEAP et SILVERCREST) qui visent directement les marchés
où General Electric est leader.
En aéronautique, le devoir est de garantir la
sécurité des biens et des personnes. Les moteurs sont certifiés
par des organismes officiels (ESA, EASA, DGAC, SMQ/SQ…) qui
contrôlent, surveillent et réglementent régulièrement. Safran
Aircraft Engines dispose d’un agrément de production décerné par
l’organisme européen de surveillance de l’aviation civile (EASA).
Les responsabilités en tant que détenteur d’un agrément de
production sont de :
• Assurer que le système documentaire est
utilisé comme document de base,
• Maintenir la conformité des données et
procédures approuvées dans le cadre de l’agrément,
• Établir que les conditions permettant
d’attester de la conformité ou de la navigabilité sont remplies,
• Rendre compte aux autorités tout écart trouvé
après livraison et pouvant compromettre la sécurité des vols (ce
qu’on appelle « Quality Escape » et « Customer Quality Escape »),
• Instituer un système de conservation des
données de justification de la conformité et navigabilité des
produits.
De plus, la politique Qualité Safran Aircraft Engines qui
s’appuie sur cinq axes prioritaires, vient assoir la volonté:
• Des processus maîtrisés, facteurs de
compétitivité : gestion rigoureuse des fiches suiveuses et de ses
évolutions,
• Des fondamentaux de la Qualité connus et
respectés par tous : vigilance permanente et des rappels réguliers
auprès du personnel, à tous les niveaux,
• Une dynamique de retour d’expérience : toutes
les anomalies constatées doivent être déclarées et le
droit à l’erreur est reconnu,
• Des produits visant au « zéro défaut » :
produits sans défaut à chaque étape, documentation rigoureusement
renseignée,
• Des développements conduits avec rigueur.
La normalisation chez Snecma :
C'est un ensemble de documents techniques élaborés en commun qui
consignent le savoir-faire et font l'objet d'un accord
suffisamment général pour être appliqués par tous.
Ces normes sont la concrétisation d’un savoir et d’un savoir-faire
reproductibles, reconnus et acceptés.
- Normes de résultats,
- Normes de moyens,
- Normes de spécifications techniques,
- Normes d’organisation d’entreprises.
Elles permettent de répondre aux :
- Exigences de sécurité : l’utilisation d’un
moteur civil n’est possible que dans un cadre réglementaire défini
par les états et l’application des règlements a pour but d’assurer
la sécurité des vols
- Exigence de fiabilité : l’exploitation du
moteur doit être rentable pour l’utilisateur.
Les
fondamentaux de la Qualité chez Safran : Ils ont vu le jour :
- avec le nombre toujours trop élevé des « non
qualités »,
- sur la conviction que la Qualité de se
construire avant tout sur certaines valeurs partagées par chaque
individu de l’entreprise, et que cela se traduise par des
comportements de chaque jour,
- sur la conviction que mettre des mots et une
image sur chaque comportement fondamental est un moyen puissant de
partager et faire propager ces valeurs au sein de l’entreprise.
Si l’on regarde plus en détails les
fondamentaux de Safran, mettant l’accent sur les exigences clients
et la déclinaison au fournisseur :
La priorité n°1 est « la prise en compte des exigences et
remarques clients ». En effet, SAFRAN se doit de satisfaire ses
clients en leur fournissant des produits ou services conformes à
leurs exigences et à leurs attentes. Les exigences du client ne se
limitent pas aux seules caractéristiques du produit commandé.
Elles concernent également le respect de processus entre SAFRAN et
son client (logistique, traitement qualité...) ou la fourniture de
livrables d’accompagnement (déclaration de conformité, relevé de
mesure, documents techniques…).
Le fondamentaux n°4 est « la déclinaison des
exigences vers nos fournisseurs ». Lorsqu’une
société du Groupe SAFRAN confie la réalisation de pièces,
d’outillages, de moyens ou de prestations à l’un de ses
fournisseurs, celui-ci doit disposer de tous les éléments
indispensables à leur réalisation. Au travers du contrat qu’il
reçoit, le fournisseur s’engage à prendre en compte la
définition technique du produit commandé et les exigences
applicables.
Ces deux fondamentaux montrent le rôle prépondérant des acteurs
externes dans nos démarches qualité. D’un côté la prise en
compte de la voix du client et de l’autre le besoin de
continuité d’un bout à l’autre du processus industrialisation
des moteurs, mais également des pièces.
B.
LES ACTEURS DE L'ENTREPRISE: CLIENTS, FOURNISSEURS ET
COLLABORATEURS
1. PLACE RENFORCÉE DU
CLIENT DANS L'ORGANISATION INDUSTRIELLE
a. EN9100 : RÉPONDRE AUX
EXIGENCES CLIENT
La filière aéronautique et spatiale souhaite
maîtriser à 100 % ses produits. Dans ce but, l'EN 9100[3], un référentiel spécifique et
européen, a été élaboré par les industriels du secteur
aéronautique et spatial afin de permettre aux grands donneurs
d'ordres européens de répondre aux conditions des instances
aéronautiques en matière de qualité.
L'EN 9100, fondée sur la structure et l'approche de la norme ISO
9001 version 2000[4], est devenue la
référence incontournable requise tout au long de la chaîne
d’approvisionnement par l'industrie aéronautique en matière de :
- qualité,
- sécurité,
- maîtrise des technologies.
Elle s'adresse aux entreprises qui interviennent dans la
conception, le développement, la production, l'installation et
l'exploitation. De ce fait, elle est une composante majeure pour
tous les fournisseurs aspirant à travailler avec ces industriels
(Airbus, Boeing, Rolls-Royce, Safran…).
On y perçoit la responsabilité accrue de la Direction en matière
de satisfaction du client. L’entière satisfaction du client
constitue pour Safran Aircraft Engines, l’objectif essentiel. Il
convient de comprendre ses besoins présents et futurs et de
s’efforcer d’aller au-devant de ses attentes.
b.
L’ARRIVÉE DU ME TO BUSINESS: OPPORTUNITÉ DE CONFIANCE CLIENT
?
Là, où les entreprises ont gagné
en performance dans le standard, le client souhaite se faire
entendre pour faire valoir ses exigences. Nous connaissons les
modèles traditionnels de B2B (business to business) ou B2C
(business to client) ou même B2B2C (où une entreprise vend via un
intermédiaire à un client).
Mais avec la montée en puissance des réseaux sociaux les
clients vivent maintenant dans un monde de C2C (client à client),
où les clients eux-mêmes s’influencent, font confiance à leurs
pairs sociaux. Les modèles perturbateurs d’Airbnb et Uber[5] sont des exemples de ce monde.
Mais le modèle ne s’arrête pas à cette étape, les clients sont en
mesure de retourner la relation de telle sorte qu'ils possèdent
maintenant la relation. Ce modèle est le Me2B (me to business) et
les clients sont déterminants sur le « comment » les entreprises
ont besoin d'interagir avec eux.
Dans ce modèle, les clients ont beaucoup plus de puissance. Comme
exemple récent, un café à Canberra (Australie) a été contraint de
fermer en raison de plaintes des clients publiés sur TripAdvisor.
Dans le monde de la clientèle d'aujourd'hui, les entreprises
doivent changer leur façon de penser et de prendre les décisions.
A travers le Me2B, nous constatons que les entreprises vivent la
«pyramide inversée» plaçant le client au sommet.
Nous commençons par «Vous me connaissez, vous vous souvenez de moi"
à travers de multiples canaux.
Basé sur la connaissance des clients, «Vous m’offrez des choix» et
«Vous me facilitez les choses ». Les dirigeants d’entreprise au
modèle Me2B explicitement ou implicitement se concentrent comme un
laser pour éliminer les obstacles pour faciliter l’expérience des
clients et les employés travaillent avec les clients dans ce sens.
Nous construisons ensuite une autre couche avec "Vous m’estimez» et
«Vous me faites confiance," à la fois essentiel pour gagner les
cœurs et les portefeuilles des clients. Cela comprend le fait
d’écouter la voix du client.
Et enfin, nous arrivons à «Vous me surprenez avec des éléments que
je n’avais pas imaginé" et "Vous m'aidez à être meilleurs et faites
plus ». C’est le fait d’anticiper ce qui est mieux pour le client,
en tout temps.
En effet, le client passe en premier avec un mode de gestion
individualisé. Le client devient de plus en plus exigent, il sent
qu’il a une carte à jouer face à une concurrence de plus en plus
présente. Donc il faut instaurer une relation de confiance et de
co-construction avec le client : avoir une position de confiance
pour négocier les exigences.
En réponse au Me2B, Snecma a créé le projet Be n°1.
c. BE N°1 : LE CLIENT CHEZ
SAFRAN AIRCRAFT ENGINES[7]
Tout mettre en œuvre pour s’élever au titre de meilleur fournisseur
sur le plan qualité vis-à-vis des clients avionneurs et des
compagnies aériennes… Telle est l’ambition première du projet « BE
N°1 », équivalent anglais d’ « Etre N°1 ».
Il s’articule autour de deux volets principaux : protéger le client
des évènements de non qualité et anticiper grâce à un plan de
management des risques et des retours d’expérience, tant en interne
que chez les partenaires et fournisseurs.
Ce projet est un dispositif complet qui touche l’ensemble des
acteurs et des processus, de la conception jusqu’à la livraison de
l’avion à la compagnie aérienne, en passant par la production et le
montage.
La satisfaction client,
objectif prioritaire !
Le client exige que la qualité
des nouveaux moteurs soit meilleure que celle des précédents. En
d’autres termes qu’un nouveau moteur atteigne la maturité des
anciens moteurs dès les premières livraisons. La Direction de la
Qualité étant reliée au montage final des moteurs, il faut savoir
que le site de montage de Villaroche est le dernier maillon de
sécurisation avant la livraison au client: d’où cette forte
identité et vision tournée client.
De plus, l’agressivité du « ramp-up » de production de ces
nouveaux moteurs impose une maîtrise exemplaire de la Qualité.
Faute de quoi, les perturbations induites par les problèmes
rencontrés mettraient à mal la capacité de Safran Aircraft Engines
à tenir ses engagements Logistique comme Qualité. En effet, un
problème qualité engendrerait un arrêt de la production, des
retards de livraison et in fine des clients mécontents.
Ces enjeux conduisent à
pérenniser les actions et projets contribuant à éviter d’exporter
des non qualités comme, par exemple, sur la maturité des
équipements ou sur les indications visuelles, tout en nous
appuyant sur les retours d’expérience pour initier cette démarche
à un moment clé, entre la fin de certification et le début de
production. Cela permet aussi de capter la voix du client très en
amont et d’adapter au mieux à ses impératifs.
Ce projet a pour ambition de
sécuriser le produit et l’environnement afin de rassurer le
client. Pour cela, il utilise :
- Des partages avec le client : qualité perçue,
- Des retours d’expérience des autres moteurs,
- Les captations de non qualité.
Plus que la voix du client, nous pouvons parler de l’œil client !
2. LA
PRÉPONDERANCE DU FOURNISSEUR DANS L'ORGANISATION INDUSTRIELLE
Il convient également de souligner le rôle
crucial des fournisseurs, dans la mesure où ils exercent une
influence majeure sur la santé d’une entreprise[8].
L’exemple de Nissan, Toyota, Honda et Mazda[9]
est parlant. Ils ont procédé au rappel de 3,39 millions de
véhicules dans le monde. En cause de ce gigantesque rappel : un
airbag passager défectueux provenant d’un même fournisseur
l’entreprise tokyoïte Takata. C’est l’image de l’entreprise qui
est alors en jeu.
Cet exemple et bien d’autres soulignent la place croissante
qu’occupent les fournisseurs dans le succès d’une entreprise. La
coordination des acteurs devient un levier de performance pour les
entreprises. Une bonne coordination permet aux partenaires
de retirer des bénéfices mutuels, de fluidifier la chaîne
logistique pour s’ajuster efficacement et rapidement à la demande
des clients tout en dégageant de la valeur.
Et chez Safran,
comment est vécue la relation fournisseur ?
Dans le cadre de Safran, la politique en vigueur est la confiance
mutuelle en déployant des démarches collaboratives avec les
fournisseurs où la relation de confiance est pérenne et où un
potentiel de création de valeur à partager sur le long terme est
confirmé.
Cette démarche collaborative dispose d’une gouvernance dédiée afin
de développer une qualité de relation favorisant la réussite de
projets communs. Elle s’adresse à un nombre restreint de
fournisseurs qui sont sélectionnés sur la base d’une évaluation de
leur aptitude à collaborer avec Safran (valeurs d’entreprise,
stratégies de développement, ...) et de l’identification de
projets concrets.
La relation différenciée avec les fournisseurs choisis est fondée
sur la signature d’une charte formalisant cette volonté de
collaboration commune et les valeurs vertueuses qui se
matérialiseront dans la conduite des projets. Les projets de
création de valeur sont structurés suivant 4 axes :
- Innovation collaborative,
- Implication dans les programmes,
- Projets industriels,
- Amélioration de la performance opérationnelle.
Par les échanges qu’elle instaure, cette organisation favorise le
déploiement des meilleures pratiques Safran avec ses fournisseurs
et amène une convergence d’approche de l’ensemble des sociétés
autour des enjeux stratégiques de Safran.
Du point de vue Safran Aircraft Engines, la société achète
beaucoup d’équipements et est donc dépendante de ses fournisseurs.
La qualité des moteurs dépende donc de la gestion des contraintes
qualité des fournisseurs. La nécessité d’instaurer une bonne
relation fournisseur est donc primordial.
Suite à un entretien avec un Responsable Atelier Qualité
Fournisseur, les trois clés de succès d’une bonne relation avec le
fournisseur sont :
- Relation de confiance,
- Transparence,
- Bonne communication.
Chaque fournisseur a une scorecard éditée de manière
mensuelle. C’est un moyen de pilotage du fournisseur et de
définition de son niveau de surveillance.
Un échange client/fournisseur se doit être profitable pour les
deux parties. Donc lors de visites, l’approche client roi est
effacée pour laisser place à une approche constructive permettant
de garder une proximité avec le fournisseur et s’assurer que les
sécurisations mises en place sont appropriées. Cette approche
permet le partage d’informations dans le cadre de synergies
qualité Safran. Les bonnes pratiques de nos partenaires (y compris
les fournisseurs) sont partagées afin de les transversaliser en
interne.
C’est le cas notamment lors de « Quality Escape », Safran Aircraft
Engines
3. LES DÉMARCHES
COLLABORATIVES: LIANTS DE L'ORGANISATION INDUSTRIELLE
Bien que la concurrence en aéronautique soit
limitée, l’entreprise se doit d’être compétitive. En effet,
proposer « un produit ou service adapté au client et disponible
rapidement » est le duo gagnant.
Pour répondre à ces impératifs, elle doit être :
- plus réactive en termes de délais de prise en
compte de la demande des clients,
- plus agile pour s’adapter aux nouvelles
exigences des clients,
- plus orientée vers la voix des clients afin de
mieux les comprendre et les satisfaire.
Bien que les entreprises doivent évoluer en fonction des
impératifs de leur environnement et de leurs clients, la mise en
place de démarches collaboratives est primordiale
En effet, le cloisonnement des services peut engendrer :
- des distorsions au sein de l’entreprise,
- des problèmes de synchronisation,
- des retards dans la prise en compte de la
demande client.
Tout cela limitant l’agilité de l’entreprise dans son ensemble.
Pour répondre à ce décalage, l’idée est de partir sur une base
commune en partageant une même information à tous les
collaborateurs de la chaîne. Ainsi, chaque acteur avisé la
planification de ses activités et, donc, la synchronisation à
chaque interface[10].
Des exemples au sein de Safran Aircraft
Engines :
L’idée est de redonner la main aux opérationnels dont c’est le
travail, en focalisant sur la capitalisation des expertises et des
retours d’expériences. D’où la naissance d’Innovations
Participatives . Ces innovations permettant d’améliorer
l’environnement de travail et de centraliser les bonnes pratiques
en vue de les transversaliser. Elles sont ensuite formalisées
(Newsletter) et récompensées au travers d’un vote.
Au niveau du montage, des QRQC ont été mises en place,
permettant la remontée d’informations structurées et d’informer
les opérateurs sur d’éventuels événements détectés chez les
clients.
Safran va encore plus loin dans sa démarche de participation de
ces collaborateurs, en les invitant à voter pour la traduction en
français du nouveau slogan « Powered of trust ».
C.
LES ENJEUX DES INTERFACES DANS UNE DÉMARCHE QUALITÉ
L’approche processus indiquée dans l’ISO 9001[11], pointe l’importance des interfaces
entre les processus. Parler des processus en interne est important
pour faciliter la communication entre les différents services mais
elle s’étend également à l’externe avec les fournisseurs et les
clients. En effet, l’entreprise appartient à une chaîne, dont la
performance globale est directement impactée par la fiabilité du
maillon le plus faible. S’assurer que chaque collaborateur remplit
bien son rôle en interne garantit la satisfaction des clients
finaux[12]. Les interfaces deviennent les
nouvelles zones génératrices de gains pour l’entreprise.
Capter le besoin client et porter sa voix
jusqu’au fournisseur n’est pas chose facile. D’où la nécessité de
créer des démarches collaborative au sein de l’entreprise mais
également une relation de partage jusqu’aux fournisseurs. La
réussite d’une démarche qualité va donc nécessiter que chaque
collaborateur décloisonne son activité et accepte de travailler en
collaboration avec différents acteurs.
Pour cela, chaque interlocuteur doit identifier son intérêt.D’où
la problématique suivante :
Clients,
Fournisseurs, collaborateurs internes: Comment animer une
démarche qualité face à d’autant d’acteurs?
II. LA
DYNAMIQUE HUMAINE, LA CLÉ DE RÉUSSITE DES MÉTHODES
DE RÉSOLUTIONS DE PROBLÈME
A.
MODE COLLABORATIF ET MÉTHODES QUALITÉ: LIEN DE
COEXISTENCE
La réussite d’un projet s’inscrivant dans une
démarche d’amélioration continue de la qualité, la maîtrise de la
qualité des produits et des procédés s’appuient sur un panel de
méthodes et d’outils. Tous concourent au même but : rendre
l’organisation plus performante, éviter la dispersion de chacun
pour atteindre les objectifs fixés.
Regroupés, ils s’organisent en 4 catégories[13]
:
- Les outils d'évaluation : Enquête de
satisfaction des clients, Évaluation des fournisseurs, Audit
Qualité, Benchmarking, Analyse de la valeur, L'évaluation des
pratiques professionnelles…
- Les outils de maîtrise : Méthode résolution de
problèmes tel que le lean-Sigma (avec des outils associés :
brainstorming, diagramme de Pareto, diagramme causes-effets…),
Animation d'un groupe de travail, 5 S …
- Les outils de pilotage : Plan d'action
Qualité, Tableau de bord, Valorisation des réussites, Management
de projet …
- Les référentiels de management : Management de
la Qualité, Management du secteur informatique, Management du
Développement Durable…
Ces méthodes qualité ne sont pas figées, elles évoluent,
s’améliorent, se construisent avec les acteurs.
Ces acteurs représentent un levier de performance non négligeable
pour la réussite de la méthode. En effet, il est obligatoire de
s’appuyer sur un mode collaboratif pour atteindre les résultats
escomptés. Seul avec la méthode, le projet ne pourra aboutir.
Au-delà de toutes méthodes c’est grâce à l’humain qu’on atteindra
l’objectif fixé.
Cependant, c’est également par les méthodes que ces modes
collaboratifs vont s’ancrer et perdurer. A la manière du «
Ying et le Yang », les modes de collaboration et les méthodes
qualité vont s’imbriquer et coexister.
Figure 8: Figure de la
coexistence de la dynamique humaine et des méthodes qualités [source:
auteur]
- COMPÉTENCE
: Reconnaitre les compétences de chacun,
- COOPÉRATION : Développer l’entraide,
le partage et l’esprit d’équipe,
- CRÉATIVITÉ : Permettre un espace de
liberté, d’expression,
- CLIMAT : Plaisir de travailler d'être
écouté, de promouvoir les attitudes positives et de partager les
bonnes pratiques.
Cette méthode a différents atouts mais également des limites
A partir de ces quatre piliers de la création
d’un bon environnement de collaboration, trois activités ont été
initiées :
- Partage de connaissance intersites
permettant de favoriser la coopération entre les différents sites
de Safran,
- La visibilité des collaborateurs pour le
levier compétence,
- La création de la réunion de partage mensuelle
qui favorise la créativité et l’instauration d’un bon climat de
travail.
Qu’il s’agisse d’établissements industriels
d’un même groupe, d’un fournisseur, d’une société du même secteur
… les collaborateurs de ces divers sites produisent des activités
et métiers voisins.
Chaque sites innovent et mettent en place des bonnes pratiques et
des savoir-faire spécifiques qui se doivent d’être centralisés et
partagés, dans la mesure où la valeur ajoutée à l’organisation est
prouvée.
«Tout seul, on va plus vite. Ensemble, on va plus loin ! ».
Ce proverbe africain correspond tout à fait à la démarche déployée
au sein de Safran Aircraft Engines.
C’est aussi à partir de cette idée de partage qu’a eu lieu un
échange particulièrement riche entre Safran Aircraft Engines et
Hispano-Suiza. Les équipes production et qualité des deux sociétés
ont partagé leur façon d’aborder le sujet FOD et ont observé
les solutions de protection mises en œuvre sur les sites de
Villaroche et de Colombes.
De la cartographie des risques en passant par les rapports de «
presque incident », l’équipe a partagé les démarches initiées en
regard des normes et de la règlementation.
En complément, le partage sur les actions concrètes basées sur la
créativité de tous les acteurs a permis de partager les bonnes
idées et les innovations qui conduisent à faciliter le travail
tout en se protégeant contre les FOD (kitting des pièces,
récupération des fils freins, bâches de protection, codes couleur
sur les outillages, propreté des postes,…).
Ces échanges très interactifs ont mis en évidence que
l’amélioration est continue, infinie et que l’apport réciproque
est réel pour les deux sociétés.
Pour finir, tout le monde s’accorde aussi sur un point essentiel :
la conduite des changements ne peut se faire qu’avec l’implication
de tous.
Un annuaire unique, riche et fiable est un
outil de travail essentiel pour l’ensemble des salariés d’un
groupe. Chez Safran, chaque salarié dispose d’une fiche
personnelle à compléter, et l’ensemble des informations fournies
sont accessibles par le moteur de recherche.
Néanmoins, suite à la réalisation d’un rapport d’étonnement
présenté durant le comité de Direction de la Direction de la
Qualité, le constat suivant a été établi : un manque de visibilité
des collaborateurs.
En effet, bon nombre de collaborateurs ne renseignent pas leur
information. Allant de la localisation sur le site, au numéro de
téléphone en passant par la photographie, plus de 50% des employés
du service sont concernés pas la non publication de ces
informations.
Cette action a donc été le point de départ du
stage afin de connaître les collaborateurs du service et faciliter
les missions futures en termes d’interaction. Cette mission
pourrait paraitre anodine mais connaître ses collaborateurs, leur
situation, leur compétence… permet de :
- Faciliter la communication,
- Mieux appréhender son environnement,
- Se créer un bon réseau pour la suite.
Un deuxième constat a été établi suite à la
rédaction du rapport d’étonnement : un manque de liant entre les
collaborateurs du service.
En effet, l’état des lieux est le suivant:
- Les collaborateurs ne connaissent pas les
fonctions de toute la Direction,
- Les nouveaux arrivants ne sont pas toujours
présentés,
- Les évènements du mois et les gagnants aux
innovations participatives sont diffusés par mail,
- Le seul point de partage d’information de la
Direction est un SharePoint …
L’enjeu était donc de créer les conditions de confiance entre les
partenaires, un environnement propice à la collaboration.
Une réunion non formelle et mensuelle a été créée en reprenant le
célèbre slogan de Macdonald « venez comme vous êtes ». L’idée
étant de partager un petit déjeuner en créant des conditions
d’échanges favorables entres les collaborateurs du service.
Au fur et mesure des éditions, voici le format utilisé :
- Le mot de bienvenue du directeur du service
annonçant les évènements passés et ceux à venir,
- Un point d’expressions libres permettant de
remonter les informations (irritants, joies, nouvelles…) qui
semblent pertinentes aux collègues (dans le cadre d’une politique
de Botton-up),
- Une réflexion sur une thématique définie, sous
la forme d’un brainstorming,
- Une présentation diffusée en fond de manière
continue et informelle (les innovations participatives félicitées,
les photographies des nouveaux arrivants, rubrique « ça s’est
passé chez nous », rubrique « à venir prochainement », le retour
sur le thématique du mois dernier et les actions prises et la
nouvelle thématique),
- Un service est mis en avant pour favoriser les
interfaces et agrandir notre réseau.
Un formulaire type « GoogleForm » permet de remonter les
remarques à la fin de chaque session, dans le cadre de
l’amélioration continue. De bons retours et un taux de
participation élevé ont validé la continuité de cette démarche
collaborative tous les mois durant 1 heure.
Après avoir instauré un climat propice à la collaboration, il
convient de continuer de propager cet esprit de coopération au sein
des projets. Il a été créé un outil DMAIC amélioré :
Cet outil permet de redonner la main aux
acteurs concernés. Cela n’enlève en rien le fait de les impliquer
dès le début du projet. Cependant, à partir du moment où toute les
mesures et les analyses ont été établies grâce à la méthode
basique DMAIC, la mise en place revient aux personnes gênées par
la problématique.
En effet, la démarche perdurera dans le temps seulement si les
acteurs se l’approprient. Une communication fluide et basée sur
des faits devra être explicitée pour embarquer tous les acteurs
dans cette démarche d’amélioration. Pour cela, il faudra pointer
les plus-values en termes de temps, d’argent, de bien-être…
Il faudra alors se positionner de manière à prendre de la hauteur
sur les actions et piloter l’avancement des sécurisations.
Le « fondamental » (le socle) symbolise la collecte des bonnes
pratiques à communiquer, transversaliser et déployer au sein de
toute la société, le groupe…
De nombreuses canalisations souples sont montées sur les moteurs
CFM56. Identifier une tête de Pareto est pertinent pour statuer sur
le périmètre de l’action : un top 5 a été défini.
Figure 17: Références
des canalisations souples en anomalies [source:
auteur]
(Pour un gain de place les
références comptabilisant une anomalie ont été enlevées)
Casq’it est un système de suivi de l’assurance
qualité et du traitement des enregistrements qualité des articles
aéronautiques. Utilisé par Safran Aircraft Engines, cet outil de
pilotage de la non qualité a permis de collecter toutes les
photographies des pièces en anomalies et de les classer par
typologies. Cette analyse met en exergue un TOP 5 des typologies
d’anomalies.
Figure 18: TOP 4typologies d'anomalies sur les
5 références [source:
auteur]
Une étude des coûts de rebus a été effectuée,
elle est conforme au nombre d’anomalies par référence. Elle est
importante pour montrer la valeur ajoutée de ce projet aux acteurs
de la future mise en application des sécurisations.
Afin de mieux visualiser la typologie de défauts, les
photographies de Casq’it ont été extraites afin de mieux
comprendre comment ont pu t’être générées ces anomalies. C’est en
quelques sortes, le point de départ de l’enquête.
Figure 19: Photographies du top 5 des typologies d'anomalies [source:
auteur]
L’outil Casq’it a également permis, à partir
des dates de déclaration des anomalies, d’identifier qu’il
s’agisse bien d’un évènement récurant et non d’une crise
passagère. L’analyse plus approfondie par canalisations souples
peut débuter.
Figure 20: Récurrence
des déclarations d'anomalies de 3 typologies[source:
auteur]
La cible de cette phase est l’identification
de zones à risque. Raison pour laquelle des revues de postes ont
été initiées afin de créer des VSM (Value Stream Map). Cet outil
qualité permet de retracer le flux des canalisations et d’en
identifier les potentiels causes racines d’anomalies.
En interface avec les opérateurs, le personnel des stocks, les
agents de maîtrise, il a été retracé le chemin emprunté par les
canalisations souples, de l’arrivée des colis jusqu’au montage de
la pièce sur moteur.
Prérequis à la lecture des flux :
- Les actions entourées d’orange représentent
les différents points de contrôle.
- Les risques entourés de rouge symbolisent des
zones un risque d’émission d’anomalie fort a été détecté.
- Les pièces appartiennent soit au module si
elles sont montées sur un module (ensemble conséquent de pièces),
soit au final si elles sont montées sur le moteur lors de
l’assemblage final des modules. D’où le découpage en deux partie
du stock : une partie pour les pièces livrées au module et une
autre pour les pièces livrées directement au final. Cette
différence de stock provient de l’éloignement géographique dans
l’atelier des deux zones d’assemblage et permet d’amener les
pièces suffisantes sur les deux zones.
- Les canalisations souples sont livrées dans
des cartons et elles-mêmes emballées dans des sachets plastiques.
➢
Premier flux analysé :
Ce premier flux emprunté par 3 canalisations (532, 652 et 252) du
TOP 5, a relevé :
- L’utilisation de cutter néanmoins
l’orientation des coupures sur la gaine n’est pas en corrélation
avec les traces que pourraient laisser le cutter à l’ouverture du
sachet,
- De mauvaises habitudes prises lors de la monte
des canalisations sur les moteurs (assouplissement des
canalisations supérieur au degré déclaré par le fournisseur).
Figure 21: Flux de 3 canalisations souples renommées 532, 652 et
252 [source:
auteur]
Durant la revue de poste de la canalisation
652, il a été constaté qu’elle pouvait rentrer en contact avec un
support à proximité. Au regard des photographies enregistrées dans
Casq’it, la localisation des anomalies coupures coïncide avec le
point de contact du support.
Figure 22: Photo canalisation 652 et support à proximité [source:
auteur]
➢ Second flux analysé :
Ce second flux est spécifique à une
canalisation mi souple mi rigide, fixée sur un module du moteur
appelé AGB. Cette canalisation montée sur une
extrémité du moteur pourrait subir des agressions extérieures
(frottements, rayures…)
Figure 23: Flux de la canalisation renommée 153 [source:
auteur]
➢ Troisième flux
analysé :
Cette dernière canalisation emprunte un flux
très étrange. Elle fait partie d’un ensemble de pièces montées sur
un module. Cependant, elle ne sera pas montée qu’au final (5
autres pièces est dans la même situation). Le transport entre les
deux points s’effectue dans un carton avec ou sans sécurisation (à
l’appréciation de l’opérateur).
Il a été également constaté lors
de la revue de poste que la canalisation pouvait rentrer en
contact, lors de son montage, avec un fil à freiner
entrainant une coupure de la gaine. La localisation des coupures
sur la gaine coïncide avec la disposition du fil freiné.
Pour sensibiliser l’ensemble des acteurs du
montage module et du montage final, une habitude a été initiée :
la création de flash info. Ces flashes permettent d’alerter sur
des anomalies générées, en une diapositive de manière objective
(avec photographies).
Accompagnée de la RAQF, un blocage des
commandes à l’entrée de Safran Aircraft Engines a été établi afin
d’inspecter les colis du fournisseur X.
Ce blocage a constaté que :
- Les sécurisations dans le colis ne
correspondaient pas au standard partagé avec le Fournisseur X,
- Des anomalies étaient déjà présentes lors de
l’ouverture des colis, donc non générées par Safran Aircraft
Engines.
Figure 26: Constatations d'anomalies à l'ouverture des colis du
Fournisseur X [source:
auteur]
Un second contrôle des pièces a été effectué au niveau des stocks.
Le constat est le suivant :
- Un stockage sans sécurisations,
- Des canalisations souples positionnées les
unes sur les autres,
- Pas de standards de rangement.
Figure 27: Constations suite à la descente de stock [source:
auteur]
Les sécurisations au niveau du stockage ne
seront pas mises en œuvre du fait du déménagement des stocks dans
un nouveau bâtiment. Une surveillance sera effectuée lors de
l’ouverture officielle du bâtiment.
d. INCITER LES ACTEURS À
METTRE EN PLACE LES SÉCURISATIONS
Le travail effectué consistait à définir les
sécurisations à mettre en place dans les différentes entités. Le
travail d’application est entièrement réservé aux personnes ayant
des difficultés face à la problématique afin qu’ils s’approprient
l’amélioration.
Des rendez-vous ont été pris avec l’ensemble des acteurs. Une
présentation du projet et des sécurisations dans leur secteur ont
été exposés. Une fois la validation du responsable reçue, le rôle
adopté est le suivi des actions et l’évaluation de leur
performance.
➢ Actions côté Module :
Un standard de rangement avec sécurisations a été défini dans le
carton de transfert des pièces du module au final. Cette action
n’est que temporaire et permet de stopper les anomalies générées
dans le carton.
Une action a été prise, la création
d’un prototype kitting à partir de l’imprimante 3D de la société
pour réduire les coûts et les délais. Le kitting est en phase de
test dans l’atelier.
Enfin, une action pérenne dans le temps a été
lancée : La création d’une FPP (Fiche de Présentation de
Problème). Cette fiche est le point de départ pour obtenir un
découpage pièces pour module et pièces pour final dès le stockage
magasin. C’est-à-dire que les pièces présentent dans ce carton
seront directement livrées au final.
La mise en application d’une FPP est un processus long et doit
être visé par un panel d’acteur très large.
➢ Actions côté Fournisseur X :
Réalisation d’un audit chez le Fournisseur X
- Travailler sur les axes d’amélioration de
l’emballage individuel de toutes les canalisations souples
- Partager l’expertise du Fournisseur X pour
expliquer certaines anomalies que nous n’expliquons pas (trous,
arrachements…)
- Mise en place d’un dialogue:
o suite à nos constations à l’ouverture de
colis: Risques de choc
o sur les aspects de matières : Surbrillance,
Degré de courbure
o sur les moyens de stockage chez le Fournisseur
X : Rangement, sécurisations, typologies d’anomalies détectées en
interne
o sur l’emballage des canalisations souples
avant transport chez le Fournisseur X: Y a-t-il des différences
entre leurs clients ?
➢ Actions côté Final :
- Changer la gamme pour protéger la canalisation
sur AGB avec du papier bulle (chez le Fournisseur 2),
- Mise en place d’une sécurisation entre la
canalisation 651 et le support de proximité,
- Mise en place d’une sécurisation sur le fil à
freiner pouvant entrer en contact avec la canalisation 751.
Cette phase consiste à s’assurer que les
acteurs sont propriétaires des solutions. S’ils sont investis dans
l’intérêt du fonctionnement identifié et des évolutions mises en
œuvre.
Il convient afin d’ancrer la démarche de la formaliser que soit
sous forme de procédure ou de note.
Un exemple de formalisation : La réalisation d’un standard de
rangement.
L’ensemble des sécurisations sont en cours de
fabrication.
La dynamique d’instauration d’un standard dans le carton des
pièces module, s’est essoufflé. Par chance cet essoufflement n’a
pas eu de répercussion sur le niveau de qualité des pièces grâce à
l’instauration du kit.
2. CRÉATION D'UNE ÉQUIPE DE
SUIVI DES "QUALITY ESCAPE"
Dans un contexte de montée en maturité de
certains programmes et de leur pluralité, il est nécessaire de
s’adapter aux évolutions et un besoin de renforcer les échanges
entre les différentes entités a été identifié. Aussi, une entité
Qualité des Opérations Civiles (QOC) a été créée.
Figure 31: Figure d'interfaces des services
Qualité [source:
auteur]
La Qualité des Opérations Civiles a vu le jour
le 2 mai 2016. Véritable point focal client pour les unités de
production, cette équipe centralise, pour tous les programmes
civils, le pilotage des « Quality Escape ». Ces « Quality Escape »
(QE) sont des pièces livrées non conformes à notre atelier. Si ces
pièces sont montées sur moteur et livrées au client cela devient
une « Customer Quality Event ».
Colonne vertébrale du projet BE n°1, son but est d’améliorer
l’efficience dans le pilotage des évènements (délai et qualité de
réponse) en accompagnement les unités de production dans la montée
en maturité de bonnes enquêtes. Le but est d’avoir l’assurance que
le problème ne se reproduise pas. C’est également un service qui
capitalise les bonnes pratiques et les diffuse : d’où sa portée
benchmark interne et externe.
De manière générale en cas de QE, le fournisseur prévient qu’il a
identifié une pièce en anomalie sur la chaîne d’approvisionnement.
Les unités de production sont alors responsable de localiser les
pièces en non conformités. La Qualité Programme est en charge de
toutes les pièces qui ont quitté Safran Aircraft Engines.
L’action de fond de l’équipe Qualité des Opérations Civiles est de
fermer la QE et gérer l’enquête associée. Un contact régulier avec
les unités de production est obligatoire pour être informé des
nouvelles alerte, visualiser l’avancement des sécurisations... En
effet, cette équipe fonctionne en mode urgence car une QE ouverte
bloque la livraison d’un moteur au client.
QOC est donc un support pour mettre en œuvre une démarche de
compréhension et d’éradication de la problématique (challenger au
niveau de l’enquête et des sécurisations). C’est un véritable
point focal des non qualité.
1.
PROPOSITION D'UN CYCLE D'UNE DÉMARCHE QUALITÉ CO CONSTRUITE
La co-construction « sert à mettre en valeur
l’implication d’une pluralité d’acteurs dans l’élaboration et la
mise en œuvre d’un projet ou d’une action. »
En réalisant ce projet de réduction d’anomalie avec une démarche
DMAIC améliorée, le constat réalisé était le suivant : La
pluralité d’acteurs multi métiers pousse à renforcer la
collaboration entre les entités.
La difficulté des grandes entreprises est de gérer les
interactions entre les différents services. Ce cloisonnement peut
conduire à oublier leur objectif commun : satisfaire le client par
livraison d’un produit et d’un service de qualité. Aussi seul le
travail collectif permet d’atteindre l’objectif avec une
communication adaptée au niveau de chaque services et déclinant
les intérêts amont.
Les différentes activités de
stage ont permis de créer « la maison de la co construction d’une
démarche qualité ». Présenter sous forme de maison comme son nom
l’indique, cette démystification permet de mieux comprendre les
leviers des différents points.
Figure 32: La maison de la co construction
d’une démarche qualité [source:
auteur]
La création d’un environnement propice à la
collaboration est la composante de départ, le socle de toutes
démarches qualité. La qualité étant une activité transverse, le
besoin de liants entre les différentes fonctions est un point
essentiel à la réussite de la démarche.
Les démarches qualité disposent d’un large panel d’outils, l’un
des plus connu est le DMAIC. Cette méthode de résolution de
problème a été reprise et améliorée pour correspondre au besoin de
ce projet : DMAIC2.
Les trois premières étapes (Définir, Mesurer, Analyser) restent
intactes. La variante est d’inciter les acteurs à mettre en place
les actions d’amélioration pour qu’ils se les approprient. Il est
important d’impliquer les acteurs dès le début de la démarche mais
également de les mettre à contribution. Le problème doit être
résolu par les personnes impactées. Le rôle de la Qualité est le
pilotage des activités. En fin de cycle, il convient de céder sa
place, en s’assurant que l’amélioration perdurera après le départ
de la Qualité (contrôle).
Dans ce cycle DMAIC amélioré, il ne faut pas oublier les
fournisseurs. Symbolisés par la porte d’entrée, telle une zone
d’arrivée des marchandises en entreprise, ils ont les
connaissances techniques pièces plus que quiconque dans
l’entreprise. La porte est le passage de flux entrant et sortant,
ce qui signifie l’importance de partage entre l’entreprise et ses
fournisseurs. Cette porte ne doit pas être qu’un flux unique pour
créer une relation de confiance.
L’ensemble de cette démarche est infinie, plus il y aura des
projets réalisés plus l’entreprise sera performante pour répondre
aux exigences des clients dans la livraison conforme des produits.
Les murs de cette maison seront plus robustes au fur et à mesure
de ces démarches d’amélioration (flèches verte).
Que ce soit dans la démarche DMAIC2 ou dans le partage avec le
fournisseur, ils en découlent des bonnes pratiques. Bonnes
pratiques qui se doivent d’être collectées et centralisées pour en
faire bénéficier l’ensemble de la société. D’où la représentation
de la cheminée et de l’aspiration pour rattraper ces bonnes
pratiques et les déployer. Dans le cadre de grandes entreprises,
ce point est encore plus important pour permettre des passerelles
entre les différents services.
Enfin, les exigences et la satisfaction client chapotent le tout.
L’objectif final est la satisfaction des clients et pour cela il
faut les écouter et capter leur besoin. Les flèches bleu montrent
que les démarches d’amélioration sont importantes afin d’atteindre
les exigences et la satisfaction des clients qui ne cessent
d’augmenter.
➢
Les forces inhérentes à mon retour d’expérience:
-
Partage de connaissance
Cet axe a été un réel succès. Les collaborateurs des sites visités
ont vu une réelle valeur ajoutée à ouvrir leur porte, pour
partager sur les bonnes pratiques. La démarche est vouée à
perdurer, en effet un échange est en cours de programmation entre
Safran Aircraft Engines et la SNCF à propos de la démarche de 5S
et de Management Visuel comme pilotage d’un atelier.
La force de ce projet est la bonne préparation de cette rencontre
de par :
- Les sujets à traiter qui permettent des
améliorations dans les deux parties,
- Une planification claire du déroulement de la
journée d‘échange,
- Un petit groupe efficace avec des salariés à
valeur ajoutée sur le sujet et ayant complètement l’envie de
partager, de découvrir des pratiques et ouverts aux « critiques »,
- Un équilibre des deux groupes au niveau des
profils.
- La
réunion mensuelle de partage
Véritable point de rencontre entre les collaborateurs, cette
réunion favorise l’échange, l’écoute, la connaissance de
l’environnement. Cette initiative a d’ailleurs été félicitée au
travers du vote de l’innovation participative du mois en prenant
la première place.
La force de ce projet est la créativité :
- Un concept nouveau qui a intrigué l’ensemble
des salariés,
- Une invitation originale,
- Une présentation diffusée en boucle permettant
de couper l’aspect réunion.
Mais également de redonner la main aux salariés :
- La Direction n’est présente qu’au début pour
relater les faits marquants,
- Le mur aux messages permettant de mettre en
place une politique « Botton up » des évènements qui ont marqué
les salariés.
- Le projet
de réduction des anomalies sur les canalisations souples
L’enjeu de ce projet était la pluralité des acteurs. Une
communication hebdomadaire sur l’avancement du projet permet
d’informer l’ensemble des acteurs, de les féliciter dans la mise
en place des sécurisations ou de leur montrer qu’ils sont en marge
par rapport à d’autres secteurs. Cela crée un mouvement «
boule de neige » qui permet d’entraîner tout le monde dans la
démarche.
Le levier de performance a donc été la transparence :
- Un point d’avancement tous les mardis,
- Une présentation détaillée par service pour la
mise en place des sécurisations,
- L’implication de la hiérarchie permet aux
acteurs de la mise en place des sécurisations de pouvoir y
consacrer du temps sans craindre d’être en décalage avec celle-ci.
La disponibilité est également un point important :
- Les équipes changent d’horaires toutes les
semaines,
- Les acteurs ont un calendrier chargé en leur
laissant le choix des échanges ils ne se sentent pas « étouffés ».
➢
Les difficultés inhérentes à mon retour d’expérience:
- La visibilité des
collaborateurs
Les démarches collaboratives ne
sont pas simples à mettre en place. En effet, « embarquer » tout
le monde dans cette aventure n’est pas tâche facile.
Tout d’abord, la mise en place du
projet de visibilité des collaborateurs a été mal perçue par un
certain nombre de collaborateurs. Rapporté à du « flicage », à une
entrée dans la sphère privée ou encore à une entrave à leur
liberté, c’est au niveau de la publication de la photographie que
le projet a rencontré ses limites.
Figure 33: Évolution de
la publication des photos Insite[source:
auteur]
Aujourd’hui, seulement 55% des photos sur
l’annuaire groupe sont publiées pour la Direction Qualité (soit 31
photos publiées sur 56 collaborateurs). L’objectif de 100% des
photos insite publiées n’a pas été tenu. Une enquête a été faite
mais c’est révélée non représentative, néanmoins une piste serait
de faire venir un photographe.
Figure 34: Réponses
des non publications des photos sur le profil Insite [source:
auteur]
Figure 35: Réponses
levier de publication des photos sur le profil Insite [source:
auteur]
Malgré des actions :
- Réalisation d’une enquête pour comprendre la
non publication (14 retours d’enquête sur 56)
- Création de la démarche de publication des
informations ,
- Accompagnement des collaborateurs dans la
démarche,
- Envoi d’un mail de rappel du Directeur de la
Direction de la Qualité.
Nous n’aurions pas du focaliser, mettre en avant la publication de
la photographie mais plus sur la publication des informations de
type localisation du bureau, numéro de téléphone. Ces informations
sont beaucoup moins intrusives. L’idée a été de créer un
organigramme avec photo interne au service.
- La réunion
mensuelle de partage Un point de vigilance sur le renouveau de ce moment de
partage. Il faut absolument que chaque collaborateur y trouve une
valeur ajoutée. D’où l’importance de consacrer du temps à la
recherche des thématiques mais également de traiter les retours du
point dernier. Par ailleurs, il faut rendre des comptes sur les
actions entreprises au vu des remarques faites le mois d’avant
et/ou expliquer pourquoi certains points ne seront pas traités. Il
est important que les collaborateurs voient qu’ils ont été
entendus.
- Le projet de
réduction des anomalies canalisations souples Une présentation spécialisée par secteur permet de
montrer par des faits la responsabilité de chacun. Au cours de la
première présentation de l’analyse au secteur concerné par
les sécurisations, le responsable du secteur avait tendance à
rejeter la faute sur d’autres. En effet, il était soupçonneux sur
l’égale responsabilité d’autres secteurs. Nous avons donc ajouté
une diapositive. Cette diapositive montre également la
participation d’autres secteurs pour rendre optimal le processus
de montage des canalisations souples. Nous avons senti, une
amélioration dans la réception du message.
Au niveau des sécurisations, l’application d’un standard de
sécurisation dans le carton, en guise d’action rapide, n’a pas été
fluctueux dans le temps. Au bout de quelques semaines, les
mauvaises habitudes ont fait leur apparition. Ayant souhaitée
redonner la main aux responsables, ils ont eux-mêmes effectué la
sensibilisation auprès des opérateurs. En guise d’amélioration,
j’afficherai un indicateur qui serait présenté par l’Agent de
Maîtrise avant chaque prise de poste de l’équipe. Le but étant que
la dynamique ne s’essouffle pas avant la mise en application du
kitting puis de la fiche de présentation de problème. Des
standards et des preuves de l’émission d’anomalies dans le carton
sans sécurisation ont été affichés.
Dans une logique de :
- réduction des anomalies
- satisfaction client,
- partage avec le fournisseur,
Il a été constaté au cours du projet de réduction des anomalies
des canalisations souples que bons nombres des anomalies ne
pouvaient être expliquées en interne (Exemple : tâches sur la
gaine).
Suite à l’audit réalisé chez le fournisseur, il a expliqué que
certaines « anomalies » étaient dues au processus industriel et
donc « normal ». Mais ce qui est « normal » pour le fournisseur ne
l’est pas forcément pour Safran Aircraft Engines ou encore le
client final.
En partageant avec le fournisseur, nous pouvons sur la plupart des
pièces : créer des catalogues d’indications visuelles. Ces
catalogues visent à photographier et expliquer que dans certains
cas bien précis, un défaut peut être « normal » et acceptable.
Sur la base de remarques clients, des films de ce type ont été
créés par General Electric. En montrant le processus industriel et
en visualisant la pièce, ils font passer le message au client que
ce défaut est acceptable. Nous pouvons même aller encore plus loin
en montrant le pire des défauts acceptables liés au processus
industriel. De cette façon, le client peut être rassuré et
avoir la « chance » d’avoir un moteur avec un défaut moindre que
celui du film. C’est de la psychologie inversée, préparer le
client en amont au pire scénario acceptable pour qu’in fine il
soit satisfait.
Sur la base des orientations et des impératifs
calendaires fixés, j’ai appris à tenir mes engagements en termes
de suivi d’actions.
J’ai donc pu développer mon niveau de reporting et d’échange avec
une communication fluide. En effet, je me suis appliquée à tenir
informés tous les acteurs de manière hebdomadaire en focalisant
sur les activités importantes réalisées mais aussi celle à venir.
Fixer des points hebdomadaires permet d’être toujours dans
l’action afin de répondre à nos engagements et d’avancer dans la
mission. Ecrire de manière synthétique, en faisant ressortir les
quelques idées importantes n’étaient pas innée mais à force
d’entraînement j’ai acquis le niveau d’une communication fluide et
convaincante.
De tempérament curieux, j’ai très nettement augmenté mes
compétences techniques (Fonctionnement de moteur, Pièces, Méthodes
d’assemblage…) grâce à mes missions orientées pièces et terrain
mais également en participant à une formation de familiarisation
avec le fonctionnement du moteur CFM56.
Ancienne apprentie à l’usine de Corbeil, je voyais l’usinage de
pièce sans savoir exactement leur emplacement sur les moteurs.
Grâce à ce stage la « boucle est bouclée », j’ai la vision micro
et macro du moteur final près à partir chez le client, ce qui est
une réelle satisfaction.
➢ Les apports personnels
Sur le point de vue personnel, j’ai pu
découvrir un domaine exigeant et proche du client : l’aéronautique
est un secteur à la pointe de la technologie et des
exigences clients de plus en plus hautes.
J’ai fait preuve très rapidement d’autonomie et de proactivité
pour mettre en œuvre les différents projets.
A l’écoute et disponible, j’ai su m’entourer
des bonnes personnes pour avancer dans les projets et résoudre les
problématiques.
J’ai développé ma capacité d'adaptabilité et de présence au sein
d'une équipe. En effet, aussi bien pour me positionner vis à vis
d'un comité de Direction (plusieurs mises en situation) que
vis-à-vis des opérateurs de montage pour comprendre une
problématique technique.
Figure 36: Évolution
des compétences personnelles [source:
auteur]
Une fois mon projet de résolution de problème
avancé, j’ai intégré la nouvelle équipe de la Qualité des
Opérations Civiles. Cette équipe venant de naître, j’ai participé
à sa montée en maturité en créant:
- Son organisation,
- Ses chartes de communication,
- Ses tableaux d’avancement…
Responsable d’une unité de production, mon travail consiste à
gérer les « Quality Escape » de l’unité attribuée.
En effet, lorsque nous sommes avertis d’une « Quality Escape »
notre rôle est :
- De comprendre la problématique de la pièce,
- Déterminer le fournisseur,
- Avertir le Responsable Atelier Qualité
Fournisseur qui émettra une alerte et programmera une commission
qui statuera sur le statut majeur ou mineur de la problématique,
- Suivra une partie de la localisation et
d’isolement des pièces,
- Le lancement d’une analyse approfondie pour
que le problème ne se répète pas,
- Une sanction sur la pièce.
Dans la continuité de mon stage, un CDD (Contrat à Durée
Déterminée) m’a été proposé pour la rentrée de septembre 2016. Le
but étant de poursuivre et développer les actions liées à
l’amélioration de notre niveau de performance qualité pour nos
clients.
Durant ce stage de fin d’études, j’ai été accueillie par la
Direction de la Qualité des Moteurs Civils. Mon intégration dans
la Direction s’est faite très naturellement. J’entretiens de
bonnes relations avec l’ensemble des employés ce qui me permet
d’être épanouie dans mon environnement de travail et d’avancer
plus rapidement dans mes missions et d’atteindre les objectifs que
l’on me fixe.
Ma hiérarchie m’a laissé faire mes preuves sur des missions
simples de démarches collaboratives, pour ensuite me donner plus
de responsabilités. En effet, j’étais pilote du projet de
réduction des anomalies canalisations souples. L’enjeu de cette
mission étant important, j’ai appris épaulée par mon tuteur, à
communiquer et impliquer l’ensemble des acteurs.
Durant ces missions j’ai suivi une méthode de résolution de
problèmes type DMAIC amélioré, en replaçant l’humain au cœur du
processus. En effet, au-delà de toutes les méthodes qualité, si
l’humain n’est pas intégré, les objectifs ne pourront être
atteints. Inversement, les méthodes qualité permettent d’ancrer
les démarches collaboratives. Elles apportent la méthode pour
aborder les acteurs. Elles permettent de prouver par des faits
mesurables, les actions de sécurisation et d’en impliquer les
acteurs qui pouvaient être septique sur leur responsabilité dans
ce projet. La force des projets se puisent dans l’imbrication de
démarche collaborative et d’une méthode qualité : ils sont
indissociables.
Grâce à ce DMAIC amélioré, je peux confirmer l’atteinte de
l’objectif. De par la méthode, les responsabilités de chaque
secteur ont été révélées et approuvées. Aux premiers abords, les
acteurs réfutaient leur implication dans l’émission des anomalies
mais grâce à la mesure et l’analyse établir par des faits, ils se
sont appropriés le sujet.
J’ai été satisfaite des missions proposées en symbioses avec la
mise en application des enseignements du Master Qualité et
Performance de l’Organisation. Notamment, dans la démarche de
résolution de problème, la conduite de changement (Lean
Management), le plan d’action (Management de projet) …
Ce stage est également un éclaircissement sur mes envies de
carrière. Le monde de la production me passionne. Etre au plus
proche du produit, se rendre compte de la complexité technologique
et des problématiques de montage me permet d’être épanouie dans
cet environnement.
J’en retire de nombreux enseignements en termes de prise de recul,
de formalisation des activités et également de la nécessité de se
rendre physiquement disponible pour avancer les projets.
Je remercie mon entreprise et mon école, de cette opportunité qui
me permet d’intégrer en septembre la société Safran Aircraft
Engines en Contrat à Durée Déterminée.
Si je pouvais donner suite à ce Mémoire d’Intelligence
Méthodologique, je me pencherais sur la globalisation mondiale du
groupe Safran. En effet, l’ouverture d’usines Safran au Mexique ou
encore en Chine et l’arrivée de nouveaux clients comme Comac
(Commercial Aircraft Corporation of China est un
constructeur aéronautique chinois), montre l’importance des
démarches de collaboration surtout quand les acteurs sont aux
quatre coins du monde. La problématique dépasse le cadre d’une
entité physique : Comment pouvons-nous procéder ?
[3] Afnor, «NF EN9100 - Série
aérospatiale - Système de management de la Qualité - Exigences
pour les Organismes de l'Aéronautique, l'Espace et la
Défense », Edition Afnor, www.afnor.org, avril-2010.
[4] Afnor, « NF ISO 9001
- Management de la qualité ». Edition Afnor,
www.afnor.org, 2000.
[5] Philippe Boulet-Gercourt, « Airbnb, Uber, Lyft :
de l'économie collaborative au business du partage »,
Nouvel Obs,http://tempsreel.nouvelobs.com/, 16-août-2014.
[6] B. Price, « 7
Customer Needs that Lead to a Winning “Me2B” Culture », http://customerthink.com/, 09-juill-2015.
[7] Safran, « Share
Point », https://teams.collab.group.safran.
[8] J. Colin, G. Paché,
« Recherche et applications en logistique : des
questions d’hier, d’aujourd’hui et de demain », Faire de la
recherche en logistique et distribution ?, Vuibert Fnege,
Paris, pp. 31-53J. Piché-Bédard, 03-févr- 2015.
[9] A. Gouzik,
« Les constructeurs japonais vont rappeler 3,39 millions de
véhicules », Usine Nouvelle, http://www.usinenouvelle.com/,
11-avril-2013.
[10] Pascale Le Run,
« Mise en place de démarches collaboratives : généralités -
Pourquoi envisager une démarche collaborative »,
10-juill-2003, n o AG5230 v1.
[11] Afnor, « NF ISO
9001 - Management de la qualité ». Edition Afnor,
www.afnor.org, 2015.
[12] Florence
Gillet-Goinard, « Relançons la relation client-fournisseur
interne! », Campus QSSE, http://www.campus-qsse.fr/,
puis « Blog QSSE »,
« Qualité », 21-août-2013.
[13] « Méthode et
Outils », Qualité Performance, Portail officiel de la Qualité
et de la Performance en France, http://www.qualiteperformance.org/,
puis « Comprendre la Qualité », « Méthodes et
outils ».
