Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité
- UTC - rue du docteur Schweitzer - CS 60319 - 60203
COMPIEGNE Cedex - France - master-qualite@utc.fr
- Téll : +33 (0)3 44 23 44 23
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que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être
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admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant
la période de formation et constitue avant-tout un
travail de compilation bibliographique, d'initiation
et d'analyse sur des thématiques associées aux
concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
faisons aucun usage commercial et la duplication est
libre. Si, malgré nos
précautions, vous avez des raisons de contester ce
droit d'usage, merci de nous
en faire part, nous nous efforcerons d'y
apporter une réponse rapide. L'objectif de la
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l'information et d'augmenter ainsi les échanges
professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez
pas de le citer comme source bibliographique.
Bonne lecture...
Management de la Qualité
dans un Service Achat en Grande Distribution
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : Management de la Qualité dans un Service
Achat en Grande Distribution, JIN Ruohan Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et
Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 359
RÉSUME
Le système de management de la
qualité est très important pour une organisation,
qu’elle soit une entreprise, un service, ou une usine.
Parce qu’il permet de mesurer la performance par rapport
aux objectifs fixés, ainsi que l’engagement dans une
démarche d’amélioration continue.
L’application d’un système de management de la qualité
peut varier selon la structure de domaine appliqué,
cela peut éventuellement être compliqué notamment sur
le choix des facteurs d’impact sur les résultats
attendus. Dans un service achat, qui est le cas de ce
mémoire, il est important de bien définir le
périmètre d’application et la responsabilité de
chaque partie prenante.
Étant un modèle approuvé et reconnu à
l’international, la norme ISO 9001 est un outil idéal
pour garantir la qualité et la performance dans une
organisation, c’est pourquoi ce dernier a été choisi
comme le guide dans la démarche qualité au sein de la
Direction des Achats Non- Marchands.
En 2015, parmi ses 4 pools d’achat, il y a un qui a
obtenu la certification ISO 9001 version 2008. Mais le
système reste un système jeune avec des améliorations
à mener, notamment sur les indicateurs de performance
et la gestion des non-conformités.
La première mission du stage a été d’intégrer deux
pools achat au périmètre de certification, en
commençant par un audit à blanc de ces deux pools puis
en apportant des actions correctives. La deuxième a
été de renforcer le système qualité, en apportant
des améliorations à partir des observations de l’audit
de certification de 2015 et à partir des volontés
d’évolution de la direction.
ABSTRACT
Quality Management System is always
very important for all kinds of organizations, be it a
company, a service or a factory. It allows measuring the
performance according to the goals fixed; meanwhile, it
establishes a progress of continuous improvement.
Quality Management System is often built in various
forms in order to adapt to different organization. The
application can be sometime complicated, especially in
the definition of the key impacting facts to the
expected results. In a purchasing service, which is the
case of this project, it’s important to identify the
field of application and the responsibility of each
stakeholder.
Being an internationally recognized and approved model,
the norm ISO 9001 is an ideal tool to guaranty the
quality and the performance in an organization. That’s
why it’s been chosen as a guideline in the progress of
quality management in the Direction of Non-Merchandise
Purchase.
In 2015, one of its 4 purchasing pools has been
certificated of ISO 9001 version 2008, but the system is
still young and needs to be improved. Especially on the
aspect of key performance indicator and the management
of non-compliance.
In order to improve and strengthen the quality
management system, an objective of engaging 2 other
purchasing pools has been fixed.
Avant de commencer ce mémoire, je voudrais
présenter mes remerciements à toutes les personnes qui m’ont aidé
tout au long de ce stage ainsi que lors de la rédaction de ce
mémoire.
Je tiens à remercier M. Franck Hervet : Directeur de la Direction
des Achats Non-Marchands, qui m’a accueilli dans son équipe.
Je tiens à particulièrement remercier mon tuteur de stage, M. Marc
Murray : Responsable qualité de la Direction des Achats
Non-Marchands, pour tout le temps et l’attention qu’il a consacré
pour le succès de mon stage, je lui suis reconnaissant pour
m’avoir fait profiter de son savoir et de ses expériences. Je le
remercie de m'avoir donné toute la confiance, de m’avoir guidé
pour réaliser mes projets.
Je tiens à remercier également M. Hervé Duclos
: Responsable d’achat énergie et Mme. Virginie Giblain :
Directrice de pool d’achat Marketing, pour le soutien qu’ils m’ont
accordé pour mener mes travaux.
Je tiens à remercier tous mes enseignants,
notamment mon tuteur M. Pascal Champenois, mon responsable de
formation M. Gilbert Farges pour m’avoir accompagné tout au long
de mon parcours.
Enfin, je tiens à adresser un grand merci à tous mes amis qui
m’ont aidé pendant la rédaction de ce document.
QQOQCP : Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi
DANM : Direction des Achats Non-Marchands
PSE : Prestations de Services et Emballages
PME: Petite moyenne entreprise
Clients Internes : les enseignes de l’entreprise : les magasins,
les entrepôts, les sièges etc.
Prescripteurs : Les collaborateurs de l’entreprise qui expriment
le besoin à la Direction des Achats Non-Marchands
SMQ : Système de management de la qualité
BU : Business Unit
Etudiant en deuxième année de master.
Il s’agit d’un programme de double diplôme, trois ans en Chine à
l’Université de Shanghai en diplôme d’ingénieur spécialisé en
génie biologique, puis deux ans en France à l’Université de
Technologie de Compiègne en diplôme de master spécialisé en
Qualité et Performance Dans Les Organisations.
Pour la validation de ma deuxième année de formation en France,
j’ai intégré le service achat dans une entreprise française du
secteur de grande distribution pendant 22 semaines.
Il s’agit de mon deuxième stage en France. J’ai eu diverses
expériences professionnelles en Chine, mais le contexte et la
culture sont tellement différents entre la Chine et la France,
étant un étudiant étranger, la difficulté d’intégration dans une
entreprise se trouve non seulement dans la transformation de la
vie étudiante à la vie professionnelle, mais également dans
l’inter-culturalité du milieu professionnel.
Souhaitant orienter mon projet professionnel en France, il est
donc impératif pour moi de bien connaître le monde professionnel
en France. La formation en qualité me permet d’avoir un large
choix de domaine d’activité, étant donné que le management de la
qualité peut s’appliquer dans tous les domaines. C’est ce qui
m’attire dans le métier de qualiticien.
Les raisons pour lesquelles j’ai choisi ce secteur d’activité et
le service achat peuvent être expliquées comme suit :
- Lors de mon précédent stage qui s’est
déroulé dans le domaine de l’industrie du luxe, j’ai travaillé
avec les clients les plus exclusifs, ce qui est notamment très
différent des clients dans la grande distribution, souhaitant
avoir une expérience dans ce domaine et avec une catégorie
différente de client, la curiosité et l’esprit d’exploitation
m’a attiré vers le grand public.
- J’ai été accueilli au sein d’une entreprise
de grande distribution, leader dans son domaine, qui fonctionne
avec une structure mature et performant, ce qui m’a permis
d’apprendre et de progresser. Surtout comme qualiticien, c’est
important de voir d’abord à quoi ressemble un système de
management mature et complet, avant de commencer à en construire
dans ma vie professionnelle future. Les relations entre
l’entreprise et ses nombreux prestataires et fournisseurs
m’offrent aussi une véritable opportunité de développer mon
réseau professionnel.
- Quant au service au quel j’ai été rattaché,
qui est la direction des « Achats Non-Marchands », attaché
directement au responsable qualité. Le poste du stage est en
communication directe avec les clients internes, c'est-à-dire
les collaborateurs du siège ainsi que ceux qui travaillent dans
les magasins. L’occasion d’échanger avec les interlocuteurs qui
ont des profils variés était à la fois une bonne opportunité et
un challenge pour moi.
CHAPITRE I : Secteur
d'activité, problématique et enjeux
I.
Présentation du secteur d’activité
1.
Domaine de la grande distribution
Dans tous les domaines d’activité, soit alimentaire, généraliste
ou spécialisée, en proposant à leurs clients des divers produits
en libre service, la grande distribution domine généralement le
secteur du commerce en détail de biens de consommation. Se
présentant sous forme de supérette, supermarché ou hypermarché,
les géants de la grande distribution proposent des points
de ventes variés pour répondre aux besoins du marché.
Offrant des centaines de milliers d’emplois, le secteur de la
grande distribution joue un rôle assez important dans l’économie
française. [1]
Le premier magasin de libre service français a été créé par
Edouard Leclerc en l’année 1957, cela fut le début de la
construction du secteur de la grande distribution en France. La
période des Trente Glorieuses a également boosté progressivement
l’installation de ce nouveau modèle d’économie dans les pays
européens industrialisés, cela définit ainsi un nouveau mode de
consommation.
En France, le secteur de la grande distribution est dominé
actuellement par certains grands groupes, ainsi qu’un nombre
réduit des centrales d’achats, qui sont les intermédiaires entre
les distributeurs et les producteurs. « Au nombre de cinq,
elles constituent 90% des achats des grandes surfaces. » [2]
Possédées par des grandes enseignes et regroupées au sein de
sociétés mères, ces centrales d’achats sont susceptible de
renforcer la tendance d’oligopole du marché.
Néanmoins il s’agit également d’un secteur à la fois
oligopolistique et concurrentiel selon les opinions des experts.
« Le contexte économique depuis 2008 ainsi que
l’accroissement de la pression concurrentielle rendue possible
par la LME (loi de modernisation de l’économie), le
développement du hard discount et de l’e-commerce obligent les
grands groupes à innover et à se réorganiser. » [2]
Pendant six mois au sein d’un grand groupe de grande
distribution, le stage s’est déroulé dans un service achats ; La
Direction des Achats Non Marchands (DANM) a été créée en 2012.
Cette entité participe à la maîtrise des frais généraux. Elle
englobe tous les achats nécessaires au fonctionnement des
magasins et des sites de l’entreprise (entrepôts, sièges
sociaux, galeries commerciales, etc.). Ses relations avec les
autres services du Groupe peuvent illustrées comme suit :
Figure 1: Les relations entre la DANM et les autres services
[3]
La DANM est organisée comme illustré
ci-dessous :
Figure 2 : Organigramme de la Direction des Achats
Non-Marchands [3]
Il y a quatre « Pools » achat,
séparés par familles d’achat :
• Energie :
électricité, gaz, fuel, etc
• IT, Telecoms et
Honoraires : matériel et maintenance informatique et
télécom, honoraires et redevances IT, prestations
intellectuelles, interim, formation, etc
• Marketing et
Communication : publicité et animations locales et
nationales, catalogues promotionnels, sponsoring, digital,
etc
• Prestations de Services et Emballages
: transport de fonds, fournitures de bureau,
valorisation des déchets, location et entretien des véhicules,
sécurité et gardiennage, emballages tenues du personnel, etc.
Les missions de la DANM sont :
• Négocier et
contractualiser pour le compte des « Business Units » l’achat
de matériels et de prestations de services ;
• Proposer des solutions
innovantes pour « mieux consommer ».
• Co-créer la valeur avec
les parties prenantes afin de mieux satisfaire les besoins des
clients finaux de l’entreprise.
Les finalités de la DAMN sont :
• Satisfaire les besoins des
clients internes dans un cadre budgétaire maîtrisé
• Contribuer aux résultats de
la France par la recherche d’efficacité et d’économie.
Dans un environnement complexe, le service achat fait face à
plusieurs contraintes :
• Mesurer la performance
• Assurer la qualité au sein du
Groupe afin de répondre aux besoins internes
• Application de la démarche
d’amélioration continue, dans le but de livrer un service
satisfaisant au sein de l’entreprise
• Gérer les différents risques,
afin d’assurer le bon déroulement des activités d’achat tout
en respectant les exigences internes et réglementaires.
En 2015, la Direction des Achats Non-Marchands s’est engagée
dans la démarche de certification ISO 9001 version 2008, pour
un de ses 4 pool d’achat : le pool d’achat Prestations de
Services et Emballages ; suite à cette démarche, un système de
management de la qualité ISO 9001 a été construit selon la
norme internationale, toutefois, ce système reste
perfectible.
Malgré l’obtention de la certification lors de l’audit,
plusieurs points d’amélioration avaient été identifiés.
Ainsi, pour assurer l’ensemble des activités de la DANM, il
faut étendre le périmètre de ce système aux trois pools
restants tout en mettant en place un plan d’amélioration.
L’entreprise a fixé donc un nouvel objectif : intégrer le pool
d’achat énergie et pool d’achat marketing en 2016. Le pool
d'achat IT sera intégré en 2017.
Figure 3 : Objectif 2016 pour la certification ISO 9001.
[3]
En même temps, 3 axes initiaux
d’amélioration de du système de management de la qualité
ont été définis :
• Mise en place des
indicateurs de performance et amélioration du tableau de
bord
• Gestion des non-conformités et
des réclamations des clients internes
• Le passage vers la norme
ISO 9001 version 2015
2. Le système de management de la
qualité au sein de la direction
Suite au projet d’amélioration mis en place l’an dernier
au sein du service ; une cartographie du système de
management de la qualité a été rédigée et construite
suivant 4 processus : Pilotage (processus de pilotage pour
la direction), Moyen à disposition (Moyen mis en
disposition), Réalisation (réponses aux attentes) et
finalement surveillance et amélioration :
Figure 4 : Cartographie des processus
DANM - Source : Manuel de Management DANM
Analyse SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat), en
français, forces, faiblesses, opportunités et menaces est une
méthode d’analyse pour mieux cerner la problématique au sein du
service.
Figure 6 : Analyse SWOT [3]
Issue de la revue de la direction de la DANM 2015, cette analyse
SWOT permet de positionner la DANM.
I.
Présentation ISO 9001 version 2008 VS version 2015 [4] [5]
Les normes ISO ont été créées en 1987 pour répondre aux besoins du
marché. Ces normes ont été modifiées en 1994 puis en 2000 afin de
mieux répondre aux demandes des consommateurs notamment la famille
des normes ISO 9000.
« La norme ISO 9001 a suivi le même parcours
mais son évolution est plus marquée. » Au début, la norme
ISO 9001 concernait un produit ou un service. Aujourd'hui elle
porte sur le processus qui permet de produire le produit ou le
service commercialisé. [4]
Certifier le système de management de la Qualité d’après la norme
ISO 9001 permet d’attester l’engagement en matière de Qualité et
permet de mesurer les progrès dans l’amélioration continue des
performances.
NF EN ISO 9001 (octobre 2015) [5] « L’adoption d’un système de management de la qualité
relève d’une décision stratégique de l’organisme qui peut
l’aider à améliorer ses performances globales et fournir une
base solide à des initiatives permettant d’assurer sa pérennité.
En mettant en œuvre un système de management de la qualité
fondé sur la présente Norme internationale, les avantages
potentiels pour un organisme sont les suivants : • aptitude à fournir en
permanence des produits et des services conformes aux exigences
du client et aux exigences légales et réglementaires applicables
; • plus grandes opportunités
d’amélioration de la satisfaction du client ; • prise en compte des
risques et opportunités associés au contexte et aux objectifs de
l’organisme ; • aptitude à démontrer la
conformité aux exigences spécifiées du système de management de
la qualité.
La présente Norme internationale peut être utilisée aussi
bien par l’organisme en interne que par des parties externes. La présente Norme internationale ne vise pas à imposer: • une uniformité de
structure des différents systèmes de management de la
qualité; • un alignement de la
documentation pour se conformer à la structure de la présente
Norme internationale » [5]
Afin d’assurer la performance de la Direction des Achats
Non-Marchands ainsi que la performance de ses fournisseurs, la
norme ISO 9001 version 2008 : Système de management de la qualité,
a été prise comme modèle d'organisation en 2015.
Ce choix peut être expliqué comme suit :
1. Volonté de la DANM
La norme ISO 9001 est la norme la plus connue à l’international de
management de la qualité. Il s’agit d’un choix de la DANM pour
faire connaître son organisation et utiliser l’ISO 9001 comme un
modèle d’organisation pour associer sa performance. Ce n’est pas
une volonté de la Direction Générale, mais une initiative de la
DANM. A ce jour, la DANM est la seule direction certifiée ISO 9001
en France dans le Groupe.
2. Choix de la norme
• La norme ISO 9001 a été revue en
2015. Pour choisir entre passer à la version 2015 et rester sur
cela de 2008. Une étude sur les différences entre les deux
versions a été réalisée.
1 – Domaine d’application :
Le domaine d’application de la version 2015 est invariable.
L’expression « produit » est étendue aux « produit et service ».
C'est-à-dire que la norme s’adapte mieux aux entreprises ou
organisation « axés service ». « La définition du champ d’application est plus fine,
elle tient compte des exigences des parties intéressées et des
enjeux pour l’organisme. L’idée est de pouvoir efficacement
adapter la norme à la multitude de configuration d’entreprises
que l’on peut rencontrer » [7]
Figure 7 : Domaine d'application [7]
Ce changement est tout à fait intéressant pour la DANM car il
s’agit d’un service, elle fournit un service d’achat à ses clients
internes. Il est donc possible que la version 2015 soit mieux
adaptée pour la DANM.
2 – Mesure, analyse et amélioration :
La réorganisation est la plus visible dans ce
chapitre, il appelle 4 chapitres de la version 2015: évaluation
des performances, amélioration, réalisation des activités
opérationnelles et planification.
« Une amélioration plus générale est insistée par cette
nouvelle version, pas forcément continue et qui peut même
nécessiter une rupture. » [7]
Ce changement peut éventuellement être à la fois une opportunité
et un vrai challenge pour la DANM, car la continuité joue un
rôle important dans les activités au sein du service. Un grand
nombre des clients internes et une structure assez lourde du
Groupe nécessite la stabilité du service fournit par la DANM.
Les risques potentiels derrière une rupture peuvent mener des
conséquences graves.
Figure 8 : Mesure, analyse et amélioration [7]
3 : Chapitre 6 : planification :
Un des changements les plus significatifs se trouve dans le chapitre
« 6 – Planification ». La notion de risques et opportunités a été
développée, ce dernier oblige que la mise en œuvre de la norme soit
plus agile. « L’approche basée sur les risques doit être
généralisée à tous les processus, toutes les fonctions de
l’organisation. » [7]
III.
Etendre le système de management de la qualité aux deux autres
pools
1. Le cycle PDCA
Figure 9 : Cycle d'amélioration continue 1° [3]
Le cycle PDCA est essentiel dans une démarche
qualité. Il s’agit d’un processus d’amélioration continue définit
par William Edwards Deming (1900 – 1993), un statisticien,
professeur, auteur, et consultant américain. Il composte de 4
étapes : Plan, planifier ; Do, réaliser ; Check, vérifier ; Act,
réagir. Le cycle peut débuter par n’importe quelle étape selon la
situation d’application. Chacune étape entraînant la prochaine,
cela établit un cercle vertueux sans cesse de la poursuite d’une
meilleure performance.
La norme ISO 9001 est construite dans l’esprit de ce cycle
d’amélioration.
Les étapes de ce cycle peuvent être expliquées comme suit :
• Planifier :
Il s’agit de la première étape dans une démarche classique.
Sachant que le PDCA peut commencer par toutes les 4 étapes selon
la situation appliquée, mais en général, il débute par la phase
planification dans laquelle les objectifs du projet, les risques,
les actions à mener, les délais etc. sont définis.
Pendant la phase de la planification, il est important de définir
l’acteur de chaque action ainsi que la finalité mesurable de
chaque action avec un délai spécifique.
• Réaliser :
Une fois les actions à mener clairement définies, il faut passer à
la phase de réalisation. Généralement dans un projet dans le but
de résoudre une problématique, les actions à mener en premier sont
souvent des actions correctives, c'est-à-dire la mise en œuvre des
mesures afin d’avoir des résultats dans les plus courts délais.
Ces actions peuvent éventuellement faire leurs effets pendant
court terme, mais sans les étapes suivantes qui complètent le
cycle, les problématiques ont toujours tendance à réapparaître.
• Vérifier :
Il s’agit d’une phase de mesure et de réflexion sur les actions
menées en phase précédente et leurs résultats. Cela est très
important car c’est exactement pendant cette phase là que les
expériences se capitalisent dans l’organisation. Une évaluation de
la phase Réalisation complète permet d’avoir une vision beaucoup
plus profonde et complète de la problématique, dans le but de
mener des actions pertinentes.
• Réagir :
C’est la dernière phase avant de recommencer le cycle PDCA. Issue
de l’analyse de la phase précédente, les actions pertinentes,
souvent appelées les actions curatives, sont mises en place.
Ces actions permettent de résoudre la problématique en profondeur.
Elles sont généralement plus compliquées ou bien plus long à
mettre en place mais elles ont un effet sur long terme.
Un plan d’action est une méthode classique dans le management de
projet. Pour bien mener chaque action d’amélioration
•
Cette partie entre dans l’étape Plan, planifier du cycle PDCA.
Figure 10 : Cycle d'amélioration continue 2° [3]
Action
Acteur
Délai
Objectif& finalité
Analyse
des risques
Service
qualité DANM
31/04/16
Identifier
les risques reliés au projet et prévoir les alternatives
Audit
interne de pool Marketing & Pool Energie
Service
qualité DANM
31/04/16
Un rapport
d’audit sur les deux pools à intégrer
Définition
et réalisation des actions correctives
DANM
20/05/16
Mise en
place des actions au sein de la DANM
Mise à
jour du système documentaire
Service
qualité DANM
10/05/16
Adapter le
système documentaire à nouvelle structure de la DANM
Audit à
blanc
Cabinet de
conseil externe
10/05/16
Evaluation
des actions mises en place et préparation pour l’audit
de ISO
Définition
de plan d’action d’amélioration
Service
qualité DANM
20/05/16
Rédiger un
plan d’actions selon le rapport d’audit 2°
Réalisation
des actions curatives
DANM
17/06/16
Mise en
place des actions curatives
Audit ISO
9001
Auditeur,
DANM
23/06/16
Le passage
des auditeurs ISO
Tableau 1: Plan d'action [3]
b) Analyse des risques
NF EN ISO 9001 (octobre 2015) [5] « Le risque est l’effet de l’incertitude sur un
résultat escompté. »
Pour appliquer aux règles internes du Groupe et assurer un
meilleur pilotage, la DANM a repris les facteurs de risque définis
par le Groupe et les a adapté dans sa propre stratégie.
Environnement des affaires
Environnement politique et
social
Environnement économique et
volatilité des marchés
Environnement, pression et
évolution réglementaires
Évolution du secteur et
environnement concurrentiel
Catastrophes naturelles et
changement climatique
Terrorisme et criminalité
Stratégie et gouvernance
Définition, adaptation et mise
en œuvre de la stratégie
Conformité et loyauté des
pratiques
Responsabilité sociétale
Environnement
Contentieux et litiges
Opérations
Pertinence et performance des
modèles économiques et commerciaux
Maîtrise opérationnelle et
financière du développement et de l’expansion
Partenariats et franchise
Maîtrise de la chaîne
d’approvisionnement
Qualité, conformité et
sécurité des produits
Sécurité des personnes et des
biens
Gestion des ressources
humaines
Continuité, intégrité,
confidentialité des systèmes d’informations
Maîtrise et valorisation des
actifs
Risques financiers de marché
Risque de liquidité
Risque de taux d’intérêt
Risque de change
Risque actions
Qualité de la gestion
financière, des budgets et des reportings
Services financiers
Risque de crédit
Tableau 2 : Facteurs de risque
Action mise en place : lors de la revue de
direction 2015, la DANM a décidé d’intégrer analyse de risque dans
la stratégie d’achat de chaque acheteur. Selon les facteurs de
risque identifiés par le Groupe, les acheteurs doivent identifié
les risques qui leur concernent et prévoir les actions
préventives.
c) Audit interne
• Cette partie entre dans l’étape Do,
réaliser du cycle PDCA.
Figure 11 : Cycle d'amélioration continue 3°[3]
Avant de commencer le projet de certification, pour bien
connaître l’état initial de chaque pool, une série d’audits à
blanc doit être réalisé.
L’audit à blanc permet d’avoir une évaluation de la situation
actuelle et une vision provisoire sur le travail à faire.
L’audit aide à mieux planifier le projet de certification, ainsi
qu’à prendre une décision définitive sur le périmètre des pools
à certifier.
Programme d’audit :
NF EN ISO 19011:2012 3.13 : Programme d’audit : dispositions relatives à un
l’ensemble d’un ou plusieurs audits (3.1) planifié pour une
durée spécifique et dirigé dans un but spécifique. [6]
Afin de mieux organiser un audit, il est important de mettre en
place un planning de déroulement d’audit. Il peut être détaillé
comme suit, avec des modifications selon l’organisme audité :
Les informations
requises
Critère
Numéro
d’audit
RAS
Organisme
audité
Il
faut préciser le périmètre d’audit
L’équipe
d’auditeur
Y
compris le responsable d’équipe et les membres d’équipe
Date
de début
RAS
Date
de fin
RAS
Lieu
d’audit
Il
faut prévoir des déplacements avec les audités si
nécessaire
Ressource
Identifier
les matériels nécessaires pour l’audit
Objectif(s)
d’audit
Un
audit peut baser sur une norme, une ligne directrice ou
bien des règles internes de l’entreprise. Il faut bien
définir les objectifs mesurables de l’audit.
Action
à réaliser
Y
compris l’auditeur(s) / l’audité(s), le lieu, l’heure,
et la durée de chaque action
Risques
reliés
Il
faut identifier les risques qui peuvent éventuellement
perturber la réalisation de chaque action pendant
l’audit.
Alternatives
Pour
chaque risque identifié, prévoir des alternatives pour
minimiser les risques.
Tableau 2: programme d'audit [3]
Pendant le déroulement de l’audit, une grille
de revue documentaire est nécessaire. La préparation préalable de
cette grille permet de mieux organiser l’audit et de gagner
énormément du temps.
Il s’agit d’une liste des questions issues de chaque document
référentiel. L’évaluation de 4 niveaux doit être faite selon la
réponse de l’audité : Conformité, Non-conformité Majeur,
Non-conformité Mineure, Observation. Une colonne de remarque est
fortement conseillée pour conserver les détailles afin de mieux
rédiger le rapport d’audit.
Voir Annexe I. b) Grille de Revue Documentaire Audit à Blanc 1°
Suite à l’audit à blanc 1°, une liste des actions à mener selon
les résultats de l’audit a été établie. Les actions sont
organisées en fonction de chaque processus de la Direction des
Achats Non-Marchands. Cette approche processus permet de renforcer
le système de management de la qualité ainsi d’assurer une
homogénéité dans le travail dans tous les 3 pools dans le
périmètre. Voici un exemple d’action :
Processus(Figure 4,
P 13°)
§ 4.2 - Maîtrise
des non-conformités
Ce qui doit être
fait / analyse de la cause
Remontée /
traitement des réclamations Pool Marketing
Délai
15/05/2016
Commentaire
Identifier les
types de réclamations / catégories qui entraînent
des réclamations.
Décrire la façon
dont elles sont gérées.
Comment les
réclamations sont intégrées dans la boucle de
l'amélioration continue.
Acteur
Service qualité
DANM
Statut
Terminé
Tableau 3 : Exemple d'une action corrective
[3]
d)
Audit à blanc par cabinet externe
• Cette partie entre dans l’étape
Check, vérifier du cycle PDCA.
Figure 12 : Cycle d'amélioration continue 4° [3]
Audit annuel fait partie des exigences de l’ISO 9001. Cet
appel d’audit par un cabinet externe permet d’avoir un
point de vue et une évaluation externe sur les résultats
des phases précédentes Plan et Do.
Afin de vérifier le bon déroulement de la démarche de
certification ainsi que mieux préparer l’audit de ISO, un
cabinet externe est convoqué au sein de la DANM pour deux
jours d’audit.
Ce deuxième audit est un moyen d’évaluer les actions
correctives qui sont déjà mises en place, ainsi que les
actions curatives à mener dans la suite du projet.
Lors de cet audit, 2 non-conformités mineures et 9
observations ont été identifiées par l’auditeur. Un plan
d’action d’amélioration a été mis en place.
Processus
Non-conformité
§ 2
Mise en œuvre des ressources : Moyens
à dispositions - § 2.1 Système
documentaire.
Les
règles de classement, de sauvegarde et
d’archivage doivent être clairement
définies et appliquées.
§ 4.
Processus surveillance et amélioration - §
4.2 Maîtrise des non-conformités
Le
système de remontée des problèmes n’est
pas complètement opérationnel à ce jour.
Tableau 4 : Liste des
non-conformités [3]
Figure 13 : Répartition des observations par processus
[3]
• Cette partie entre dans l’étape Act,
réagir du cycle PDCA.
Figure 14 : Cycle d'amélioration
continue 5° [3]
« 4.4.1 L’organisme doit déterminer les processus
nécessaires au système de management de la qualité et
leur application dans tout l’organisme et doit:
c) déterminer et appliquer les critères et les
méthodes (y compris la surveillance, les mesures et les
indicateurs de performance associés) nécessaires pour
assurer le fonctionnement et la maîtrise efficaces de
ces processus; » [5]
En 2016, il y a eu des changements dans l’organisation
DANM, notamment la création de l’équipe Support Contrats.
Ainsi, l’intégration des deux pools d’achats nécessite la
reforme du tableau de bord et de la création/amélioration
des indicateurs de performance.
Dans le but d’assurer la performance que ce soit des
fournisseurs, des services en interne ; il faut établir un
suivi de la performance à travers des indicateurs, leurs
nombres dépend du suivi à faire et des objectifs
souhaités. Les relations entre les parties prenantes
peuvent expliquées comme dans la figure ci-dessous :
Figure 15 : Relations entre DANM
et les parties prenantes [3]
Les indicateurs de performance nommés KPI « Key
Performance Indicator » peuvent être mis en place
suivant par exemple chaque pool d’achat.
Il est essentiel que l’indicateur soit définit par
l’ensemble des parties prenantes, afin d’assurer qu’il
peut réfléchir l’état réel de l’activité concernée.
Selon une des missions de la DANM « Co-créer la valeur
avec les parties prenantes afin de mieux répondre aux
besoins des clients finaux de l’entreprise. » Les
indicateurs de performance doivent être étudiés et
établis par l’ensemble de la DANM, ses prescripteurs,
ses clients internes, ainsi que ses fournisseurs et/ou
ses prestataires.
La difficulté de la mise en place des indicateurs est de
choisir les éléments qui impactent le plus sur
l’ensemble des activités de la DANM ainsi que chaque
pool dans le périmètre de la certification. Il existe
beaucoup de catégories d’achat notamment dans le pool
achats Marketing. En plus, chaque catégorie est
complètement différente des autres. Afin d’assurer le la
performance de l’ensemble de pool, une démarche de
Co-création de l’indicateurs a été mise en place.
Figure 16: Co-création de
valeur [3]
Co-création de valeur :
1 : Service qualité VS pools d’achats
Cas réel : pool Marketing. La directrice de pool
marketing a identifié deux catégories qui représentent
plus que 65 % de leurs activités. Avec le service
qualité, le périmètre des indicateurs a été défini.
2 : DANM & Prescripteurs
Les prescripteurs sont des émetteurs du besoin, il
faut donc fixer les objectifs et les cibles de
performance avec eux.
3 : Clients internes & DANM
Les clients internes sont des émetteurs de demande
d’achat. Ils sont directement exposés à la performance
des fournisseurs / prestataires. Leurs opinions jouent
un rôle très important.
4 : DANM & Fournisseurs /
Prestataires
La performance de la DANM est celle de ses
fournisseurs / prestataires. La force de proposition
est requise par la DANM.
Au sein des entreprises de grande
distribution la gestion des non-conformités est
primordiale que ce soit en interne ou en externe, cela
permet de diminuer le coût de la Non-Qualité et de
permettre une meilleure satisfaction et une fidélisation
des clients internes et/ou externes.
Pour mieux répondre aux besoins dans le cas des clients
internes et réagir en cas de dysfonctionnement de
prestation ou problème de qualité de matériel, il faut
mettre en place un système qui permet une remontée
d’information rapide et efficace et qui permet une
traçabilité, donc le mieux est de mettre en place un outil
informatique qui aide à gérer les réclamations remontées
par les clients internes et l’archivage de l’historique
des réclamations.
A jour, la DANM permettent la remonté des réclamations par
mail ou par téléphone, ce qui n’est pas très efficace
parce que ça ne permet de remonter la totalité des
informations de la réclamation, et ça permet pas une
traçabilité sur les dysfonctionnements, ce qui fait perdre
du pouvoir de négociation avec les fournisseurs. En même
temps, la gestion « manuelle » des réclamations prend
énormément de temps, il s’agit d’une perte de l’efficacité
de travaille, et une non-conformité par rapport d’exigence
de ISO 9001.
Sans la remontée des dysfonctionnements, la phase C, Check
du cycle PDCA est donc absente. Il s’agit d’une
non-conformité par rapport aux exigences ISO 9001.
Figure 17 : Problématique de non-conformité PDCA [3]
Outil de remontée des
réclamations :
Afin de résoudre cette problématique, la mise en
place d’un outil informatique pour la remontée
des réclamations est l’une des meilleures solutions.
Dans la phase de conception d’outil. Il est aussi
essentiel de comprendre leurs besoins et leurs
attentes de cet outil. Un outil qualité « Enquête KANO
» a été donc mis en place, ça permet de connaître les
besoins réels des clients internes et agir
efficacement derrière.
a) Enquête
KANO, source : « Qualité de service » Arnaud
Derathé
L’enquête KANO permet une analyse qualitative des
attentes des clients, il est réalisé sous forme de
questionnaire :
- Le questionnaire de KANO
permet à étudier séparément les différents facteurs de
satisfaction des clients, il peut identifier :
• Les fonctions obligatoires et les
facteurs basiques associés
• Les fonctions proportionnelles et
les facteurs moteurs associés
• Les fonctions attractives et les
facteurs d’excellence associés
Le questionnaire de KANO compose d'une liste de
questions. Chaque question corresponde une fonction de
service proposée aux clients. Chacune a deux parties
qui port sur la présence de fonction et l’absence de
fonction comme suit :
• « quelle serait votre réaction si
telle fonction existait ? »
• « quelle serait votre réaction si
telle fonction était absente ? »
Les réponses possibles à ces deux questions sont :
➢ Ca me plaît
➢ C’est normal ainsi
➢ Ca m’est égal
➢ Je m’en contente
➢ Ca me déplait
Les réponses aux questions peuvent être étudiées avec
le tableau croisé ci-dessous :
Attentes
des clients
Absence
de la fonction
Ca
me plaît
C’est
normal ainsi
Ca
m’est égal
Je
m’en contente
Ca
me déplait
Présence
de la fonction
Ca
me plaît
D
A
A
A
P
C’est
normal ainsi
C
I
I
I
O
Ca
m’est égal
C
I
I
I
O
Je
m’en contente
C
I
I
I
O
Ca
me déplait
C
C
C
C
D
Tableau 6 : tableau croisé KANO
Les résultats de ce tableau croisé
permettent de catégoriser les fonctions proposées aux
clients. La catégorie qui a eu le plus d’effectif est
donc la catégorie dominante. Il existe 6 différentes
catégories : - Proportionnelle (P),
Obligatoire (O), Attractive (A) - L’indifférence (I), les
contradictions (C), les résultats douteux (D)
En suivant les étapes d’établissement de l’enquête
KANO, ce dernier à été appliqué afin de comprendre les
besoins réels des clients internes quant aux
réclamations.
Il faut identifier une liste de magasins à visiter et
les personnes à interroger, et établir un tableau de
contact ainsi qu’un planning pour mieux organiser le
sondage.
Communication lors des visites dans les magasins :
➢ Explication du
contexte de la visite, et son objectif
➢ Valorisation
des changements qui vont être mis en place au prêt des
clients interne
➢ Réalisation de
l’enquête
Un questionnaire KANO a été réalisée et validée au
sein de la direction DANM, 3 questions dehors de KANO
sont ajoutées :
1 : Quelle est la nécessité de cet
outil sur 10 selon les clients internes ?
2 : Quelle est la catégorie le plus
récurrentes des réclamations ?
3 : Quelle est la fréquence de la
récurrence des dysfonctionnement ?
Et les fonctions de service proposées par cet outil
sont listées comme suit :
1 : L’outil permet aux utilisateurs
d’ajouter des pièces jointes.
2 : L’outil permet aux utilisateurs
d’avoir les coordonnées fournisseurs
3 : L’outil permet aux utilisateurs
de saisir la réclamation par des menus
déroulants
4 : L’outil permet aux utilisateurs
de se communiquer dans un forum
5 : L’outil permet aux utilisateurs
d’avoir une traçabilité et historique des
réclamations.
Un test préalable de ce questionnaire a été réalisé au
sein de la DANM. Certaines modifications ont été
faites selon les conseils des participants du test.
En suite, le sondage s’est déroulé dans plusieurs BUs
de l’entreprise.
Suite à l’analyse de la situation actuelle de la DANM,
la décision a été prise de rester sur la version 2008
tout en gardant la perspective d’aller vers la version
2015 dans le futur pour les raisons suivante :
• A date au sein de
DANM, la notion de risque a été intégrée dans la
stratégie mais elle n’est pas encore très bien
développée.
• La notion
d’opportunité n’est pas encore mise en place dans le
système de management de la DANM
• Le Pool PSE a déjà
été certifié pour la version 2008, cela permet d’avoir
une expérience dans la démarche de la certification.
L’audit de certification se déroulera le 23 juin
2016. Lors de la rédaction du document présent,
toutes les actions d’amélioration ont été réalisées.
Bilan :
- Tableau de bord a été remis
en forme (Voir Annexe I Tableau de Bord)
- Le système documentaire a été mis
à jouor pour l'intégration de Support Contrats
- Deux pools d'achat ont été
intégrés dans le périmètre de certification
- Gestion des non-conformités et
des réclamations a été améliorée
2.
La reforme de tableau de bord
Suite à l’étude réalisée, 16 indicateurs de
performance ont été mis en place au sein de la DANM.
(Voir Annexe I. a Tableau de Bord DANM 2016)
Parmi ces indicateurs, il y a 7 qui concernent
l’ensemble de la DANM, puis 9 indicateurs concernant
les pools d’achat, c’est à dire 3 pour chaque
pool dans le périmètre de la certification ISO
9001.
Les indicateurs mis en place portent également sur le
processus du système de management de la qualité de la
DANM qui compose de 4 processus :
1. Gouvernance :
Processus de Pilotage
2. Mise en œuvre
des ressources : Processus des Moyens à Disposition
3. Processus de
Réalisation
4. Processus
surveillance et amélioration
Les 4 processus du système sont maintenant complets et
engagés dans une boucle d’amélioration continue.
Voici les indicateurs transversaux mis en place, ils
appliquent sur l’ensemble de la DANM :
Indicateurs
transversaux
N°
Fréquence
Processus
concerné
Taux de gains
achats brut
1
Annuel
3.
Processus de Réalisation
Taux de
satisfaction des prescripteurs
2
Annuel
1. Gouvernance
: Processus de Pilotage
Taux de
conformité documentaire
3
Annuel
2. Mise en
œuvre des ressources : Processus des
Moyens à Disposition
Taux de fiches
de synthèse validées
4
Mensuel
3. Processus de
Réalisation
Nombre de
réalisation audits sociaux
5
Mensuel
2. Mise en
œuvre des ressources : Processus des
Moyens à Disposition
Nombre
d'entrantsintégrés / entrants
6
Mensuel
2. Mise en
œuvre des ressources : Processus des
Moyens à Disposition
Nombre de
crises
7
Mensuel
4. Processus
surveillance et amélioration
Tableau 7 : Liste des indicateurs transversaux [3]
Ainsi, 9 indicateurs ont été mis en place dans
chaque pool achat :
Indicateurs
de pools achats
N°
Fréquence
Pools
achats
Processus
concerné
Evaluation
de performance prestataire achats espace
médias par les clients internes
8
Semestriel
Pool
Marketing
3.
Processus de Réalisation
Suivi
de coûts d'achats espace médias
9
Annuel
Pool
Marketing
3.
Processus de Réalisation
Qualité
de la distribution de catalogues
10
Mensuel
Pool
Marketing
3.
Processus de Réalisation
Taux
de valorisation des déchets
11
Mensuel
Pool
PSE
3.
Processus de Réalisation
Taux
de satisfaction de prestation nettoyage
Hypermarchés
12
Mensuel
Pool
PSE
3.
Processus de Réalisation
Taux
de satisfaction de prestation nettoyage
Supermarchés
13
Mensuel
Pool
PSE
3.
Processus de Réalisation
Ecart
à la cible de consommation éléctrique
Supermarchés
14
Mensuel
Pool
Energie
3.
Processus de Réalisation
Ecart
à la cible de consommation électrique
Hypermarchés
15
Mensuel
Pool
Energie
3.
Processus de Réalisation
Réduction
de la consommation éléctricité
16
Annuel
Pool
Energie
3.
Processus de Réalisation
Tableau 8 : Liste des indicateurs pools achats
[3]
Exemple des indicateurs de
performance pour le Pool Marketing :
➢ Pool Marketing :
Au sein de ce pool et après réunion et accord entre
les différentes personnes du service : 3 indicateurs
ont été mis en place sur les deux catégories
représentant 65% d’activité en terme de chiffre
d’affaire du pool.
1. Achats espace
média.
Indicateur 1 : évaluation de fournisseurs par les
clients internes
L’évaluation des fournisseurs est nécessaire pour
amélioration du groupe, elle permet de mettre en place
des plans que ça soit préventif ou correctives.
Une note de performance de l'agence établie
semestriellement par les clients internes sur la base
de plusieurs critères.
Les résultats sont mesurés séparément pour les médias
Offline (TV, Presse, Radio, Affichage) et médias
Online (digital).
Selon le contrat, le prestataire doit avoir une note
globale supérieure à 2,6/4 pour obtenir un bonus.
• Chaque organisme met en place un
objectif à atteindre pour chaque indicateur de
performance qui sera mesurable et ainsi lui permettra
de se situer par rapport aux objectifs.
Les résultats peuvent être visualisé de la façon
suivant « suivant un graphe » :
Figure 18 : Exemple de suivi d'un
indicateur de performance [3]
Indicateur 2 : Suivi de coûts
Le suivi des coûts est très primordial pour tout
organisme. Toutes entreprises cherchent à atteindre les
objectifs souhaités avec une bonne maitrise de budget :
Chaque année, les prescripteurs fixent un objectif en termes
de coût de dépenses, pour atteindre cet objectif, un suivi
annuel est réalisé.
Suivi des écarts à l’aide d’un RADAR :
Un radar permet de visualiser l’écart entre les
résultats à un temps T et un temps T+1 en se basant
sur un objectif et les mesures en temps réel.
Figure 19 : Suivi indicateurs de
performance à l’aide de RADAR [3]
Indicateur 3 : Qualité de distribution des catalogues.
La distribution des catalogues des grandes distributions
permet d’accroitre la vente et d’attirer plus de clientèle,
toute fois il faut mettre en place un suivi de la qualité de
cette distribution afin de s’assurer de sa rentabilité.
Résultats acquis par une enquête menée auprès des clients
finaux par un prestataire spécialisé par rapport à la
réception de catalogues.
Évaluation par vague de campagne, s’il y a plusieurs
campagnes par mois, calculer la moyenne du mois. Résultats
acquis par une enquête envoyée aux clients directs par le
prestataire par rapport à la réception de catalogues.
Evaluation par vague de campagne, s’il y a plusieurs
campagnes par mois, calculer la moyenne du mois.
Résultat :
Figure 20 : Suivi de la qualité de la
distribution des catalogues [3]
Lors d’un projet de la DANM et autres directions de
l’entreprise de mettre à disposition des BU un outil de
remontée des réclamations concernant les matériels et les
prestations référencées, un sondage KANO a été réalisé
auprès des collaborateurs dans 9 magasins, plus que 20
personnes ont étés interrogées. L’outil sera mis en
place début de l’année 2017. Le sondage réalisé permet
d’avoir une vision des besoins réels des clients interne,
cela aidera pendant la conception de l’outil.
Les résultats du sondage peuvent illustrés comme suit :
•
Catégorisation des fonctions de service proposées
:
Fonction
Catégorie dominante
1 : L’outil permet aux
utilisateurs d’ajouter des pièces jointes.
Attractive
(A)
2 : L’outil permet aux
utilisateurs d’avoir les coordonnées
fournisseurs
Obligatoire
(O)
3 : L’outil permet aux
utilisateurs de saisir la réclamationpar
des menus déroulants
Proportionnelle
(P)
4 : L’outil permet aux
utilisateurs de se communiquer dans un forum
Les
contradictions (C)
5 : L’outil permet aux
utilisateurs d’avoir une traçabilité et
historique des réclamations.
Obligatoire
(O)
Tableau 9 : Résultats KANO [3]
•
D’après les personnes interrogées, évaluation moyenne de la
nécessité de l’outil est 8 / 10
La plupart des collaborateurs dans les magasins jugent que c’est
nécessaire d’avoir un moyen de remontée des réclamations.
L’outil permettra d’estimer le coût de la non-qualité générés
par les dysfonctionnement, il permettra également d’avoir une
traçabilité des de dysfonctionnement et une gestion
opérationnelle. Cela corresponde à la fois la volonté de la DANM
d’améliorer son service auprès de ses clients internes ainsi que
l’exigence de la norme ISO 9001.
• La fréquence
d’occurrence des dysfonctionnement selon les personnes
interrogées est illustrée comme suit :
Figure 21 : Fréquence d'occurrence
des dysfonctionnements [3]
Presque 70 % des personnes
interrogées jugent qu’il y a au moins un dysfonctionnement
par semaine, cela fait en épreuve de la nécessité de la mise
en place de cet outil.
II. Conclusions et Perspectives Bilan
professionnel :
- Le tableau de bord a été reformé,
16 indicateurs ont été mis en place et/ou améliorés.
- De nombreuses actions d’amélioration ont
été mises en place.
- Une enquête auprès des clients internes a
permis de mieux orienter le projet d’outil de remontée des
réclamations
- Un audit interne des deux pools achat à
intégrer a la certification été réalisé. Un plan d’action
d’amélioration a été établi et réalisé, dans l’optique de
certification du 23 juin 2016
- La DANM est prête pour l’audit de
certification.
Perspectives professionnelles :
- Le passage vers la version 2015 étant
prévu, un audit pour établir un plan d’action va être mené
en juillet.
- Les échanges avec La Direction du Système
d’Information continuent pour la mise en place d’un outil de
gestion des non- conformités et des réclamations.
Bilan personnel :
- Au début, avoir de nombreux interlocuteurs
de ce stage a été une contrainte, notamment pour un étranger.
Mais cela a été également une bonne opportunité pour
développer les compétences de communication, ce qui est de
plus en plus important dans le monde professionnel.
- La structure lourde et compliquée de
l’entreprise a été aussi une difficulté, pour comprendre le
fonctionnement de l’entreprise et puis s’impliquer dans le
système permet d’apprendre profondément le métier d’un
qualiticien.
- La découverte du métier de qualiticien
ainsi que le SMQ a été significatif. La qualité, toutefois
est un outil de création de valeur, de rentabilité. Pendant le
stage, en témoignant l’application réelle dans le domaine et
les profits qu’il peut amener pour l’entreprise a renforcé la
passion pour ce métier.
- La DANM est comme une PME, elle a ses
propres clients, ses fournisseurs, ses relations avec les
parties prenantes. Le cycle complet d’un système de management
qualité est construit entièrement à l’intérieur de ce
service. Ce qui permet de voir de A à Z le cycle
d’amélioration continue dans une organisation.
Perspectives personnelles :
- En arrivant à la fin du stage, je suis
ravi que mes compétences de qualiticien aient été
renforcées, j’ai beaucoup appris et je connais mieux mes
qualités et mes défauts.
- Ce qui m’intéresse de plus en plus dans le
métier de qualiticien c’est qu’il se situe toujours dans un
environnement multiculturel, et les relations inter personnelles
et la communication font partie de mes points forts.
- Etant un étranger, mon projet
professionnel à date est de travailler en France pendant
quelques années en gardant la possibilité de rentrer au pays
un jour, cela m’encourage à continuer ma carrière dans les
entreprises implantées à l’international, pour me permettre de
valoriser mes expériences et de m’ouvrir des perspectives
- D’ici à la fin de mon stage, je développe
un projet professionnel pour rester dans l’entreprise, dans les
départements qualité, projet ou audit interne.
Principales
connaissances, aptitudes et compétences à
mobiliser
Niveau
de maîtrise
Comprendre
son environnement de travail
1a)
Connaissance des fondamentaux sur l'humain, la
technologie, l’économie et l’organisation des
sociétés.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
1)
Veiller et analyser de manière cohérente les
besoins, les enjeux scientifiques et sociétaux
et les interactions entre connaissances,
informations, technologies et organisations.
1b)
Aptitude à une vision élargie, à un
discernement stratégique ainsi qu'à une
communication pluridisciplinaire et
interculturelle impliquant la maîtrise d'une
langue étrangère.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
1c)
Compétence en identification, modélisation et
évaluation des organisations et des
interactions en situation complexe où l'aspect
humain est central.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
Mettre
en œuvre une démarche qualité
2a)
Connaissance sur les concepts, outils,
référentiels et méthodes qualité, les
systèmes humains, les technologies associées
et la maîtrise des services rendus et perçus.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
2)
Concevoir, définir, valider, conseiller, mettre
en œuvre et piloter des systèmes innovants,
technologiques ou organisationnels.
2b)
Aptitude à la veille bibliographique,
scientifique, normative, juridique,
technologique, à la synthèse et à
l'acquisition d'une culture de la
responsabilité éthique et de la performance
durable.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
2c)
Compétence en production, validation,
évaluation et pilotage de programmes
d'amélioration continue centrés sur l'humain,
autant sur les aspects scientifiques que
technologiques, économiques ou
organisationnels.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
Manager
une équipe, gérer un projet
3a)
Connaissance des fondamentaux en gestion des
ressources humaines, des projets innovants et
créatifs et en gestion financière publique ou
privée.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
3)
Diriger une équipe, gérer un budget, contribuer
aux processus de décision et communiquer autant
au niveau
3b)
Aptitude à sérier les problèmes, identifier
les priorités, réagir aux urgences, travailler
en équipe pluridisciplinaire et internationale,
et à développer des compétences collectives
de créativité.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
institutionnel
que via des réseaux interculturels,
interdisciplinaires, intergénérationnels et
internationaux.
3c)
Compétence dans l’exploitation des systèmes
d'information et dans la communication écrite
et orale, utilisant toutes les ressources des
nouvelles technologies et des réseaux sociaux.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
Communiquer
sur des résultats innovants
4a)
Connaissance des fondamentaux en management des
technologies et des organisations, des
démarches scientifiques, et des méthodologies
de recherche, développement et innovation.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
4)
Contribuer au développement continu des
connaissances et des pratiques ainsi qu’à
l'innovation technologique et organisationnelle
dans une dynamique de responsabilité sociétale
et de développement durable.
4b)
Aptitude à améliorer en continu ses propres
compétences (maîtrise d'une langue
étrangère, mise à jour de ses connaissances,
évaluation de ses pratiques...) et à innover
dans un environnement complexe en transformation
rapide.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
4c)
Compétence à communiquer et mettre en œuvre
les innovations scientifiques, technologiques ou
organisationnelles associées à l’amélioration
des performances durables et répondant à des
mutations économiques et sociétales.
0%---20%---40%---60%---80%---100%
Début de stage : Rouge
Entretien mi-stage : Orange
A date : Vert
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