Master Qualité - Communication publique des résultats d'un stage de fin d'études
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La gestion des non-conformités : un enjeu majeur dans l'industrie aéronautique

Fatimata KONTE
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
La gestion des non-conformités : un enjeu majeur dans l'industrie aéronautique, KONTE Fatimata, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 361
RESUME

    Entre mythe et réalité, le Zéro Défaut est l’objectif de toute industrie aéronautique pour atteindre une qualité totale qui leur permettrait d’une part de s’affirmer sur le marché et d’autre part répondre aux exigences de leur clientèle. Cependant pour atteindre ce Zéro Défaut, il faut avant tout se mobiliser pour gérer les non-conformités afin de les minimiser voire les éradiquer.

    Les interrogations qui refont incessamment surface sont : comment gérer les non-conformités quand elles se présentent ? Et quelles sont les actions à mettre en place pour éviter leur récurrence et leur non détection ? 

    Plusieurs démarches peuvent permettre d’analyser la gestion actuelle des non-conformités telles que les interviews, l’observation sur le terrain des processus de gestion, une revue des procédures afférentes,…

    Les conséquences de la non gestion des non-conformités sont multiples telles que : le retard en livraison, la perte en matière et en gain, la démotivation des salariés, la détérioration de l’image de marque, l’attrition et la cause racine d’accident aérien. Des conséquences qui non gérées rapidement prennent le risque de voir augmenter la potentialité du risque et également son intensité. 

    Enfin, l’implication et la sensibilisation de tous les acteurs d’un processus de production ou de remise en conformité d’un produit est plus que nécessaire, elle est vitale.
C’est en ce sens que dans ce mémoire d’intelligence méthodologique, la gestion de la Non-conformité (NC) sera notre cœur de réflexion afin de mettre en exergue les possibilités de contrer les effets négatifs de la NC sur l’organisation.

Mots clés : zéro défaut, qualité totale, non-conformité, procédure, processus

ABSTRACT

    Between myth and reality, the « Zero Defect » is the utmost priority for the whole aeronautical industry. The overall objective is firstly to achieve a Total Quality that would enable them to assert themselves on the market and secondly to meet and satisfy the needs of their customers. Nevertheless, to attain this Zero Defect Standard, one must mobilize to manage non-conformances with the perspective of minimizing or eradicating them.

    The questions that constantly resurface are: how to manage non-conformities when they arise? And what are the actions to undertake to prevent their recurrence and to ensure they do not remain undetected?

    Several patterns are currently used to analyze the management of non-compliances such as interviews, field observations of management processes, reviews of relevant internal procedures, etc…

    The consequences of a poor management as regards non-conformances can be various: delay in delivery, material wastage and loss of earnings, employees demotivation, tarnished branding and image, attrition and air accident. Eventually, sensitizing and involving every actor who deals in one way or another with the production or compliance processes is more than necessary, it is vital.

    In this context, this essay will put the management of non-compliance as a central notion to the reflection. The goal will be to put a highlight on the methods which allow to avoid adverse effects of non-compliance on the organization.

Key words: zero defect, total quality, non-compliance, procedure, process.

Remerciements

    Avant de débuter, je trouve opportun voire indispensable de remercier les personnes qui de près ou de loin ont contribué à la réussite de mon parcours scolaire et à la rédaction de ce mémoire d’études.

     Je remercie M. Gilbert Farges, enseignant chercheur en Biomédicale et Responsable du Master Qualité à l’Université Technologique de Compiègne (UTC) qui a su au cours de cette année de Master nous inculquer des valeurs de progrès, d’enrichissement mutuel et d’amélioration continue tant de nous-même que de nos projets. Je remercie M. Arnaud Derathe, enseignant chercheur pour ses conseils avisés et pertinents. De façon générale, je remercie l’ensemble des enseignants avec lesquels j’ai pu développer des compétences en Qualité. Je remercie également Amélie Durupt, Enseignante-Chercheur Qualité Fiabilité Industrielle et suiveuse de mon stage, de m’avoir suivie durant ce stage en me rendant également visite sur le lieu de mon stage.

    Pour la réalisation de ce mémoire de fin d’études, je tiens à remercier Jawad Bousejjada, Assurance Qualité clients et Vincent Dumont, Directeur de la qualité de m’avoir accordée leur confiance pour ce stage de fin d’études. A Jawad Bousejjada, je le remercie d’avoir été un tuteur disponible, formateur, et très pédagogue. A Vincent Dumont, je le remercie de m’avoir fait partager son savoir et de m’avoir intégrée à un grand projet impactant le groupe de Zodiac Aerospace. Lors de ce stage, j’ai pu collaborer avec deux qualiticiens de production qui sont Thierry Lacroix et Louis Tandja, avec qui j’ai pu mieux percevoir les enjeux de qualité en production et cela à travers leurs expériences. Je tiens également à remercier mes collègues qualiticiens Philippe Germain, Yves Gerzat, Laurent Kerdaffrec, Claude d’Orfani, Charly Tiamuna et Sonia Perez qui ont tout aussi contribués à cette formidable expérience.

    Je remercie M. Pierre Bordeaux, Enseignant-chercheur à Paris-Est Créteil Val de Marne, Expert en pilotage et management de développement urbain et des territoires, de me suivre dans ma carrière professionnelle, de me prodiguer des conseils avisés et se montrer tout aussi disponible malgré ses nombreux impératifs.

    Je remercie tous mes proches, famille et amis qui ont cru en moi et d’être présents à mes côtés. Enfin, je remercie tout particulièrement mes parents d’avoir toujours cru en mes capacités et de contribuer pour une très grande partie à mon évolution professionnelle. Je ne les remercierai jamais assez..

Sommaire

4 . 9

Introduction. 11
Chapitre 1 : Contexte et enjeux. 13
1.1        Présentation du secteur de l’industrie aéronautique. 13
1.1.1         Marché de l’aéronautique oligopsone : une multitude d’offreurs et plusieurs demandeurs  13
1.1.2 Une démarche en qualité dans l’aéronautique plus que nécessaire. 15
1.1.3 Présentation de Zodiac Aerospace et de la Business Unit Zodiac Aerotechnics. 18

1.2       Gestion de la non-conformité : un enjeu vital pour Zodiac Aerospace. 20
1.2.1 Respect des exigences clients : un investissement sur l’avenir. 21
1.2.2        A la recherche de la perfection... 24
1.2.3        Objectifs à court et long terme de la gestion de la non-conformité. 25

Chapitre 2 : Méthodologie de recherche. 28
2.1   Analyse du processus de gestion des non-conformités chez ZSSM... 28
2.1.1     Gestion des non-conformités chez ZSSM... 28
2.1.2      Observation sur le terrain du flux de production et des NC.. 31

2.2  Le QRQC : un outil de plus ou un véritable allié dans la gestion de la non-conformité ?
. 34

2.3 Phase d’actions pour la mise en place du modèle QRQC.. 38
2.3.1        Constitution d’un groupe de travail QRQC.. 38
2.3.2       Proposition d’un management visuel pour les unités de production et la cellule RN.. 42
2.3.3     Conduite de changement vers le QRQC en production. 44

Chapitre 3 : Résultats. 46
3.1       Le management visuel : outil de gestion des non-conformités. 46
3.2       Amélioration de la qualité : les chantiers en cours
. 53

Conclusion. 58
Références bibliographiques
Liste des illustrations
Abréviations
Définitions



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Introduction

    Dans l’objectif de mettre en œuvre toutes les connaissances acquises en qualité durant le semestre d’automne 2015/2016 au sein du Master 2 Qualité et Performance à l’Université Technologique de Compiègne, j’ai effectué un stage de six mois chez Zodiac Aerospace, équipementier aéronautique, dans la branche Aerotechnics.J’ai intégré une équipe de qualiticiens clients, fournisseurs et production dans laquelle j’ai pu observer la démarche qualité sous différents aspects.

    Ayant un profil axé dans les entreprises de service, faire un stage dans l’industrie aéronautique a été un réel défi pour moi en termes d’acquisition d’un langage technique et de procédés nouveaux. Par ailleurs, un qualiticien doit s’adapter à tout environnement et c’est ce que j’ai fait et cela m’a permis d’être plus polyvalente dans la fonction qualité. Le projet du stage était la mise en place d’une activité de résolution rapide de problème au sein de la branche Aerotechnics. Cela s’établissait à travers l’analyse du modèle appelé Quick Response Quality Control, de sa faisabilité sur le terrain, de son mode de fonctionnement et de sa standardisation.
      Dans ce mémoire, le contexte, les enjeux et les objectifs seront les fils directeurs pour mener une recherche permettant d’observer les éléments pouvant déboucher à la gestion optimale de non-conformités. Puis proposer une piste d’amélioration de la gestion des non conformités.
           

    Avant cela, un peu d’histoire afin de mieux appréhender le secteur aéronautique.
  Au XXIème siècle, les Hommes sont devenus très mobiles grâces aux nombreuses infrastructures routières, ferroviaires et aériennes qui ne cessent de se développer. En 2014, on dénombre plus de 875 millions de voyageurs prenant l’avion soit 12,66% de plus qu’en 2010.[1] Le développement des économies émergentes profite grandement à l’industrie aéronautique. En effet, Airbus a en 2015 enregistré une commande record de 23,9 Mds d’€ de la vente de 250 avions A320 à destination de la compagnie aérienne indienne Indigo[8]. Les grands constructeurs de l’aéronautique tels que Boeing et Airbus tentent de répondre à cette forte demande. Pour cela, ils sont en flux tendus avec les équipementiers de l’aéronautique qui leurs procurent des sièges, des jauges, des calculateurs, des masques à oxygène et bien d’autres équipements afin que l’avion puisse voler dans de bonnes conditions. Ces industriels de l’aéronautique doivent montrer leur maîtrise de la qualité de leurs produits et de leurs processus pour que les institutions réglementaires leur accordent le droit de fournir et/ou de vendre des équipements aéronefs.


    Le secteur de l’aéronautique se distingue des autres secteurs industriels par la complexité des pièces à produire et par le caractère pratiquement unique de chaque pièce (écart de tolérance autorisé). Cette complexité et cette unicité des pièces nécessitent un savoir-faire hors pair des techniciens qui sont au cœur de la production et  d’autres acteurs du processus de production (bureaux d’études, méthodistes, support technique, contrôleur, qualiticien, logisticien, etc...) qui contribuent à la bonne réalisation de la conception des pièces. Il est dès lors, essentiel de mettre en place des actions afin que lorsque les non-conformités se présentent, qu’elles soient immédiatement connues, gérées et maîtrisées par l’ensemble de la chaîne de production.
    Les principaux objectifs étant d’éviter la récurrence et la livraison d’une pièce non conforme au client. Pour les atteindre, il faudra s’interroger sur comment gérer les non-conformités quand elles se présentent ? Quelles sont les actions à mettre en place pour éviter leur récurrence et leur non détection ? Et en quoi les non conformités peuvent-elles être sources d’opportunités ?

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Chapitre 1

1.1 Présentation du secteur de l’industrie aéronautique

    Afin de mieux appréhender le secteur de l’aéronautique, il est essentiel de comprendre les tenants et les aboutissants de cet environnement. Cette analyse permet de faire la jonction entre un secteur qui ne cesse de se développer et de mettre en exergue les impératifs qui le contraignent à un degré de qualité intense afin de toujours rassurer son marché sur la performance et la sécurité des équipements livrés.

1.1.1       Marché de l’aéronautique oligopsone : une multitude d’offreurs et plusieurs demandeurs

    L’avion est le moyen de transport reliant le plus rapidement les grandes villes d’un même pays et les villes de pays étrangers. Par exemple, un vol Paris-Bamako équivaut à 6 heures de vol, sachant que les autres moyens de transport tels que le train, la voiture, le car, ou le bateau ne permettent pas de concurrencer en temps l’avion. Il faut au moins 18h57 pour se rendre de Paris à Malaga (Espagne) en voiture[9]. Les personnes n’hésitent plus à privilégier l’avion comme moyen de transport pour un gain de temps et également d’économie due au développement des compagnies aériennes low cost. Annuellement, on comptabilise environ 80 000 vols d’avions commerciaux par jour[10]. A l’année et dans le monde, il y a environ 3 milliards de passagers aériens et ce nombre ne cessera d’augmenter au fil des années. En effet, dans les pays émergents se développent des populations de classes moyennes qui détiennent une capacité financière suffisante pour utiliser l’avion comme moyen de transport.  

Il existe deux types d’aviation, la première : civile qui transporte des particuliers dans des vols commerciaux, d’affaires, vol libre et du parachutisme et  la seconde : militaire qui est à destination des pays qui ont des besoins en transport de leurs forces armées et/ou de leurs moyens militaires. Ce sont deux marchés civil et militaire que se disputent les grands constructeurs d’avions tels qu’Airbus et Boeing.

Selon la matrice de Stackelberg, il y a différentes structures de marchés possibles. Le marché de l’aéronautique a différents degrés de concurrence dû à la multiplicité de ces acteurs.

 Figure 1

Figure 1 : Tableau de Stackelberg adapté au marché de l’industrie aéronautique[11]. [Source : auteur]

Ici, l’offreur c’est celui qui propose ses services et/ou ses produits (équipementiers, sous-traitants et fournisseurs) et le demandeur (équipementiers, avionneurs et acheteurs finaux qui sont les compagnies aériennes et les Etats) est celui qui achète le produit et ou service à l’offreur.

L’oligopole représente le fait qu’il y ait un grand nombre de demandeurs et quelques offreurs. Il y a en 2015, 1134 compagnies aériennes et plus d’une centaine de pays susceptibles de faire des appels d’offres pour acquérir des avions civiles, gouvernementales et/ou militaires[12].

L’oligopsone représente le fait qu’il y ait quelques demandeurs et un grand nombre d’offreurs. Il y a plus d’équipementiers que d’avionneurs[13][14]. En effet, les grands avionneurs se partagent le marché et collaborent avec d’autres entreprises de types sous-traitants, équipementiers et fournisseurs. Les avionneurs les plus connus sont Airbus, Boeing, Dassault Aviation, Embraer, Gulfstream[15]. Ce déséquilibre peut engendrer des pratiques tarifaires et de productivités imposées par les avionneurs (demandeurs) aux équipementiers, fournisseurs et sous-traitants (offreurs). L’offreur doit donc investir davantage et prendre des risques afin de se montrer convaincant en termes de productivité, de tarifs et surtout s’assurer de la qualité et conformité de ses produits.

La concurrence pure et parfaite signifie qu’il y a un grand nombre de demandeurs et un grand nombre d’offreurs. C’est le type de marché idéal car les principaux facteurs déterminants pour sélectionner un acteur sont la qualité et le prix des produits. Il sera donc plus simple pour le demandeur de lancer des appels d’offres et d’avoir un large panel de choix. Ici on a autant de fournisseurs, sous-traitants que d’équipementiers. Cependant l’oligopole peut également exister dans la relation entre les équipementiers et les fournisseurs/sous-traitants. Effectivement, il peut y avoir des niches pour certaines matières premières et produits. Par conséquent, l’équipementier peut s’approvisionner qu’auprès d’un nombre très réduit de fournisseurs et doit donc s’assurer que le fournisseur par exemple a assez de moyens pour respecter les exigences et offrir des produits conformes.  

Parmi les nombreux avantages qu’offre le transport aérien, le plus prégnant reste la sécurité. La maîtrise de la sécurité des avions en vol provient premièrement de la réglementation communautaire et internationale très forte autour des produits de l’industrie aéronautique. Puis les innovations, les technologies de pointe et la performance y jouent un rôle tout aussi conséquent.  

L’organisation de l’aviation civile internationale (OACI) a cependant identifié en 2008, 519 personnes décédées dues à des accidents d’avion sur environ 2,35 milliards de passagers soit 0,0045%[16]. Ce nombre d’accidents peut être tout aussi variable en fonction des années et du type d’avions impliqués.

                               Figure 2

Figure 2 : Evolution du nombre d’accidents aériens de 2010 à Mai 2016[17]

 Ce qui ressort de ce graphique, est que le nombre d’accidents aériens ne cesse de baisser et malgré cela le nombre de personnes tuées est toujours assez conséquent. Cela est probablement dû aux capacités de certains avions qui peuvent désormais transporter au moins 500 passagers[18].

Un équipement défectueux provenant du bas de l’échelle de production c’est-à-dire d’un fournisseur ou d’un sous-traitant peut escalader la chaine d’assemblage finale et être responsable de la défaillance d’un système mettant en danger les passagers d’un avion. Afin de réduire considérablement et surtout durablement les accidents aériens, tous les acteurs de l’industrie aéronautique s’harmonisent en termes d’exigences qualité. Par conséquent, chaque acteur du processus de production d’un aéronef est concerné par la maîtrise de la qualité, la gestion des non-conformités et le respect des exigences clients et législatives.


                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           retour sommaire

1.1.2 Une démarche en qualité dans l’aéronautique plus que nécessaire

Afin de mieux appréhender les différentes relations qui s’opèrent dans l’industrie aéronautique et sous quel(s) référentiel(s) elles sont soumises, voici un exemple dans la figure ci-dessous.

                                                                 

Figure 3 : Exemple des différents acteurs dans l’industrie aéronautique[19][13]. [Source : auteure]

Chaque acteur proposant un service et/ou un produit lié à l’aéronautique doit être soit certifié ou soit agréé. Les deux principaux référentiels que doivent impérativement respecter les organisations de l’industrie de l’aéronautique sont les normes ISO 9001 et EN 9100. Les deux traitent du système de management de la qualité. La première est générique car elle est à destination de l’ensemble des organisations et la seconde est une norme européenne spécifique au marché de l’aéronautique. Cette dernière reprend les mêmes principes de la norme ISO 9001 et est complétée par 30% d’exigences relatifs au domaine de l’aéronautique qui sont[20] :

o   EN 9100 à destination des fabricants des équipements embarqués dans les avions

o   EN 9110 à destination des entreprises de maintenance et/ou de réparation

o   EN 9120 à destination des entreprises de stockage et de distribution

 Savoir d’une part, concevoir un système de management de la qualité propre à son domaine de travail et d’autre part pouvoir le manager afin qu’il soit efficace et durable sont les défis à relever pour rassurer le client et/ou le potentiel client de sa capacité à répondre aux exigences.  

L’organisme européen, European Aviation Safety Agency (EASA) a pour mission :

Les missions qui lui sont confiées découlent des obligations imposées par l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI), agence spécialisée des Nations unies et créée par la convention de Chicago[21].


Pour qu’un équipement ou une pièce neuf soit installé sur un aéronef en service, il doit être :

La société OSAC est habilitée par arrêté ministériel à exercer des missions d’expertises, d’instruction, de contrôle, de vérifications et à délivrer les documents nécessaires à la navigabilité des aéronefs. L’OSAC contribue à la bonne santé de l’aviation auprès de l’ensemble des acteurs de l’aviation civile.  Les principaux certificats délivrés par l’OSAC et qui importent dans l’étude de cas de Zodiac Aerospace sont dans la figure ci-dessous.

Type de Certification

Navigabilité, environnementale et organismes de conception et de production

Maintien de la navigabilité et l’agrément des organismes et des personnels participants

Domaines concernés

Aéronefs, produits, pièces, équipements associés

Certification

Part 21 : Agrément des Organismes de Conception et de production

Part 145 : Agrément des Organismes de Maintenance

Part 66 : Certification du personnel

Part M : Maintien de la navigabilité

Part 147 : Exigences des Organismes de formation

Acceptable Means of Compliance (AMC) et Guidance Material (GM) en compléments

Figure 4 : Les principaux certificats délivrés par l’OSAC. [Source : auteur]

La certification par l’OSAC est l’étape nécessaire pour poursuivre la production et la maintenabilité des équipements. L’OSAC délivre les certifications de navigabilités et de maintenance (Part 21 et Part 145). Elle s’assure que l’organisme est habilité à délivrer des équipements conformes pour la production d’un aéronef. Les certifications délivrées par l’OSAC permettent d’établir le contexte juridique et contractuel.  

Tous les référentiels précédemment décrits traitent des démarches à entreprendre afin de s’assurer d’une production conforme aux exigences clients et législation et de renforcer constamment les niveaux de qualité et d’amélioration. En somme, suivre les référentiels est un moyen indispensable pour d’une part estomper les non-conformités et d’autre part être en mesure de mettre les dispositifs nécessaires pour gérer au mieux l’apparition des non conformités.

Enfin, malgré le fait que les référentiels de l’industrie aéronautique soient parmi les plus exigeants, c’est en grande partie grâce à cela que le nombre d’accidents a considérablement été réduit et font qu’au XXIème siècle, l’avion est devenu le moyen de transport le plus sûr au monde[22]. De plus, l’établissement de référentiels à l’échelle nationale, communautaire et internationale est un réel rempart à l’entrée sur le marché des entreprises de l’aéronautique ne maîtrisant pas leur système de management de la qualité et pouvant être un potentiel risque dans la chaine de réalisation des équipements destinés à être navigables.

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1.1.3 Présentation de Zodiac Aerospace et de la Business Unit Zodiac Aerotechnics

Créée en 1896, Zodiac Aerospace (ZA) est une société française spécialisée dans l’aéronautique. En 2016, on compte 100 sites de production chez Zodiac Aerospace et plus de 30 000 collaborateurs dans le monde dont 6000 en France. De plus, elle est leader mondial des équipements et des systèmes aéronautiques montés à bord des avions civils et militaires. Cette société anonyme a aussi développé des équipements dans le domaine sécuritaire aérien. 

Afin d’organiser ses trois corps de métiers : confort et vie à bord des aéronefs, systèmes embarqués et sécurité en vol et au sol, il existe cinq Business Units (BU), l’équivalent en français de branches d’activités qui sont :

Ensemble des activités de Zodiac Aerospace



Zodiac AircraftSystems

Equipement essentiel au vol de l’avion (calculateur, jauge, freinage, électricité, etc)

 

Zodiac Seats

Sièges aéronautiques passagers et pilotes

 

Zodiac Cabin & Structures

Equipements cabines intégrés (coffre à bagage, toilettes, etc)

 

Zodiac Aerosafety

Equipements de sécurité à bord, sauvetage, protection (toboggan, masque à oxygène)

 

Zodiac Galleys & Equipment

Compartiments de cuisine pour conserver et réchauffer les plats

 

Zodiac Services

Distribution de composants de rechanges, maintenance des équipements produits chez Zodiac Aerospace

 

                                                                                                                 Figure 5 : Répartition des activités de Zodiac Aerospace. [Source : auteure]

    Dans ce mémoire d’intelligence méthodologique, ce sera la BU Zodiac Aircraft Systems et plus précisément la sous-branche Zodiac Aerotechnics Sensing & Systems Management (ZSSM) qui est spécialisée dans la mesure des paramètres physiques et la gestion des systèmes complexes et critiques qui sera étudié. ZSSM se trouve dans un marché dit Oligopolistique ce qui signifie qu’il y a beaucoup d’équipementiers pour peu d’avionneurs.

Rang

Société

Pays

CA (en millions)

Spécialisations

1

L-3 communications

USA

13 146

Equipements, Avionique, Système, Elect embarqué

5

Safran France

France

18 239

Equipements, Moteur, Aerostructures

6

Liebherr International

Allemagne

11 288

Equipement, Avionique

12

Thalès

France

16 865

Avionique, Système, Elect embarqué

                                                                                                          Figure 6 : Classement partiel des équipementiers de l’aéronautique[23]

    Leurs clients sont l’aviation civile et militaire. Les activités sont organisées en trois grandes lignes de produits :

1-       les jauges et les capteurs qui mesurent le fioul et permettent donc la gestion du carburant

2-      les équipements pour le contrôle et la gestion de l’énergie et également des équipements de protection contre le givre 

3-      les calculateurs permettant la distribution électrique, le contrôle hydraulique et des indicateurs de tableau de bord

            Ces lignes de produit sont conçues et produites sous étroite surveillance de la Direction qualité qui met en place des First Article Inspection (FAI) permettant de détecter les écarts de production avec les plans lors du lancement de nouvelles séries de produits. Cette direction met en place des audits sur les processus et les produits, des AMDEC pour l’évaluation des risques, des 8D pour la résolution de problèmes, etc. 

Dans la Business Unit ZSSM, la Direction qualité est organisée comme suit : 


Figure 7 : Organigramme de la Direction qualité de la BU ZSSM en 2016. [Source : auteure]

En termes de certifications, ZSSM tire son épingle du jeu. En effet, elle possède les certifications indispensables pour mener à bien son activité telles que l’ISO 9001, l’EN 9100, et elle démontre sa capacité à maîtriser la qualité de ses produits, des services et de ses processus dans un environnement aussi exigeant soit-il.

Les équipements neufs produits au sein de la production ZSSM sont autorisés à être montés dans les aéronefs car cette dernière possède la certification d’agrément de production (Part 21) et également la maintenance des équipements (Part 145).

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1.2 Gestion de la non-conformité : un enjeu vital pour Zodiac Aerospace

    L’apparition des non-conformités peut perturber le bon déroulement de l’activité de l’entreprise. Mettre en œuvre une politique de gestion des non-conformités est nécessaire pour maîtriser et repérer toutes les failles liées à la détection des non-conformités et sécuriser le client si besoin.

1.2.1 Exigences clients

Dès les années 1950, les industries nippones ont enclenché le pas vers la prépondérance et la démocratisation de la qualité qui s’est aussitôt développée dans les industries du monde entier. Initialement au Japon, la qualité entre en ligne de mire dans trois types d'exigences :

1.        L’exigence du client : satisfaction recherchée dans le rapport qualité/prix

2.      L’exigence du salarié : satisfaction recherchée dans l’obtention d’un revenu financier et d’un enrichissement professionnel

3.       L’exigence de la communauté : protection de l’environnement, de l’intérêt général[1]

Ces trois types d’exigences sont toujours aussi prépondérants dans le monde industriel et se retrouvent désormais dans les référentiels qualités des industries.

Pour s’ériger à la place de leader dans un marché où les concurrents sont nombreux, il faut mener de front une étude préalable pour analyser les besoins actuels et futurs des clients tout en gardant en vue la cohérence et la pertinence du processus de l’entreprise. Le risque étant ici l’attrition et donc un impact direct sur la rentabilité financière d’une entreprise. Les normes correspondant au système de management de la qualité ont pour objectif premier : la satisfaction du client. C’est en adoptant une démarche qualité rigoureuse et reconnue, qu’une entreprise parvient à convaincre les clients à consommer chez elle. En effet, les trois principaux facteurs intéressants le plus les clients sont la qualité du produit/service, le coût d’achat et le délai d’obtention[24].

Toutes les entités d’une entreprise sont impliquées directement et indirectement à la préservation de la satisfaction du client. De la conception du produit/service à la livraison voire au service après-vente, le client est l’interface et le moteur d’exigence qualité durant tout le processus. Le produit est construit avec lui et pour lui.  La voix du client (VoC) est définie comme étant le processus rigoureux de saisie des attentes du client, ses souhaits, ses préférences et ses aversions[25]. Les objectifs d’obtention de la VoC sont multiples et se doivent toujours d’être Simples Mesurables, Accessibles, Réalisables et Temporels (SMART) [24]:

Pour atteindre ces objectifs, il faut adopter dans un premier temps la démarche Plan Do Check Act (PDCA)[27] :

Figure 8 : Le cycle PDCA dans la recherche de la voix du client. [Source : auteure]

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Cette démarche nous permet de [28]:

1.      Savoir ce que le client attend (ses besoins) ; (Plan)

2.      Savoir ce que le client préfère (ce qu’il veut) ; (Do)

3.      Savoir ce que le client ne veut pas (ce qu’il n’aime pas) ; (Check)

4.      D’agir en conséquence en proposant au client un produit et/ou un service adapté. (Act)

L’utilisation du Supplier Inputs Process Output Customer (S.I.P.O.C) permet la clarification des éléments d’un processus pour savoir si ce que propose l’entreprise est en accord avec le besoin du client. Il permet[29] :

Identité du processus

Description synthétique

Supplier

Information

Processus

Outputs

Clients

Fournisseurs d’équipements aéronautiques

Sous-traitants

Informations sur les stocks disponibles, prix, délai de livraison et conformité des produits

   1.Exigences clients et réglementaires

      2.Réception des pièces

  3.Lancement de la production

 4.Libération de l’équipement

 5.Expédition de l’équipement

Factures

Pièces livrées

Dossiers associés

Equipements conformes

Documents libératoires

Bordereau d’expédition

Equipementiers aéronautiques

Avionneurs

Compagnies aériennes

Voyageurs

Propriétaire du processus

Le directeur de la production et toutes les entités concourant directement et indirectement au lancement de la production et à son expédition

Exigences et compétences contraintes liées au processus

Disponibilité des pièces

Banc de test fiable

Obtenir l’ensemble de la documentation pour produire

Principaux indicateurs de processus

Nombre de pièces rebutées, nombre d’incident report, quality issue, Lead Time : temps d’écoulement entre le début et la fin du processus

Principaux indicateurs de performance

Nombre d’ordre de travail réalisés en semaine/mois, temps de réalisation des ordres de travail : Turn Around Time (TAT)

Communication

Logiciel d’incident technique pour une demande action corrective (DAC) ou un Incident Report (IR), e-mails, appels téléphoniques, devis, facture

                                                                        Figure 9 : SIPOC sur le lancement de production chez ZSSM. [Source : auteure]

Pour s’assurer de la pertinence de la méthode SIPOC, il faut :

L’objectif in fine étant de bien comprendre le processus actuel et de détecter des dysfonctionnements méritants d’être résolus pour toujours être conforme aux exigences.

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1.2.2       A la recherche de la perfection...  

« La recherche de la perfection est une exigence opérationnelle qui s’intègre dans tous les aspects des activités de l’idée initiale à l’utilisateur final »[28] souligne Christian Maria dans son ouvrage La qualité des produits industriels. En effet, c’est la définition même d’un processus qui est l’ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie[3].
    Dans une entreprise, toutes les activités doivent être interdépendantes, corrélées et responsables les unes des autres. Les entités d’une entreprise doivent additionner leurs forces pour limiter les dysfonctionnements et s’assurer que le produit et/ou le service final soit conforme aux exigences.

Dans cette recherche de la perfection, l’innovation et l’amélioration continue permettront d’atteindre l’exigence opérationnelle[28]. Par ailleurs, Raymond Biteau & Stéphanie Biteau évoque dans le livre La maîtrise des flux industriels que le système de production d’une entreprise n’utilise que deux ressources qui sont antagonistes[6]. La première ressource : technique permet à l’entreprise de rester compétitive en s’adaptant aux nouvelles technologies, exemple : informatisation et/ou automatisation des différentes activités sur le flux de production, installation de matériels de plus en plus performants, etc.  La seconde ressource : humaine à des difficultés à s’intégrer dans l’accélération du changement des nouveaux outils techniques.

 L’entreprise se doit d’équilibrer la combinaison ressource technique et humaine en donnant les moyens aux ressources humaines à travers des formations, des sensibilisations de faire face aux avancées technologiques et méthodologiques. Si ces deux ressources sont bien maîtrisées elles doivent converger vers l’objectif du Zéro Défaut qui sont [28] :

Ci-dessous quelques illustrations afin de mettre en lumière ce que la stratégie Zéro défaut peut permettre d’éviter:

Une mauvaise gestion des NC affectera grandement les coûts liés à la non qualité pour l’entreprise. Ils sont de 4 [1]:

    1. Coût de non qualité avant–vente : rebuts, retouches

    2. Coûts de non qualité après-vente : réclamations, remises

    3. Coûts de détection de non-qualité : matériels de contrôle, salaires et charges

    4. Coûts de prévention de non-qualité : audits interne, audit fournisseurs, First Article Inspection

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1.2.3       Objectifs à court et long terme de la gestion de la non-conformité

Le modèle Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? (QQOQCCP) est un outil qui permet de décrire et d’analyser tous les éléments directs et indirects d’une situation donnée. Dans la figure ci-dessous, ce modèle est utilisé pour définir une meilleure gestion des non-conformités  ?

Données d’entrée

Comment bien gérer les non-conformités en production ?

Quoi

La non détection des non-conformités impacte le processus de libération des produits neufs et remet en cause l’image de marque de l’entreprise

Qui

Directs : La direction qualité, la production, les techniciens, la chaine logistique

Indirects : bureaux d’études, avionneurs, utilisateur final de l’équipement

Bureaux d’études, atelier de production, dans la chaine logistique, chez le client

Quand

Durant la conception (plan d’encombrement), la production (ATP), et à l’arrivée chez le client

Comment

Passage au banc de test, lors du visuel, lors de comparaisons du produit avec les plans d’ensembles et/ou documents libératoires

Combien

Nombre de fichier informatique incident report (IR) créés, nombre de rebuts, augmentation du nombre de Partie Par Millions rejetées par le client (PPM), nombre de retour des produits par le client

Pourquoi

Ecart entre la conception et la réalisation, produits provenant des fournisseurs ou sous-traitants qui sont déjà non conformes, erreurs/incompréhension/défaillance des matériels de mesure du processus de production par les techniciens

        Donnée de sortie

Comment maîtriser les non-conformités afin que cela n’atteigne pas directement le client ?

Figure 10 : Définition d’une problématique à l’aide du modèle QQOQCP. [Source : auteure]

La donnée de sortie de cet outil sera le point de départ de la mise en place d’analyses et d’activités permettant de maîtriser les non-conformités. C’est en ce sens, qu’une matrice des menaces et des opportunités a été élaborée ci-dessous pour appréhender l’environnement de ZSSM à un court et long terme.

 

Menaces

Si on ne fait pas quelque chose

Opportunités

Si on fait quelque chose

Court terme

(moins de 6 mois)

Augmentation du nombre de PPM Augmentation du nombre de rebuts

Gain en coût et en délai

Satisfaction de la clientèle

Gestion autonome des non conformités dans chaque unité de production

Long terme

(plus de 6 mois)

Dégradation de l’image de marque Perte de clientèle

Risque de défaillance technique dans l’avion

Investissement sur les ressources (achats de matériels neufs, augmentation du nombre de ressources humaines et financières)

Figure 11 : Matrice des menaces et des opportunités de la gestion des non conformités. [Source : auteure]

Afin de débuter le projet de la mise en place d’une nouvelle activité de résolution pour la gestion des NC, il convient de définir l’ensemble des éléments permettant de concourir à sa réalisation.

Enjeux

Problème

Objectifs

-         Améliorer l’image de marque et des produits de qualité de l’entreprise

-         Proposer des produits toujours conformes et qui ne mettent pas en danger la vie des passagers

-         Survie de l’entreprise

-         Fidéliser la clientèle et acquérir de nouveaux marchés

-         Etre réactif à l’apparition d’un problème

-         Les non conformités détectées durant la phase de production empêchent les techniciens de produire dans les temps, cela les démotivent

-         Les non-conformités augmentent le nombre de parties rejetées par million (PPM) par le client

-         Insatisfaction du client due au retard de livraison et à la non qualité du produit

-         Résoudre rapidement les problèmes rencontrés en production sur le modèle Quick Response Quality Control (QRQC)

-         Participer à l’autonomie et à la responsabilisation de chaque technicien

-         Réduire les récurrences et la non-détection des non-conformités

-         Mieux appréhender et agir lors d’apparition de non-conformités

                  Scope

Planning

Equipe

-         Participer aux points flashs de chaque unité de production

-         Communication sur la mise en place d’une activité de résolution de problèmes

-         S’appuyer sur une ligne de production pour mettre en place un management visuel sur les non-conformités détectées

-         Sensibiliser les techniciens pour remplir sur le tableau de bord les faits techniques rencontrés lors de la production

Année 2016

Mars : Compréhension et analyse des standards

Avril : Observation des îlots et des différents processus

Mai : Lancement des prototypes et amélioration

Juin : Test sur deux unités de production

Juillet/Août : déploiement de la résolution de problèmes par parcimonie

Septembre : Mise en place officielle à l’ensemble de la production, surveillance et amélioration

-         Directeur qualité

-         Représentant Assurance Qualité Client

-         Deux qualiticiens de la production

-         Une stagiaire en qualité

Périmètre d’action :

-         Cellule Retour de Neuf (RN) où les équipements défectueux reviennent pour une expertise et une remise en conformité

-         Production : unité/ligne de production des équipements réalisés par les techniciens

Figure 12 : Charte de projet pour la gestion des non-conformités. [Source : auteure]

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Chapitre 2 : Méthodologie de recherche


2.1   Analyse du processus de gestion des non-conformités chez ZSSM

    Pour démarrer la mise en œuvre d’une nouvelle activité de résolution de problèmes, une analyse de l’ensemble des référentiels du processus de production et également de la gestion des non-conformités de l’entreprise a été faite. Par ailleurs, un diagnostic du modèle Quick Response Quality Control pourra déterminer la pertinence de ce dernier dans la gestion actuelle des non-conformités de l’entreprise.

2.1.1     Gestion des non-conformités chez ZSSM

    Au sein de ZSSM, plusieurs référentiels expliquent le processus le lancement de la production avec les données d’entrées et de sorties. Dans la figure suivante, voici le processus succinct :

Figure 13 : Processus de lancement de production lors de la signature du contrat. [Source : auteure]
    Pour répondre au mieux au besoin du client, il existe plusieurs interactions internes qui amènent directement et indirectement à la satisfaction du client. Chaque activité du processus de lancement de production est concernée par sa propre qualité et également de la qualité des services précédents.

De manière générale, ces non-conformités se détectent :

Dans ce processus de lancement d’une production, la détection des non-conformités peut être simple mais parfois cela peut s’avérer plus compliquée car une non-conformité peut être détectée à la fin du processus voire chez le client.

La norme ISO 9004 impose un processus propre à la maîtrise des produits non-conformes :


Figure 14 : Processus maîtrise du produit non-conforme selon la norme ISO 9004[30]

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    Egalement, La norme EN 9100 dans le chapitre 7, 7.1.2 Gestion des risques oblige les entreprises à établir et mettre en œuvre et entretenir un processus de gestion des risques pour satisfaire les exigences applicables en attribuant[20] :

En se basant sur cette norme EN 9100, ZSSM a défini un système de traitement des non-conformités et de non-qualités qui s’articule d’une part par la mise en évidence des non-conformités avec les enregistrements associés. Puis d’autre part, la mise en place d’actions appropriées pour éviter leur impact négatif, leur récurrence et leur non-détection.
   

Figure 15 : Les remontées de détection des non-conformités et les enregistrements associés chez ZSSM. [Source : entreprise]

Dans la figure ci-dessous, il s’agit du processus opéré en production lors de la détection d’une anomalie par le technicien.


Figure 16 : Diagramme des flux de gestion des non-conformités en production. [Source : auteure]
   
    C’est un processus qui est assez long et qui peut devenir rapidement complexe car les acteurs ne sont pas toujours clairement définis et il y a souvent plusieurs intermédiaires. Lorsqu’une NC est détectée par le technicien, il établit un enregistrement dit Incident Report (IR). Selon la complexité de la non-conformité, le délai de prise en charge de l’IR est variable :

Flux de l’IR

Délai d’intervention

Création et soumission de l’IR au chef d’atelier par le technicien

Jour J

Disposition proposée par le chef d’atelier

D’un jour à deux semaines selon les cas

Besoin d’investigation : analyse de cause racine

De quelques jours à plusieurs mois selon les cas

Mise en place d’un plan d’actions

Variable de 1 mois à 1 an

Figure 17 : Indice de temps de traitement des IR. [Source : auteure]

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2.1.2      Observation sur le terrain du flux de production et des NC

2.2  Le QRQC : un outil de plus ou un véritable allié dans la gestion de la non-conformité ?

Qu’est-ce que le QRQC ?

« Quick Response Quality Control », c’est une méthode de résolution de problèmes et un état d’esprit qui a vu le jour au Japon dans l’entreprise Nissan, industriel automobile et a été reprise en premier lieu par l’équipementier automobile Valeo puis d’autres tels que Faurecia. Cette méthode de résolution de problèmes reprend le principe de la méthode PDCA (Plan- Do-Check-Act)[27]. Le QRQC devient utile dans beaucoup d’entreprises du secteur industriel et également se développe dans d’autres secteurs[31].

    Il s’agit d’une méthode visuelle de gestion des non-conformités qui se fait directement sur le terrain avec les bonnes personnes (technicien ayant détecté la NC et les supports techniques), et les bonnes pièces (la pièce incriminée et la pièce adaptée). Lors des points quotidiens du QRQC, une action curative doit être proposée au technicien sous 24h. Cette méthode mise beaucoup sur la réactivité, tant des techniciens pour alerter les personnes compétentes lors d’une détection d’une NC que sur le corps compétent pour analyser les causes racines et proposer des actions pertinentes afin d’éviter les récurrences et la non-détection d’une NC. In fine, les sujets de NC qui sont entrés dans le QRQC seront une manne d’informations si une récurrence apparaissait. L’objectif étant de capitaliser, partager le retour d’expériences dans l’entreprise et d’offrir une action immédiate aux techniciens pour qu’ils poursuivent leur production.

En bref, le QRQC repose sur 6 règles d’or qui sont :

1.       Real Place : aller se rendre compte sur place

2.      Quick Response : réagir immédiatement et protéger le client

3.       Real Parts : examiner les pièces bonnes et mauvaises produites au même moment

4.      Real Data : parler avec des données

5.      Logical Thinking : rester logique et factuel

                6.      On Job Coaching : expliquer, coacher sur le terrain

La méthodologie QRQC

La démarche s’établit en quatre étapes :

1.        La caractérisation du problème

2.      Si besoin, la sécurisation du produit, des en-cours et des stocks

3.       La recherche des causes racines

4.      La mise en place d’un plan d’action pour éviter la récurrence et la non-détection

P1 :

Caractérisation du fait technique détecté

P2 :

Sécurisation du produit, des en-cours et du stock

P3 :

Analyse des causes racines

P4 :

Plan d’actions

Utilisation de la méthode QQOQCCP

Voir avec les services gérant la sécurisation et voir si le client n’est pas impacté

Utilisation de la méthode 5M : Méthode, Moyen, Milieu, Matériel, Main-d’oeuvre[32]

Déterminer des actions correctives pour éviter la récurrence et la non-détection

Figure 24 : Modélisation du modèle QRQC en 4 étapes. [Source : auteure]




Figure 25 : La méthode QRQC sous  forme pyramidale. [Source : auteure]


Pourquoi mettre en place le QRQC au sein de l’entreprise ?




Figure 26: Les causes racines débouchant sur la mise en place pour le QRQC. [Source : auteure]

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Comment mesurer l’efficacité du QRQC ?

Temps de traitement et de fermeture des IR

Réduction du temps de traitement mensuellement

Nombre de sujets passant de P1 à P2/P3

Taux d’évolution des sujets par P1, P2, P3, P4

Nombre IR

Evolution du nombre d’IR créé par mois

Nombre de personnes présentes au point QRQC

Toutes les personnes compétentes et nécessaires sont présentes

Nombre de retour produit zéro heure

Baisse des retours d’équipements


Figure 27 : Indicateurs de suivi de l’efficacité du QRQC. [Source : auteure]


Les gains du QRQC

Ce qu'il faut faire dans la mise en place du QRQC

Les inconvénients de ce modèle

    Implique la mise en place d’une véritable conduite de changement dans tous les niveaux de l’entreprise :

2.3 Phase d’actions pour la mise en place du modèle QRQC

    Après avoir analysé en détails les différents processus et la pertinence du modèle QRQC pour une meilleure gestion des non-conformités, une phase de conduite de changement a été réalisée. Cette dernière s’appuie sur la sensibilisation du personnel et de la mise en place de tests sur une ligne de production et de la Cellule RN afin d’améliorer avec le personnel les différents managements visuels.

2.3.1   Constitution d’un groupe de travail QRQC

    Un groupe de travail QRQC a été formé pour travailler sur la faisabilité du QRQC dans l’entreprise. Ce groupe de travail était composé de trois représentants des entités suivantes : L’assureur qualité Client qui gère la cellule RN, le support technique qui s’occupe de la sécurisation des produits et la qualité production qui gère les non-conformités directement sur les lignes de production.

L’objectif de ce groupe de travail était de :

*      S’assurer que les acteurs concernés par la mise en place du QRQC ont bien cerné la méthode QRQC et ses enjeux

Figure 28 : Les 6 règles d’or à respecter. [Source : auteure]

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Faire un état des lieux du contexte actuel

De concevoir le modèle QRQC à l’échelle de toute la production

De préciser les indicateurs permettant d’analyser l’efficacité du QRQC

De concevoir un prototype QRQC pour le lancement de l’activité



Figure 29 : Prototype QRQC vu en groupe de travail QRQC. [Source : auteure]

De procéder à l’élaboration de l’agenda



Figure 30 : Agenda d’actions à solder pour la mise en place du QRQC. [Source : auteure]

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    Pour s’assurer de la pertinence d la méthode QRQC, plusieurs critères clés ont été analysés :

1.       Traçabilité et traitement de l’information

    Les actions déployées devront être enregistrées et suivies afin de s’assurer de leur application et si des modifications doivent être observées. La traçabilité de l’information permet la maîtrise des enregistrements qui est source de preuves de conformité aux exigences et au bon fonctionnement du système de management de la qualité[20]. Cette obligation découle de la  norme EN9100 chapitre 4, article 4.2.4[36]. De plus, l’entreprise doit établir une procédure documentée pour définir les contrôles nécessaires associées à l’identification, au stockage, à la protection, à l’accessibilité, à la conservation et à l’élimination des enregistrements.

    Les flux d’informations sont le socle des flux physiques. Ces informations se caractérisent sous différentes manières : informatisées, verbales, visuelles (affichage, symbole), etc. Dans le cas où il faut quantifier des anomalies et analyser leurs causes, la fiabilité, la rapidité, la signification, la redondance et la contradiction se posent dans la création, la diffusion et la réception d’informations[1].

       Afin que tous les acteurs du processus participent à la maîtrise des enregistrements, la norme EN 9100 spécifie que les enregistrements doivent rester lisibles, faciles à identifier et accessibles[20]. L’objectif étant dans le cas de la mise en place d’actions correctives et préventives que les acteurs soient au gré des actions à mener et puissent récupérer l’ensemble des données nécessaires à leur bonne application.

2.      La formation du personnel

    C’est un bon outil de sensibilisation. Elle peut remotiver, fournir des connaissances suffisantes aux acteurs de l’entreprise pour être en phase avec son poste et la détection des non-conformités, créer une synergie pour collaborer dans l’unité et éliminer les relations conflictuelles. Le niveau de formation des collaborateurs d’une entreprise affecte pour une grande partie la performance de l’entreprise, exemple : la productivité, la qualité de la production, l’état des moyens de test. La limite de cet outil est qu’il est difficile de changer rapidement les comportements d’un être humain, cela prendra beaucoup de temps et la démarche ne s’avéra pas toujours payante.[1]

3.      Travail de groupe

Travailler en groupe permet de créer une synergie des connaissances et des expériences[28]. En outre, cela permet de [37]:

Un travail de groupe efficace nécessite[28] :

*      La présence d’un animateur ;

*      L’utilisation des techniques du travail de groupe : méthodologie de groupe pour la résolution de problèmes et outils spécifiques de recherche et d’analyse.

    Dans le cadre de la détection de non-conformités et de la mise en place d’actions, le travail de groupe est plus que nécessaire car il faut réunir les bonnes personnes aux bons moments afin de les informer de la situation. L’objectif étant de faire jaillir une synergie pour répondre promptement à la résolution d’une problématique.

4.      Méthodes complémentaires à la réduction des non-conformités

a.     8D : signifie les huit étapes à faire

    La résolution complète en huit étapes des anomalies et non-conformités. C'est une méthode qui est orientée vers le travail en équipe pour résoudre les problèmes de manière structurée.  Ci-dessous le détail de ces étapes[32] :

        - 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de l'animateur

        - 2D : Définition du problème à traiter

        - 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives

        - 4D : Recherche des causes du problème

        - 5D : Sélection des actions correctives

        - 6D : Mise en place des actions correctives retenues

        - 7D : Actions préventives

        - 8D : Mesure de l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du travail de l'équipe, clôture du dossier.

b.      AMDEC : Analyse des Modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité

Outil d’analyse préventive en identifiant et en traitant les causes potentielles des risques[32]

c.       Audit : permet de contrôler à partir des exigences la bonne conformité des pratiques

Méthode qui permet de recueillir les situations susceptibles ou celles qui créent des non-conformités

d.      First Article Inspection (FAI) :

Premier contrôle de fabrication d’un prototype afin d’observer la cohérence et l’applicabilité d’une procédure à la production d’un bien

e.      Poka Yoke : signifie système anti-erreurs

Méthode qui permet d’intégrer directement dans le produit une prévention des erreurs potentielles[38].

5.      REX

    Lors de la mise en place d’actions curatives et correctives, il devient nécessaire de les diffuser à l’ensemble des acteurs qui sont concernés par les nouvelles mesures prises. L’objectif étant de garder une traçabilité sur le mode opératoire de la gestion des non-conformités et des dispositions mises en œuvre pour éviter leurs récurrences et leurs non-détections.

    Chez ZSSM, les équipements retournés dans le service réparation sont analysés et réparés. Toutes ces informations peuvent servir tant à la cellule de retour de neuf qu’aux bureaux d’études pour se baser sur leur analyse et proposer des solutions pour une remise en conformité et réadapter leurs modèles de conception.

Les grandes problématiques rencontrées en production sont remontées dans les revues de performance et d’Usine et cela pourrait permettre de mettre en place de nouveaux plans d’investissements et/ou des actions préventives.

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2.3.2   Proposition d’un management visuel pour les unités de production et la cellule RN

1. Management visuel sur les lignes de production

En production, lorsqu’une NC est détectée les techniciens suivent le processus décrit  ci-dessous :

Figure 31 : Processus gestion des non-conformités en production. [Source : auteure]

En se basant sur la méthode QRQC, une proposition de management visuel pour les unités de production a été élaborée.

                                                                                            Figure 32 : Tableau prototype QRQC production. [Source : auteure]

Il faudrait que dès l’apparition d’une anomalie le technicien remplisse une fiche QQOQCCP afin de s’assurer qu’il s’agit bien d’un non-conformité. Si tous les champs sont bien complétés alors le technicien avec l’aval du Team Leader et du chef d’atelier peut créer un IR. Cet IR permettra le suivi des actions curatives par le technicien et toutes ces informations seront mises en évidence dans le tableau ci-dessus. L’analyse des causes racines ainsi que l’élaboration d’un plan d’action se fera par les responsables (qualiticiens, chef d’atelier, support technique, etc).

    D’après les observations faites en production, il a été constaté que les techniciens souhaitaient obtenir une redescente d’informations concernant l’évolution de l’IR transmis. Par conséquent, la partie sécurisation et la partie cause racine/suivi permettront de communiquer directement aux techniciens l’état d’avancement de l’IR.

Ces différentes étapes sont définies sous quatre différentes couleurs :

*      Orange pour une attente de décision[39]

*      Rouge pour des produits non-conformes, rebus, une interdiction[39]

*      Blanc pour une situation normale[40] 

*      Bleu pour une obligation/protection[40] 

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2. Management visuel dans la cellule RN

La cellule RN possède depuis janvier 2016 un tableau QRQC (cf figure ci-dessous). Quelques améliorations ont été faites :

*      En haut à gauche : Fiche d’explication du déroulé du point QRQC (horaire, présence requise, lieu)

*      En haut au milieu : Mise en évidence de la fiche de communication QRQC afin de bien définir la raison de ce tableau et le lieu des points QRQC

*      En haut à droite : le logigramme du flux des retours et de leur traitement en QRQC

*      En bas à droite : des indicateurs sur l’évolution des sujets QRQC au fil des mois et le temps de traitement pour l’ouverture et la fermeture des sujets

*      Au milieu : fiche des sujets QRQC ouverts classés par ancienneté (retard). Ici il y a 6 sujets ouverts

Figure 33 : Tableau QRQC cellule RN. [Source : auteure]

Ce qu’on constate au niveau visuel, c’est qu’il est difficile d’observer dans quelle phase se trouve le sujet QRQC s’il est en analyse de cause racine, en sécurisation ou en plan d’actions. De plus, les informations ne sont pas assez mises en valeur dues au format A3.

En se basant sur la méthode QRQC, une proposition de management visuel pour la cellule RN a été élaborée avec le respect constant du code couleur défini précédemment. Les sujets seront tous en vertical, ce qui permettra d’observer instinctivement l’état d’avancement des sujets QRQC.

Figure 34 : Tableau QRQC prototype cellule RN. [Source : auteure]

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2.3.3     Conduite de changement vers le QRQC en production

Une unité de production a été retenue pour la mise en place du QRQC. Pour démarrer la phase de conduite de changement, une participation quotidienne des animations sécurité, qualité, coût, délai et personnel (SQCDP) au sein de l’unité a été faite. L’objectif étant d’une part d’intégrer une équipe et de voir comment les non-conformités se gèrent dans la ligne de production. D’autre part, leur faire prendre conscience des améliorations possibles pour mieux gérer visuellement les non-conformités observées.

Dans la figure ci-dessous, on constate que dans le tableau n°1 les IR ne sont pas mis en évidence et se trouvent absorbés par la place prise pour la gestion de la productivité. Pour ne pas bouleverser l’animation et converger in fine vers des animations spécialement dédiées au QRQC, le tableau n°2 reflète une grande similitude avec le premier mais des cases ont été ajoutées afin de donner plus de précision sur les NC détectées. De plus, pour segmenter les différentes étapes du processus, une amélioration du visuel des couleurs a été élaborée. Ici on en comptabilise 4 : les références du produit (en vert), le jalonnement de la production (en jaune), la date où le produit est sortie de la ligne (en bleue) et enfin toutes les non-conformités détectées qui méritent d’être traitées rapidement afin qu’elles ne ralentissent pas le processus de production (en rouge).

Figure 35 : Elaboration d’un nouveau tableau de gestion de la productivité et des non-conformités. [Source : auteure]


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Chapitre

3.1       Le management visuel : outil de gestion des non-conformités

Le management visuel est une démarche de management qui privilégie le management de proximité, l’écoute et l’interaction avec les collaborateurs grâce à des outils simples tels qu’un tableau de bord, un code couleurs, des indicateurs clés, etc[40]. C’est une véritable valeur ajoutée dans le cadre de la gestion des non-conformités car il permet de mettre en exergue les points bloquants, les actions en cours, le pilote de l’action et bien d’autres informations utiles à l’ensemble de l’équipe.

1.       La gestion des non-conformités en production

            Désormais, le processus QRQC en production est clairement défini. L’objectif in fine est de tendre à cela :

Figure 36 : Processus idéal QRQC en production. [Source : auteure]

    La phase de test du QRQC dans une unité de production définie a été perçue comme suit :

Figure 37 : Fiche Résolution de fait technique dans la ligne de production. [Source : auteure]

Afin de faciliter l’usage de ce fichier, une fiche méthologique a été créée. Son élaboration a été réalisée avec le team leader de la ligne de production afin d’adapter le type de réponse à ce qui est fréquemment vu dans l’unité de production.

 

Figure 38 : Fiche méthodologique pour remplir la fiche Résolution de fait technique. [Source : auteure]

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           Une fiche des personnes compétentes pour la résolution des NC a été elaborée afin de connaître la personne compétente à un type de problème et donc de pouvoir la contacter aussitôt. L’avantage est un gain en temps car plus besoin de rechercher la personne pouvant régulariser la situation et cela permet de faire avancer rapidement les actions à mettre en place face aux NC. Pour son élaboration, toutes les personnes ayant déjà participé à la gestion des NC ont été répertoriées puis une réunion avec l’ensemble de ces personnes a été faite afin de les prévenir que dans le cas d’une non-conformité, la ligne fera appel à eux et si ces personnes ne sont pas disponibles qu’elles puissent proposer quelqu’un qui les remplacera. Son élaboration a été réalisée avec l’étroite collaboration du chef d’atelier, du qualiticien production et du team leader de la ligne de production.

 

Figure 39 : fiche des personnes compétentes pour la résolution de fait technique. [Source : auteure]

2.       La gestion des non-conformités en Cellule RN

Pour la cellule RN, le processus du QRQC a été clairement défini et approuvé par l’ensemble des responsables. Lorsqu’il faut faire des investigations qui ne sont plus du ressort du Team Leader seul, c’est l’assureur qualité production, le support technique, le responsable support et le team leader qui sont chargés de proposer des actions de sécurisation s’il y ‘a lieu, d’analyser les causes racines et enfin, mettre en place un plan d’action afin d’éviter les récurrences et les non-détections sur la durée.

Figure 40 : Processus du QRQC en cellule RN. [Source : auteure]

    Dans la figure ci-dessous, il s’agit du nouveau tableau de bord pour le QRQC de la cellule RN qui est gérée par le Team Leader. Il détaille l’ensemble des équipements en RN qui ont fait l’objet d’un IR et détermine ceux qui nécessitent des analyses de causes racines plus poussées. A partir de ce document, lors des points QRQC avec le carré magique, toutes les non-conformités sont analysées plus rapidement et il leur devient plus simple de décider des non-conformités qui sont sujettes à davantage d’investigations.

Figure 41 : Tableau de bord QRQC cellule RN. [Source : auteure]

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Figure 42 : Extrait du tableau de bord QRQC cellule RN. [Source : auteure]

    Le team leader identifiera les références du produit en défaut sous les cases grisées, puis le fait technique détecté et devra faire une recherche pour savoir s’il y a eu des récurrences et si  un IR a été créé (sous les cases rouges). Par la suite si une action immédiate a été définie alors il l’a spécifie avec le pilote et le délai. Enfin le team leader avec toutes ces informations doit comprendre si cette NC est bloquante ce qui signifie que cette NC a besoin de plus d’investigations qui ne sont plus du ressort de la cellule RN.  

Figure 43 : Fiche méthodologique pour remplir la fiche Résolution de fait technique dans la Cellule Retour de neuf. [Source : auteure]

    Lorsqu’un sujet de NC nécessite le support de personnes compétentes et spécialisées, il entre dans le QRQC de la cellule RN qui se fait hebdomadairement. Dans le sous-chapitre 2.2.2, le tableau QRQC devait être amélioré afin d’observer plus aisément l’état d’avancement des sujets QRQC. Dans les figures ci-dessous, le management visuel a été retravaillé afin de donner plus d’envergure à tous les sujets de non-conformités. 

Figure 44 : Modèle du QRQC en cellule RN. [Source : auteure]

 

Figure 45 : Tableau de bord QRQC hebdomadaire. [Source : auteure]

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Figure 46 : Fiche sujet QRQC Cellule RN. [Source : auteure]

3.       La gestion des non-conformités par les indicateurs

Le management visuel se poursuit également par la mise en place d’indicateurs. Dans l’optique de rester toujours performant, l’entreprise d’une manière générale doit sans cesse s’améliorer. Pour cela, elle doit définir des objectifs et des indicateurs permettant la mesure et la pertinence des actions. L’entreprise peut mesurer de façon détaillée et plus globale l’impact du QRQC grâce aux indicateurs suivants (liste exhaustive) :

Les indicateurs mis en place en cellule RN :

En suivant régulièrement ces indicateurs, cela permet de :

       Enfin le management visuel fonctionne seulement dans le cas où les managers et/ou les responsables (ici le chef d’atelier, la qualité) sont investis et donnent les moyens aux managers de proximité (ici le team leader) d’assurer les objectifs fondamentaux.

Les résultats qui pourront être observés grâce à ce management visuel sont :

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3.2  Amélioration de la qualité : les chantiers en cours

Une conduite de changement peut prendre beaucoup de temps car le changement implique de prendre en compte plusieurs facteurs : humain, organisationnel, technique, financier, et temporel. Pour s’assurer de tenir les objectifs de mise en place de cette nouvelle activité de résolution rapide des non-conformités, un planning des prochaines actions à mettre en place a été défini. Avant cela, une analyse des différentes améliorations sera faite afin de mettre en exergue les points d’ancrage pour obtenir un QRQC efficace, adapté et surtout durable.


    La qualité a certes évolué dans le temps mais il n’en demeure pas moins que pour atteindre la qualité totale, il faut s’assurer de répondre à la qualité produit en ayant toujours des produits conformes. Egalement, la qualité process joue un rôle significatif dans la pérennité du produit. Enfin l’apparition de la qualité conception a permis d’être dans une démarche d’excellence opérationnelle.

Figure 47 : [1].

La mise en place du QRQC n’est pas la solution miracle à une meilleure gestion des NC mais elle peut grandement contribuer à la qualité totale. En effet, son efficacité se reflètera lorsque toute l’organisation aura fait une refonte et une amélioration de son système pour faciliter la résolution de problèmes en ayant des acteurs concernés et impliqués. Ces améliorations sont du nombre de 4 :

Méthodes d’amélioration des processus en amont

Méthodes d’amélioration de l’organisation, la planification et le suivi

-          Relation commercial/production

-          Relation fournisseurs

-          Réduction des temps de conception

-          Fabricabilité dès la conception

-          Standardisation

-          Réduction des temps d’industrialisation

-          Personnalisation du produit au plus tard

-          Simplification des procédures

-          Fiabilisation de la planification

-          Fiabilisation des supports de flux d’informations

-          Mesure des performances

-          Développement de la visibilité 

Méthodes d’amélioration de la fiabilité des ressources techniques

Méthodes d’amélioration des relations des ressources humaines

-          Réduction des distances

-          Maintenance préventive

-          Fiabilité dès la conception (AMDEC)

-          Rangement propreté (5S)

-          Maîtrise statique d’un processus

-          Confiance, écoute

-          Information

-          Formation

-          Polyvalence

-          Reconnaissance

Figure 48 : L’armoire des 6]

    Les actions d’amélioration provenant d’une de ces méthodes doivent être suivies par la mise en place d’indicateurs. Toutes ces améliorations concourent à court et long terme à une meilleure gestion des NC par la suppression de la cause des temps sans valeur ajoutée[6]. Ce n’est pas seulement dans la production que la gestion des NC doit se faire mais dans tous les systèmes de l’entreprise de par la sensibilisation, la formation, les moyens alloués afin que les résultats soient visibles et durables.

          Dans l’optique d’une meilleure gestion de la NC et de la mise en place du QRQC, voici le détail des actions qui seront à mettre en œuvre et les résultats escomptés :

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1.       Amélioration des relations des ressources humaines

Objectif : être dans une conduite de changement optimale et optimisée

Actions

Responsable de l’action

Acteurs de l’action

Délai

Indicateurs

Participer aux animations des lignes et les accompagner progressivement à l’esprit QRQC

Qualiticiens

Qualiticiens

Avril à fin août

(5 mois)

Nombre de personnes impliquées

Former le personnel à la méthode QRQC

-Directeur Qualité

-Qualiticiens

-Directeur Production

-Qualiticiens

-Chef d’atelier

- Team Leader

Juin à juillet

(2 mois)

Nombre de personnes formées

Mettre une animation QRQC dans une ligne de production (test) avec la création d’un standard

-Directeur production

-Directeur Qualité

-Qualiticiens

-Qualiticien,

-Chef d’atelier, -Team Leader

Juin à juillet (2mois)

-Nombre de personnes impliquées

-Nombre d’améliorations apportées au standard

Mise en place de réunions bimensuelles pour obtenir des Retours d’expérience

Directeur Qualité

-Directeur Qualité

-Directeur Production

-Qualiticiens

-Chef d’atelier

-Team Leader

Durant toute la phase de démarrage

Nombre de personnes présentes aux réunions

Figure 49 : Planning d’amélioration de la fiabilité des ressources humaines. [Source : auteure]

Résultats escomptés :

2.      Amélioration des processus en amont

Objectif : s’assurer que les processus soient efficaces pour prévenir les non-conformités

Actions

Responsable de l’action

Acteurs de l’action

Délai

Indicateurs

Faire un état des lieux de tous les produits (prototypes, en production, fin de série, nouveaux produits)

Directeur qualité

-Bureaux d’études

-Assurance Qualité fournisseurs

-Qualité production

Juillet à Octobre

(4     mois)

-Temps de fabrication

-Nombre de besoins en FAI

-Récurrence des NC sur un produit

Mettre en place un QRQC auprès des fournisseurs pour éviter que leurs produits NC n’entrent en production

Directeur qualité

Assurance qualité fournisseurs

Juillet à Novembre

(5      mois)

-Nombre de produits NC réceptionnés

-Nombre de fournisseurs utilisant le QRQC

Mettre en place un QRQC auprès du contrôle d’entrée afin de filtrer les NC des fournisseurs

-Directeur Qualité

-Responsable du contrôle d’entrée

Assurance qualité fournisseurs

Juillet à Novembre (5 mois)

-Nombre de produits NC réceptionné

-Taux d’évolution des NC réceptionnées mensuellement

Figure 50 : Planning d’amélioration des processus en amont. [Source : auteure]

Résultats escomptés :

  • Création d’un fichier accessible à tous sur la productivité et les récurrences de NC de chaque produit

  • Baisse considérable d’entrées de produits NC en provenance des fournisseurs

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3.      Amélioration de l’organisation, la planification et le suivi

Objectif : proposer une organisation permettant une mise en place de la gestion des NC optimale

Actions

Responsable de l’action

Acteurs de l’action

Délai

Indicateurs

Création d’un Value Stream Mapping

Qualiticiens

Qualiticiens

Début à fin juin

(1       mois)

-Lead time

-Cycle time

Créer une fiche des personnes compétentes (bureaux d’études, support technique, etc)  à la résolution de problème pour la production exemple : matrice de polyvalence

Directeur Qualité

Qualiticiens

Mai à Juillet

(3mois)

-Nombre de personnes compétentes

Définir des zones pour entreposer les pièces à analyser dans les points QRQC

Directeur de production

-Qualiticiens

-Chef d’atelier

Juillet

(1       mois)

-Nombre de zones quarantaines QRQC

-Taux/ratio d’utilisation de ces zones

Etendre le QRQC à l’ensemble de la production

-Directeur qualité

-Directeur production

-Qualiticiens

-Chef d’atelier

-Team Leader

   

Figure 51 : Planning d’amélioration de l’organisation, la planification et le suivi. [Source : auteure]

Résultats escomptés :

  • Déterminer la chaîne de valeur
  • Repérer les gaspillages dans le processus
  • Définir une nouvelle gestion du processus des non-conformités

4.      Amélioration de la fiabilité des ressources techniques

Objectif : s’assurer que les moyens de test ne mettent pas en péril la conformité des produits

Actions

Responsable de l’action

Acteurs de l’action

Délai

Indicateurs

Création d’une fiche pour planifier les remises en conformités des moyens de test deux mois avant l’échéance

Qualiticiens

Technicien responsable des moyens de test

A faire pour chaque semestre

nombre de moyens en révision/nombre des moyens disponibles

Management visuel des moyens arrivant à expiration dans la ligne de production

Qualiticiens

Technicien responsable des moyens de test

Faire une fiche par mois

-Nombre de moyens de test expirés dans la ligne de production

-Evolution du nombre de pannes techniques lié à un moyen de test


Figure 52 : Planning d’amélioration de la fiabilité des ressources techniques. [Source : auteure]

Résultats escomptés :

  • Assurer une meilleure rotation par anticipation afin qu’il y ait toujours des moyens de test disponibles
  • Des moyens de test toujours conformes pour la production de produits.

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Conclusion

    La gestion de la non-conformité n’est pas seulement l’affaire de la qualité mais c’est une affaire commune[6]. Chaque acteur, chaque entité et chaque processus contribuent à la satisfaction du client. Cette satisfaction passe par la nécessité d’apporter constamment des améliorations dans tous les flux et d’intégrer l’homme au cœur du changement. 

    A travers l’implémentation d’une nouvelle activité de gestion des non-conformités, l’objectif n’est pas uniquement la réduction à terme des non-conformités mais redonner confiance aux techniciens dans la résolution de leurs problèmes de non-conformités auxquels ils font souvent face et cela s’observe par la réactivité des supports compétents et des solutions immédiates apportées.
    C’est ainsi qu’il est primordial voire vital de s’attarder sur l’amélioration du processus en amont, de la relation des ressources humaines et techniques et de l’organisation pour supprimer les éléments qui n’apportent pas de valeurs et ceux qui créent des obstacles.

Un QRQC efficace s’observera avec des actions de fonds telles que des audits et des FAI réguliers, des AMDEC, des 8D, etc.

L’objectif étant de canaliser l’apparition des non-conformités.

A travers ces recherches menées, il a été constaté que pour gérer les non-conformités il faut suivre trois étapes de conduite de changement :

1.        Utiliser la méthode PDCA

2.      Sensibiliser tous les acteurs

3.       Créer des passerelles de communication entre tous les acteurs

De plus, pour éviter la récurrence des non-conformités et la non-détection, la direction qualité pourrait :

1.        Travailler sur le Pareto du type de non-conformités observées et des lieux de détection

2.      Faciliter les échanges entre le bureau d’études et le technicien

3.       Créer un champ de saisie (ex : par nom du produit) dans le logiciel des incidents afin de trouver rapidement la récurrence

4.      Mettre en place des murs qualité à chaque étape du processus

5.      Contrôler les produits réceptionnés par des statistiques de défaillances potentielles

Enfin, il est possible d’aller plus loin et ne pas se contenter de démontrer les conséquences négatives des non-conformités mais plutôt rechercher en quoi ces non-conformités sont sources d’opportunités[3] :  

  • Mettre en œuvre une (nouvelle) politique qualité
  • Faire une refonte de tout son système et ses processus pour être toujours dans l’amélioration continue
  • Pousser à l’innovation et à l’investissement afin de faire rempart à la non-conformité
  • Permettre de supprimer par anticipation les problèmes futurs

Pour conclure, Jean et Jean-Baptiste Rondreux nous rappelle que : "Rien ne doit être tenu pour acquis, le retour à la situation antérieure guette les avancées les plus spectaculaires en matière de management de la production"[1].

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Références bibliographiques

[1]     J. Rondreux et J. B. Rondreux, La gestion industrielle. Paris: Librairie Vuibert, 2007.

[2]    « Lead time, cycle time, value added time ». [En ligne]. Disponible sur: http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/les-basiques-du-lean/259-lead-time-cycle-time-value-added-time. [Consulté le: 13-juin-2016].

[3]    « ISO 9001:2015 - Systèmes de management de la qualité - Exigences ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.boutique.afnor.org/norme/iso-fdis-9001/systemes-de-management-de-la-qualite-exigences/article/819347/xs022560. [Consulté le: 30-mai-2016].

[4]    « Procédure d’entreprise », Wikipédia. 30-janv-2016.

[5]    « Qualité totale: tout savoir sur les méthodes de qualité totale », Ooreka.fr. [En ligne]. Disponible sur: https://qualite.ooreka.fr/comprendre/qualite-totale. [Consulté le: 13-juin-2016].

[6]    R. & S. Biteau, La maîtrise des flux industriels, Editions d’organisations. Paris, 2003.

[7]    « Tableau de bord (gestion) », Wikipédia. 18-févr-2016.

[8]    « Airbus: commande record de 23,9 milliards d’euros pour des A320neo », Le Monde.fr. [En ligne]. Disponible sur: http://www.lemonde.fr/entreprises/article/2015/08/17/airbus-enregistre-une-commande-record-de-250-a320neo-avec-indigo_4727651_1656994.html. [Consulté le: 07-avr-2016].

[9]    « Itinéraire Paris 01 - Málaga - ViaMichelin ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.viamichelin.fr/web/Itineraires?departure=75001%20Paris%2001%2C%20France&departureId=31NDJ2dDYxMGNORGd1T0RZd01qUT1jTWk0ek5ERXhOdz09&arrival=M%C3%A1laga&arrivalId=31M3k4dzEwY016WXVOekU1TmpVPWNMVFF1TkRJd01EST0=&index=0&vehicle=0&type=0&distance=km&currency=EUR&avoidClosedRoad=&motorway=&toll=&vignette=&orc=&crossing=true&caravan=&car=hatchback&fuel=petrol&fuelCost=1.6&allowance=&corridor=&departureDate=&arrivalDate=. [Consulté le: 21-mai-2016].

[10]   « Planetoscope - Statistiques: Vols d’avions dans le monde », Planetoscope. [En ligne]. Disponible sur: http://www.planetoscope.com/Avion/109-vols-d-avions-dans-le-monde.html. [Consulté le: 21-mai-2016].

[11]    J. Gabszewicz, La concurrence imparfaite, 2003e éd. La Découverte.

[12]   « Liste des compagnies aériennes dans le monde ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.rallybel.com/links_flights_alfabetical.html. [Consulté le: 21-mai-2016].

[13]   «  Aéronautique Equipementiers aéronautique sur annuaire des entreprises INDEXA ». [En ligne]. Disponible sur: https://www.indexa.fr/entreprises/annuaire/aeronautique/equipementiers-aeronautique. [Consulté le: 21-mai-2016].

[14]   «  Aéronautique Constructeurs aéronautiques sur annuaire des entreprises INDEXA ». [En ligne]. Disponible sur: https://www.indexa.fr/entreprises/annuaire/aeronautique/constructeurs-aeronautiques. [Consulté le: 21-mai-2016].

[15]   « Les plus grands avionneurs mondiaux au rendez-vous de l’Aerospace meetings de Casablanca ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.usinenouvelle.com/article/les-plus-grands-avionneurs-mondiaux-au-rendez-vous-de-l-aerospace-meetings-de-casablanca.N354446. [Consulté le: 20-mai-2016].

[16]   « PEURAVION.COM: Vaincre sa peur de l’avion par les statistiques et les chiffres ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.peuravion.com/statistiques-avion.html. [Consulté le: 21-mai-2016].

[17]   « 1001 Crash - Accidents aériens - Analyse et photos ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.1001crash.com/index-page-plane_database-lg-1.html. [Consulté le: 21-mai-2016].

[18]   « A380: Le plus gros avion de ligne du monde en cinq chiffres ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.20minutes.fr/economie/1596539-20150427-a380-dix-ans-plus-gros-avion-ligne-monde-cinq-chiffres. [Consulté le: 01-juin-2016].

[19]   « Fournisseurs aéronautiques ». [En ligne]. Disponible sur: http://back.rsafrance.com/index.php?option=com_weblinks&view=category&id=24&Itemid=20&limitstart=20. [Consulté le: 21-mai-2016].

[20]  « Certification EN 9100, EN 9110, EN 9120 - AFNOR Certification ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.boutique-certification.afnor.org/certification/certifications-en-9100-en-9110-en-9120. [Consulté le: 22-mai-2016].

[21]   « OACI - Organisation de l’aviation civile internationale », aiic.net, 08-juin-2012. [En ligne]. Disponible sur: http://aiic.net/page/6208. [Consulté le: 21-mai-2016].

[22]   « Malgré les accidents, voyager en avion est de plus en plus sûr », Le Monde.fr. [En ligne]. Disponible sur: http://www.lemonde.fr/les-decodeurs/article/2015/03/25/malgre-les-accidents-voyager-en-avion-est-de-plus-en-plus-sur_4600872_4355770.html. [Consulté le: 22-mai-2016].

[23]   « Classement des équipementiers aéronautiques (1/2) ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.usinenouvelle.com/article/classement-des-equipementiers-aeronautiques-1-2.N196381. [Consulté le: 22-mai-2016].

[24]  P. Smans et G. Ver Elst, Qualité assurée. Du système qualité à la certification., VIF Editions. AFNOR, 1997.

[25]   « Lean Six Sigma ». [En ligne]. Disponible sur: http://leleansixsigma.free.fr/define.html. [Consulté le: 01-juin-2016].

[26]  « Faire la VOC? Mais j’ai déjà écouté mon client! », Parlons Lean, 16-juill-2014. .

[27]   « Roue de Deming: tout sur la méthode PDCA - Plan/Do/Check/Act ». [En ligne]. Disponible sur: https://qualite.ooreka.fr/comprendre/roue-deming-pdca. [Consulté le: 01-juin-2016].

[28]  C. Maria, La qualité des produits industriels. Paris: Dunod, 1991.

[29]  « 3 - SIPOC / Define / Articles / Accueil - WikiLean ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.wikilean.com/Articles/Define/3-SIPOC. [Consulté le: 05-juin-2016].

[30]  « NF EN ISO 9004: Norme Gestion des performances durables - Afnor Editions ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.boutique.afnor.org/norme/nf-en-iso-9004/gestion-des-performances-durables-d-un-organisme-approche-de-management-par-la-qualite/article/758053/fa150317. [Consulté le: 11-juin-2016].

[31]   L. Echos, « La puissance de la méthode QRQC dans la résolution de problèmes en entreprise », lesechos.fr, 12-juin-2013. [En ligne]. Disponible sur: http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/06/12/cercle_74365.htm. [Consulté le: 09-juin-2016].

[32]   « Les outils qualité: amdec, 5S, Pareto, 5M, brainstorming, 8D, résolution de problème… ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.axess-qualite.fr/outils-qualite.html. [Consulté le: 07-juin-2016].

[33]   « Le QRQC, un mode de management qui permet une réactivité durable | Stéphane Loizeau - StimuL Conseil: RH, coaching, formation ». .

[34]  « Amélioration Continue (Kaïzen) ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.consultant-lean.org/fr/contenu-lean/amelioration-continue-kaizen.html. [Consulté le: 11-juin-2016].

[35]   « Lean Manufacturing ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.consultant-lean.org/fr/component/k2/item/40-lean-manufacturing. [Consulté le: 11-juin-2016].

[36]  « Certification EN 9100 ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.dekra-certification.fr/certification-de-systemes/certification-en-9100.html. [Consulté le: 22-mai-2016].

[37]   « Quels sont les avantages de travailler en équipe dans une entreprise ». [En ligne]. Disponible sur: http://business.toutcomment.com/article/quels-sont-les-avantages-de-travailler-en-equipe-dans-une-entreprise-3828.html. [Consulté le: 03-juin-2016].

[38]  « Qu’est-ce que le Poka-Yoke? » [En ligne]. Disponible sur: http://www.piloter.org/qualite/poka-yoke.htm. [Consulté le: 07-juin-2016].

[39]  « Lean | bnicolas.fr ». .

[40]  « 4 - Le management visuel / Standardisation / Articles / Accueil - WikiLean ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.wikilean.com/Articles/Standardisation/4-Le-management-visuel. [Consulté le: 11-juin-2016].

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Liste des illustrations

Figure 1 : Tableau de Stackelberg adapté au marché de l’industrie aéronautique

Figure 2 : Evolution du nombre d’accidents aériens de 2010 à Mai 2016

Figure 3 : Exemple des différents acteurs dans l’industrie aéronautique

Figure 4 : Les principaux certificats délivrés par l’OSAC

Figure 5 : Répartition des activités de Zodiac Aerospace

Figure 6 : Classement partiel des équipementiers de l’aéronautique

Figure 7 : Organigramme de la Direction qualité de la BU ZSSM

Figure 8 : Le cycle PDCA dans la recherche de la voix du client

Figure 9 : SIPOC sur le lancement de production chez ZSSM

Figure 10 : Définition d’une problématique à l’aide du modèle QQOQCP

Figure 11 : Matrice des menaces et des opportunités de la gestion des non-conformités.

Figure 12 : Charte de projet pour la gestion des non-conformités

Figure 13 : Processus de lancement de production lors de la signature du contrat

Figure 14 : Processus maîtrise du produit non-conforme selon la norme ISO 9004

Figure 15 : Les remontées de détection des non-conformités et les enregistrements associés chez ZSSM

Figure 16 : Diagramme des flux de gestion des non-conformités en production

Figure 17 : Indice de temps de traitement des Incident Report (IR)

Figure 18 : Préparation des visites des unités de production

Figure 19 : Exemple du compte-rendu de l’observation d’une unité de production

Figure 20 : Préparation de l’entretien avec le chef d’atelier

Figure 21 : Investigation faite auprès du processus de production

Figure 22 : Préparation des visites des entités de l’entreprise

Figure 23 : La gestion des non-conformités lors de lancement d’une production

Figure 24 : Modélisation du modèle QRQC en 4 étapes

Figure 25 : La méthode QRQC en forme pyramidale

Figure 26: Les causes racines débouchant sur la mise en place pour le QRQC

Figure 27 : Indicateurs de suivi de l’efficacité du QRQC

Figure 28 : Les 6 règles d’or à respecter

Figure 29 : Prototype QRQC vu en groupe de travail QRQC

Figure 30 : Agenda d’actions à solder pour la mise en place du QRQC

Figure 31 : Processus gestion des non-conformités en production

Figure 32 : Tableau prototype QRQC production

Figure 33 : Tableau QRQC cellule RN

Figure 34 : Tableau QRQC prototype cellule RN

Figure 35 : Elaboration d’un nouveau tableau de gestion de la productivité et des non-conformités

Figure 36 : Processus idéal QRQC en production

Figure 37 : Fiche Résolution de fait technique dans la ligne de production

Figure 38 : Fiche méthodologique pour remplir la fiche Résolution de fait technique

Figure 39 : fiche des personnes compétentes pour la résolution de fait technique

Figure 40 : Processus du QRQC en cellule RN

Figure 41 : Tableau de bord QRQC cellule RN

Figure 42 : Extrait du tableau de bord QRQC cellule RN

Figure 43 : Fiche méthodologique pour remplir la fiche Résolution de fait technique dans la Cellule Retour de neuf

Figure 44 : Modèle du QRQC en cellule RN

Figure 45 : Tableau de bord QRQC hebdomadaire

Figure 46 : Fiche sujet QRQC Cellule RN

Figure 47 : Evolution du concept de qualité

Figure 48 : L’armoire des médicaments

Figure 49 : Planning d’amélioration de la relation des ressources humaines

Figure 50 : Planning d’amélioration des processus en amont

Figure 51 : Planning d’amélioration de l’organisation, la planification et le suivi

Figure 52 : Planning d’amélioration de la fiabilité des ressources techniques

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Abréviations

5S : Seiri (débarras), Seiton(Rangement), Seiso (nettoyage), Seiketsu (ordre), Shitsuke (rigueur)

AMC : Acceptance Means Of Materials

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticité

BFR : Besoin en Fond de Roulement

BU : Business Unit

CA : Chiffre d’Affaires

CNQ : Coût de Non Qualité

DAC : Demande d’Action Corrective

EASA : European Aviation Safety Agency

GM : Guidance Materials

IR : Incident Report

MIM : Mémoire d’Intelligence Méthodologique

NC : Non-Conformité

NQ : Non Qualité

OACI : Organisation de l’Aviation Civile Internationale

PDCA : Plan Do Check Act

PPM : Pièces rejetées Par Million

QRQC : Quick Response Quality Control

SMART : spécifique mesurable atteignable réaliste et temporel

TAT : Turn Around Time

UTC : Université Technologique de Compiègne

VoC : Voix du Client

VSM : Value Stream Mapping

ZA : Zodiac Aerospace

ZAET : Zodiac Aerotechnics

ZSSM : Zodiac Sensing & System Management

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Définitions


Assurance Qualité : l’ensemble des moyens mis en œuvre par le producteur pour garantir le niveau de qualité demandé par le client ou exigé chez le fournisseur. [1]

Cycle time : est l’intervalle de temps séparant deux entités ou évènements successifs identiques dans un même processus [2]

Low cost : à bas coût

Non-conformité : non satisfaction d’une exigence[3] 

Procédure : est la manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus[4]

Processus : ensemble des activités qui transforment des éléments entrants en éléments sortants[3]

Qualité totale : lorsqu'une entreprise travaille pour proposer la meilleure qualité possible [5]

Qualité : l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences [1]

Standard : qui est conforme à un référentiel [6]

Tableau de bord : ensemble des informations recueillies sur un système de production pour en assurer[7]

Value Stream Mapping : Temps de traversée d’un processus ou d’une chaîne de valeur[2]

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