Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études |
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Avertissement : Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si, malgré nos précautions, vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part, nous nous efforcerons d'y apporter une réponse rapide. L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... |
Déployer la Qualité au profit de la Performance Industrielle |
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Adriana López |
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Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage :
Déployer la Qualité au profit de la Performance Industrielle, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO) Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 364 |
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REMERCIEMENTS
Ce mémoire est le résultat des efforts pendant six mois au sein d’un grand groupe de travail chez Vallourec Oil and Gas France.
Je remercie à M. Philippe Guerrier Responsable VAM STOCK et Quality Management tuteur de stage, qui m’a permis de démontrer mes capacités et m’a soutenu professionnellement tout au long de cette première expérience professionnelle. Merci pour son aide précieuse et pour le temps qu’il m’a consacré.
Merci à M. Gregory Beugniez pour son soutien et sa disposition pour transmettre ses connaissances en tout moment.
Merci à Monsieur Gilbert Farges directeur du Master Qualité et Performance dans les Organisations et à Monsieur Arnaud Derathé, enseignants qui ont dédié leur temps, connaissance et expérience pour la réussite de cette formation.
Merci à tous mes collègues du groupe Vallourec pour leur accueil et grande collaboration.
- CHECK « MESURER POUR PROGRESSER
»
1.
CADRE PROFESSIONNEL DE TRAVAIL
1.1 VALLOUREC
1.2 DOMAIN D’ACTIVITE
1.3 OIL COUNTRY TUBULAR GOODS (OCTG)
1.4 VALLOUREC OIL AND GAS FRANCE (VOGFR)
1.5 HUB QUALITÉ EAMEA – EUROPE, AFRIQUE
2.
PRÉSENTATION DU PROJET
2.1 FIL CONDUCTEUR
2.2 PROBLÉMATIQUE
- IMAGINE : « ÉVOQUER LES
AMÉLIORATIONS & PLANIFIER LES ACTIONS »
MÉTHODE "CYCLE CID"
- DO : « RÉALISER CE QUI A ÉTÉ PRÉVU »
1.
MAITRISE DES DOCUMENTS
1.1 PROBLÉMATIQUE
1.2 MÉTHODE
1.3 RÉSULTATS
2. SERVICE BUY BACK
2.1
PROBLÉMATIQUE
2.2 MÉTHODE
2.3 RÉSULTATS
3. FLUX CONSULTATION CLIENT
3.1 PROBLÉMATIQUE
3.2
MÉTHODE
3.3 RÉSULTATS
- BILAN PROJET
ENSEIGNEMENTS TIRÉS
AUTOÉVALUATION
LISTE DE
FIGURES
LISTE DE
TABLEAUX
LISTE
D'ANNEXES
R&D : division recherche
et développement.
VLR : Vallourec.
VOGFR : Vallourec Oil and Gas France
ERD : Extended Reach Drilling (Forage de portée étendue)
OCTG : Oil Country Tubular Goods.
API : American Petroleum Institute, cette association représente tous les aspects de l'industrie du pétrole et du gaz naturel de l'Amérique; a dirigé le développement du pétrole et de l'équipement de la pétrochimie et des normes d'exploitation, considérée comme une pierre angulaire pour établir et maintenir des normes pour l'industrie du pétrole et du gaz naturel dans le monde entier.
NSSMC : Nippon Steel & Sumitomo Metal, producteur d'acier partenaire de VLR.
SWOT : strengths (forces), weaknesses (faiblesses), opportunities (opportunités), threats (menaces).
VMS : Vallourec Management System
GAC : Group d’amélioration continue.
VSM : Valeu Stream Maping
Casing : Tuyau installé à partir de la surface et destiné à aligner les murs d'un puits foré. [1]
Tubing : Tuyau placé dans un puits pour produire ou injecter des fluides, situé à l’intérieur du casing. [1]
Drilling : forage.
Coulée : matériau provenant d’une masse fondue finale ou, pour les alliages refondus, matériau brut provenant d’un seul lingot de refonte. [2]
Onshore: Situé sous la terre
Offshore : Situé en mer à une certaine distance du rivage.
VAM® : marque enregistrée, filetages brevetés développés par Vallourec depuis 1965 adaptés aux conditions difficiles d’exploitation des puits de pétrole et de gaz. [3]
Chaîne de valeur : définie par les processus ou activités internes d’une entreprise pour concevoir, fabriquer, mettre en marché, livrer et assurer le service après-vente du produit. La chaîne de valeur peut être étudiée du concept jusqu’à la mise en production ou de la commande jusqu’à la réception du paiement [4].
Performance : Étymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait « accomplir, exécuter », au XIII ème siècle. Le verbe anglais to perform est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir. […] On pourrait donc définir la performance comme la capacité à agir selon des critères d’optimalité très variés, afin d’obtenir la production d’un résultat. Mais la performance désigne aussi bien le résultat que les actions qui ont permis de l’atteindre (Bourguignon, 1996). […] le modèle global peut être présenté, il s'agit du modèle de Gilbert (1980) (figure 1) qui se décline à travers le triangle de la performance :
Figure 1. Modèle de la performance Gilbert 1980 [5]
Le segment entre objectifs et résultats définit l’efficacité et
permet de savoir si l'entreprise est suffisamment efficace pour
atteindre ses objectifs. Le segment entre résultats et moyens
défini l’efficience et permet de savoir si l'entreprise arrive à
atteindre ses objectifs avec moins de coûts et de moyens.
Le segment entre moyens et objectifs désigne la pertinence et permet de savoir si l'entreprise s'est munie des bons moyens pour atteindre ses objectifs. [5]
Toute organisation a besoin
d’établir un modèle à suivre pendant le déroulement de ses
activités. Définir et mettre en oeuvre une stratégie de management
demande de partir de l’abstrait pour arriver au concret :
planification et projection de l’organisation à court, moyen et
long terme.
Définir une stratégie au niveau managérial qualité entreprise
permet de regrouper les composantes humaine et opérationnelle dans
le but de leur fournir les concepts, les principes, les outils et
le savoir-faire. On peut définir le système qualité comme le guide
pour atteindre les objectifs et les ambitions en tant
qu’organisation au niveau de la satisfaction client, de la
performance opérationnelle et du développement du capital humain.
Le système qualité est conçu d’une telle façon qui s’adapte aux
contraintes et aux exigences du contexte concurrentiel dont toute
organisation fait naturellement partie. C’est le cas de Vallourec
Oil & Gas France, qui s’adapte à la conjoncture économique et
se prépare pour l'avenir dans un environnement très contraignant
du secteur Pétrole & Gaz. Actuellement Vallourec met en place
des mesures d'ajustement à court-terme, qui permettent d'adapter
ses sites industriels à la faible charge, l’entreprise a ajusté
ses investissements. Au-delà des actions immédiates, Vallourec a
décidé de renforcer sa compétitivité pour adapter son offre aux
évolutions du marché et aux attentes nouvelles des clients.
Ce Mémoire d’Intelligence Méthodologique constitue le fruit d’un
travail de cinq mois dans le cadre d’un stage de fin d’études pour
l’obtention du diplôme de Master en Qualité et Performance dans
les Organisations de l’Université de Technologie de Compiègne -
UTC. Le stage s’est déroulé au sein de Vallourec Oil & Gas
France sur le site d’Aulnoye-Aymeries, ayant pour objectif
l’accompagnement et l’animation du système Qualité liés aux
démarches de gestion documentaire, à l’implication du
personnel, à la formalisation du service Buy Back et à
l’accompagnement du démarrage d’un projet de Lean Management pour
l’amélioration du flux administratif concernant le temps de
réponse à une demande client.
Les missions abordées pendant le stage constituent la base pour
mettre en pratique les compétences acquises comme qualiticien.
Dans ce Mémoire, d’un point de vue pragmatique les missions sont
reliées aux piliers théoriques de la qualité, notamment à la base
théorique de la Roue de Deming, « PDCA » qui introduit tout
processus comme une démarche d’amélioration continue.
Les activités de Vallourec sont différenciées selon le produit principal : en tubes sans soudure et les tubes de spécialité, et selon les activités principales : en stock et sociétés de commercialisation. Organigramme du groupe Vallourec au 31 décembre 2015 [Voir ANNEXE 1].
Cette société réalise la production de joints standards, et de tous les produits de la gamme VAM®. L’unité de production à Aulnoye-Aymeries (France) comprend plusieurs lignes de pour réaliser l’ensemble des dimensions de tubes et connexions de la ligne de produit VAM®.
VOGFR assure également la coordination de la recherche et du développement des activités OCTG dans le monde, plusieurs centres de recherche généralistes de Vallourec sont installés à Aulnoye-Aymeries (France), aux États-Unis, au Brésil et en Allemagne.
Tableau 1 Vallourec Oil and Gas France (VOGFR) - CHIFFRES CLES [9]
1.5 HUB QUALITÉ EAMEA – EUROPE, AFRIQUE
OCTG EAMEA contribue à une des stratégies de
management du groupe, « se maintenir plus proche des
clients ». Cela grâce aux hubs commerciaux qui cherchent une
approche régionale des marchés et la croissance locale.
Le service qualité HUB EA (Europe- Afrique) est un service
global. Il s’occupe de gérer des problèmes transversaux
liés à la qualité et non spécifiques à un site de production
(Figure 6).
L’organisation en tant que promotrice des interactions entre ses
collaborateurs et les parties prenantes en général, est prise
comme point de départ. Le processus d’abstraction pour concevoir
une méthode adaptée commence par une regarde globale de la
structure organisationnelle, suivi d’un approche à l’activité
stratégique existante sur laquelle est axé le système de
management de la qualité. En ce sens, il est possible d’identifier
la corrélation entre les axes implantés et le facteur humain
présent à tous les niveaux de l’organisation.
L’adhésion, la prise d’initiative et la motivation des hommes
seront les piliers pour mettre en place la méthode proposée. En
effet, cela est vital pour investir les efforts des démarches
d’amélioration et de changement avec pertinence, une qualité
propre de la performance. C'est-à-dire, il aura comme résultat une
méthode adaptée au système actuel, pensée sur le facteur humaine
comme moteur des organisations.
Figure 11. Adaptation de la méthode en fonction de l’organisation. - Source [Auteure]
MÉTHODE
"CYCLE CID"
Lors du processus abstraction-adaptation, la base théorique de la
« Roue Deming » (figure 12) [10]
est mise en contexte et adaptée aux missions proposées dans le
cadre du projet du stage.
Il est important d’insister sur le
fait que le pilotage permanent de la résolution de problèmes de la
« Roue Deming » [11]
est flexible et son adoption chez l’entreprise doit être adaptée.
La démarche « PDCA » peut être abordé à partir d’une étape
différente selon le cas pour réussir à la pertinence des
résultats.
Par exemple, étant donné l’existante des activités stratégiques
propres à une organisation, il est pertinent de commencer par
l’étape Check de la Roue Deming, pour arriver au Cycle «
CAPD » et se permettre de :
1. Check : comprendre le système.
2. Act : déterminer les points d’amélioration.
3. Plan : Planifier les actions à réaliser.
4. Do : La mise en œuvre des actions
planifiées.
Dans les cas des différents projets
tels que les nouvelles activités, dérouler la boucle à partir de
l’étape plan serait le plus pertinent, dû à l’inexistence d’une
base de travail précédente. Est ainsi comme un regard objectif sur
les conditions du démarrage propre à chaque projet aboutira sur la
pertinence de l’étape initiale et des étapes consécutives.
Pour donner la suite à la logique précédemment mentionnée et en
sachant que le présent projet est construit autour du management
du système qualité, une activité stratégique existante, la base de
la théorie de Deming est accordée à l’organisation, les priorités
du projet et les équipes de travail au fur et à mesure de
l’avancement des différentes missions. De cette manière le cycle
CAPD pour les activités stratégiques donne la suite pour dévoiler
la méthode CID.
1.
CHECK « MESURER POUR PROGRESSER »
Comme première étape du cycle, une approche initiale est faite
pour comprendre la synergie des composants du système, analyser
les composants et se permettre de faire un état des lieux. Cette
étape contribue à identifier les points critiques et les pistes
d’amélioration pour les prioriser en fonction des objectifs pour
bien déterminer le plan de travail.
Au niveau général du projet, la planification dynamique
stratégique et l’analyse de situation SWOT permettent l'évaluation
de son contexte et de ses enjeux ; ces représentations permettent
de mettre en avant les objectifs et l'organisation du projet d’une
façon très visuelle et concrète pour l’équipe de travail.
MESURER POUR PROGRESSER : « Mesurer » contribue à la
structuration du fil conducteur en dégageant la problématique
principale et les missions à aborder selon le contexte « pour
progresser ». Une fois les sujets de travail identifiés « CHECK »,
la force de travail sera investie avec pertinence pour aboutir aux
évolutions attendues « IMAGINE + DO », pour mesurer les résultats
et pour y revenir si besoin dans les étapes suivantes.
Pour chacune des missions, l’étape « CHECK » est mise en place
parmi l’outil qualité QQOQCP, un outil simple et performant qui
s’adapte à tous types de projets et permet de comprendre les
dimensions et les implications des situations problématique avant
de se lancer dans une solution.
2. IMAGINE : « ÉVOQUER LES AMÉLIORATIONS
& PLANIFIER LES ACTIONS »
Pour évoquer les améliorations et planifier les actions il est
primordial d’avoir un suivi des plans d’action. Intégrer les
avancements et les actions à mettre en place peut se réaliser
avec un outil de planification comme le retro planning
projet, qui dans le cas du projet du stage a permis le suivi des
actions et le suivi chronologique dans le cadre de chacune des
missions [Voir ANNEXE 2, Aperçu retro
planning stage]. Également dans cette étape, la schématisation de
la méthode est faite pour déterminer les outils à mettre en place
et les résultats escomptés face à la problématique dégagée dans
l’étape « CHECK ».
3. DO
: « RÉALISER CE QUI À ÉTÉ PRÉVU »
Suite à la planification des actions, le respect des délais
prévus donne la continuité pour suivre le fil conducteur et pour
développer la pertinence des actions.
L’étape « DO » est développée parmi la présentation du cycle CID
et ses différentes étapes en fonction des missions. Les étapes «
IMAGINE » et « DO » peuvent être fusionnées dans le but de choisir
la méthode adéquate à chacune des missions pour déterminer les
actions à mener, leur affectation dans le temps et leur mise en
place. Cela pour remonter finalement à l’étape « CHECK » et donner
lieu à l’évaluation des résultats, afin de profiter des retours
d’expérience et continuer dans le sens de l’amélioration continue
du management du système qualité.
Il n’existe pas un ordre strict des étapes, revenir dans
certains cas sur les problématiques et la stratégie appliquée,
permettra de détecter les points bloquants, les déviations par
rapport aux objectifs et dans les meilleurs des cas, de détecter
en avance des problématiques potentielles.
Étape 3
DO : « RÉALISER CE QUI A ÉTÉ PRÉVU »
Figure 13. Cycle CID : étape DO
La méthode pour le déploiement des plans d’actions est gérée selon les besoins exprimés par la partie intéressée pour chacune des missions.
Figure 14. QQOQCP Maitrise des documents - Source [Auteure]
La maitrise des documents, comme toutes les démarches du management de la qualité, doit être mise en valeur et faire partie du quotidien en mettant à disposition des outils conviviaux pour prendre en compte le facteur humain et particulièrement les attentes des personnes réfractaires.
Dans le cas des acteurs de la problématique chez Vallourec Oil & Gas France, le « standard de la maîtrise des documents » et « le standard des standards » sont des documents disponibles pour fournir l’information correspondante à la gestion des documents : le type de document, les règles d’identification et les acteurs responsables de la création, de la diffusion et de la mise à jour de ces documents.
Malgré l’existence des standards mentionnés ci-dessus l’utilisation de la plateforme qui regroupe tous les documents qualité de l’organisation ne fait pas partie des habitudes de la plupart des employés. D’où l’importance de promouvoir la convivialité de la plateforme, la connaissance de la même et en faisant un accompagnement de la gestion des différentes soucis qui peuvent émerger lors de son utilisation.
Approche par les risques (figure 15):
Une étude des risques a été menée lors de la reconnaissance de la problématique propre à la mission « maitrise des documents » pour cadrer le projet et identifier les risques majeurs, et par conséquent trouver des alternatives adéquates pour générer confiance en l’outil et garantir la disponibilité des documents. Les risques sont saisis parmi un outil de management de la qualité qui donne l’avantage de bien décortiquer le sujet et de montrer le chemin de l’analyse d’une façon concrète et visuelle.
Figure 15. Analyse des risques Maitrise des Documents - Source [Auteure]
Les actions mises en place en réponse aux priorités pour améliorer la performance de la maitrise documentaire ont donné lieu à :
• La réalisation d’une guide de formation sur l’usage de la plateforme documentaire, comprend différents modules de formation, en partant de la recherche des documents, jusqu’à la définition des rôles tels que rédacteur, vérificateur et approbateur. Ceux-ci sont repris dans la boucle de création, vérification, approbation et publication d’un document. [Voir ANNEXE 3, aperçu guide de formation plateforme documentaire]
• Séance de formation programmée, dirigée par une animatrice du système qualité et l’auteure du projet.
Figure 16. Description Formation plateforme documentaire - Source [Auteure]
• Tableau de suivi des disfonctionnements sur la plateforme. [ANNEXE 4 Aperçu tableau de suivi des disfonctionnements plateforme documentaire]• Mode opératoire consultation et mise à jour des listes de distribution [en cours de développement].
Ce mode opératoire permettra à tout moment de consulter les listes de diffusion du document, cela pour chaque révision afin d’avoir la traçabilité du document et de donner la preuve de sa diffusion en réponse aux exigences de l’article 7.5 « Informations Documentées » de la norme ISO 9001, et notamment l’article 7.5.3 « Maîtrise des informations documentées » [12].
• Etat des lieux des documents sans finir la boucle de création du document er publiés depuis 2 ans sans la révision correspondante. [Voir ANNEXE 5, Etat des lieux des documents sans finir la boucle de création]
Figure 17. QQOQCP Service Buy Back - Source [Auteure]
Le Buy Back fait partie des clauses du contrat direct avec le client, si la clause est invoquée, elle permet un rachat de la part de Vallourec Oil & Gas des produits non utilisés par le client. Pour déclencher les opérations impliquées dans la prestation de ce service, le respect et la définition minutieuse des critères d’approbation est essentiel.Actuellement certaines informations sont diffusées vers des fournisseurs externes, ceci implique un contrôle rigoureux de la diffusion, et il est à remarquer le manque d’un document global synthétique réunissant les documents en cours de validité et les paragraphes valables pour le Buy Back. En effet, certains documents de référence sont utilisés pour d’autres services ou opérations et ne sont pas applicables dans sa totalité.
Approche processus :L’objectif est de fournir une source d’information unique des exigences, valable pour les clients et les fournisseurs. Pour ce faire, la documentation existante est recueillie à partir des anciennes prestations du Buy Back, dans un sens de retour d’expérience pour préciser les contraintes qui ont fait émerger des erreurs dans le passé.
L’approche processus a été choisie pour définir les éléments de sortie de cette démarche de standardisation. (Figure 18)
Figure 18. Cartographie de processus standardisation Buy Back. Source [Auteure]
La formalisation du service Buy Back a permis de :
• Éviter la perte de savoir, pérenniser le savoir faire
• Diffuser une source d’information unique disponible sur la plateforme documentaire.
Un processus de validation du nouveau standard en comparaison avec les documents initiaux est mis en place pour déterminer les améliorations à venir et les avantages pour une future application du Buy Back (Figure 19).
Figure 19. Validation standard Buy Back. UTILE-UTILISABLE-UTILISÉ - Source [Auteure]
Figure 20. QQOQCP Flux Consultation Client - Source [Auteure]
La qualité de la réponse donnée au client comme première étape pour déclencher un contrat, joue un rôle très important. En effet, cela est le support dans la prise de décision par le client. D’où l’importance du respect des délais et de la précision des informations fournies.Une commande traverse deux phases entre le moment où elle est passée et réceptionnée par le client : le traitement et l’expédition.
Pour cela le client a besoin d’avoir des informations détaillées sur l’état actuel de sa commande en termes de production et de livraison.
À partir des animations du GAC (group d’amélioration continue), la mise en place d’actions concrètes a permis de passer de la saisie des données dans un tableau Excel « Manufacturing Schedule », au même fichier d’accès partagé : « l’Order Status ». Ceci représente un gain de temps pour les différentes équipes et la réduction de la création de plusieurs fichiers format Excel.
Dans le but de donner une continuité à l’amélioration des flux administratifs, le flux consultation client est objet d’analyse pour réduire le temps d’expédition de la réponse chez le client. Dans ce processus il est vital d’identifier les entités internes impliquées et surtout les intervenants et leurs fonctionnalités afin de cibler les opérations de valeur non ajoutée et de faire une redistribution de la charge de travail.
La correcte identification des étapes du flux réponse client représente l’étape la plus importante pour se permettre de partir d’une base solide et cohérente avec les actions qui sont faites dans la réalité et pour pouvoir arriver à un flux cible faisable.
La VSM (Value Stream Maping) est un outil désigné pour faire la cartographie des flux, et permettre de décrire l’état d’une chaîne de valeur. Sous la forme d’une VSM sont identifiées les opérations de valeur ajoutée, celles pour lesquelles le client est prêt à payer et les opérations de valeur non ajoutée, qui sont un support inclus dans des processus tels que le transfert, les contrôles et le stock. Le but de cette cartographie est d’arriver à obtenir une vision simple et claire d’un processus [13].
Approche processus :
La cartographie de processus est utilisée pour identifier les éléments d’entrée et de sortie lors de la mise en place du projet d’amélioration du flux consultation (figure 21).
Figure 21. Cartographie de processus : projet Flux consultation - Source [Auteure]
• Plusieurs séances d’animation des équipes du site d’Aulnoye Aymeries et du siège Paris Boulogne Billancourt sont menées pour arriver à une description fidèle des opérations mises en place sur le terrain : VSM flux consultation cible. Il a fallu réaliser plusieurs animations dû au fait de l’existence de différentes étapes du traitement d’une commande et dû à la variabilité qui peut exister entre les commandes, notamment en matière des spécifications produit.
• Le flux consultation cible est établi en consensus entre les équipes impliquées, cette opération a abouti en la présentation du plan d’action pour mener les changements sur le terrain. Le nouveau flux à mettre en place passe de 9 jours pour donner une réponse au client à 3 jours, en partant de la demande du client pour analyser ses besoins jusqu’à l’expédition d’une réponse composée de délais, prix et conditions de paiement. [Voir ANNEXE 6, plan d’action de la mise en place du flux consultation cible].
• Le plan d’action pour la mise en place du nouveau flux de consultation est défini aussi bien que les équipes qui vont participer. Les délais pour aboutir à cette prochaine étape du projet ne sont pas encore définis. Les charges de travail des unités de production, la disponibilité des ressources humaines et financières très affectés par la situation du marché pétrolier et gazier seront objet d’analyse.
• Les cadres des équipes du siège ont participé à une formation sur les outils Lean management propres du VMS, ainsi qu’une approche générale des outils du management de la qualité comme la résolution des problèmes et l’implication des équipes.
BILAN PROJET
- La qualité fait pour la performance.
Lié aux moyens et aux résultats, le management du système qualité donne les consignes pour mettre en œuvre une politique performante. En ce sens, la performance regroupe les notions de faire d’une façon optimale et l’aboutissement des objectifs.
CLÉ DE SUCCÈS :
Promouvoir l’efficience et l’efficacité est la base d’une politique qualité de résultats performants.
- Les outils de communication ne remplacent pas la communication directe.
Prioriser un échange personnel sur les différents moyens technologiques pour se mettre en contact avec l’interlocuteur souhaité permet de :
• Transmettre un message clair.
• Aller plus loin dans les objectifs cherchés.
• Saisir d’autres points d’attention de la situation par un échange d’idées.
• Contribuer à la convivialité de l’ambiance de travail.
• Avoir une réponse immédiate entre les interlocuteurs.
CLÉ DE SUCCÈS :Prioriser les échanges personnels, et dans certains cas, être le moteur de création de ce relationnel.
- Le facteur humain moteur du succès
Les bonnes pratiques dérivées de la culture Lean Management permettent de déclencher certains grands axes de l’évolution de la performance organisationnelle grâce à l’intégration des différents services impliqués dans la chaine de valeur.
Notamment un outil de cartographie des flux comme la VSM, met en évidence le fait que comprendre l’ensemble des opérations et des charges de travail des acteurs qui les font passer de la théorie à la pratique conduit à la prise de recul des équipes au moment d’établir les ambitions d’un projet : les ressources nécessaires, les résultats escomptés et les impacts après mise en place à la fois techniques, économiques et personnels.
CLÉ DE SUCCÈS :Se mettre à la place des autres permet de dimensionner la limite d’exigence et de réponse des personnes touchées par les changements souhaités.
- Combattre la résistance au changement
Le profit des liens personnels existants peut être la porte d’entrée dans le cas des personnes réfractaires. Être persuasif est une qualité qui peut ne pas être efficace dans tous les cas ; faire transmettre un message d’une personne qui soutient une démarche de projet vers une autre réticente face à l’idée peut s’appliquer comme stratégie pour que cette dernière rentre dans le sujet avec un avis différent.
Renforcer la confiance des participants et leur acceptation aux sujets, est également une stratégie pour combattre la résistance au changement. Une façon de le faire est de commencer par les sujets connus ou qui attirent l’attention des acteurs impliqués
CLÉ DE SUCCÈS :• Profiter des liens interpersonnels existants
• Commencer par le sujet le mieux maitrisé.
- Le management visuel n’est pas que des indicateurs
Une vraie gestion de management des équipes fera que les indicateurs soient une représentation véridique de l’état des démarches. Si cela n’est pas le cas, il peut arriver que les indicateurs ne soient pas à jour ou que leurs mise à jour soit faite juste pour répondre à une exigence sans avoir une réelle efficacité.
CLÉ DE SUCCÈS :
Le management visuel c’est le management d’équipes aussi.
Tout au long du projet, des compétences professionnelles ont été consolidées grâce aux distinctes situations vécues.
Figure 22. Autoévaluation des compétences professionnelles.
Je remarque l’évolution des trois principales forces professionnelles d’après mon expérience pendant le stage :4. L’animation des équipes avec de participants appartenant à des différents services situés sur des sites différents. (+30%)
5. La communication transversale, communication professionnelle à différents niveaux dans l’organisation pour l’obtention d’information nécessaire dans le déroulement des missions. (+20%)
6. La capacité de synthèse en attirant les principaux sujets traités lors des réunions et de la présentation des principaux points d’avancement des différentes missions. (+10%)
La mise en pratiques des sujets du management de la qualité a permis de consolider mes connaissances comme suit :
Figure 23. Évolution des compétences qualité.
Dans la nature des organisations, en
tant qu’un système d’individus en interaction constante pour
l’accomplissement des objectifs ; il est normal que ce
système rentre dans un processus d’évolution assez régulièrement.
Un élément qui influence en permanence est le contexte de
l’activité développée, auprès duquel l’organisation doit veiller à
s’adapter selon certains facteurs comme la concurrence, la
situation géopolitique et le marché en général.
Le management de la qualité cherche à fournir les concepts, les
principes, les outils et le savoir-faire pour à la fois faire
aboutir les objectifs d’une organisation et proposer d’autres
objectifs envisageant le progrès. Mais, comment déterminer les
axes du système qualité pour aller plus loin que l’idée
généralisée : « la qualité est un code ressemblent l’ensemble des
règles et contrôles de conformité » [14].
Comme tout orateur qui se prépare en fonction de son public, la
politique qualité doit être définie en fonction de la structure
ciblée pour son application, en prenant notamment en compte le
facteur humain, les parties prenantes touchées par le changement.
C’est ainsi que, la politique qualité doit s’adapter à la nature
de l’interaction des composants internes de l’organisme et à son
milieu de travail, afin d'aller au-delà des techniques et des
outils pour générer un état d’esprit de l’organisation ouvert au
changement.
Une utilisation plus efficace des ressources, une meilleure
gestion des risques, la satisfaction des exigences des clients et
des efforts pour aller au-delà de leurs attentes, seront la preuve
de la performance de la structure de l’organisation et ses
processus obtenu grâce au management de la qualité.
La méthode choisie pendant le déroulement du présent projet
est l’adaptation des principes de la qualité « en fonction du
public », c’est-à-dire, des missions affectées et des intérêts des
parties prenantes. En effet, la malléabilité de la qualité a
permis de donner des consignes adéquates aux intervenants des
différentes démarches. Cette dernière, lors de la priorisation des
étapes de déroulement dans certains cas, en fonction de
l’acceptation du sujet par les participants représente une
stratégie pour faire face aux personnes réfractaires.
Dans tous les cas, en plus de l’entité de travail impliqué dans
une démarche de changement, les parties prenantes indirectes à son
bon déroulement. D’où l’importance de mettre en avant les échanges
personnels pour profiter des avantages de la communication
directe, dont entre autres, le bon transfert de l’information, la
mise en évidence des risques potentiels, le partage des idées, le
profit des retours d’expérience et la pérennisation du
savoir-faire.
[1] American Petroleum Institute API, « API Specification 5CT, Specification for Casing and Tubing, 9 th Edition. » juin-2011.
[2] « ISO 10423:2009(fr), Industries du pétrole et du gaz naturel — Équipement de forage et de production — Équipement pour têtes de puits et arbre de Noël ». ISO, 15-déc-2009.
[3] « Document de référence incluant le rapport financier annuel Exercice 2015 ». Vallourec, 16-mars-2016.
[4] Serge Lambert, Ph.D., ing., Georges Abdul-Nour, Ph. D., ing., et Marie-France Lortie, M.Sc.A., ing, « Cartographie de la chaîne de valeur : Cerner la valeur pour obtenir un avantage concurrentiel. » Chaire de recherche Bell pour des PME de classe mondiale. Institut de recherche sur les PME / Département de génie industriel. Université du Québec à Trois-Rivières.
[5] S. Jacquet, « Management de la performance : des concepts aux outils ». .
[6] International Organisation for Standardisation ISO, Principes de Management de la Qualité. ISO 2016, 2016.
[7] VAM® HTTCTM | VALLOUREC OIL & GAS MAGAZINE, « Groundbreaking innovation for OCTG Extended Reach Drilling applications », Connection, The Vallourec Oil & Gas Online Magazine, déc-2014. .
[8] Vallourec, « Vallourec en bref 2016 ». .
[9] « Vallourec France ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.vallourec.com/FR/LANDS/FRANCE/Pages/default.aspx. [Consulté le: 11-juin-2016].
[10] ISO International Organization for Standardization, « THE PROCESS APPROACH IN ISO 9001:2015 ». .
[11] A. Chardonnet et D. Thibaudon, PDCA et performance durable: 60 fiches pratiques de mise en œuvre, 2e éd. Editions Eyrolles, 2014.
[12] « NF EN ISO 9001 ». Edition Afnor, www.afnor.org, 15-oct-2015.
[13] C. Hohmann, « Introduction à la cartographie des flux VSM ». [En ligne]. Disponible sur: http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping/392-introduction- a-la-cartographie-des-flux-vsm. [Consulté le: 12-juin-2016].
[14] J. Raymond Lamy, S. Jacques, et L. Favier, Management de la qualité et de la performance. Construire un cadre de référence pour de nouvelles pratiques de management. 2011.
LISTE DE FIGURES
Figure 1. Modèle de la performance Gilbert 1980 [5]
Figure 2. Cycle CID : étape CHECK Source [Auteure]
Figure 3. Schema ERD (Extended Reach Drilling ) Tubes(casing, tubing, connexions) produits chez VLR [7]
Figure 4. Connexion Tubulaire Premium VAM® HTTC™ [7]
Figure 5. Chiffre d'affaires VALLOUREC par activité en 2014 [8]
Figure 6. Position HUB Commercial dans le flux administratif Source : [auteure]
Figure 7. PDS. Planification dynamique Stratégique Source : [auteure]
Figure 8. Matrice SWOT du projet Source : [auteure]
Figure 9. Dégager la problématique du projet du stage Source [Auteure]
Figure 10. Cycle CID : étape IMAGINE Source [Auteure]
Figure 11. Adaptation de la méthode en fonction de l’organisation. Source [Auteure]
Figure 12. Roue Deming [11]
Figure 13. Cycle CID : étape DO Source [Auteure]
Figure 14. QQOQCP Maitrise des documents Source [Auteure]
Figure 15. Analyse des risques Maitrise des Documents Source [Auteure]
Figure 16. Description Formation plateforme documentaire Source [Auteure]
Figure 17. QQOQCP Service Buy Back Source [Auteure]
Figure 18. Cartographie de processus standardisation Buy Back. Source [Auteure]
Figure 19. Validation standard Buy Back. UTILE-UTILISABLE-UTILISÉ Source [Auteure]
Figure 20. QQOQCP Flux Consultation Client Source [Auteure]
Figure 21. Cartographie de processus : projet Flux consultation Source [Auteure]
Figure 22. Autoévaluation des compétences professionnelles.
Figure 23. Évolution des compétences qualité.
Figure 24. Module de synthèse
Figure 25. Module rôles et responsabilités
LISTE DE TABLEAUXTableau 1 Vallourec Oil and Gas France (VOGFR)
LISTE D’ANNEXES