Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité
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concepts, méthodes, outils et expériences sur les
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Bonne lecture...
Implémentation d’une
démarche d’amélioration continue
&
Accompagnement du changement
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage :
Implémentation d’une démarche
d’amélioration continue & accompagnement du
changement, MANSOUR Ones Université
de Technologie de Compiègne, Master Qualité et
Performance dans les Organisations (QPO)
Mémoire d'Intelligence Méthodologique du projet
d'intégration, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux",
"Qualité-Management", réf n° 365
RESUME
Les entreprises
rencontrent une concurrence de plus en plus difficile.
Elles se trouvent donc dans l’obligation d’améliorer
leurs performances afin de rester compétitives, survivre
et se développer. C’est ainsi que, la démarche
d’amélioration continue, outil de changement et de
progrès, est apparue dans le monde de l’entreprise.
Il existe plusieurs
démarches d’amélioration continue (ISO 9001, Kaizen,
Lean et Six sigma). Cependant, il est important de
choisir celle qui s’adapte le mieux à l’entreprise
(culture, contexte, taille, objectifs, etc.). Quel
que soit l’approche, afin garantir son succès, elle doit
s'appuyer sur au moins deux facteurs clés qui sont: la
participation et l’accompagnement au changement.
Ce mémoire propose une
démarche d’amélioration continue participative et
progressive, dont les principes reposent sur la PDCA. Il
met à disposition un exemple d’application de la
démarche ainsi que la méthodologie d'accompagnement.
Companies are increasingly
facing tough competition. They must improve their
performances to be competitive, to survive and to grow.
Thus, the continuous improvement approach, a tool of
change and advancement, appeared in the world of
business.
There are several
continuous improvement processes (ISO 9001, Kaizen,
Lean, and Six Sigma). However, it is important to choose
one that best suits the business (culture, context,
size, goals, etc.). Regardless of what approach is
chosen, to achieve its success, it must be based on at
least two key principles: the involvement of the
stakeholders and the change management process.
This thesis proposes a
participatory and progressive continuous improvement
approach which is based on the PDCA. It also provides
applications of the approach and the change management
methodology.
Ce travail a été réalisé au sein du Centre d’Etudes et de
Recherches en Cosmétologie (C.E.R.CO) dirigé par Madame Virginie
COUTURAUD. Je souhaite lui exprimer mes remerciements de m’avoir
accueillie.
J’adresse ma reconnaissance à Madame Pascale BARLIER, ma tutrice
d’entreprise, Directeur opérationnel, pour m’avoir permis
d’effectuer ce stage et confié des missions à enjeux importants.
Je remercie également Madame Elise DERKSEN, Responsable Qualité
pour sa collaboration et pour son soutien dans les moments
délicats.
Je tiens à remercier toute l’équipe du C.E.RCO (Angèle, Audrey,
Chantal, Charlotte, Daphné, Elodie, Elsa, Myriam, Olivia,
Stéphanie) pour leur accueil, le temps partagé ensemble et avoir
été disponible et coopérative tout au long de ma période de stage.
Je souhaite remercier Monsieur Jean Matthieu PROT, mon suiveur à
l’UTC, pour ses conseils pour accomplir mes travaux.
Je remercie également les membres du jury d’avoir accepté
d’assister à la présentation de cette étude.
Enfin, je tiens à remercier tous les enseignants du Master
Qualité et Performance dans les Organisations de leur soutien et
disponibilité ainsi d’avoir dispensé les savoir-faire pour devenir
une qualiticienne.
Dans un contexte économique de plus
en plus difficile, les possibilités d’amélioration sont infinies
et doivent être mises en place de façon continue, car outre le
souhait de s’améliorer l’autre moteur est la pression
concurrentielle [1] : Comment une entreprise améliore-t-elle ses
performances pour rester compétitive ?
La démarche d’amélioration continue
est un outil créant une dynamique de progrès continu dans le
fonctionnement des entreprises [2]. Elle doit être intégrée à la
stratégie et à la politique de gouvernance de l’entreprise et
inscrite pleinement dans son fonctionnement régulier. Elle
contribue à l’amélioration de la qualité interne par la maîtrise
des processus et l’accroissement de la qualité externe en
répondant parfaitement aux besoins et attentes des clients [3].
Cette démarche, est de plus en plus
encrée dans les pratiques des entreprises, est généralement
déployée sur le long terme afin de réduire le dysfonctionnement,
de diminuer les gaspillages et d'améliorer la productivité globale
de l'entreprise [4]. Cependant, consacrer du temps à
l’amélioration continue se limite généralement au responsable.
Pourquoi alors une entreprise a-t-elle intérêt à se lancer dans
une démarche participative?
Un levier important de la logique
d’amélioration continue consiste à associer largement le personnel
en mettent en place une démarche participative. Pour que cette
démarche réussisse, elle doit passer obligatoirement par
l’implication de toutes les parties prenantes et elle nécessite un
investissement en temps et en moyens pour arriver efficacement aux
objectifs escomptés [5].
Pour lancer une telle démarche, le
recours à une personne externe pourrait être avantageux. Avec sa
vision neutre, elle identifie les dysfonctionnements auxquels se
sont habitués les personnels de l'entreprise. Elle joue également
le rôle de transferts d’expertise. Elle stimule et rythme la
démarche en apportant de la rigueur dans la conduite du changement
et le respect du planning [6].
Le changement suscite, dans la
majorité des cas, la peur car il est généralement associé à un
événement clivant, qui oblige chacun à se repositionner et à se
projeter dans une nouvelle phase. Cela n’est jamais anodin, ni au
plan individuel ni au plan collectif [7]. L’accompagnement du
changement modifie donc profondément la façon de percevoir le
changement dans l’entreprise et de sa nouvelle organisation [8].
C’est dans cette optique, que cette
mission a été menée au sein du Centre d’Etude et de Recherche en
Cosmétologie (C.E.R.CO) pour l’implémentation d’une démarche
d’amélioration continue participative. La conduite du changement a
été conçue sous la forme de chantiers de progrès, orientée vers le
personnel, avec un double objectif matériel (améliorer la
performance) et pédagogique (renforcer la communication en
interne).
Ce mémoire est subdivisé en trois
parties :
La première partie abordera la présentation de l’entreprise,
le contexte actuel, les enjeux et les objectifs de cette étude ;
La seconde partie sera dédiée à la présentation de la
méthodologie d’amélioration continue choisie pour la mise en
œuvre de la démarche ;
La troisième partie présentera les actions mises en place et
les résultats obtenus.
Le marché des produits cosmétiques est dynamique et en constante
croissance grâce à des tendances de consommation toujours en
mouvement notamment avec les nouveaux marchés qui s'ouvrent
(hommes, animaux de compagnie, etc.). Le secteur poursuit son
évolution pour atteindre une progression supérieure à 4% en 2014
[9]. L’industrie cosmétique propose des produits toujours plus
spécifiques, innovants et révolutionnaires pour satisfaire la
demande des consommateurs. Selon la Fédération des Entreprises de
la Beauté (FEBEA), en 2015, la balance commerciale du secteur
cosmétique a dépassé la barre des 9 milliards d’euros [10].
Les produits cosmétiques sont soumis à une réglementation de plus
en plus stricte. Ils doivent faire l'objet d'une évaluation
rigoureuse avant leur commercialisation. Selon le code de la santé
publique, un produit cosmétique mis sur le marché ne doit pas
nuire à la santé humaine lorsqu’il est utilisé dans des conditions
normales d’emploi ou raisonnablement prévisibles. La
responsabilité de la sécurité d’un produit cosmétique incombe aux
fabricants, importateurs ou responsables de la mise sur le marché
des produits [11]. Les autorités compétentes doivent ainsi avoir
accès, à des fins de contrôle, à un dossier comportant entre
autres, l’évaluation de la sécurité pour la santé humaine du
produit fini [12].
L’évaluation globale du produit passe par une ou plusieurs phases
dites cliniques, situations expérimentales au cours desquelles on
teste chez le sujet la véracité ou non d'hypothèses, afin
d’évaluer et de confirmer la tolérance, l’acceptabilité et
l’efficacité cosmétique des produits finis.
La justification des revendications d’un produit cosmétique par le
biais d’études cliniques fait partie intégrante de sa conception.
Les études doivent être pertinentes et basées sur des
méthodologies fiables et scientifiquement bien établies et ceci
conformément aux bonnes pratiques du secteur. Les critères
utilisés pour l’évaluation des performances du produit doivent
être définis avec précision et choisis en conformité avec
l’objectif de l’étude.
La mise en place d’un test clinique est complexe et demande une
expertise particulière, qui justifie la sous-traitance de ce
service et, de ce fait, l’existence de centres spécialisés. Le
fabricant devient alors le promoteur de l’étude et sollicite un
investigateur pour la mise en place de l’essai. Ce dernier devient
alors le responsable de la rigueur scientifique de la méthodologie
d’essai dans son intégralité et du respect éthique de l’étude.
Le C.E.R.CO est l’un des centres investigateurs d’essais cliniques
sur les produits cosmétiques en France.
Le C.E.R.CO, créé 1987, est constitué d’environ 12 personnes. Il
est agréé par le Ministère de la Santé et possède une autorisation
de lieu pour la réalisation des tests in vivo sur des produits
cosmétiques et des compléments alimentaires. Il collabore avec
différents acteurs de l'industrie cosmétique.
Il est spécialisé dans l'évaluation de l'efficacité des produits
cosmétiques ainsi que leur tolérance sous contrôle médical
(dermatologique, ophtalmologique, allergologique, etc.). Ces tests
permettent également d’évaluer la satisfaction des volontaires
quant à l'utilisation du produit à travers un questionnaire
d’auto-évaluation. Cette étape permet d’appuyer les revendications
des produits (pourcentage d’individus satisfaits ou ayant perçu
l’effet revendiqué) et de confirmer l'adéquation du produit avec
les besoins et les souhaits des futurs consommateurs.
Le C.E.R.CO est composé de 3 pôles :
Pôle efficacité et Tests consommateurs. Il a pour mission de
vérifier scientifiquement l’efficacité du produit par des
mesures instrumentales et de recueillir l’appréciation
subjective des volontaires.
Pôle tolérance. Il a pour but principal de conclure sur la
tolérance cutanée des produits, dans des conditions normales
d’utilisation, par un spécialiste (dermatologue,
ophtalmologue, etc.).
Pôle esthétique. Il réalise des soins aux panélistes suite à
leur participation aux tests. Il conseille les volontaires sur
les produits cosmétiques. Il effectue aussi certains tests des
soins avant qu’ils ne soient pratiqués dans les instituts de
beauté.
Les tests cliniques sont réalisés sur des personnes volontaires.
Avant d'être testés, les produits subissent préalablement des
tests d'innocuité pour s’assurer de la non-toxicité de leurs
formules. Malgré que les produits ne représentent donc pas de
danger pour la santé, l'agrément de ce laboratoire exige de ne
prendre que des volontaires sains.
Il possède un plateau technique permettant une évaluation
scientifique rigoureuse et innovante des produits cosmétiques et
environ 50 méthodes d’analyse. Le C.E.R.CO réalise près de 400
tests par an sur un panel représentant toutes les tranches d’âge
(18 -75 ans) répartie selon la Figure 1 et tous les types de
peaux.
Figure 1 : Répartition du panel en Île-de-France [source
auteure]
Figure 2 : Activité principale du CERCO [source auteure]
L’activité principale du C.E.R.CO peut être représentée sous forme
d’un processus global conformément à la Figure 2.
Demande de test par un promoteur : Cette phase sera
accompagnée d’un engagement garantissant la sécurité du
produit. Dans chaque demande de test, le promoteur doit
préciser les critères d’inclusion, les modalités
d’application, la date de disponibilité du produit à tester et
ses revendications. Le C.E.R.CO propose des tests spécifiques
et peut demander une confirmation ou un avis sur la conception
de l’étude auprès du promoteur pour démontrer au mieux l’effet
cosmétique que l’on souhaite revendiquer.
Planification des tests : Cette phase consiste en
l’affectation de l’étude à un personnel, la réservation des
salles et des appareils de mesure, la prévision des dates de
début/fin du test et de la livraison du rapport final au
promoteur, la détermination de la fréquence et la durée des
visites au centre pour les volontaires (en leur précisant la
date de dispensation et de retour des produits) et la
préparation du dossier de l’étude clinique selon le type de
test (le formulaire de consentement, le protocole, le journal
de suivi, le questionnaire d’auto-évaluation, etc.). Cette
phase de planification garantit ainsi le bon déroulement des
tests.
Convocation des panelistes : Cette phase est très
importante et elle peut impacter de manière très négative
l'étude si elle est mal réalisée. Le recrutement de la
population à tester doit être adapté à chaque étude afin
d'être optimal. La motivation des volontaires est capitale. Le
sujet a le droit d’accepter ou de refuser l’étude. Les
informations qui lui sont données lors de son recrutement sont
diverses et varient d’une étude à une autre. Elles comportent
une présentation du but de l’étude et une explication globale
du déroulement du test : les critères d'inclusion et
d'exclusion, le planning à respecter et les contraintes liées
aux produits et aux conditions de l’étude.
Réalisation des tests et indemnisation : Un
consentement libre et éclairé du volontaire doit être garanti
avant son inclusion dans l'étude. Pour en attester, il doit
signer un formulaire de consentement qui décrit la nature de
l'étude, les produits qui vont être testés, les droits du
sujet, la démarche à suivre en cas de problème ou d'effet
indésirable inhérent à l'étude et la nature de l’indemnité de
l’étude. La réalisation du test doit suivre rigoureusement un
protocole qui peut être standardisé ou spécifiquement
développé à la demande du promoteur. Chaque personnel impliqué
dans l'étude doit être qualifié, expérimenté et habilité pour
effectuer les tâches qui lui sont confiées. A la fin de chaque
test, le volontaire est indemnisé. Il s’agit d’une
compensation pour les déplacements et le temps passé au
Centre.
Analyse des données brutes : L’expertise
scientifique de l’investigateur reste l’élément clé de la
crédibilité de l’étude, car l'interprétation des résultats et
leur pertinence sont souvent délicates. Cependant, quand
l’évaluation est faite avec des méthodes instrumentales,
reposant sur des traitements statistiques des données, elle
fournit une information objective et quantitative.
Rédaction et envoi des rapports : Une fois les
résultats analysés, un rapport de l’essai clinique est rédigé
avant d’être envoyé au promoteur. Il comprend les conditions
de l’étude, l'intégralité des résultats et les conclusions
établies par le Centre. Les résultats bruts ainsi que le
rapport sont archivés par le C.E.R.CO.
Sur toute la France, il existe 18 centres d’essais
cliniques sur les produits cosmétiques, dont 7 sont en
Île-de-France [13]. L’augmentation de la concurrence,
l’accroissement des exigences des clients et la nécessité de
réduire les coûts et les délais poussent de plus en plus les
entreprises, dont le C.E.R.CO à inclure l’amélioration continue
dans leur mode de fonctionnement.
La démarche d’amélioration a été intégrée à la
politique du C.E.R.CO depuis 2012. Elle vise essentiellement à
augmenter la performance à travers l’amélioration de
l’efficacité de l’organisation et ses processus. Depuis le début
de cette démarche, qu’on peut qualifier de top-down, la
Direction a sollicité les services d’une société de conseil pour
son expertise. Cette collaboration a permis l’optimisation des
flux et la réorganisation du travail. Cependant, le recours à
cette approche n’était toutefois pas sans incidences éventuelles
sur les salariés. Cela est dû au fait que tout était, d’une
part, pensé et planifié par la Direction Générale sans
implication suffisante du personnel et d’autre part, déployé
sans accompagnement au changement. De plus, un manque de
communication a été révélé suite à une enquête réalisée à ce
sujet.
Suite à ces constats, la Direction a décidé d’adopter une
démarche d’amélioration continue participative, qui pour être
mise en œuvre et pérennisée, nécessite que chaque salarié de
l’entreprise s’y implique et y tienne un rôle actif. Cette
approche progressive présente entre autres l’avantage de réduire
la résistance au changement.
3.2. Contexte général
Pour mieux cerner le contexte de la mission, une
matrice SWOT (Figure 3) a été établie :
Figure 3 : Matrice SWOT de la mission [source auteure]
Opportunités : Le caractère participatif permettra
d’impliquer le personnel davantage. D’une part, on lui
confie une grande responsabilité dans cette démarche et
d’autre part, les problématiques soulevées seront traitées
en se basant sur son expérience. Ainsi les salariés seront
sensibilisés à cette nouvelle culture d’amélioration ce qui
renforcera par la suite la communication en interne.
Forces : Cette démarche d’amélioration continue
est réellement portée par la Direction et s’inscrit dans sa
nouvelle stratégie. La force de l’entreprise réside dans sa
grande volonté à réussir et dépasser ses limites malgré le
manque de moyens. Le C.E.R.CO a déjà entrepris des projets
d’améliorations ces dernières années qui ont montré leur
efficacité sur terrain.
Menaces : Le nombre du personnel étant réduit,
ceci présente un risque d’une surcharge de travail. Avec les
réorganisations éventuelles, le stress augmentera davantage
engendrant une résistance aux changements.
Faiblesses : Le personnel manque d’expérience et
de connaissances concernant les démarches d’amélioration
continue et leurs outils. Ce qui engendrera le risque que
leurs contributions soient à faible valeur ajoutée. Aussi,
les expériences antérieures ne sont pas documentées, ce qui
limite ainsi leur exploitation afin d’en tirer des
enseignements. De plus, les moyens n’ont pas été identifiés
pour la conduite de cette démarche, ce qui menace la
réussite de la mission.
La mission a une multitude d’enjeux matériels et immatériels :
Matériels : L’amélioration des processus déjà
existants, la mise en place de nouveaux processus réduisant
les risques de gaspillage des ressources mises à disposition
(temps, moyens humains et techniques).
Immatériels : Cette démarche a aussi un objectif
pédagogique, qui est d’instaurer une culture de projets autour
de l’amélioration continue. Elle vise aussi à consolider la
communication en interne et solidifier les liens entre le
personnel.
Cette mission s’articule autour de trois objectifs essentiels
suivants:
Définir une démarche d’amélioration continue :
revient à formaliser la démarche et définir l’organisation, le
fonctionnement, les outils et les méthodes destinés à
implémenter une nouvelle culture du progrès. Cette démarche
doit s’adapter aux problématiques de l’entreprise et dans
laquelle il faut impliquer l’ensemble des parties intéressées.
Déployer la démarche définie : consiste à mettre en
application les principes fondamentaux de la démarche. Elle
prendra la forme de chantiers de progrès, orientés vers le
personnel.
Accompagner le changement : consiste à supporter les
parties prenantes pour qu’elles puissent assimiler et intégrer
au mieux les changements dans les meilleures conditions.
6. Analyse des
risques de la démarche d’amélioration
Quelques-unes des questions que doit se poser toute entreprise
avant d'entreprendre une démarche d'amélioration est de savoir si
elle lui permettra d’atteindre les objectifs fixés et si elle la
conduira au succès. La réponse à ces questions passera par une
étude des risques qui peuvent conduire à une réussite partielle et
au pire des cas à l’échec (Figure 4).
Figure 4 : Risques de la démarche d'amélioration continue
[source auteure]
Dans le contexte actuel du Centre, les risques essentiels à
anticiper, sont classés en 5 familles :
Les facteurs liés au changement : parfois c’est
l’action même du changement qui est remise en cause et non pas
la démarche d’amélioration. En effet, certains participants
trouvent que le changement demande beaucoup d’effort (temps,
énergie et argent) et qu’ils n’ont pas la capacité ou la
volonté de les fournir. Ainsi et afin de maitriser ce risque,
il faut :
Communiquer sur les bénéfices et les avantages de
l’amélioration et du changement pour les personnes
impliquées et mettre l’accent sur la valeur ajoutée par
rapport à l’état actuel ;
Mener le changement de façon progressive et l’adapter au
fur et à mesure de sa mise en œuvre.
Les risques organisationnels : la structure peut
être une source de contrainte, par exemple: le nombre réduit
du personnel, la non-disponibilité des décideurs, la faible
qualité de la communication interne. Pour éviter ce genre de
risque, il faut :
Prendre en compte le climat de l'entreprise et la manière
dont elle introduit le changement pour élaborer une démarche
d’amélioration la plus adaptée que possible;
Planifier les actions à mettre en œuvre.
Les facteurs liés à l'accompagnateur du changement :
parfois, la résistance au changement est due à la personne qui
accompagne la démarche d’amélioration. Pour faire face à ces
risques, l’accompagnateur doit :
Comprendre le fonctionnement du Centre et s’adapter au
contexte général de l’entreprise ;
Être vigilent à ses comportements et à ses discours ;
Etre vigilent afin d'identifier rapidement les craintes à
la fois individuelles et collectives ;
Avoir un œil critique, garder son indépendance et son
objectivité.
Les risques liés à la stratégie : il se peut d’une
part, que les personnes qui sont à l’origine de la démarche
d’amélioration n’aient pas de stratégie claire et définie et
ne soient pas préparées à affronter une résistance liée au
changement. D’autre part, il se peut que la volonté des
décideurs soit perçue comme une source de manipulation. Pour
faire face à ces risques, il faut :
Revitaliser la relation top-down et valoriser l’échange et
la discussion;
Favoriser la participation et la cohésion pour modifier la
façon de percevoir le changement en entreprise ;
Inclure le maximum de parties prenantes dans la démarche.
Les risques liés au capital humain : l’amélioration
implique le changement qui signifie pour certains une perte
des repères habituelles. Ainsi, tant sur le point individuel
que collectif, le changement provoque un état de stress et
d’angoisse. L’entreprise possède sa propre culture et ses
valeurs communes qui peuvent être remises en question à cause
du changement. Dans tous les cas, le degré de motivation et
l’aptitude au changement varie d’une personne à une autre. De
ce fait, la démarche doit donc:
Donner l’opportunité au personnel de choisir le projet
auquel il souhaite participer;
Accompagner le changement et être proche des parties
prenantes;
Communiquer sur les apports et les réalisations des
projets;
Communiquer sur les raisons, le sens et l'importance de
l’amélioration continue.
Chapitre 2. Méthodologie de la
démarche d’amélioration continue
1.
Démarche d’amélioration continue
Comme évoqué dans le chapitre précédent, la démarche
d’amélioration continue a été initiée par la Direction Générale
qui a fait appel à un consultant stagiaire, pour implémenter la
démarche d’amélioration continue et accompagner le changement.
Pour ce faire et afin de s'inscrire assurément dans une logique
d'amélioration continue et traiter les problèmes, une démarche
fondée sur quelques principes simples et clairement définis a
été choisie. Il s’agit de la PDCA. Elle tire son origine des
premières lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act.
Sans vouloir prétendre à l’universalité de cette méthode, elle a
démontré son efficacité en cas de problèmes, même les plus
complexes. Elle est composée de 8 étapes (Figure 5).
Figure 5 : La démarche adoptée pour l'amélioration continue
collaborative [source auteure]
L’objectif de cette démarche est d’améliorer de manière pérenne
et continue le fonctionnement du Centre en mettant en œuvre une
démarche à la fois :
participative, en impliquant les différentes parties
prenantes concernées par les projets d’améliorations
identifiés ;
pratique, qui permet de résoudre les problèmes quotidiens
et récurrents du personnel;
progressive, qui élargit son périmètre d’application
graduellement et qui se développe à long terme.
2. Organisation
de la démarche d’amélioration continue
Dans le but de bien structurer cette démarche participative, une
organisation a été mise en place et présentée dans le schéma
ci-après (Figure 6).
Figure 6 : Schéma général de l'organisation de la démarche
d'amélioration continue [source auteure]
2.1. Comité de l’amélioration
continue
Ce comité est constitué lors de la réunion de
lancement de la démarche. Il regroupe les membres de la
Direction Générale du Centre qui évaluent l'adéquation des
actions à entreprendre avec les objectifs et la stratégie de
l’entreprise.
2.2. Groupes de travail
Les groupes de travail sont constitués de 4 à 5
membres. Leur rôle est triple: ils sont tenus, dans un premier
temps, de soumettre au Comité d’amélioration continue des
propositions de solutions dimensionnés, puis de suivre la mise
en place des solutions retenues, et enfin de mesurer
l’amélioration apportée par les solutions. Ils sont
accompagnés dans cette démarche par le comité de soutien.
2.3. Comité de soutien
Ce comité a pour mission d’accompagner l’entreprise
dans la déclinaison opérationnelle de cette démarche. Il est
constitué d’un consultant stagiaire et d’un consultant senior.
Son rôle est de :
Formaliser la démarche ;
Animer les groupes de travail et les aider à structurer
leurs actions ;
Capitaliser sur les travaux des groupes ;
Veiller à respecter l’adéquation des travaux menés avec
la note de cadrage élaborée avec le comité de
l’amélioration continue ;
Sensibiliser les acteurs et diffuser une culture de
l’amélioration continue.
3.
Fonctionnement de la démarche d’amélioration continue
Le fonctionnement de la démarche abordée peut être illustré
sous la forme d’un processus itératif présenté dans la Figure 7.
Figure 7 : Schéma général du fonctionnement de la démarche
d'amélioration continue [source auteure]
3.1. Lancement
Pour marquer le démarrage de la démarche, une
réunion (d’une demi-journée) a été organisée en présence de
toutes les personnes travaillant au Centre. Elle s’est
déroulée en 4 temps :
Sensibilisation aux enjeux de la mise place de cette
démarche ;
Présentation de la démarche prévue ;
Identification des points à améliorer ;
Constitution des groupes de travail.
3.2. Choix des projets
d’amélioration
3.2.1. Identification des
sujets prioritaires
Lors de la réunion de lancement, l’identification
des priorités a été faite par l’hybridation de trois
méthodes :
Un brainstorming faisant émerger spontanément les
problèmes récurrents qui préoccupent les parties
prenantes.
Un regroupement des idées semblables mais exprimées
différemment à l’aide d’un diagramme d’affinité à 2
niveaux.
Un classement des résultats obtenus du brainstorming à
l’aide d’un vote pondéré.
Cette hybridation permet de prendre en compte les
préoccupations premières du Centre et des différentes
parties investies dans la démarche et de créer une culture
d’amélioration continue.
A l’issue de cette première étape, une liste de plusieurs
dizaines de points à améliorer a été établie. Chaque membre
dispose d’un capital de 8 points répartis sur 3 votes comme
suit : 5 points,
3 points et 1 point. Il choisit parmi une liste, les 3
éléments les plus importants à ses yeux en leurs attribuant
les points. Les points de tous les membres sont additionnés.
Les deux premiers sont retenus et feront, chacun, l’objet
d’un chantier d’amélioration.
La réunion se termine par la constitution de deux groupes
transverses et interdisciplinaires (5 membres maximum par
équipe) selon la volonté et la disponibilité de chacun. Lors
de cette étape, une contrainte s’est imposée : assurer
l’activité au quotidien quand un groupe est en réunion.
La transversalité des groupes permet de mettre en commun des
compétences et des expériences de plusieurs personnes pour
traiter efficacement des problèmes et élaborer une vision
partagée.
Lors des ateliers de travail en groupe, le comité
d’amélioration continue ne sera pas présent, offrant ainsi
aux membres un certain degré de liberté.
3.2.2. Note de cadrage
Une note de cadrage est rédigée pour chaque
projet. Elle sert de point de départ à la réflexion du
groupe de travail. Elle a été réalisée avec l’aide du comité
de soutien et validée par le comité d’amélioration continue.
Elle décrit le contexte et la problématique, limite le
périmètre, fixe l’objectif, rappelle la composition du
groupe de travail et énonce des indicateurs de mesure du
succès.
4. Chantiers de
progrès pour la démarche d’amélioration continue
La démarche d’amélioration continue sera déployée sous forme de
chantiers en faisant intervenir tout le personnel. Avec ce
nouveau type d’organisation, la Direction espère avoir des
résultats tangibles en moins de trois mois. La Figure 8 donne un
aperçu sur l’agenda prévu d’un chantier d’amélioration continue.
Figure 8 : Agenda type d'un chantier d'amélioration continue
[source auteure]
Les avantages des chantiers sont les suivants :
Faire prendre conscience aux salariés qu'il est possible
d'obtenir des résultats ambitieux;
Donner l'opportunité aux salariés de montrer ce dont ils
sont capables et favoriser l’investissement de soi;
Pousser le Centre à l'action immédiate;
Créer des moments d’échange et de mutualisation des
connaissances.
Les chantiers sont menés simultanément afin de permettre un
retour d'expérience collectif.
4.1. Préparation des chantiers
Des règles ont été fixées pour chaque groupe. Elles
serviront à travailler dans la bonne humeur et instaurer un
climat de confiance entre les membres du groupe. Chaque
participant choisi son rôle dans le groupe de travail dont les
détails sont donnés dans le Tableau 1.
Tableau 1 : Rôles et
tâches dans chaque groupe [source auteure]
Rôle
Tâche relative
au rôle
Pilote
du projet
C’est un
porte-parole du groupe. Il présentera la
progression du travail et les résultats obtenus
lors des réunions trimestrielles.
Secrétaire
Ecrit ce
qui est a été évoqué et décidé par le groupe.
Son travail doit être compréhensible par toutes
les parties. Elle envoie le compte rendu à
toutes les parties concernées avant la prochaine
réunion.
Gardien
du temps
Veille à
ce que les temps préalablement fixés pour chaque
étape de la réunion ne soient dépassés.
Gardien
de la parole
Veille à bien répartir le temps de
parole et freine les plus bavards.
Un planning des ateliers est construit en prenant en
considération les congés et la charge de travail
prévisionnelle de chacun. La planification est faite aux mieux
des différentes contraintes pour assurer l’activité
quotidienne du Centre avec le nombre réduit du personnel. Le
véritable enjeu se situe donc dans la capacité à anticiper et
gérer les aléas de manière à optimiser les prévisions des
plannings.
4.2. Mise en place des
chantiers
Chaque chantier nécessite une préparation en amont
(objectifs bien définis, points à évoquer, chronométrage,
support, etc.). Lors des ateliers, les différents
collaborateurs mènent de façon collective un travail pratique
sur chaque projet. Chacun apporte son savoir-faire, son
expérience, son opinion, qu'il partage avec l'ensemble du
groupe. A la fin de chaque réunion, un plan d’action
hebdomadaire clairement défini (qui fait quoi, comment et
quand) est élaboré et un compte-rendu est envoyé aux
différentes parties concernées.
L’animateur a trois fonctions principales :
Fonction de production : Il doit diriger le groupe vers
les résultats attendus (produire des propositions de
solutions, prendre des décisions, etc.) ;
Fonction d’organisation : Il favorise l’expression de
tous les membres dans le cadre structuré et formule ce qui
a été dit de façon à recentrer les échanges sur les
objectifs.
Fonction de gestion : L’animateur gère les individus et
favorise les interactions entre les participants. Il doit
être attentif aux expressions verbales et non verbales (la
gestuelle, le regard ailleurs, etc.).
A la fin de chaque réunion de groupe, un plan d’action
hebdomadaire clairement défini (qui fait quoi, comment et
quand) est élaboré. Il permettra de recenser les actions à
entreprendre.
4.3. Suivi des chantiers
Une revue régulière a été programmée pour suivre l’ensemble
des actions contribuant à l’avancement des projets. En se
basant sur le retour d’expériences des différentes personnes
directement concernées par les changements, des adaptations et
des modifications sont envisagées afin d’élaborer le standard
le plus adéquat aux besoins explicités.
4.4. Coordination des démarches
Un système régulier de réunion a été mis en place :
Des réunions trimestrielles (d’une durée de 3 heures) :
regroupant toutes les parties intéressées. La première est
réservée au lancement de la démarche d’amélioration
continue. La deuxième est prévue 3 mois après la phase de
lancement et lors de laquelle le porte-parole expose le
déroulement de chaque projet, les résultats, les
difficultés auxquelles il a été confronté, les solutions
développées pour y répondre, et les perspectives du
projet.
Des réunions hebdomadaires (d’une durée d’une heure) :
Elle fait l’objet d’ateliers pour travailler en groupe sur
un projet. Il s’agit d’animation à intervalle court. Cette
régularité permet de faire avancer rapidement les projets.
L’accompagnement du changement comporte plusieurs phases
réalisées de façon collective ou individuelle. Le rôle de
l’accompagnateur est d’aider et de faciliter la mise en œuvre de
la démarche tout en prenant en compte le contexte et la
spécificité de l’entreprise. Sa position de tiers permet de
libérer la parole et fluidifier les échanges.
La principale difficulté à laquelle l’accompagnateur est
confronté est bien évidemment la résistance aux changements. Ses
missions quotidiennes sont de comprendre la crainte de chacun
face au changement, motiver les équipes et convaincre les
collaborateurs des avantages d’une telle démarche.
La démarche de conduite du changement tourne autour des quatre
piliers qui sont illustrés par la Figure 9 :
Figure 9 : Les piliers de l'accompagnement du changement
[source auteure]
Participation : l'accompagnateur veille à la
participation de toutes les parties dès le début de la
démarche, afin notamment de prendre en compte leur avis pour
avoir un rendu final correspondant à toutes leurs attentes.
Progressivement, le personnel développe une nouvelle culture
qui facilite le passage à l’action et réduit les freins au
changement.
Communication : consiste à mettre en place un
dispositif de communication pour être à l’écoute du
personnel, prendre en compte ses difficultés, le rassurer
afin de le faire comprendre les changements à venir.
L’accompagnateur anime les réunions en promouvant des débats
constructifs pour converger vers l’élaboration de compromis,
faciliter des ajustements, enrichir les décisions, renforcer
les capacités d’action.
Mise en application opérationnelle : consiste
d’une part, à mettre en œuvre les principes fondamentaux de
la démarche d’amélioration continue (les outils et les
méthodes choisis) et d’autre part, à participer activement à
la réalisation des actions.
Transmission : repose sur l’évaluation du degré
d’intégration des changements entrepris et ce par le biais
de l'autonomie de la structure. Aussi, l’ensemble des
savoir-faire et des connaissances développés et utilisés
lors de cette démarche sont tracées pour être exploités,
valorisés par d'autres collaborateurs. Cette approche de la
capitalisation sur les expériences a pour objectif le
développement d’une amélioration durable.
Chapitre 3. Résultats de
l’implémentation de la démarche d’amélioration
continue
1.
Lancement et cadrage en amont des chantiers
d’amélioration
Lors de la réunion de lancement de la démarche
d’amélioration continue, 56 idées d’amélioration (post-it)
ont été dégagées par tous les participants. Après
reformulation pour mieux clarifier les idées, elles ont été
classées en 5 grandes catégories : Test ; Organisation ;
Panel ; Indemnisation des volontaires ; Communication.
A l’aide d’un vote pondéré, les deux premiers projets ont
été retenus :
Projet n°1 : Optimisation du processus d’inclusion des
panelistes de l’Île-de-France
Projet n°2 : Elaboration d’un cahier des charges du
logiciel de la gestion du panel
Il est à noter que le premier sujet s’est dégagé nettement
parmi les autres (8 personnes sur 13 l’ont jugé de première
priorité). C’est le projet le plus critique de la structure.
Il correspond à la stratégie du Centre. Ceci démontre une
convergence et une vision partagée entre la direction et les
salariés.
Théoriquement ces outils sont censés favoriser la créativité
collective. Cependant, d’après l’expérience, lors de cette
première réunion, certains points d’attention ont émergé:
Prendre son temps pour bien expliquer les outils et
leurs règles ;
Eviter les interruptions et les questions qui cassent
le rythme ;
Motiver et donner confiance aux participants de sorte
à les pousser à mieux appréhender les outils ;
Veiller au respect des règles du jeu pour garder
l’efficacité de l’exercice.
Lors de l’étape de constitution des équipes, la
transversalité est un point à surveiller. De manière
générale, la valeur ajoutée de la mise en place de groupes
transversaux induit l’étendue des connaissances accessibles,
la qualité de la transmission d'information et la capacité à
travailler ensemble.
Le fait que les supérieurs hiérarchiques ne participent pas
aux chantiers d’amélioration est le signe d’une nouvelle
culture en cours d’implémentation. La direction a confié les
deux projets au personnel pour les amener au succès. C’est
ainsi que la culture d’amélioration continue est fondée et
partagée.
Les notes de cadrage (Annexe 1) ont servi comme support pour
le démarrage des travaux en groupe. Elles ont permis de
communiquer en interne et d'être utilisées comme premier
référentiel avant de commencer les chantiers.
2.
Déroulement des chantiers d’amélioration continue
La démarche d’amélioration continue exposée dans le
précédent chapitre a été déployée sous forme de chantier de
progrès. Les travaux en groupe ont été initiés et menés en
même temps. Des réunions hebdomadaires, lors desquelles tous
les participants étaient présents, montrent leur implication
et leur volonté. En revanche, la régularité des réunions n’a
pas été maintenue en raison des congés ou d’une charge
importante du travail (départ d’un personnel, nouvelles
tâches qui s’ajoutent suite à la mise en œuvre de l’un des
deux projets, planification des études cliniques en
permanent évolution,…).
Les deux sujets sont de natures différentes :
Le premier vise l’optimisation d’un processus déjà
existant. Le but est de créer un nouveau et de le mettre
en place.
Le deuxième, demande au groupe de travail d’élaborer
un cahier de charge pour un nouveau logiciel de gestion
de panel.
Le point commun entre les deux projets est la quête de
l’efficacité du personnel et la réduction des gaspillages.
Etant donné la différence de l’incidence des résultats des
deux projets sur l’organisation du travail et donc sur le
personnel, l’ambiance générale des réunions est clairement
différente. Avec le premier groupe, les tensions étaient
réelles et c’était le rôle de l’animateur de désamorcer ces
tensions en écoutant les participants et en les incitant à
faire preuve d’ouverture. Le processus, en latence depuis
plusieurs années, est devenu critique. Le comité
d’amélioration continue a clairement évoqué l’urgence à
aboutir à un processus optimal et veut avoir des résultats
le plus rapidement possible.
L’ambiance dans le deuxième groupe était plutôt conviviale.
Ce groupe a réuni des personnes qui travaillent dans des
métiers différents. La transversalité a permis d’apporter un
œil externe. De ce croisement de regards et de l’écoute, des
idées simples et même innovantes sont nées. Le travail en
groupe a créé une cohésion et une vision partagée.
3. Mise en
application de la démarche d’amélioration continue Les deux projets ont été menés de la même façon : en
partant de l’existant pour évoluer vers un standard plus
adéquat. Le premier, concernant le processus
d’inclusion des panelistes, est pris comme exemple
d’application de la démarche d’amélioration continue.
3.1. Projet 1 :
Optimisation du processus d’inclusion des panelistes
Etape n°1. Clarification
du problème
Cette étape est importante car un problème ne
peut être résolu que s’il est bien posé. Un QQOQCP a été
utilisé. En répondant simplement à ces questions, le
problème sera rapidement cerné et formalisé (Tableau 2).
Tableau 2 :
Clarification de la problématique [source
auteure]
Difficulté
à planifier des RDVs d’inclusion des
panelistes préinscrites sur internet
Qui ?
Qui est
concerné par le problème?
Directs
Indirects (éventuels)
Emetteurs : Processus
d’inclusion
Récepteurs : C.E.R.CO
Emetteurs
: Volontaires préinscrites Récepteurs :
Clients – Volontaires (qui se découragent
à cause de la non inclusion)
Quoi ?
C'est
quoi le problème ?
-Processus historique d’inclusion
inadapté au contexte actuel de
l’entreprise induisant un non recrutement
de nouveau paneliste
-Diminution du nombre de
panelistes et non remplacement des
sortants
Où ?
Où
apparaît le problème ?
C.E.R.CO
Quand ?
Quand
apparaît le problème ?
A partir de la préinscription
sur internet
Comment
?
Comment
mesurer le problème ?
Comment
mesurer ses solutions?
Nombre de panelistes en attente
d’inclusion
Nombre de panelistes dans la
base de données : Effectif cumulé
Pourquoi
?
Pourquoi
résoudre ce problème ?
Quels
enjeux quantifiés ?
-Améliorer le travail au
quotidien ;
-Satisfaire
les volontaires en attente
d’inclusion ;
-Avoir un panel en phase avec les
demandes clients ;
-Pérenniser
l’activité
Donnée
de sortie : Question explicite,
compréhensible et pertinente à résoudre
Mise en place d’un processus
d’inclusion des volontaires préinscrites
pour rattraper le retard et garantir un
flux régulier sur le long terme
L'expression du problème peut sembler simple mais les
participants ont eu du mal à mettre en mot les problèmes
qu’ils rencontrent. Le rôle de l’animateur était de
favoriser l’expression et de reformuler ce qui dit pour
pouvoir répondre aux questions.
Etape n°2. Analyse du
processus dans son fonctionnement actuel
Avant de se lancer dans le projet, il est
important de collecter des informations sur les pratiques
déployées sur terrain et d’identifier les acteurs
concernés. Les données nécessaires à l’analyse du problème
étaient éparpillées auprès de différentes personnes et
certaines ne sont pas enregistrées. Avec le groupe de
travail, le processus de départ a été bien identifié comme
le montre la Figure 10.
Figure 10 : Description du processus de départ
d'inclusion des volontaires (SIPOC) [source
auteure]
Depuis avril 2015, le Centre a mis à disposition pour les
volontaires qui désirent faire partie du panel, un espace
sur internet où il exprime son souhait en remplissant un
questionnaire de préinscription. A partir de ce moment, et
selon la disponibilité des dermatologues, le volontaire
est contacté par téléphone pour convenir d’un rendez-vous.
Une fois venue, la personne est prise en charge par
l’accueil pour la démarche administrative. Ensuite, elle
sera examinée par un dermatologue pour déterminer ses
caractéristiques cutanées et vérifier si son état de santé
est compatible avec les essais cliniques. Si aucune
condition de non inclusion n’est identifiée, le volontaire
est accepté dans le panel.
Des entrevues avec différents interlocuteurs,
des enregistrements et des preuves ont été recueillies
sous forme d’une fiche de relevé qui a permis de mieux
comprendre le processus de départ et faire ressortir ses
avantages et ses inconvénients (Tableau 3)
Tableau 3 : Fiche
de relevé [source auteure]
Quand
Quoi
Qui
Avantages
Inconvénients
Depuis
avril 2015 jusqu’au changement de
processus
Préinscription sur Internet
Volontaire
- Préinscriptions même
en dehors des horaires d’ouverture du
centre
-
Allégement de l’examen (Questionnaire
rempli par le volontaire en ligne)
- Libération du standard
téléphonique
-
Incohérenceentre le questionnaire en ligne etcelui
du logiciel de gestion du panel
Fixation de RDV par
téléphone
Standard
Contact direct
-Occupation du standard
téléphonique
-Paneliste en attente
Prise en chargeà
l’accueil pour la démarche administrative
Chargé
d’accueil
Avoir le volontaire en
direct et l’impliquer dans le processus
NA
Identification des
caractéristiques cutanées et examen
médical
Dermatologue
en vacation
-Vérifier d’état de santé du
volontaire
-Identifierles
caractéristiques cutanées pour mieux
cibler les volontaires
-Peu de disponibilité
-Durée d’examen court
-RDV proposé uniquement pour
combler les créneaux libres des
dermatologues présents pour les tests
cliniques
-Système non rentable si le
dermatologue ne vient que pour l’inclusion
(taux d’absence et d’annulation de RDV
élevé)
Décision
d’inclusion ou non du paneliste dans le
panel
Dermatologue
en vacation
-Protéger le volontaire
-Etre en conformité avec
l’agrément du ministère de la santé
NA
Comme montre la Figure 11, sur l’année 2015, il
n’y a aucune régularité dans l’inclusion. Le nombre de
paneliste s’est accru de seulement 110 volontaires. Etant
donné que le coût de la prestation d’un dermatologue,
seulement quelques jours sur l’année sont réservés à
l’inclusion. Le système de demande de pré inclusion sur
internet montre que 503 volontaires sont en attente
d’inclusion (chiffre calculé pour la période avril 2015 -
avril 2016).
Figure 11 : Nombre de nouveaux panélistes sur l'année
2015 [source auteure]
Etape n°3. Analyse des
causes
En exploitant les données collectées dans
l’étape précédente, une liste des causes potentielles des
problèmes est générée. Pour effectuer l’analyse des
causes, un brainstorming suivi d’un diagramme
Causes-Effets (Figure 12) ont été utilisés. Le premier
outil a stimulé la synergie du groupe : en exprimant une
idée, les autres membres sont inspirés et ont proposé des
idées nouvelles. Le deuxième a donné une meilleure
visualisation des idées émergées par une classification en
5 catégories de cause.
Figure 12 : Diagramme de causes-effets
[source auteure]
Etape n°4. Solutions
proposées
Seules les causes qu’il faudra résoudre en
premier temps sont retenues. Des solutions censées
éliminer les causes principales, et qui répondent au mieux
aux critères d’évaluation, sont choisies. Pour déterminer
des solutions et les critères d’évaluation un
brainstorming a été utilisé. Les critères retenus sont
l’efficacité, le coût, la rapidité et la facilité de mise
en œuvre (Tableau 4).
Tableau 4 : Solution
choisies en fonction des critères d'évaluation
[source auteure]
Causes
principales
Solutions proposées
Efficacité
Coût
Rapidité
Facilité de mise en œuvre
Solution choisie
Prestation médicale trop chère
et peu rentable
L’inclusion se
fait par le personnel du C.E.R.CO
+++
+++
+++
++
ü
Faire appel au
soutien d’un médecin avec un meilleur prix
++
-
++
+++
ü
Faire appel à
un dermatologue
+++
--
-
-
X
Faire appel à
un dermatologue stagiaire
++
++
-
-
X
-Processus
méconnu par le personnel
-Qui
fait Quoi non identifié
Formaliser un
nouveau processus (en fixant le qui fait quoi)
et le communiquer en interne
+++
+++
++
+++
ü
Absence d’outil de gestion des Rdv
d’inclusion
Utiliser un
calendrier de gestion des RDVs
+++
++
++
++
ü
Non régularité des Rdvs
Planifier les
rendez-vous à l’avance
+++
+++
++
++
ü
Paneliste découragée à cause de la
lenteur du processus
Proposer des
RDVs de façon plus rapide
+++
++
++
+
ü
Légende :
(+)
Avantageux
(-)
Désavantageux
ü : Solution choisie
X : Solution
abandonnée
Etape n°5. Mise en œuvre
des améliorations
De la ou les solutions retenues découlent des
actions. Ces dernières ont été planifiées et résumées,
dans un tableau pour faciliter le suivi. Des plans
d’action hebdomadaires ont été établis à la fin des
réunions de groupe. Chaque participant est responsable
d’une action avec une date butoir. Après la
planification vient la phase de la réalisation des
actions. Ainsi on a abouti au nouveau processus
d’inclusion comme le montre la Figure 13. L’Annexe 2 donne
le détail de chaque étape, ses avantages ainsi que ses
éléments d’entrée et de sortie.
Figure 13 : Processus d'inclusion des
nouveaux volontaires [source auteure]
Etape n°6. Suivi et
évaluation des résultats
Avant de passer aux étapes suivantes,
l’efficacité des actions mises en œuvre a été vérifiée. Un
système d’indicateur a été instauré pour le suivi. Les
résultats obtenus ont été communiqués afin de maintenir la
motivation des participants. L’application de ce nouveau
processus d’inclusion de panelistes a débuté en mai 2016
dont voici les résultats obtenus.
Comme montre la Figure 14, au mois de mai, le C.E.R.CO a
pu inclure dans son panel 103 personnes. C’est le fruit
des efforts dépensés par de toutes les parties prenantes.
La répartition de ce nombre sur les semaines de ce mois
est représentée dans la Figure 15.
Figure 14 : Nombre de nouveaux panelistes inclus au mois
de mai 2016 [source auteure]
Figure 15 : Répartition des nouvelles inclusions par
semaine [source auteure]
Dans la note de cadrage, le comité d’amélioration continue
a précisé que le nouveau processus doit assurer la
régularité des inclusions. Cette dernière a été suivie à
l’aide d’un indicateur qui évalue le nombre de jours
prévus pour l’inclusion par semaine (Figure 16).
Figure 16 : Répartition des jours d'inclusion pour le
mois de mai 2016 [source auteure]
Etape n°7. Etablir des
ajustements
Toute solution testée est documentée et
accessible à toutes les parties intéressées. Le but
recherché est de capitaliser sur chaque expérience. Cela
servira comme une base pour faire émerger, plus tard, des
solutions plus adaptées. En s’appuyant sur le retour
d’expérience, des ajustements et des améliorations sont
mis ou à mettre en place. Quelques-uns sont illustrés dans
le Tableau 5.
Tableau 5 : Les
ajustements réalisés et prévus [source auteure]
Point
d’amélioration
Action
réalisée
Réduire
le temps d’attente entre la demande
d’inclusion et la proposition de RDV
Inclure
les nouvelles demandes d’inclusion dans la
liste des volontaires en attentes
Minimiser
le désistement des volontaires de dernière
minute
Appeler
les volontaires par téléphone la veille de son
RDV
La
prise de rendez-vous est gérée pas Doodle, ce
qui demande un suivi journalier (mail de
confirmation et de rappel de RDVs, relance,
traitement au cas par cas…)
Essayer
la version gratuite des calendriers de prise
de RDVs en ligne afin d’en choisir un
Point
d’amélioration
Action
prévue
Envoyer
des SMS de rappel de RDVs
Former
l’agent de l’accueil sur la procédure d’envoi
des SMS à partir du logiciel de gestion de RDV
Mettre
à jour le planning prévisionnel des inclusions
Avant
l’envoie du calendrier des RDV, s’assurer de
la disponibilité de personnel et du médecin
généraliste
Etape n°8. Généraliser
l’amélioration
Pour la pérennité de l’action les solutions
satisfaisantes sont à généraliser. Le processus sera
documenté de façon à ce qu’il soit intégré et appliqué de
façon systématique.
3.2. Projet 2 : Elaboration
d’un cahier des charges du logiciel de la gestion du
panel
Afin d’élaborer un cahier des charges, en
collaboration avec groupe de travail, les actions
suivantes ont été réalisées :
Analyse du logiciel existant : consiste à identifier
les fonctionnalités principales et secondaires du
logiciel de gestion de panel ainsi que les causes de
dysfonctionnement.
Recueil des besoins des utilisateurs : pour
s’assurer de l’adéquation du nouveau logiciel avec
les différents besoins et attentes des
utilisateurs, des entrevues avec ces derniers ont été
réalisées afin de formaliser les fonctionnalités
exigées et souhaitées.
Priorisation des fonctionnalités du logiciel :
revient à ordonnancer les fonctionnalités à développer
par le concepteur selon l’urgence et la criticité des
besoins des utilisateurs.
Rédaction des spécifications fonctionnelles : un «
mini » cahier des charges a été rédigé comportant les
spécifications des besoins et des attentes.
Ce « mini » cahier des charges servira comme base lors de
la rencontre fixée pour le 16 juin 2016 avec une société
de développement de logiciels.
4. De la
résistance à l’acceptation progressive du changement
L’accompagnement vise à faciliter l'acceptation des
changements induits par la mise en œuvre d'une nouvelle
démarche (nouveau processus, nouvelle culture, nouvelle
organisation) et à réduire les facteurs de résistance. En
amont, il a fallu bien connaître l’entreprise : son
histoire, sa culture, son organisation et son personnel. Dès
le départ, il a été prévu de faire des entretiens
individuels afin de prendre connaissance des tâches
effectuées par chacun et d’observer les flux des
interactions. Ceci a aussi permis de s’approcher du
personnel et de cerner les personnalités.
Le changement, tel qu’il est dans le contexte de cette
mission, est modélisé en deux phases :
Une phase qui s’accompagne d’une attitude négative et
tournée vers le refus.
Une phase où l’attitude est plutôt positive et tournée
vers l’avenir.
Le passage de la première phase à la deuxième a été
différent d’une personne à une autre. Pour faciliter la
transition, le rôle de l’accompagnateur du changement était
donc de supprimer les freins et les résistances en stimulant
le dialogue et les échanges, désamorcer les conflits et
rythmer les projets tout en respectant le planning. Ainsi,
plus le temps avance, plus les craintes s’estompent et plus
le changement est accepté.
Le changement a même permis de créer des opportunités pour
certaines personnes, dont voici quelques-unes :
Développement de nouvelles compétences (gestion de
projet ; prise en main des logiciels,…)
Découverte de nouveau corps de métier ;
Initiation à des nouvelles méthodes et outils de
travail ;
La démarche d’amélioration continue a
été conceptualisée sous forme d’un processus dynamique
qui a sollicité l’engagement de tout le Centre. Avant de
lancer une telle démarche il est fondamentale de
s’interroger sur la culture, la structure
organisationnelle, le mode de gestion et les ressources
humaines. La démarche d’amélioration continue a été
fondée sur l’implication et la transdisciplinarité qui a
favorisé son efficacité et sa cohérence.
A l'issue de la phase de lancement, deux points
d’amélioration ont été traité sous forme de projet. Pour
chacun, un groupe de travail a été constitué (le projet
est partagé par les participants et constitue un moyen
d’atteindre des objectifs). Leur mise en place a permis
de faire vivre la démarche et lui donner du sens.
Au début de la mise en application de la démarche,
les résistances étaient nombreuses et elles ont
constitué une source d’inertie. Le rôle de
l'accompagnateur était d’aider les collaborateurs à
accepter le changement et d'adapter son mode
d'intervention ainsi que les actions à mettre en place
selon le contexte. Ainsi, plus le temps avance, plus le
changement est accepté et a créé des opportunités pour
certaines personnes.
Pour la pérennité de la démarche et de l’entreprise, une
telle démarche ne doit pas être ponctuelle et doit pas
être transitoire. Elle doit faire l’objet d’une
politique managériale et s’applique d’une façon
continue.
[1] Qualité performance « Avis
d’expert croisé : L’excellence opérationnelle, un
état d’esprit pour gagner en compétitivité »,
www.qualiteperformance, déc-2014
[2] DGE, « Conduire une démarche d’amélioation
continue de la qualité ? ». [En ligne]. Disponible
sur
https://www.ressources-pro-sap.entreprises.gouv.fr/etapes/conduire-une-demarche-damelioration-continue-de-la-qualite.
[Consulté le: 15-Juin-2016]
[3] Bessaidi, « La mise en place d’une démarche
Qualité selon le référentiel ISO 9001v2008 et son
impact sur la satistaftion de la clientèle », 2013.
[4] HOHMANN Christian. Kaizen amélioration continue
[en ligne].Disponible à l’adresse :
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-management/289-kaizen-amelioration-continue.
[Consulté le 17/04/2016]
[5] Domonique Doudin, « Les facteurs clés du succès
d’une démarche qualité », 2001
[6] Alter and Go, « Le livre blanc de
l’accompagnement du changement en entreprise », 2013
[7] Vincent Bourdarias, « Conduite du changement
dans l’entreprise et le role des ressources humaines
? Le rôle du DRH », Avr-2010
[8] Sergueï Dabur, « Les 7 clefs de la conduite du
chnagement : Manuel pour les petit Manager », www.
www.agoravox.fr, juil-2014
[9] FEBEA, « L’industrie des cosmétiques peut être
fière de ce qu’elle représente, » Patrick O’Quin».
[En ligne]. Disponible sur:
http://www.premiumbeautynews.com/fr/france-l-industrie-cosmetique,8011.
[Consulté le: 09-Mars-2016]
[10] L’observatoire du cosmétique « 2015 :
année record pour la balance commerciale cosmétique
». [En ligne]. Disponible sur :
http://www.observatoiredescosmetiques.com/pro/actualite/lactualite-des-cosmetiques/2015-annee-record-pour-la-balance-commerciale-cosmetique-3627
[Consulté le: 13-Mars-2016]
[11] République française : Article L.5131-4 du Code
de la Santé Publique, Journal Officiel du 18
novembre 2004
[12] République française : Article R.5131-2 du Code
de la Santé Publique, Journal Officiel du 18
novembre 2004
[13] Tous les centres de recherche en France qui
réalisent des essais cliniques. Disponible sur:
http://www.test-clinique.fr/essai-clinique-france-categorie-essai-cosmetique.html
[Consulté le: 09-Mars-2016]
sous format .pdf
sous format .pdf
