INTRODUCTION
CHAPITRE 1 CONTEXTE, ENJEUX ET
PROBLÉMATIQUE
1.1
Présentation du lieu de stage
1.1.1
L’Université Fédérale de Lavras
1.1.2 Le Département
d’Ingénierie
1.2
Contexte et enjeux du projet de stage
1.3
Problématique et objectifs
1.3.1
QQOQCP
1.3.2 Planification
Dynamique Stratégique
1.4 Analyse
des risques et alternatives liés au projet
CHAPITRE 2
MÉTHODOLOGIE EMPLOYÉE
2.1 Étude
2.1.1 Le
Système de Management de la Qualité
2.1.2 L’ISO 9001:2015
2.1.3 La norme
brésilienne NBR 15419:2006
2.1.4 La certification
2.2 Analyse
2.2.1 État
de lieu
2.2.2 L’évaluation des
non conformités par rapport à l'ISO 9001:2015
2.3
Planification
2.3.1
Définition d'un plan d'action
2.3.2 Planning
prévisionnel
2.4
Réalisation
2.4.1 La
conception du SMQ
2.4.2 Processus des
services fournit par le DEG
2.4.3 La politique et
les objectives qualités du département
2.4.4 Gestion des
compétences du personnel
2.4.5 La communication
et sensibilisation
2.4.6 Les informations
documentées
2.4.7 Enquêtes de
satisfaction
2.4.8 Les
non-conformités
2.5
Vérification
2.6
Amélioration
CHAPITRE 3
RÉSULTAT OBTENUS ET PERSPECTIVES
CONCLUSION
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
INTRODUCTION
Dans la cadre de mes études au Master 2, spécialité
Qualité et Performance dans les Organisations, à l’Université
de Technologie de Compiègne (UTC), le stage professionnel a
été réalisé au sein du Département d‘Ingénierie de
l’Université Fédérale de Lavras (UFLA), Brésil. Ce stage de
longue durée, réalisé du 22 Février au 30 Juillet 2016,
correspond à la fin de mes études et est donc voulu comme un
tremplin pour ma vie professionnelle.
J’ai eu l’opportunité d’appliquer en pratique mes
connaissances acquis lors de la formation master et dans en
autre stage que j’ai réalisé dans le domaine de la qualité.
J’ai pu aussi acquérir une expérience professionnelle
significative dans un domaine très ambitieux. Le sujet de ce
stage m’a porté beaucoup de satisfaction, cars je suis
intéressée par tout qui sont lié au Système de Management de
la Qualité (SMQ). Ce domaine rentre dans la cadre de mon
projet professionnel où je souhaite bien travailler.
En désirant d’être le premier département de l’UFLA certifié
par l’ISO 9001:2015 et composer le select groupe
d’établissement d’enseignement supérieur brésilien qui ont ce
label, le département de Ingénierie (DEG) est lancée dans une
démarche qualité que vise, parmi d’autres, les objectifs
suivants :
• Améliorer la gestion et, par conséquence,
obtenir une gestion du département plus efficace et efficiente
;
• Créer une structure de travail par un SMQ
bien organisé ;
• Améliorer les processus éducatifs ;
• Promouvoir des collaborateurs plus
satisfaits ;
• Augmenter la qualité des services
éducatifs fournis ainsi que la satisfaction des étudiants.
Ce projet de stage vise initialiser la mise en place d’un SMQ
ISO 9001:2015 dans le DEG/UFLA. Cela permettra qu’une équipe
de qualité puisse continuer les travaux et obtenir la
certification au cours de l’année 2017.
Ce rapport se compose de trois chapitres divisés comme
suit. Le Chapitre 1 présente l’université et le département où
ce stage s’est déroulé. Il présente aussi le scope du sujet et
objectifs. Ensuite, le Chapitre 2 est consacrée à détailler et
justifier les méthodologies de travail utilisées pour
atteindre les objectifs du projet. Les résultats ainsi que les
perspectives de ce projet de stage sont discutés dans le
Chapitre 3.
retour sommaire
CHAPITRE
1. CONTEXTE, ENJEUX ET PROBLÉMATIQUE
1.1
Présentation du lieu de stage
1.1.1 L’Université
Fédérale de Lavras
L’Université Fédérale de Lavras (UFLA) [1] est une entre les
17 universités brésiliennes dans la liste du Times Higher
Education (THE) de 2015-2016, la plus importante du monde [2].
Cette université est, aussi, dans le groupe des 12 universités
brésiliennes qui ont reçu le concept maximale dans l’indice
général des courses par le Ministère de l’Education du Brésil
(MEC) [3].
C’est une institution de petite taille, quand comparée
au nombre des étudiants – environ 13.000 étudiants - avec des
autres universités brésiliennes comme l’Université Fédérale de
Minas Gerais (UFMG) - 48.949 étudiants [4], e avec seulement
21 ans sur la condition d’université. Elle est située dans la
ville de Lavras, de l’état de Minas Gerais (voir la Figure 1),
région sud-est du Brésil et son organigramme est trouvé dans
l’Annexe A. Une vision aérienne de son campus est trouvée dans
la Figure 2.
Figure 1 - Carte de la région sud-est du
Brésil, avec l’état de Minas Gerais et la ville de Lavras en
évidence[5].
Figure 2 - Campus de l’Université Fédérale
de Lavras [6].
Son origine est située en 1908, avec l’Ecole d’Agriculture de
Lavras, qui est devenue appelé après Ecole Supérieur
d’Agriculture de Lavras (ESAL) dans l’année 1938. C’est en
1994 que l’institution a été transformée en université
fédérale. Au cours de ce siècle d’existence, l’UFLA s’est
consolidée par son pionnier : elle a promu la premier
Exposition National du Maïs et la première Exposition Agricole
de l’état de Minas Gerais. En plus, elle a introduit le
premier silo aérien pour le stockage des grains d’état et
aussi un des premiers tracteurs au labour des terres
brésiliennes. En raison de sa génération des connaissances
scientifiques et technologiques différenciés, l’UFLA a édité
le premier magazine de Minas Gerais dirigé au producteur
rural.
Actuellement, l’institution est engagée dans leur insertion
aux différents champs du savoir, avec le défi de structurer
les nouveaux cours et permettre qu’ils soient reconnus par la
même qualité qui a marqué son histoire centenaire. Depuis
l'ouverture récente des courses comme Pédagogie, Médicine,
Génie Civil, Génie Chimie, Génie des Matériaux et Génie
Mécanique, l’UFLA a intensifié le projet de renforcement et
consolidation dans les domaines des sciences exactes, humaines
et de la santé.
retour
sommaire
1.1.2 Le Département
d’Ingénierie
Le Département d’Ingénierie (DEG) [7] est le plus grand
de l’UFLA et où ce stage s’est déroulé, sous la responsabilité
de M. Carlos Eduardo SILVA VOLPATO, chef du département. Son
origine est liée au Département de Génie Rural (DER), fondé en
1966, et à la création du deuxième cours de Génie Agricole du
Brésil en 1975.
Figure 3 - Logo du Département d’Ingénierie [7] .
Mission
Le DEG vise promouvoir l’enseignement, la recherche et
l’extension d’excellence dans les domaines de l’ingénierie
qu’il opère. Il vise, également, la formation des citoyens
engagés avec le développement durable et par l’évolution
scientifique, technologique et humaine en respectant
l’environnement.
Vision
Leur objectif est d’être un département de référence national
et international face à l’Université et la société, en
atteignant reconnaissance et crédibilité au moyen de l’offre
de un enseignement de qualité, de la dissémination des
connaissances et des innovations technologiques.
Valeurs
• Engagement
• Éthique
• Excellence
• Passion
• Respect à l’environnement
Composition du département
Le DEG a sept courses de première et deuxième cycles et trois
domaines de troisième cycle. La structure du département est
formée par onze noyaux didactiques et scientifiques qui sont
les bases des courses.
Quelques donnés du DEG [7] :
• 84 enseignants chercheurs
• 29 fonctionnaires administratives
• 8 pavillons et 46 laboratoires
• Environ 2.000 étudiants de première
et deuxième cycles
• Environ 150 étudiants de troisième cycle
retour sommaire
1.2 Contexte et
enjeux du projet de stage
La proposition de la mise en place de la norme ISO 9001:2015
dans le DEG a été faite par moi au chef du département et
représente un projet inédit au sein de l’université. En niveau
national, il est aussi peu pratiqué dans le domaine éducatif.
Actuellement, au Brésil il y a environ 2.391 établissements
d'enseignement supérieur publiques et privées, mais seulement
5 sont certifiées par le label ISO 9001[8].
Des rapports d'évaluation de l'efficacité indiquent que la
qualité de l'éducation brésilienne a des taux de rendement
faibles par rapport les autres pays du monde, surtout si on
considère les rapports du programme Évaluation Internationale
des Elèves [9] et l'Indicateur d'Alphabétisation Fonctionnelle
[10].
Les causes signalées sont variées : le manque d'investissement
et d'efficacité par rapport les investissements ; les
professionnels mal préparés et payés ; le manque de gestion de
l'école et de coordination aux différents niveaux ; l'absence
d'un organisme qui intègre l’éducation infantile, élémentaire,
et supérieure ; l’influence politique dans la nomination des
directeurs d'écoles et recteurs des universités ; et d'autres
symptômes d'un système qui ne produit pas les résultats
escomptés par la société brésilienne.
Cependant, toutes les causes citées convergent vers un
problème commun : le manque de gestion. Un bon système de
gestion précède les facteurs spécifiques qui devraient être
traitées, identifie les goulets d'étranglement et propose des
solutions d’amélioration aux problèmes qui empêchent une bonne
performance des services dans les domaines de l'éducation, de
la technologie et de l'innovation [11].
La gestion du DEG, selon le chef, c’est fait avec tentatives
d’assurer les réussites maximales, mais les erreurs sont
inévitables. La possibilité de piloter, coordonner, maîtriser
et organiser les activités d’une façon stratégique est quelque
chose de remarquable.
Basée dans cette possibilité et des autres nombreux avantages
de cette démarche qualité, la direction du DEG a été d’accord
qui c’est plus pratique s’investir dans un système de
management de la qualité. Ce sera une manière de s'optimiser
le processus éducatif, qui reflétera directement dans
l'amélioration des services d’éducation offerts et,
principalement, dans la qualité de l’enseignement.
Dans ce contexte, ce projet vise donc :
• Initialiser la mise en place d’un SMQ ISO
9001:2015;
• Promouvoir la sensibilisation du personnel
pour l’importance de cette démarche ;
• Concevoir la cartographie des processus du
SMQ ;
• Établir la politique et l’objectif de
qualité du département ;
• Rédiger une manuelle qualité ;
• Élaboré l’information documentée ;
• Établir des audits internes semestriels.
retour sommaire
1.3 Problématique
et objectifs
1.3.1 QQOQCP
Par clarifier la problématique de ce projet de stage l’outil
QQOQCP, ce qui signifie « Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ?
Pourquoi ? », est un point de départ essentiel pour mieux
cerner le sujet et les attentes du projet. Cela permet de se
poser des questions qui aident à cadrer les éléments d’un
problème avant de lui résoudre. La Figure 4 montre les
questions basées dans le QQOQCP appliquées à ce projet.
Figure 4 - Exemple d’un QQOQCP appliqué au sujet de ce stage
[12].
retour sommaire
1.3.2
Planification Dynamique Stratégique
Afin de donner du sens aux objectifs de stage, définir les
enjeux principaux et accéder à une vision claire sur la
stratégie globale du projet, une Planification Dynamique
Stratégique (PDS) a été réalisée, comme montre la Figure 5.
Cette figure montre les actions souhaites et un plain
d’actions pour la réussite de ce travail.
Figure 5 - Planification Dynamique Stratégique du projet
[12].
retour sommaire
1.4 Analyse des
risques et alternatives liés au projet
Plusieurs actions ponctuelles ont été envisagées
pour répondre aux objectifs proposés. Il a été réalisé, au
début de ce projet, pour identifier les risques potentiels
associés. Les risques pourraient constituer une barrière qui
empêche la réalisation du projet et atteindre les objectifs
fixés. L'outil d'aide à la décision, « Arbre de Décision », a
permis d’exprimer ces risques potentiels du projet de stage et
les solutions alternatives afin de les éliminer, comme montre
la Figure 6.
Figure 6 - Analyse des risques et
alternatives liés au projet [12]
retour sommaire
CHAPITRE
2. METHODOLOGIE EMPLOYEE
Il existe différentes méthodologies, approches et outils pour
la mise en œuvre de la gestion de qualité et des programmes de
qualité pour l'amélioration continue. Le cycle du PDCA (du
anglais Plan, Do, Check, and Act) de Deming est largement
utilisé dans le développement et le déploiement de politiques
de la qualité. Le DMAIC (du anglais Define, Measure, Analyze,
Improve and Control) et DMADV (du anglais Define, Measure,
Analyze, Design, and Verify) ont ajouté la rigueur du projet
du cycle de vie (du anglais Project Life Cycle – PLC) à la
mise en œuvre et la clôture des projets Six Sigma. D’autre
part, le RADAR (modèle d'excellence EFQM) est plus utilisé
pour l'évaluation de la performance organisationnelle [13].
Le cycle PDCA est plus qu'un simple outil, une fois qu’il est
simple à comprendre et peut être utilisé par un grand nombre
de personnes dans l'entreprise (également tout au long de la
norme ISO 9001). L'aspect le plus important du PDCA réside
dans le stade « agir » après l'achèvement d'un projet lorsque
le cycle recommence pour la poursuite de l'amélioration.
En raison de ses nombreux avantages et efficacité éprouvée, le
PDCA a été la méthodologie choisie pour mettre en place le SMQ
ISO 9001:2015 dans le DEG. La stratégie adoptée consiste en
suivre une démarche SA-PDCA (du anglais Study and Analyse –
PDCA). La raison est que, comme n’existe pas un SMQ encore
établie dans le département, avant d’initier le cycle PDCA a
été considérée essentiel établir une première étape pour
assurer le succès de cette démarche. La première étape
consiste en comprendre très bien le contenu des normes
utilisées dans ce projet et d’autres documentations internes
du DEG, et après analyser la situation actuel du département
par rapport aux exigences de l’ISO 9001:2015 - réaliser un
état de lieu. La Figure 7 montre la méthodologie choisie.
Figure 7 - Méthodologie SA-PDCA utilisée [12].
Les six étapes, sur la forme SA-PDCA représentent :
I. Étude : Prendre connaissance de l’ISO
9001:2015, NBR 15419:2006, les règlements internes, des
documents du DEG, entre autres ;
II. Analyse : Appliquer l’outil autodiagnostic au
département et évaluer sa conformité par rapport aux exigences
de l’ISO 9001:2015 ;
III. Planification : Prévoir ce qu'il faudra faire
;
IV. Réalisation : Faire ce qui a été prévu ;
V. Vérification : Mesurer les résultats ;
VI. Amélioration : Améliorer et évoluer
l'implantation du SMQ.
retour sommaire
2.1 Étude
2.1.1 Le Système de
Management de la Qualité
Un SMQ comprend des activités par lesquelles l'organisation
identifie ses objectifs et détermine les processus et les
ressources nécessaires pour atteindre les résultats souhaités.
Ces nécessités interagissent pour fournir la valeur et obtenir
des résultats pour les parties intéressées [14]
En autre, le SMQ peut être défini comme un ensemble d’éléments
reliés et intégrés qui marchent comme un engrenage pour
répondre à la politique qualité et les objectives de
l’organisme. C’est un outil qui apporte une maîtrise et
standardisation des processus, en permettant la mesure de
l’efficacité des actions menées, en mettant l'accent sur la
satisfaction du client et en cherchant l’amélioration continue
des processus.
Les normes ISO 9000 e 9001 sont les principales associées au
modèle de management de la qualité. Le premier contient tous
les termes utilisés dans le système et la deuxième explique
les réquisits nécessaires par l’obtention de la certification.
Pour mettre en œuvre un système de management de la qualité
d’une façon plus facile, la compréhension et mise en place de
sept principes du management de la qualité sont essentielles.
Ils sont les suivants[14]:
1. Orientation client : L'objectif principal
du SMQ est la satisfaction des réquisits du client et l'effort
d’excéder leurs attentes.
2. Leadership : Les leaders doivent établir
une vision et une mission claire, créer des conditions par que
les personnels s'engagent à atteindre des objectifs
d’organisme.
3. Implication du personnel : Un personnel
compétent, responsable et impliqué à tous les échelons de
l’organisation est essentiel pour améliorer la capacité de
créer et proportionner des valeurs.
4. Approche processus : Si les activités
sont compris et gérées par les processus interreliés que
fonctionnent avec cohérence est possible d’obtenir des
résultats consistent et prévisibles d’une façon plus efficace
et efficient.
5. Amélioration : Les organisations qui ont
succès sont permanemment focalisés en améliorer. Il faut
rester en phase avec l’évolution interne et externe pour
continuer à créer de la valeur pour les clients. Actuellement,
les conditions changent très vite, et c’est important innover
et améliorer continuellement.
6. Prise de décision fondée sur les preuves
: Des décisions prise sur la base d’analyse et évaluation des
données et informations sont plus susceptibles de produire des
résultats souhaitables.
7. Management des relations avec les parties
intéressées : Pour des performances durables, il faut bien
identifier les relations importantes avec les parties
intéressées et établir un plan pour les gérer.
2.1.2 L’ISO 9001:2015
L’ISO 9001 est un composante stratégique d'une organisation
qui établit les exigences relatives à un système de management
de la qualité et définit la façon dont cette organisation doit
être géré. Cette norme aide les entreprises et organismes –
indépendant du port, domaine, s’ils sont public ou privé, etc.
– à gagner en efficacité, dans le but d’identifier et répondre
aux besoins de leurs clients et donc accroître la satisfaction
des mêmes.
L’ISO 9001 est fondée sur sept principes de management de la
qualité – qui a été décrit précédemment et à travers de ces
principes c’est possible comprendre le sentiment du client
pour obtenir leur satisfaction et comprendre comment créer la
valeur pour les mêmes [15]. Cela est d'une grand importance
parce que, pour fidéliser les clients, c’est nécessaire créer
de la valeur pour eux et, par conséquence, c’est nécessaire la
combinaison des sept principes du management de la qualité.
Tous les normes ISO du Management de la Qualité ont des
éléments communs et adoptent le cycle PDCA d’amélioration
continue. Cependant, la plupart d'entre eux définissent des
réquisits similaires d’une façon différent, ou prennent des
réquisits égaux dans différentes sections provoquant confusion
aux utilisateurs de la norme.
Pour cette raison, la version 2015 de la norme ISO 9001 est
structurée dans une base appelée High Level Structure (HLS),
laquelle facilite le développent et adoption des normes de
management de la qualité, en facilitant leur lecture et
interprétation par les utilisateurs et l’intégration des
Systèmes de Management des Organisations. La Figure 8
représente graphiquement la HLS et les textes communs des
normes ISO et leurs relations avec le cycle PDCA
d’amélioration continue.
Figure 8 - Le structure d’haute niveau et le cycle PDCA
[12].
L’ISO 9001 est l’outil le plus utilisé dans le monde pour
piloter les organisations car il incite au bon sens, au
pragmatisme et à la simplicité. Cette norme est ainsi devenue
un outil de management au service de la compétitivité au fil
du temps [15]. La mise en place de la qualité correspond bien
à une façon de penser une organisation et de la faire
progresser. Ainsi, la mise en place de la norme ISO 9001 au
sein d’une organisation constitue une véritable démarche de
progrès.
retour sommaire
2.1.3 La norme
brésilienne NBR 15419:2006
La norme brésilienne NBR 15419:2006 a été développée par le
Comité de Qualité Brésilien (ABNT/CB-25) et par la Commission
d‘Etudes des Documents Auxiliaires (CE-25:000.05), avec la
participation du Ministère de la Science et Technologie, des
établissements d'enseignement et des organisations que
maintiennent des projets éducatifs [16].
Une des grandes difficultés pour l'application de l’ISO 9001
dans le domaine de l’éducation est les terminologies. Pour ce
motif, la NBR 15419:2006 vient pour faciliter la compréhension
des réquisits établis par l’ISO 9001:2000 afin de la mettre en
place et maintenir un SMQ dans les organisations éducatifs de
tous les types et tailles. La NBR 15419:2006 garde le contenu
de l’ISO 9001 mais elle contemple le quotidien de l’éducation,
c'est-à-dire, ne modifie pas le document original, seulement
apporte comment les établissements d'enseignement peuvent
appliquer la gestion de la qualité. Actuellement, cette norme
passe par une procédure de révision. Afin de réaliser la mise
en place de la démarche qualité de ce projet de stage,
l’interprétation de la NBR 15419:2006 a été adapté par la
version 2015 de l’ISO 9001.
2.1.4 La certification
La certification est une méthode pour démontrer que le SMQ est
conforme aux exigences de la norme ISO 9001. Cette
certification est reconnue par un organisme national accrédité
et délivrée après un audit de certification. Être certifié
signifie que, au terme du processus, un auditeur externe
viendra régulièrement pour auditer les processus de
l'organisation et vérifier le respect aux exigences de la
norme ISO 9001.
Conquérir la certification représente une attestation de
reconnaissance national et international à la qualité du
travail, parce que l’ISO 9001 assure des bonnes pratiques de
management, l’assurance de la qualité des produits ou services
et, par conséquence, la satisfaction du client. Les exigences
de la norme constituent un référentiel qui est reconnu
mondialement.
Une démarche de certification ISO 9001, en général,
prend une durée de 18 mois, mais bien sûr, ce période dépend
de plusieurs facteurs, comme la taille, le domaine d’activité
de l’organisation, l’engagement et motivation du personnel,
etc. La Figure 9 présente un exemple de planification de cette
démarche.
Figure 9 - Planification d’une démarche de certification ISO
9001:2015 [17].
retour sommaire
2.2 Analyse
2.2.1 Etat de lieu
Après avoir pris connaissance des services fournis par le DEG
(au moyen de visites aux noyaux scientifiques, rendez-vous
avec les coordinateurs des courses, etc.) et la lecture des
documents et normes correspondants, un autodiagnostic a été
fait à partir d’une grille d’autoévaluation basée sur la norme
ISO 9001:2015 [18].
L’utilisation de cet outil a permis de mesurer le niveau de
performance du DEG par rapport aux exigences du référentiel
ISO. Avec ce même outil, les écarts entre les exigences
requises par la norme et les conditions réelles du DEG ont été
mis en évidence. En plus, c’est un outil de pilotage qui
permet :
• Visualiser rapidement les résultats
d’évaluation ;
• Bien situer l'état initial et le niveau de
conformité sur les exigences de l’ISO 9001:2015 ;
• Donner plus de visibilité sur les points
critiques à mettre en conformité (plans d’action
d’amélioration précis et performants) ;
• Constituer un outil d’audit interne.
Dans la deuxième semaine de stage un ensemble de personnel
(avec des membres de la direction) qui avons des connaissances
sur le fonctionnement, les pratiques et les activités du
département ont été invitées à répondre l’autodiagnostic. A
partir de la moyenne des résultats individuels, s’a arrivé au
résultat global qui représente la situation initiale du DEG –
avant l’établissement du SMQ – par rapport à l’ISO 9001:2015.
2.2.2 L’évaluation
des non conformités par rapport à l'ISO 9001:2015
La représentation graphique de la grille d’autoévaluation
permet une visualisation des résultats plus rapide et plus
significative. Avec l’outil d’autodiagnostic a été possible
vérifier les faiblesses et les écarts présents. Le graphique,
illustré dans la Figure 10, montre une certaine homogénéité
dans les résultats, lesquels sont assez faible pour obtenir
une certification ISO 9001:2015.
Figure 10 - L'autodiagnostic réalisé dans
le DEG en Février/2016 [12].
Sur les 7 chapitres de la norme, seulement le point 4.1 était
satisfaisant : 4.1 Compréhension de l’organisme et de son
contexte. Dans ce même chapitre, les clauses 4.3 «
Détermination du domaine d’application du système de
management de la qualité » et 4.4 «Système de management
de la qualité et ses processus » sont informels. Cette
clauses sont essentiels d’étant établi en cette projet, une
fois que, elles sont fondamentaux à la conception du SGQ.
Au chapitre 5, la clause 5.2 « Politique Qualité »
n’est pas décrire et formalisée. Dans le chapitre 6, la clause
6.2 « Objectifs qualité et planification des actions pour les
atteindre» qui complément la clause 5.2 est inexistant,
attestent que difficilement la politique qualité sera respecté
si n’existe pas des objectives qualités mensurables qui permet
son atteindre.
Le chapitre 7, présente plusieurs clauses insuffisantes et que
sont d’extrême relevance par une démarche de certification ISO
9001:2015. Ce chapitre présent éléments très importants qui
doivent être établies dès le début de la mise en place du SGQ,
comme c'est le cas des clauses compétences (7.2),
communication (7.3) et sensibilisation (7.4).
Au chapitre 8 les clauses 8.5 « Production et prestation de
service» et 8.6 « Libération des produits et services » ont
des exigences qui ne sont pas applicables dans le contexte
d’un établissement d’enseignement, comme par exemple,
activités après livraison, car il s'agit d'une prestation de
service et pas de fourniture de produits.
Le résultat sur le chapitre 9 vérifie qui n’existe pas
des programmes d’audit établies. Finalement, l’amélioration
continue est déficitaire dans le DEG, comme montre le résultat
du graphique concernant au chapitre 10 « Amélioration », et en
dépit de la Direction du DEG agir dans la correction des non
conformités concernant aux services éducatifs fournis, les
actions correctives ne sont pas planifiés et ni formalisées.
retour sommaire
2.3 Planification
2.3.1 Définition
d'un plan d'action
En fonction des résultats de ce premier état de lieu, en
fonction des écarts par rapport à la norme ISO 9001:2015, des
actions prioritaires et un plan d’action complet ont été
déterminées (voir le Tableau 1). Le plan d’action est une
planification de toutes les actions nécessaires pour obtenir
un résultat souhaité où ces actions sont spécifiées avec
responsabilités et dates établies.
Les actions de ce plan ont comme base le résultat de
l’autodiagnostic. Le choix de la priorité de chaque action a
été fait en considérant : la possibilité d’être réalisée dans
la durée de ce stage et la disponibilité du personnel du
département pour partager l’exécution de ces tâches, car il
n’existe pas encore une équipe de la qualité. Ce plan d’action
comporte les différentes exigences présentes dans chaque
chapitre de la norme ISO 9001:2015. Dans ce cas, ont été
comprise dans ce plan :
• Quel est l’action ?
• Comment la réaliser ;
• La période de réalisation ; et
• La justificative de cette action.
Après l’élaboration du plan d’action, une réunion a été
réalisée avec la direction du département, où le plan a été
présenté pour avoir leur avis. Dans les 22 semaines de stage,
éléments essentielles du SMQ ont été établies avec la mise en
place des actions de ce plan.
Tableau 1 - Plan d'action définit pour le
DEG [12].
2.3.2 Planning
prévisionnel
Ensuite à la définition du plan d'action, nous avons établi un
planning prévisionnel (voir l’Annexe B) pour la bonne
continuité de ce stage. Le rétro-planning, sous la forme d’un
diagramme de Gantt, permet visualiser le déroulement des
différentes actions exécutées et qui sont en cours.
Dans le planning, les activités sont séparées selon l’étape à
laquelle ils appartiennent et ses déploiements sont
représentés par une case cochée. Après la soutenance orale,
aura encore 1 mois de stage, et les activités en cours seront
finalisées, aussi comme les activités qui n'ont pas été faites
jusqu’à ce moment-là.
retour sommaire
2.4 Réalisation
2.4.1 La conception
du SMQ
La mise en œuvre du plan d’actions a été débutée par la
création d’une cartographie qui montre la totalité du
processus de la qualité. Il compose une macro processus des
activités qui sont déjà exécutée par le DEG et d’autres qu’ont
été créées pour composer le SMQ en déploiement.
L’approche de processus permet visualiser de façon claire
l’organisation et l’interaction entre leurs différents métiers
et est un puissant outil de communication interne et externe.
En plus, la cartographie de processus permet une meilleure
compréhension du fonctionnement des activités par le personnel
et facilite leur pilotage par les respectives responsables.
Cette représentation graphique, est une étape essentielle pour
le succès de cette démarche qualité. Les critères de succès de
la cartographie peuvent être synthétisés dans la Figure 11.
Selon des critères de succès de la cartographie des processus,
elle doit être aisément déchiffrable et visible (lisibilité),
aussi comme entendue par toutes les parties prenantes. Par
conséquence, elle doit contenir les éléments essentielles pour
possibilité sa compréhension (compréhensibilité). En plus, la
cartographie des processus doit être interactive et avoir les
informations nécessaires qui permettent son utilisation
performant (efficacité dans l'exploitation), synthétique et
objective, mais avec les éléments nécessaires pour décrire les
processus existantes (capacité d'être générique).
Figure 11 - Critères de succès de la cartographie des
processus [19].
Un élément extrêmement important par l’élaboration de la
cartographie des processus est la participation de toutes les
parties prenantes afin d’assurer qu’elle soit bien comprise.
En outre, les processus présentés dans la cartographie doivent
être la copie de comment les activités marchent en pratique et
approuvés par tous ceux qui les exercent.
Comme il n'y a pas une équipe qualité dans le DEG, la première
action a été faite pour commencer l’élaboration de la
cartographie de processus. Donc, une réunion avec la direction
a été fait pour expliquer la définition, l’importance, les
objectives et la nécessité d’avoir des responsables pour
piloter ces processus, lorsque l’équipe soit formée.
La plus parte des processus élaborées sont réalisées
actuellement par la direction. Les autres processus ont été
créés à ce moment par composer le SMQ en déploiement. C’est
pour ça que la direction a été suffisante pour valider
pratiquement toute la cartographie.
Au moment que l’équipe qualité soit constituée et les
répartitions du pilotage des processus soient effectués, les
responsables devront améliorer et compléter la cartographie.
C’est nécessaire car la réalisation de cette cartographie a
été résultat de ma perception sur les processus, même que
approuvé par le personnel du DEG. Les nouveaux processus,
concernant le SMQ, devront accompagner la réponse du DEG à
l’évolution et maturité de ce système.
Pour concevoir la cartographie de processus du DEG, les
principales phases du management des processus ont été suivis
[20]. Ils sont les suivantes :
1. Identifier les processus de l'organisme :
Processus de réalisation, processus de support, processus de
pilotage, etc. ;
2. Décrire les processus : Caractéristiques
(intitulé, entrées, sorties, activités, ressources, etc.),
vitalité (objectifs mesurables, indicateurs, niveaux de
progrès), représentation (graphique par exemple), etc. ;
3. Piloter les processus : Désigner un
pilote (autorité, compétences, moyens, etc.), définir les
données d'entrée du pilotage (qualitatives, quantitatives,
externes, internes, etc.), faire des revues des processus
(périodiques, analyses de l'efficience, enregistrer, etc.),
etc. ;
4. Améliorer en continu les processus : sur
proposition du pilote, plans d'amélioration étudiés, validés
et mis en œuvre
Par limitation de temps, les deux premières phases de
management des processus ont été complétées. Il reste que la
finalisation des deux dernières – le pilotage et amélioration
des processus, aussi comme la formation de l’équipe de
qualité. Les deux premières phases seront décrites ci-dessous
:
Phase 1 : Identification des processus
A partir de la connaissance acquis sur les activités du DEG,
les visites en chaque noyau scientifique, les lectures des
documents, dialogues et réunions, j’ai développé une
cartographie des activités du département. Pour éviter que la
cartographie soit trop surchargée ou illisible, j’ai commencé
dans une échelle « macro » vers le « micro ». C’est une
manière de comprendre meilleur les activités du DEG, après
d’avoir une vision générale de son fonctionnement, En plus,
c’est plus facile à simplifier la description des activités,
en restant assez synthétique et sans entrer dans le détail dès
le début, ce qui peut compliquer et entraver la cartographie.
Une autre stratégie utilisée pour identifier et construire les
processus du DEG, a été l’inspiration par rapport au modèle de
la cartographie de l’ISO 9001:2015 [21]. En divisant les
processus selon les chapitres de la norme, s’assure que tout
la norme soit couverte et incluse dans la cartographie aux
niveaux macro et, de cette façon, les exigences peuvent être
maitrisés dans les processus (voir la Figure 12). Les matrices
de relations des chapitres de la norme et macro processus du
SMQ du DEG permettent de vérifier la couverture de l’ensemble
des exigences de l’ISO 9001:2015.
Figure 12 - Comparaison entre la cartographie de l’ISO
9001:2015 (chapitres de la norme) et la cartographie du
Macro processus du SMQ [12].
Phase 2 : Description détaillée des processus
Après l’élaboration des processus considérés cruciaux pour la
performance du SMQ du DEG, les processus ont été décloisonnés
dans sous-processus (micro). Le SMQ du DEG est illustre dans
la Figure 13.
Figure 13 - Macro processus du SMQ du DEG [12].
retour sommaire
Cette cartographie représente un ensemble de 4 processus
répartis sur 9 catégories de sous-processus, comme suit :
• Processus de pilotage :
Correspondant à la détermination d'une politique et stratégie
pour le DEG.
o Sous-processus 1 :
Gouverner et piloter le département ;
o Sous-processus 2 :
Développer des compétences du personnel.
• Processus opérationnel : Il
regroupe les activités opérationnelles qui permettent
l’obtention du service éducatif.
o Sous-processus 3 : Concevoir des
nouveaux services éducatifs ;
o Sous-processus 4 : Fournit des
services éducatifs.
• Processus de support : Il
représente les activités internes qui permettent d'assurer que
le DEG complète sa mission et aussi les activités qui assurent
le bon fonctionnement du SMQ.
o Sous-processus 5 : Gérer les
ressources financières ;
o Sous-processus 6: Gérer les
ressources humaines et matérielles ;
o Sous-processus 7: Structurer
l’information et les données.
• Processus de surveillance et
améliorations : Correspondant à l’évaluation de la
pertinence, efficacité et niveau de maîtrise du SMQ pour
initialiser une démarche de progrès. En plus, ce processus
vise assurer la satisfaction des étudiantes, avec
l’amélioration continue de la performance interne et la
qualité des services éducatifs.
o Sous-processus 8 : Évaluer la
performance ;
o Sous-processus 9: Améliorer le SMQ.
Après la validation de la cartographie de macro processus par
la direction, j’ai commencé à préparer les « fiches des
processus », que constituent une micro cartographie (voir le
Tableau 2). Une cartographie de macro processus ne peut pas
bien décrire toutes les interactions, sous peine de devenir
incompréhensible.
Pour cette raison, la fiche est un moyen très utile pour
décrire et documenter les caractéristiques des processus. Elle
apporte aussi un complément d'informations nécessaire à une
compréhension la plus complète possible du fonctionnement de
ce processus. Cette description servira comme base d’analyse,
d’affectation des moyens et de pilotage du processus. Un
exemple de fiche de processus est montré dans le Tableau 2.
Tableau 2 - Exemple de fiche des processus. L’originale
appliquée a été en portugais[12].
La fiche de processus contient les informations suivantes :
• Code SP : Code unique
d'identification du processus.
• Titre : L’intitulé du processus en
correspondant à son nom.
• Version : Version du processus.
• Propriétaire : C’est la personne
propriétaire du processus qui a la responsabilité du bon suivi
et pilotage du processus.
• Processus amont : Le processus
amont c’est le qui est exécuté en amont du processus décrit
dans la fiche d'identité.
• Finalité du processus : C’est
l’importance et applicabilité de ce sous-processus au SMQ.
• Processus aval : Un processus qui
est exécuté en amont du processus décrit dans la fiche
d'identité est un processus aval.
• Criticité : Il permet de préciser
si le processus décrit est critique.
• Notation : Une notation de 1, 3 ou
5 peut être apposée sur chacun de ces critères si nécessaire.
• Indicateur(s) de performance : Un
indicateur est un outil de mesure du bon fonctionnement ou des
résultats d'un processus.
• Exigences : Ce sont les exigences
règlementaires ou normatifs nécessaires.
• Date d'approbation : L'approbation
est l'action qui consiste en donner le consentement à la
création d'un document.
• Approuvé par : Le nom de la
personne qui a approuvé la création de la fiche d'identité du
processus.
• Date de création : La date de
création de la fiche d'identité du processus (jj/mm/aaaa).
• Rédigé par : Le nom de la personne
déléguée pour la rédaction de la fiche d'identité du
processus.
• Date de modification : La date de
modification correspond à la date ou la fiche d'identité du
processus a été modifiée (jj/mm/aaaa).
• Observation : Commentaires,
remarques, annotations, etc.
• Acteurs (fonction) : Les acteurs
sont les personnes qui interviennent lors de la réalisation
des activités du processus et qui alimentent le processus avec
données d'entrée.
• Données d'entrée : Les données
d'entrée correspondent au flux d'information utilisé par les
activités du processus lors de son exécution (matériaux,
documents, outils informatiques).
• Activités : Les différentes
activités qui composent le processus doivent être détaillées
dans cette rubrique. Ces activités sont présentées sous la
forme de Diagramme de fluxes.
Avec ces fiches, les processus du DEG pourront être documentés
et décrites. Cela facilitera la compréhension du
fonctionnement du DEG par les processus déjà existants et qui
seront établis plus tard.
retour sommaire
2.4.2 Processus des
services fournit par le DEG
Le DEG fournit des services d’éducation en trois niveaux :
graduation (BAC +2 et +3), master et doctorat. La disposition
de ces services se fondent dans les trois piliers de
l’éducation supérieur au Brésil appelés de : enseignement,
recherche et extension.
Selon la Constitution Fédérale brésilienne, clausule 207 [22],
les universités doivent respecter le principe d’inséparabilité
de l'enseignement, la recherche et l'extension. Par la
législation définie, il est observé que l’université n’existe
pas d’une façon isolée en relation à l’environnement
éducationnel où elle s’insère. Au-delà de l’enseignement, il
faut avoir la recherche, avec la production des nouvelles
connaissances, et faire l’extension, en appliquant cette
connaissance pour le diffuser dans la société.
Actuellement, le DEG a 7 types de formations d’ingénieur, 3
domaines de master et doctorat, 17 projets d’extension et 73
projets de la recherche. De plus, sont fournis (pas
gratuitement) plusieurs services externes à l’université,
comme par exemple l’analyse de l’eau, services de torréfaction
du café, des courses de qualification professionnelle,
etc.[7]. La Figure 14 illustre la cartographie des services
éducatifs et extra éducatifs fournis par le DEG.
Figure 14 - Cartographie des services éducatifs et extra
éducatifs fournis par le DEG[12].
Pour initier cette démarche qualité, quelques services ont été
délimités pour faire partie du périmètre de certification.
Dans cette optique, le démarrage dans une échelle micro
servira de référence pour l’expansion à une échelle macro
postérieur. En d'autres termes, après l’obtention de la
certification ISO 9001:2015 et une maîtrise du SMQ, différents
services fournis par le DEG seront ajoutés au système.
Par ailleurs, la fonction principale du DEG est fournir des
services d’éducation, étant les autres supplémentaires. Par
conséquence, seront inclus dans ce projet de stage, et dans le
périmètre de certification, les services de formation
ingénieur (BAC +2 et +3) et de troisième cycle « Master et
Doctorat ».
Pour décrire comment se réalise le processus des services
d’éducation du DEG, j’ai élaboré les diagrammes de flux de ces
services. Ils permettent une meilleure visualisation du
fonctionnement de ces processus, en facilitant sa
compréhension et montrant les étapes de réalisation. En
revanche, le flux des activités est un important instrument
utilisé pour documenter le processus. Les diagrammes des
fluxes obtenus sont montrés dans les Figure 15 et 16.
retour sommaire
Figure 15 - Diagramme de flux du service éducatif pour la
formation ingénieur (Bac +2 et +3) fourni par le DEG[12].
Figure 16 - Diagramme de flux du service éducatif aux
niveaux master et doctorat par le DEG[12].
Comme montré dans les diagrammes de flux, les activités de
chaque processus sont divisées selon le secteur ou personne
responsable pour leur exécution. Les activités sur la maîtrise
du DEG sont montrées dans la région pointillée en rouge. Dans
la Figure 15, est à la charge du département seulement fournir
des UVs, avec le support nécessaire (humain, infrastructure,
etc.) pour permettre leur réalisation théorique et pratique.
Pour le master et doctorat, en plus des UVs, le secrétariat
est responsable de la délivrance de documents et leur
expédition vers d’autres instances (voir Figure 16).
Dans ces figures, le DRCA représente le Directoire
d’Enregistrement Académique qui a la finalité de réaliser
l’émission de diplômes, certificats, attestations et d’autres
documents relatifs aux activités de enseignement, recherche et
extension. Cette directoire fournit ces services par toute
l’université et maintient une interface avec les secrétariats
de tous les départements de l’université. Les services
administratifs que les étudiants ont besoin sont
essentiellement faits par le DRCA, ce qui réduit les
responsabilités de chaque département de l’université, en
incluant le DEG. Le PRPG (du portugais Pró-Reitoria de
Pós-Graduação) traite des questions liées à la formation
master et doctoral. Il dispose d’une interface importante avec
le DRCA.
retour sommaire
2.4.3 La politique et
les objectives qualités du département
La politique qualité est un document stratégique que explicite
les intentions et objectives d’un organisme par rapport à la
qualité. L’élaboration de la politique la qualité,
conjointement avec la direction du DEG, a été une des
premières actions à être réalisée dans ce projet. Ce politique
est utilisé comme référence pour l’établissement d’un SMQ
basée sur l’ISO 9001.
La politique qualité du DEG a été élaborée en accord
avec la politique général de l’université et alignée avec la
finalité et contexte du département. En plus, selon les
exigences de l’ISO 9001:2015, ce politique expresse
l’engagement du département avec la satisfaction des clients –
les étudiantes – et avec la amélioration de ses services
éducatifs. La politique a été approuvée par la direction et
par l’assemblée départementale. Elle sera disponible dans le
site web du DEG pour être communiqué et accessible pour
qu’elle soit comprise et appliquée. La politique qualité du
DEG est consultable dans l’Annexe C.
La politique qualité doit être réfléchie dans ses objectives
et ciblée à un processus ou amélioration souhaité (voir
l’Annexe D). Après l’élaboration de la politique, au moyen de
plusieurs réunions avec la direction, les objectives qualités
ont été définies. Ces objectives représentent les cibles de la
qualité que le DEG entrevoie.
Les objectives qualités choisis sont mesurables, réalisables
et contrôlables. Les indicateurs sont essentiales dans cette
approche, une fois qu'ils attribuent des chiffres mensurables
aux objectives. Pour cette raison, c’est possible
d’accompagner leur évolution dans l’exécution. Le
diagramme de la Figure 17 montre la relation entre la
politique, les objectives et les indicateurs de qualité
:
Figure 17 - Diagramme de la relation entre la politique, les
objectives et les indicateurs de qualité[12].
Avec les objectives qualités, on peut avoir une carte fidèle à
la réalité du DEG et diriger correctement les efforts pour
l’amélioration continue, en cherchant la qualité des services
fournissent par le département.
retour sommaire
2.4.4 Gestion des
compétences du personnel
Un point crucial pour la mise en œuvre et maintenance d’un SMQ
est le besoin de personnes capacités. Elles doivent comprendre
la norme relative et la mettre en place des actions pour
respecter ses exigences. Selon l’ISO 9001:2015[23],
l’organisme doit déterminer les compétences nécessaires de
chaque personne effectuant, sous son contrôle, un travail qui
a une incidence sur les performances et efficacité du système
de management de la qualité.
La direction du DEG a été convaincue de capacitaire leur
personnel pour donner continuité au processus de déploiement
de l’ISO 9001:2015. Ce projet de stage a seulement commencé ce
processus, en donnant une base que sera complété au cours de
ces processus d’implantation. Même si la certification soit
obtenue en 22 semaines de stage, le SMQ ne pourrait jamais
être maintenu sans des personnes capacités pour ça. Devant
cela, une méthodologie par la gestion des compétences du
personnel a été appliquée comme montre la Figure 18.
Figure 18 - Gestion des compétences du personnel (adaptée)
[24].
Les étapes de cette méthodologie sont :
• Formulation de la stratégie du DEG : La
stratégie actuelle du DEG est mettre en place le SMQ ISO
9001:2015 ;
• Définition de la mission et vision : La
mission / vision est obtenir la certification ISO 9001:2015
pour l’année prochain ;
• Diagnostic des compétences fondamentales
au DEG : Personnel capacités qui puissent continuer le
processus de mettre en place l’ISO 9001:2015 et la maintenir
après la certification ;
• Définition des indicateurs de performance
du DEG : Evaluation par autodiagnostic et audits internes ;
• Diagnostic des compétences du personnel :
Évaluation de l’expérience professionnel, capacitations,
compétences, etc. du personnel ;
• Identification et sélection des
compétences : Après l’évaluation des compétences, sont
sélectionnés ceux qui ont déjà quelques connaissances /
expérience précédant dans le domaine de la qualité ;
• Développement des compétences : Course de
formation d’auditeurs internes et pour l’interprétation et
mise en place de la norme ISO fournit par un entreprise
embouchée ;
• Formulation des rôles et des
responsabilités dans l'équipe de gestion de la qualité :
Ensuite aux étapes précédents, il sera définit les rôles et
responsabilités de chaque membre de l’équipe dans le SMQ ;
• Suivi et évaluation : cet étage fonctionne
comme un feedback, et sa méthodologie sera aussi définie
ultérieurement.
Actuellement, ce projet de stage est dans l’étape 6 de la
Figure 18. Les étapes définit para la région pointillée en
rouge (7, 8, et 9) que seront mise en place après la
capacitation du personnel.
Concernant à la sélection des compétences du personnel pour
composer l'équipe de qualité, j’ai élaborée des fiches
d’évaluation pour aider dans le choix, selon la recommandation
de la NBR 15419:2015 [16]. En choisissant des personnes qui
ont déjà connaissances et/ou quelque expérience dans le
domaine de la qualité, la probabilité du succès de cette
démarche est grande. Ces personnes auront un engagement et
ciblage de comment continuer le processus. Un fragment de la
fiche d’évaluation a été mis en pièce joint dans l’Annexe E.
Parallèlement à la sélection du personnel, j’ai fait un
benchmarking des différentes entreprises qui puissent offrir
une formation pour le personnel du DEG, avec bonne qualité et
prix. Une difficulté trouvée c’est qui seulement une
entreprise a accepté fournir le cours de formation de l’ISO
9001:2015 par rapport à la norme brésilienne NBR 15419 :2006.
Cette condition est vraiment important pour le sucées de ce
démarche, une fois que même qui la norme l’ISO 9001 soit
applicable dans tous les types de organismes, il faut avoir un
vocabulaire pour le contexte éducatif. C’est le rôle de la
norme NBR 15419:2006 : faire cette interprétation de
vocabulaire.
Après avoir choisi le personnel qui ira composer l’équipe
qualité et l’entreprise de formation, une réunion avec la
directrice de planification, gestion et budget de l’UFLA a été
faite. Dans cette réunion, nous avons eu l’objective de la
convaincre à fournir le ressource financière nécessaire pour
cette formation. La proposition finale a été acceptée et, à ce
moment-là, le DEG attend pour le montant, pour former le plus
tôt possible son équipe qualité.
retour sommaire
2.4.5 La
communication et sensibilisation
La communication est essentielle pour permettre la diffusion
de messages à caractère informatif sur la mise en place du
système de qualité. En plus d'être une des exigences de la
norme ISO 9001:2015, sensibiliser le personnel permet de lui
impliquer plus facilement au projet en vue de l'audit de
certification. Le personnel est plus engagé quand informé sur
les bénéfices découlant d’un SMQ et de l’importance de son
rôle dans cette cadre. Pour cette raison, la communication et
la sensibilisation est un facteur clé pour la réussite du
projet.
Ainsi, nous avons choisi quelques supports informationnels
pour avoir un canal de communication et sensibilisation. Les
moyens utilisés dans ce projet de stage ont été :
• Dialogues ;
• Réunions ;
• Médias écrits ;
• Médias électroniques.
Le choix de ces méthodes, montrés dans la Figure 19a, pris en
considération les moyens déjà utilisées par la communication
interne du DEG et que s’ont montré efficientes jusqu'au
moment. Les dialogues et réunions ont été effectués pendant
tout la période de stage, pour expliquer l’importance de cette
démarche, éclaircir les doutes et sensibiliser d’une façon
général.
Les réunions ont été régulièrement réalisées une fois par
semaine avec le chef du département et son adjoint, pour
rapporter le cours des actions et leur demander quelques
tâches. La contribution de la direction a été essentielle pour
le déploiement du plan d’actions, car il a fallu constamment
d’informations, donnés et suggestions que seulement la
direction pourrait fournir.
Le moyen de communication le plus utilisée a été l’envoi de
mails mensuellement à toutes les fonctionnaires du DEG, en
informant le déploiement des actions menées. Le modèle de
méthodologie utilisé dans ce type de communication a été
choisi en suivant la recommandation de l’ISO 9001:2015, comme
montre la Figure 19b. Pour le démarrage de cette démarche, un
premier message a été envoyé par la direction du département
en expliquant pourquoi ce projet a été initié au sein du DEG
et quels sont les bénéficies qui seront obtenu après
l’établissement d’un SMQ. Ce mode d'intervention donne
information beaucoup plus agréable qu'une longue discussion au
cours d’une réunion. En plus, ont été fixés 6 posters en
points stratégiques du département en expliquant cette
démarche qualité destinée au grand public, comme est montré
dans la Figure 19c.
Figure 19 - Méthodes de communication utilisées (a), avec la
communication par mail (b) et poster (c) en évidence.
La réalisation d’un workshop a été envisagée, mais en raison
du temps nécessaire par l’organiser et les ressources
financières nécessaires, ce méthode de sensibilisation a été
reportée, mais pas supprimé. Cela est un moyen extrêmement
efficient pour sensibiliser et convaincre le personnel du DEG
sur cette démarche. Il permet de discuter avec les experts du
domaine de la qualité et écouter des rapports des personnes
qui ont déjà réalisée la mise en place d’un SMQ ISO 9001.
retour sommaire
2.4.6 Les informations
documentées
L’ISO 9001:2015 définit « information documenté » comme les
données du SMQ qui doivent être maitrisés et documentés par
l’organisation, afin d’assurer l’efficace et efficacité de ses
processus [23]. Diffèrent de la version précèdent, dans la
version 2015 de la norme ISO 9001 existe flexibilité par
que l’organisation choisisse comment documenter et lesquelles
informations sont relevant dans son SMQ.
L’établissement d’un SMQ ISO 9001 passe par la mise en œuvre
des informations documentée, un des réquisits le plus
important de cette norme. A l’aide de l’information
documentée, il est possible communiquer et démontrer la
conformité des processus, produits et services. En plus, c’est
un moyen de retenir et partager la connaissance
organisationnelle, diffuser et préserver les expériences
d’organisation.
Dans l’élaboration des informations documentées pour le SMQ du
DEG, j’ai pris en considération des exigences de l’ISO
9001:2015 et d’autres documents qui ont été considéré relevant
par la compréhension et évolution de ce système. Une grande
partie de ces informations ont déjà rédigées ou rassemblées,
et d‘autres sont en cours d’élaboration jusque au fin de
période de stage. La Figure 20 montre une pyramide qui agroupe
tous les informations documentées dans le SMQ en déploiement.
Figure 20 - Pyramide des informations documentées du SMQ
[12].
Les catégories qui composent les informations documentées,
illustrées dans la pyramide, sont les suivants :
• Documents obligatoires : Ces sont des
documents de qualité qui guident et déterminent la façon dont
les processus doivent être menés afin de maintenir les
dispositions prévues.
• Enregistrements obligatoires : C’est un
type spécial de document qui apporte la preuve de conformité
aux exigences. Les enregistrements ne passent pas par
une maîtrise de révision.
• Documents complémentaires non obligatoires
: Ils sont les documents qui ne sont pas exigés dans l’ISO
9001:2015, mais que pour le SMQ du DEG augmentent
l’organisation de l’approche. Ces documents sont divisés en :
o Manuel qualité : C’est la documentation
totale du SMQ, en comprenant la description du contexte du
DEG, le scope, la politique et les références aux autres
éléments du SMQ. En plus, c’est une façon de gestion de
connaissance.
o Procédures : C’est un type de document que
détermine que activités doivent être menées, quand et par qui.
Dans l’Annexe F est possible visualiser un exemple de
procédure élaborée.
Le tableau attaché dans l’Annexe G énumère tous les documents
obligatoires (et non obligatoires) et enregistrements, qui
composent le SMQ du DEG [25]. Quelques enregistrements exigés
par la norme ont été supprimés (mais justifiée la raison dans
le manuel qualité), cars ils n'étaient pas pertinents à la
réalité du DEG ou même de l’UFLA. Par exemple, la clause 8.4.1
dit que :
L’organisme doit déterminer et appliquer des critères pour
l’évaluation, la sélection, la surveillance des performances
et la réévaluation des prestataires externes, fondés sur leur
aptitude à réaliser des processus ou fournir des produits et
services conformes aux exigences [23].
Comme le DEG intègre une université fédérale et, donc, un
organisme public, les fournisseurs de service et produits sont
choisis par un contrat public, en considérant les services et
produits moins chères. Pour cette raison, sera inutile
appliquer les critères mentionnées dans la norme.
Après l’identification des documents et enregistrements
nécessaires au SMQ du DEG, il faut définir comme ces
informations seront maitrisées, en incluant toutes les
exigences de l’ISO 9001:2015 montré dans la Figure 21.
Actuellement, les documents internes du DEG sont imprimés,
donc n’existe pas un système de gestion documentaire digital.
Figure 21 - Maîtrise de l’information documentée [12].
L’utilisation d’un logiciel de gestion documentaire est la
meilleure solution pour gérer les informations documentées et
satisfaire la grande parte des exigences de la norme. Il y a
d’autres nombreux avantages, comme : gestion des documents de
manière centralisée ; rapidité de la disponibilité, accès et
traitement des documents ; contrôle de la circulation de
l'information ; réduction d'espace physique pour l'archivage
et le coût des photocopies et imprimes etc.
La maîtrise des modifications des documents est décrite dans
une procédure de contrôle et son élimination doit suivre un
tableau de temporalité exigé par l’UFLA. Cela veut dire que,
pour éliminer quel que soit le document, il faut faire une
évaluation du délai minimum qu’il doit être stocké.
Actuellement, le DEG, n'avez pas ce tableau de temporalité ni
même par ses documents internes, en résultant dans un grand
volume de documents accumulés. Par conséquence, j’ai contacté
le secteur d’archivage de l’UFLA afin de solutionner cette
situation qu’interfère dans le SMQ. Cependant, sera nécessaire
réaliser un travail dans les documents internes déjà existent
dans le DEG, pour après inclure les documents et
enregistrements du SMQ. Le projet d’archivage du DEG a été
convenu avec l'objectives de :
• Faire une évaluation de la documentation
existent dans le DEG ;
• Classifier la documentation interne dans
le système d’archivage de l’UFLA et, ensuite, permettre sa
gestion ;
• Créer un plan de classification des
documents ;
• Créer un tableau de temporalité des
documents internes du DEG et du SMQ en respectant les règles
de l’UFLA.
Parallèlement à la création du plan de classification et du
tableau de temporalité, l’information documenté référent au
SMQ sera aussi contemplé, cars celui-ci devra suivre les
règles de l’université.
Par rapport à la mise en place d’un logiciel de gestion
documentaire, le responsable dans l’université c’est la
Direction de Gestion de Technologie de l’Information (du
portugais Diretoria de Gestão de Tecnologia da Informação –
DGTI). Après un rendez-vous avec la direction, nous avons
choisi un logiciel gratuit pour ça. Le DGTI ira donc fournir
la structure d’implantation de ce logiciel dans le site du
DEG.
Un étudiant d’Informatique sera sélectionné afin de réaliser
ce processus et suivre les étapes suivantes :
1. Réaliser un benchmarking des logiciels de
gestion documentaires gratuits existants ;
2. Choisir le logiciel qui meilleur s’adapte
aux exigences de la norme ISO ;
3. Mise en place de ce logiciel et l’ajouter
au site web du DEG ;
4. Remplir la base de données avec
l’information du SMQ ;
5. Faire la formation du personnel par
rapport le fonctionnement du logiciel ;
6. Fournir le support aux utilisateurs après
l’implantation ;
7. Elaborer un mode d’emploi pour les
utilisateurs du logiciel.
2.4.7
Enquêtes de satisfaction
Comme une des mesures de performance du SMQ, l’organisation
doit surveiller l’information relatives à la perception des
clients, si les réquisits (produits ou services) ont été
remplis [23]. Bien que le SMQ est en phase d’implantation,
dans ce stage j’ai priorisé l’élaboration d’une enquête de
satisfaction par les étudiants. La raison c’est que cette
enquête servira comme un point de départ, afin de mesurer le
degré de satisfaction actuel des étudiantes avant la
certification ISO 9001:2015. Il permettra également suivre
l’évolution de cette satisfaction après la certification.
En plus, la satisfaction/insatisfaction, en ce qui concerne à
l’université, a un impact non seulement sur les résultats de
l’étudiant et/ou sur l’avantage compétitif de l’université
dans un environnement de concurrence accrue. Elle a également
une incidence sur la santé psychologique et physique des
étudiants. L’insatisfaction est une des causes de stress qui
engendre, en revanche, des problèmes psychologiques et/ou
psychosomatiques [26].
Avant choisir la méthodologie pour l’enquête de satisfaction
aux étudiantes du DEG, par rapport aux services éducatifs
fournis, j’ai constaté qu’il y a déjà une enquête appliquée
par toute l’Université (UFLA). Cette enquête est faite aux
étudiantes de tous les BAC, pendant la période de
réinscription semestriel. Cependant, le résultat de l’enquête
n’est pas divulguée ni repassé aux coordinateurs des cours
pour un feedback. Dans le site web du DEG, est possible trouvé
seulement un résultat d’enquête de satisfaction appliqué dans
l’année de 2012, comme montré dans l’Annexe H.
A partir de cela, au lieu d’initier l’élaboration d’une
nouvelle enquête, j’ai décidé adapter l’enquête existant aux
exigences de la norme NBR 14519:2006. La tendance est que,
après la certification ISO du DEG, d’autres démarches qualité
auront lieu dans les autres départements de l’UFLA. Dans cette
façon, les enquêtes seront déjà adaptées, en évitant des
travaux supplémentaires. Sur ce principe, a été élaboré un
tableau contenant les prépositions d’adéquation décrites dans
le Tableau 3.
Tableau 3 - Prépositions d’adéquation d’enquête de
satisfaction[12].
Après l’élaboration de ce tableau, la Directoire pour Soutien
et Développement Pédagogique (du portugais Diretoria de Apoio
e Desenvolvimento Pedagógico – DAAP) de l’UFLA a donné leurs
avis selon le tableau. Toutes les propositions ont été
acceptées et les changements devront être déjà réalisés dans
la prochaine enquête, ou avant l’audit de certification prévue
par décembre de 2017.
retour sommaire
2.4.8 Les non-conformités
Non-conformité est la non-satisfaction des réquisits établis
par le SMQ, par les clients ou par autres parts prenants. Dans
le cas du service éducatif, les réquisits sont établis dans
les projets de chaque BAC ou dans des contrats signés avec les
clients (e.g. établissement éducatifs privées). Ces sont
quelques exemples de réquisits établis par les services
éducatifs : la configuration des environnements
d'apprentissage ; le contenu enseigné ; le volume horaire
correspondant à chaque UV, les critères d’approbation, le
délai par le début e fin du service éducatif, les technologies
employées, etc.[16].
En plus, selon la norme ISO 9001:2015, est considérée aussi
une non-conformité celles qui découlent des réclamations du
client. En conséquence, pour identifier les non conformités
actuels des services éducatifs fournis par le DEG, j’ai
considéré 2 actions. La première a été une levée des
non-conformités par rapport aux réquisits de chaque projet de
graduation (BAC +2 et +3). Le deuxième a mené à une analyse
des enquêtes de satisfaction, en identifiant les questions que
provoquent plus insatisfaction aux étudiants.
Dans le premier cas, à partir de une lecture des projets de
chaque cours est possible élaborée une fiche d’identification
et classification des non-conformités. Les questions contenues
dans cette fiche ont été sélectionnées en s'appuyant sur tous
les chapitres des projets (par une meilleure couverture des
exigences) et priorisés les sujets qui interférent plus dans
la qualité des services éducatifs. Ensuite, cette fiche
(représentée dans le Tableau 4) a été envoyée à chaque
coordinateur de cours pour identifier et classifier les
non-conformités et, postérieurement, faire des actions
correctives.
Tableau 4 - Extrait de la fiche d’identification et
classification des non-conformités[12].
La recommandation pendant le remplissage de cette fiche est
que, après la lecture de chaque question, le coordinateur
réfléchisse si la même est d’accord avec le projet de
graduation correspondant. En cas négatif, il doit la
classifier comme une non-conformité et faire la classification
de leur risque, parce que, par la matrice de priorité GUT (du
anglais gravity, urgency, and tendency), les actions
correctives plus importantes puissent être priorisées. Il faut
aussi faire une analyse de la cause de ce non-conformité pour
la traiter et éliminer (elle retourne si il y a d’autres
causes). Enfin, c’est fait une proposition d’action corrective
en considérant la cause de cette non-conformité. En cas
positif de conformité, est sollicitée une proposition
d’amélioration (si possible).
Il y a aussi des non-conformités que seront seulement mis en
évidence quand l’étudiant est en réception du service
éducatif. Par exemple, quand les indicateurs du niveau
d’apprentissage, si déclarées comme réquisits, ne sont pas
atteints, sera considéré une non-conformité et les actions
correctives devront être mises en œuvre [16].
Quand l’organisation éducationnel établie un délai pour
l’exécution d’un cours ou UV et si, pour quelque raison,
l’enseignement est interrompu, il est recommandable que
l’organisation éducationnel remplace l’enseignement pour autre
avec des compétences similaires. Dans ce cas, il faut
maintenir le délai ou ne l’étendre pas au-delà des réquisits
établis.
Non-conformités relatives à la fourniture du service éducatif
peuvent être identifiés et maitrisées pour éviter leur usage
ou livraison non-intentionnel. Non-conformités dans les
matériaux bibliographiques ou dans l’émission d’autres
documents (examens, certificats, bulletin de notes, etc.) sont
un exemple.
Outres non-conformités seront aussi identifiées à partir
d’analyse du résultat statistique de l’enquête de
satisfaction, fournie par la Direction de Gestion de
Technologie de l’Information (DGTI). Comme mentionné, le
résultat de cette enquête n'est pas divulgué, mais pour ce
projet, sa disposition a été autorisée.
retour sommaire
2.5 Vérification
Une autre action priorisée dans la réalisation de ce projet de
stage a été l’établissement d’un programme d’audit. Les audits
constituent le meilleur moyen pour évaluer l’efficacité du SMQ
et, par conséquence, ils sont essentiels par la mise en place
et maintenir ce système. Actuellement, les audits qui sont
réalisé dans le DEG sont correspondent au plan d’audit général
de l’université qui audit tous les départements et secteurs,
sur des scopes tels comme gestion patrimoniale, gestion du
personnel (e.g. concession de séjours et feuille de
payements), etc.
La norme NBR 15419:2006 [16] dit que les audits internes doit
inclure dans son scope le projet politique pédagogique, les
services éducatifs, le processus d'enseignement et
d'apprentissage, les méthodes d’enseignement, autres processus
éducationnels et la performance du SMQ. Les aspects que
doivent être audités sont :
• Le respect aux réquisits du service
éducatif ;
• L’adéquation de la documentation du SMQ
aux réquisits de l’ISO 9001 ;
• La conformité des pratiques mises en œuvre
par rapport aux réquisits de la documentation du SMQ ;
• La suffisance des ressources pour
atteindre les objectives qualités ;
• Les enregistrements du SMQ ;
• Les activités des personnes qui affectent
la qualité des services éducatifs ;
• La mise en place et maintenance aux
réquisits de l’ISO 9001.
Comme la formation de l’équipe d’auditeurs internes de la
qualité demandera du temps, une solution trouvée pour
commencer les audits au cours de ce premier semestre
d’activités a été sollicité un soutien temporaire à l’équipe
d’auditeurs de l’UFLA. L’audit est prévu pour le 22 Juillet
2016 et sera le premier enregistrement d’évaluation de
performance du SMQ en cours d’implantation.
retour sommaire
2.6 Amélioration
Après le résultat d'autodiagnostic de Juin (qui sera décrit
dans la suite) et les résultats d’audit interne de fin
Juillet, il y aura une analyse de l'efficacité du plan
d’action mise en place. De cette analyse, les améliorations
sur les actions prises, si nécessaires, seront faites jusqu’à
la fin de ce projet.
CHAPITRE
3. RÉSULTAT OBTENUS ET PERSPECTIVES
La mission principale de ce projet de stage, à savoir, initier
la mise en place d'un système de management de la qualité ISO
9001:2015, a été effectuée avec succès. Même avec quelques
difficultés observées, comme l’indisponibilité de temps du
personnel pour réaliser les tâches demandées et réunions, en
générale le bilan du projet a été positif. Pour illustrer les
résultats, le tableau de bord, avec l’autodiagnostic du mois
de Juin, est présenté dans la Figure 22, qui montre
l'avancement du projet depuis le début.
Figure 22 - Tableau de bord avec l'autodiagnostic du mois de
Février/2016 (a) et Juin/2016 (b) [12].
Les résultats montrent une nette évolution par rapport au
démarrage de la démarche qualité. Il y a quelques points
faibles notamment au niveau de l’audit interne « qui
n'avait pas encore fait », l’amélioration et des
clauses du chapitre 8. Cependant l’avancement du stage
corresponde au rétro planning élaboré et est prévu de terminer
tous les actions restantes à la fin du stage (30 juillet
2016).
En générale, j’ai pu observer que quelque démarche qualité
doit être attentivement adaptée au contexte spécifique de
chaque organisation et la lecture de l’ISO 9001 du point de
vue des guides interprétatifs aident ce processus. Nonobstant
l'utilisation de la NBR 15419:2006, applicable à tout
l’établissement d’enseignement, il avait de moments que cette
norme a été applicable aux établissements privés ou qui ne
correspondent pas à la situation réelle du Département d’
Ingénierie de l’UFLA (organisme publique).
Pour ce raison, l’utilisation de autres guides interprétatives
de l’ISO 9001:2015 a été essentiel. En autre, parfois la
construction d’un SMQ peut devenir une mission ardue, cars
normalement s’essaie adapter l’organisation à la norme et pas
le contraire. Ça demande beaucoup de réflexion pour évaluer
quelques critères de la norme, comme : si ils sont ou ne sont
pas applicables à la réalité du département et, en cas
contraire, avoir une justificatif de ce retrait dans le manuel
qualité, par exemple.
En plus, au début de la mise en place du SMQ, il n’y a pas des
résultats immédiats, et parfois, ils peuvent être difficiles
de vérifier par le personnel, ce qui demande une bonne
communication interne. Avec la communication c’est possible
informer le personnel sur toutes les actions déjà exécutés et
qui puissent passer inaperçues.
Comme perspectives, les autorités de l’université ont été
convaincues à s’investir dans cette démarche et former une
équipe de qualité. À partir des nombreux avantages du SMQ
présentées dans le domaine de l'éducation, on a laissé un
terrain fertile pour les nouvelles demandes dans les autres
secteurs et départements de l’UFLA. Une certification ISO
9001:2015 dans le DEG fera indubitablement que la culture
qualité soit disséminée par le restante de l’université, qui
jamais plus sera la même.
L'apprentissage et expérience acquises dans ce stage de fin
d’études ont été précieux dans ma vie personnelle et
professionnelle. J’ai eu l’opportunité de travailler d’une
façon autonome, avec la flexibilité de proposer mes propres
méthodes de travail, d’exercer un rôle de leader en
sensibiliser et convaincre le personnel à cette démarche, et
initier, à partir d'un niveau zéro, un projet inédit au sein
du Département d’Ingénierie et de l'université aussi.
Cette expérience m'a fait améliorer mes capacités de
communication et persuasion, une fois que mes activités ont
dépassé les frontières du DEG et j’ai proposé des changements
et des améliorations à différents groupes de travail de
l’UFLA. Pendant le stage, j’ai eu les mêmes responsabilités
d’un membre du département, en réalisant le travail comme une
spécialiste de la qualité qui sait bien utiliser les moyens et
outils pour promouvoir les changements souhaitables et la
culture de la qualité pour l’avenir.
Grâce à ce stage, j’ai eu la possibilité d’essayer les défis
qu’une qualiticienne comme moi aura et, en même temps, prouver
au personnel l’avantage de s’investir dans la qualité et quel
sont les gains visibles à court terme. Aujourd'hui, je peux
comprendre le fonctionnement d'un SMQ d'une manière beaucoup
plus claire et harmonieuse, après avoir appliquée mes
connaissances dans une situation réelle. Le fait de concevoir
ce système m'a fait attention à de nombreux détails et a
développé mon sens critique et mes compétences en raison des
défis de ce projet.
Je vois comme projet professionnel de nombreuses possibilités.
Après ce stage, le management de la qualité dans le domaine
éducatif m’attiré l’intéresse, parce qu’il y a beaucoup à
faire dans ce sujet dans les établissements d’enseignement
supérieur du Brésil. Enfin, je me sens prêt à toute l’activité
professionnelle dans laquelle je devrai faire preuve
d’analyse, d’œil externe et utiliser les savoir-faire et
connaissances que j’ai pu acquérir lors de ma formation à
l’UTC.
RÉFÉRENCES
BIBLIOGRAPHIQUES
[1] UFLA, « Universidade Federal de
Lavras (University of Lavras) », Portal of the Federal
University of Lavras. [En ligne]. Disponible sur:
http://www.ufla.br/portal/.
[2] C. AGUIAR, « UFLA está entre as melhores
universidades do mundo segundo o ranking Times Higher
Education (UFLA is among the best universities in the world
according to the Times Higher Education ranking) », Portal of
the Federal University of Lavras, 01-oct-2015. [En ligne].
Disponible sur:
http://www.ufla.br/ascom/2015/10/01/ufla-esta-entre-as-melhores-universidades-do-mundo-segundo-o-ranking-times-higher-education-apenas-17-sao-brasileiras/.
[3] C. AGUIAR, « UFLA obtém conceito máximo
no Índice Geral de Cursos – IGC/MEC (UFLA get maximum concept
in the General Course Index - IGC / MEC) », Portal of the
Federal University of Lavras, 20-déc-2015. [En ligne].
Disponible sur:
http://www.ufla.br/ascom/2015/12/20/ufla-obtem-conceito-maximo-no-indice-geral-de-cursos-igcmec/.
[4] UFMG, « UFMG em números (UFMG in
numbers) », Meet the UFMG, 26-nov-2015. [En ligne]. Disponible
sur: https://www.ufmg.br/conheca/nu_index.shtml.
[5] R. L. de ABREU, « Localização de Lavras
em Minas Gerais (Location of Lavras in Minas Gerais) »,
Wikipédia. [En ligne]. Disponible sur:
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lavras#/media/File:MinasGerais_Municip_Lavras.svg.
[6] A. VILLELA, « Vista aérea UFLA (Aerial
view UFLA) », Panoramio, 12-juill-2012. [En ligne]. Disponible
sur: http://www.panoramio.com/photo/75205373.
[7] DEG, « Departamento de Engenharia -
Universidade Federal de Lavras (Engineering Department -
University of Lavras) », Departamento de Engenharia. [En
ligne]. Disponible sur: http://www.deg.ufla.br/#.
[8] Inmetro, « Consultation with certified
companies », Inmetro - Instituto Nacional de Metrologia,
Qualidade e Tecnologia, 28-janv-2016. [En ligne]. Disponible
sur: http://certifiq.inmetro.gov.br/Consulta/ConsultaEmpresas.
[9] O. for E. C. and D. OECD, « PISA 2009
Results: What Students Know and Can Do », 2010.
[10] Instituto Paulo Montenegro, « Indicador
de analfabetismo funcional- Principais resultados (Literacy
functional indicator - Main results », IBOPE, 2010.
[11] A. P. CASSOL, I. Henriques Silveira, M.
Eberle Siemeintcoski, S. R. Arruda, S. Bitencourt da Silva, et
S. Moraes Raszl, « Gestão da qualidade na educação (Quality
management in education) », p. 15‑33, 2012.
[12] L. M. FLORIS, « Mise en place de la
norme ISO 9001:2015 dans le Département de Génie de
l´Université Fédérale de Lavras », Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans
les Organisations (QPO), Compiègne, France, Mémoire
d’Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin
d’études réf n° 378, juin 2016.
[13] S. M, P. D, et K. P. K, « Quality
Improvement Methodologies – PDCA Cycle, RADAR Matrix, DMAIC
and DFSS », vol. 43, no 1, p. 478;483, sept. 2010.
[14] ISO, « Quality management systems —
Fundamentals and vocabulary ». International Organization for
Standardization, 09-juill-2015.
[15] AFNOR, « QUALITÉ - RÉVISION ISO 9001 ».
[En ligne]. Disponible sur:
http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/qualite-revision-iso-9001.
[16] ABNT, « Sistemas de gestão da qualidade
— Diretrizes para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2000 nas
organizações educacionais (Quality management systems –
Guidelines for the application of ABNT NBR ISO 9001:2000 for
educational organizations) ». 30-oct-2006.
[17] G. FARGES, « Fondamentaux de l’ISO 9000
», Compiègne, France, 2015.
[18] Y. ZHENG, L. MARTINS FLORIS, et M. R.
KHEDHIRI, « Outil d’autodiagnostic pour le projet de la norme
ISO 9001:2015 », Université de Technologie de Compiègne,
Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO),
Compiègne, France, Mémoire d’Intelligence Méthodologique du
projet d’intégration réf n°302, janv. 2015.
[19] J. LIN, « Cartographie des processus et
certification de processus de fabrication », Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans
les Organisations (QPO), Compiègne, France, Mémoire
d’Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin
d’études réf n° 230, juin 2012.
[20] G. FARGES, « Management des Processus
», Compiègne, France, 2015.
[21] Z. BARRY, I. BOUKHRIS, Z. BENSAID, S.
HAMRIT, L. SOTO, et F. MNIF, « Aide au déploiement et outil
d’auto-diagnostic de la norme ISO 9001:2015 », Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans
les Organisations (QPO), Compiègne, France, Mémoire
d’Intelligence Méthodologique du projet d’intégration réf
n°302, janv. 2016.
[22] « CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA
DO BRASIL DE 1988 », 1988. [En ligne]. Disponible sur:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/ConstituicaoCompilado.htm.
[23] ISO, « Systèmes de management de la
qualité — Exigences ». 09-juill-2015.
[24] T. A. GUIMARÃES, « A nova administração
pública e a abordagem da competência (The new public
administration and the competence approach) », vol. 34, no 4,
p. 125‑140, 2000.
[25] ISO, « Guidance on the requirements for
Documented Information of ISO 9001:2015 ». International
Organization for Standardization, 02-mars-2016.
[26] A. CEYHAN et G. YAPRAK, « Satisfaction
des étudiants dans l’enseignement supérieur en Turquie », vol.
16‑2, p. 121‑135, 2004.
retour sommaire
Annexe
Annexe A: Organigramme de l’UFLA [1]
retour sommaire
Annexe B: Planning prévisionnel [12]
retour sommaire
Annexe C: Politique qualité [12]
retour sommaire
Annexe D:Tableau de la politique, objectives et des
indicateurs qualité du DEG [12]
retour sommaire
Annexe E: Extrait de la fiche d’évaluation des compétences [12]
retour sommaire
Annexe F: Exemple de procédure redigée [12]
retour sommaire
Annexe G:Tableau des documents et enregistrements [25]
retour sommaire
Annexe H:Enquête de satisfaction appliquée au DEG [7]
sous
format .pdf
